Kod pracy:
1926/34800/CloudA Monika Kubatek
(nr albumu: 21175 )
Praca magisterska
Identyfikacja kultury organizacyjnej oraz jej związek z
polityką personalną firmy na przykładzie Totalizatora
Sportowego.
Identification of organizational culture and its relationship
with the company's personnel policy on the example of the
Totalizator Sportowy.
Wydział: Wydział Nauk Społecznych i Informatyki
Kierunek: Zarządzanie
Specjalność: zarządzanie w administracji publicznej
Serdeczne podziękowania kieruję do mojego promotora, którego pomoc i wsparcie było kluczowym elementem podczas powstawania mojej pracy.
Streszczenie
W pracy poruszono kwestie szeroko rozumianej kultury organizacyjnej oraz jej związek z polityką personalną firmy na przykładzie Totalizatora Sportowego. Autorka chciała zweryfikować własne obserwacje i doświadczenia z opiniami innych pracowników odnośnie kultury organizacyjnej. Praca nawiązuje również do zagadnień związanych z motywowaniem pracowników, jednocześnie szczegółowo opisując motywatory jakimi posługuje się badana organizacja w celu podniesienia poziomu motywacji swoich podwładnych. W opracowaniu zawarto także treści, które związane są z polityką personalną firmy. Część teoretyczna wprowadza w zagadnienia, które są obszarem badawczym pracy. Głównym celem pracy była identyfikacja kultury organizacyjnej oraz ustalenie związku kultury organizacyjnej firmy „Totalizator Sportowy” z kształtowaniem polityki personalnej, motywowaniem pracowników, które mają wpływ na zaspokajanie potrzeb oraz aspiracji zawodowych pracowników, umożliwiając jednoczesne realizowanie celów przedsiębiorstwa. Na podstawie badań przeprowadzonych wśród pracowników firmy autorka zweryfikowała postawione hipotezy.
Słowa kluczowe
Abstract
The work deals with issues of broadly understood organizational culture and its relation to the company's personnel policy on the example of the Totalizator Sportowy. The author wanted to verify his own observations and experiences with the opinions of other employees regarding to organizational culture. The work also refers to issues related to employee motivation, while describing in detail the motivations used by the research organization to improve the motivation of their employees. The content also includes content related to the company's personnel policy. Theoretical part introduces into the issues that are the research area of work. The main objective of the work was to identify the organizational culture and to establish a relationship of the organizational culture of the company "Totalizator Sportowy" with the development of personnel policy, motivation of employees, which influence meeting the needs and aspirations of employees, enabling simultaneous realization of corporate goals. Based on the research conducted among the company's employees, the author verified the hypotheses.
Keywords
Spis treści
Wstęp ... 3
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej ... 5
1.1 Istota i pojęcie kultury organizacyjnej ... 5
1.2 Modele kultury organizacyjnej ... 7
1.3 Funkcje kultury organizacyjnej ... 12
1.4 Typy kultury organizacyjnej ... 15
1.5 Metody identyfikacji i diagnozy kultury organizacyjnej ... 18
Rozdział 2. Rola kultury organizacyjnej w środowisku pracowniczym ... 24
2.1 Istota zarządzania zasobami ludzkimi ... 24
2.2 Modele polityki personalnej ... 28
2.3 Kulturowe determinanty zachowania się ludzi w organizacji ... 31
2.4 Znaczenie rozwoju zawodowego pracownika ... 37
Rozdział 3. Identyfikacja wybranych aspektów kultury organizacyjnej firmy Totalizator Sportowy .. 41
3.1 Metodyka badań własnych ... 41
3.1.1 Cel, przedmiot badań i zakres badań ... 41
3.1.2 Pytania i hipotezy badawcze ... 42
3.1.3 Metody i narzędzia wykorzystane w badaniu własnym ... 44
3.2 Firma Totalizator Sportowy jako obiekt badań ... 45
3.2.1 Historia firmy ... 45
3.2.2 Polityka personalna Totalizatora Sportowego ... 48
3.2.3 Elementy kultury organizacyjnej badanej firmy ... 50
3.2.4 Profil kultury organizacyjnej ... 54
Rozdział 4. Kultura organizacyjna a polityka personalna w firmie Totalizator Sportowy w świetle badań własnych ... 63
4.1 Charakterystyka badanej populacji... 63
4.2 Analiza wyników przeprowadzonego badania ankietowego ... 65
Zakończenie... 84 Wykaz literatury ... 85 Spis rysunków ... 87 Spis tabel ... 88 Spis wykresów ... 89 Wykaz załączników ... 90
Wstęp
Tematem pracy jaki zdecydowała się podjąć jej autorka jest identyfikacja kultury organizacyjnej oraz jej związek z polityką personalną firmy na przykładzie Totalizatora Sportowego. Autorka podjęła powyższy temat ponieważ jest pracownikiem badanej organizacji i chciała zweryfikować własne obserwacje i doświadczenia z opinii innych pracowników odnośnie kultury organizacyjnej. W przeprowadzonych badaniach zdecydowała się sprawdzić jaki styl kultury organizacyjnej preferuje i wdraża firma w której pracuje, a także jaka część pracowników jest świadoma celów jakie zakłada przedsiębiorstwo. Podjęcie tematu miało ponadto na celu ustalić czy organizację cechuje spójność i czy możliwe jest wśród współpracowników podejmowanie pracy zespołowej, istotnej dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Głównym celem pracy było określenie związku kultury organizacyjnej organizacji Totalizatora Sportowego z kształtowaniem polityki personalnej, motywowaniem pracowników, które mają wpływ na zaspokajanie potrzeb oraz aspiracji zawodowych pracowników, umożliwiając jednoczesne realizowanie celów przedsiębiorstwa.
Grupę respondentów stanowili pracownicy kolektur Totalizatora Sportowego zlokalizowanych wyłącznie na terenie Nowego Sącza. Przedmiotem badań były poszczególne elementy kultury i ich wpływ na zaangażowanie jakie wykazują pracownicy. Analizie została również poddana polityka personalna firmy, a także systemy motywowania wdrażane w przedsiębiorstwie.
Praca składa się z czterech rozdziałów. Rozdział pierwszy został poświęcony zagadnieniom teoretycznym, dotyczącym kultury organizacyjnej i jej różnym wymiarom. Korzystając z bogatej literatury przedmiotu autorka zaprezentowała istotę kultury organizacyjnej jak również odniosła się do modeli, funkcji i typów kultury organizacyjnej. Rozdział kończy obszerny opis metod identyfikacji kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie.
Rozdział drugi prezentuje rolę jaką kultura organizacyjna odgrywa w środowisku pracowniczym. Poruszono kwestie szeroko rozumianych pojęć związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, omówione zostały modele polityki personalnej oraz kulturowe determinanty według których ludzie zachowują się w organizacji. Omówiono także znaczenie rozwoju zawodowego pracownika dla organizacji, a także skutki jego braku.
Dwa kolejne rozdziały to część aplikacyjna. W rozdziale trzecim zawarła metodykę pracy własnej z uwzględnieniem celu i przedmiotu badań, hipotez oraz charakterystyki metod
i narzędziwykorzystanych w badaniu własnym. Rozdział zawiera również prezentację przedsiębiorstwa „Totalizator Sportowy”. Zamieszczono rys historyczny firmy, opis polityki personalnej firmy i elementów jej kultury organizacyjnej. Celem lepszej prezentacji firmy wykorzystano do stworzenia profilu firmy kwestionariusz OCAI. Rozdział został opracowany przy użyciu metody opisowej oraz obserwacji celowej. Pomocne w opracowaniu były dokumenty wewnętrzne firmy oraz doświadczenia zawodowe autorki, która pracuje w dziale obsługi klienta w badanej firmie.
W rozdziale czwartym zaprezentowane zostały wyniki badania przeprowadzonego wśród pracowników obsługi klienta z wykorzystaniem kwestionariusza ankiety. Wyniki przedstawiono w formie graficznej oraz dokonano ich interpretacji.
W końcowej części pracy zawarto wnioski i zweryfikowano postawione hipotezy badawcze. Do opracowania części teoretycznej wykorzystano literaturę przedmiotu z lat 2006 – 2017. Uwzględniono również kilka starszych publikacji istotnych dla tematu pracy.
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej
1.1 Istota i pojęcie kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna jest jednym z wielu priorytetów strategii firmy, ponieważ ma wpływ na wizerunek firmy. W literaturze przedmiotu pojawiło się wiele definicji kultury organizacyjnej lecz nie wszystkie zmierzały ku jednej myśli przewodniej. Jedni badacze przyjmują, że kultura organizacyjna jest kulturą samą w sobie jako organizacja. Kolejni bronią poglądu, że firma po prostu posiada kulturę przejawiającą się na przykład w:
a) wartościach, wierzeniach, normach, zasadach, wzorcach zachowań, symbolach
b) systemie znaczeń, wskazówek, dyrektyw motywujących członków personelu
oraz zarządu
c) zespole elementów nadzorujących pewne zachowania i określające je aprobatą bądź negacją1
.
Inne ujęcie kultury organizacyjnej to traktowanie kultury jako pojęcie, a nie rzecz. Rzecz jest przedmiotem czyli fizycznie jest albo go nie ma , może zostać on namierzony lub zbadany przez określone badania empiryczne. Główną cechą pojęć jest to, że są niemierzalne oraz tworzą się w ludzkich myślach i to człowiek nadaje im sens. Pojęcie kultury organizacyjnej jest szeroko interpretowane przez wielu badaczy
a) Według Elliot Jacques „ Kulturę w organizacji stanowi zwyczajowy, tradycyjny sposób myślenia i działania, który muszą poznać wszyscy nowi członkowie, i zaakceptować go w znacznym stopniu, jeżeli sami chcą być zaakceptowani jako pracownicy. Nowi członkowie w większym lub mniejszym stopniu zaczynają się do tego stosować. Sposób myślenia oraz działania wynika poniekąd ze wspólnych poglądów, wartości i norm – od typowego ubioru aż po obowiązek przestrzegania obecności na zebraniach.”2
.
b) „ Kultura organizacji również polegać może na niepisanych zasadach,które są często przestrzegane podświadomie. Mają one za zadanie wypełnić lukę między tym, co niepisane, a tym, co dzieje się rzeczywiście w organizacji. Dotyczy ona wspólnych wartości, poglądów, a także przekonań, oczekiwań czy też norm.3
.
c) Schenplein twierdzi, że kultura organizacji to wszelkie wypracowane i akceptowalne przez większość pracowników pojęcia, wartości, normy i przekonania. Wszystkie części
1 L. Zbiegień- Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1999, s. 13.
2
Tamże, s. 15.
są potrzebne, ponieważ jedne wynikają z drugich i napędzają system norm. Dzięki nim firma jest w stanie funkcjonować i osiągać zamierzone cele.4
d) Kultura organizacyjna to także szereg reguł, które istnieją w organizacji i w pewien sposób charakteryzują to w jaki sposób współpracują ze sobą osoby zatrudnione w danym przedsiębiorstwie. Za praktykowanie wyznaczonych dla przedsiębiorstwa zasad odpowiadają między innymi osoby zasiadające w kadrze kierowniczej.
e) Kultura organizacyjna obejmuje więc nie tylko wyznawane przez organizację systemy wartości, ale również różnego rodzaju reguły i zasady działania poszczególnych członków organizacji. Do kultury organizacyjnej zalicza się również język organizacyjny, ideologie, mity oraz systemy wartości5
.
Znany badacz i znawca kultury Edgar H. Schein, sprowadza kulturę do kilku kluczowych zagadnień, które określają zasady i reguły postępowania w danej grupie osób. Owe normy same generują się poprzez konkretne, powtarzające się zachowania pracowników i są przykładem dla nowego personelu, który dostosowuję się do panujących norm. Najczęściej spotykane w literaturze charakterystyki kultury to określenie jako:
a) ukryty łańcuch norm i reguł,
b) połączenie między przeszłością a przyszłością, c) drogowskaz, informator,
d) tradycje, wartości napędzane przez system norm i rytuałów panujących w organizacji, e) zasady, które motywują i nadają sens w dążeniu do wyznaczonego celu,
f) normy, które dają poczucie akceptacji w grupie.
Często znaleźć można w literaturze stwierdzenie, że kulturę stanowi proces ciągle rozwijający się, napędzany przez serca i umysły ludzi, bo to oni tworzą organizację. Posiada ona charakter współdziałania, uwydatnia wszystkie zasady, które łączą i są wspólne w firmie ( normy, zasady i reguły panujące w firmie). Niezmiernie istotny jest fakt, że kultura w organizacji odgrywa kluczową rolę. Określa zachowania i oczekiwania ludzi nadając sens ich funkcjonowania.
4
L. Zbiegień- Maciąg, Kultura…, op. cit., s. 15.
1.2 Modele kultury organizacyjnej
Interpretacja modeli kultury organizacji w dużej mierze uzależniona jest od dokonania analizy ich wewnętrznej budowy. Wewnętrzną strukturę kultury organizacyjnej można dokładnie sprecyzować w oparciu o jej elementy składowe.
W przypadku modelu kultury organizacyjnej według GeertaHofstede należy wyróżnić poszczególne części, do których zalicza się:
symbole, bohaterów, rytuały, wartości6
.
Rozmieszczenie wskazanych składników ilustruje Rysunek 1.
Rysunek 1. Model kultury według G. Hofstede.
Źródło: A. Wojtowicz, Istota i modele kultury organizacyjnej – przegląd koncepcji, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Tarnów 2004, s. 164.
6A. Wojtowicz, Istota i modele kultury organizacyjnej – przegląd koncepcji, Zeszyty Naukowe Małopolskiej
Przez symbole, czyli najbardziej zewnętrzną warstwę modelu rozumie się normy i wzorce. Mają one istotny wpływ na proces solidaryzowania się pracowników firmy. Symbole dzielą się na:
materialne np. logo firmy, wystrój wnętrz, wzornictwo i liternictwo stosowane w dokumentacji i ogłoszeniach, uniformy organizacyjne;
niematerialne np. folklor organizacyjny, uroczystości organizacyjne7
.
Bohaterowie natomiast są to jednostki, które posiadają cechy oraz umiejętności wysoko cenione w organizacji. Działania swoje opierają na założeniach ogólnych z którymi firma chce się identyfikować. Mogą być to postacie współczesne bądź historyczne.
Trzecią warstwę stanowią rytuały, które zawierają przekaz, a także powtarzalność gestów i sytuacji. Tworzy je określony mechanizm czynności podejmowanych przez uczestników danej organizacji np. forma powitania, sposoby prowadzenia negocjacji8
.
Sedno modelu G. Hofstede odnosi się do wartości. Składają się na nie uznawane zasady, cele i standardy, które stanowią podstawę do oceniania postaw członków organizacji. Wartości można sklasyfikować na cztery kategorie:
wartości fundamentalne, które maja charakter zasadniczy, trwały i niezmienny wartości pożądane, które są potrzebne w obliczu nowej strategii
wartości wymagane , które obowiązują wszystkich, stanowią one minimum zasad do jakich ma się stosować członek firmy
wartości przypadkowe, które mają miejsce w trakcie rozwoju jednostki9
.
Inny podział kultury organizacyjnej przedstawia E. Schein. Wyróżnił on trzy poziomy do których zalicza się poziom artefaktów,poziom norm i wartości, poziom podstawowych założeń10
.
Różnią się one miedzy sobą ze względu na stopień w jakim są rozpoznawane przez potencjalnego wewnętrznego obserwatora oraz stopień uświadomienia sobie poszczególnych części składowych przez członków firmy. Elementy kultury organizacyjnej według E. Scheina przedstawia Rysunek 2.
7 Źródło internetowe: http://www.e-mentor.edu.pl (data odczytu: 14.12.2016 r.). 8 A. Wojtowicz, Istota i modele kultury organizacyjnej…, op. cit., s. 164.
9
A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 244.
10
W. Olejniczak, Zespół-Kultura-Projekt, Wydawnictwo Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2009, s. 33.
Rysunek 2. Model kultury organizacyjnej według E. Scheina.
Źródło: W. Olejniczak, Zespół-Kultura-Projekt, Wydawnictwo Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 2009, s. 33.
Najwyżej położonym i jednocześnie najistotniejszym poziomem kultury organizacyjnej wg E. Scheina są jej artefakty, czyli to co dostrzegamy, słyszymy i czujemy w chwili zetknięcia się z daną kulturą11. Dzielą się one na: artefakty językowe, artefakty
behawioralne, artefakty fizyczne12. Wyróżnia się wiele artefaktów językowych. Są to m. in. mity, legendy, tabu.
Mity mają głównie charakter wychowawczy i są to przede wszystkim anegdoty, opowieści, które utrwaliły się mocno, stanowią cel socjalizacyjny, podkreślają to, co w danej kulturze jest akceptowalne, a także to, czego nie można tolerować13
. Zadaniem ich jest wskazanie i przekazanie cennych wskazówek, porad bądź tkwiącej mądrości zbiorowej. Za ich pomocą przeszłość organizacji staje się mocno powiązana z teraźniejszością
czegoprzykładem są wyjaśnienia obecnie stosowanych praktyk
w firmie.
Tabu natomiast to tematy o których nie powinno się rozmawiać wewnątrz organizacji oraz działania, których wykonanie jest niemożliwe. Tabu w organizacji może dotyczyć np. kryteriów polityki awansów, nieujawniania wysokości wynagrodzenia, szczegółów z życia prywatnego pracownika14
.
11 A. Wojtowicz, Istota i modele kultury organizacyjnej…, op. cit., s. 166. 12 W. Olejniczak, Zespół …, op. cit., s. 33.
13
L. Zbiegień-Maciąg, Kultura …, op. cit., s. 49.
Artefakty behawioralne dotyczą przede wszystkim występowania języka oraz różnego rodzaju rytuałów, ceremonii i obyczajów. Język w kulturze organizacji jest jednym z najistotniejszych determinantów prawidłowego funkcjonowania firmy. Najważniejszym sposobem porozumiewania się jest stosowanie specyficznego dla danej organizacji kodu językowego, który umożliwia wymianę informacji, poglądów, stanowisk pracowników, a także przyczynia się do budowy kanałów komunikacji. Artefakty fizyczne, zaś odnoszą się np. do sposobów ubierania się pracowników, wystroju wnętrz organizacji, produktów, architektury przemysłowej, loga, technologia.
W środkowej warstwie modelu kultury organizacyjnej według E. Scheina znajduje się poziom norm i wartości. Podzielić je można na deklarowane oraz przestrzegane15. Wartości
i normy deklarowane są łatwe do zaobserwowania w organizacji, często zostają one zapisane
w zestawy, które zostają przedstawione nowym członkom firmy.
W przypadku norm i wartości przestrzeganych są one widoczne po pewnym czasie i stanowią rodzaj etykiety organizacyjnej. Dzięki takim działaniom tworzą się typy standardów, które obowiązują wszystkich bez wyjątku oraz budują tożsamość przedsiębiorstwa.
Poziom trzeci odnosi się do podstawowych założeń dotyczących rzeczywistości. Obejmuje on elementy związane z naturą człowieka i środowiska, relacjami międzyludzkimi, organizacją i jej otoczeniem. Założenia te mają istotne i praktyczne znaczenie, gdyż stanowią podstawowe i fundamentalne źródło działań16
.
Odmienny model kultury organizacyjnej stworzył Steven Davies. Jest on szczególnie interesujący (w porównaniu do wskazanych wcześniej modeli) ze względu na inny sposób klasyfikacji elementów kultury. Twórca ujmuje kulturę organizacyjną z perspektywy teorii zarządzania, natomiast wcześniejsze modele przedstawiają perspektywę socjologii organizacji17. Usytuowanie elementów kultury organizacyjnej ilustruje Rysunek 3.
15 A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, PWE 2000, s. 372.
16
K. Piątkowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000 s. 158.
Rysunek 3. Model kultury organizacyjnej według S. M. Daviesa.
Źródło: B. Wiernek, Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, Prace Naukowe WSZiB Nr 23, Kraków 2000, s.69.
Jak argumentuje Davies, korelacje poszczególnych składników kultury organizacyjnej tworzą podstawę do jej funkcjonowania w firmie. Sama w sobie kultura organizacyjna stanowi o tożsamości firmy oraz ma bezpośredni wpływ na zachowanie się jej członków.
W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele różnych koncepcji oraz modeli. Wynikają one ze złożoności pojęcia kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest nieodzownym elementem prawidłowego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa, pomimo tego, że osoby zatrudniane w przedsiębiorstwach nie zawsze zdają sobie sprawę z tego , że pracują według ustalonych reguł i zasad. Zachowania ich kierowane są także wzorcami przekazywanymi przez podwładnych, a także przez współpracowników.
1.3 Funkcje kultury organizacyjnej
Teorie organizacji i zarządzania wypracowały różne pojęcia na temat funkcji organizacyjnej. Zostały one podzielone na dwa typy ze względu na kontakt z organizacją czyli funkcje wewnętrzne oraz na powiązane z otoczeniem zewnętrznym – funkcje zewnętrzne. Wśród funkcji wewnętrznych organizacji można wyróżnić :
a) Funkcję integrującą,która odznacza się polityką wspólnoty, wszelkiej współpracy oraz procesu tworzenia zgody. Ma na nią wpływ wiele czynników odznaczających się integracją między współpracownikami a co za tym idzie rzutującym na tożsamość firmy. Kultura jako wspólnota tworzy się w procesie poprzez wspólne:
- wzory myślenia - uczucia,
- wartości, - doświadczenia, - procesy uczenia się, - poznawanie się nawzajem.
Osoby zatrudnione w poszczególnych organizacjach, które zawierają między sobą mocną nić porozumienia narażają kulturę organizacyjną firmy na brak możliwości wprowadzania konstruktywnych zmian, ponieważ zawiązuje się tzw. „tajne porozumienia”, które utrudnia cały proces. Inne negatywne zjawisko tej funkcji to „wyuczona bezradność” czyli utrzymywanie jednego poziomu efektywności w grupie. Brak osób odstających pozytywnie i negatywnie od całej grupy utrzymywanie średnich rezultatów. Integrujące poczucie bezpieczeństwa w firmie daje pracownikom komfort myślenia i działania. Personel czuje się bezpiecznie, ponieważ ma świadomość, że w razie kryzysowej sytuacji nie zostanie sam, ponieważ ma wsparcie w reszcie grupy. Firma integrująca w ten sposób ludzi, daje gwarancję bezpiecznego funkcjonowania „ Nic nam nie grozi”, „ Razem zrobimy więcej”, „Jeden za wszystkich wszyscy za jednego”, „ Firma nie pozwoli nas skrzywdzić”. Te oto zwroty dają mocne poczucie bezpieczeństwa w organizacji, a z czasem wzmacniają się więzi i na drugi plan są spychane konflikty i problemy.
Ludzie aplikujący do takich firm, które posiadają silną kulturę organizacyjną mocno osadzoną w tradycji sugerują iż owa firma da im poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Budowanie tożsamości organizacji to przede wszystkim zbiór charakterów, osobowości, temperamentów, zdolności i talentów załogi firmy. Na jej podstawie umacnia się tożsamość firmy.
Henry Mitzenberg twierdzi, że tożsamość organizacji jest tym, czym osobowość dla jednostki. Organizacja tak jak jednostka posiada swoją osobowość, indywidualne cechy, charakter jedyny w swoim rodzaju, a nawet temperament czy usposobienie mierzone siła i potencjałem drzemiącym w pracownikach18.
Każda organizacja powinna być indywidualnością, jedyną w swoim rodzaju i niepowtarzalną. GarethMorgan podobnie jak Mintzberg konfrontuje kulturę organizacji z osobowościami jednostek. Badacze wspominają o „jaźni” organizacji czyli o wszystkich elementach, które czynią ja wyjątkową pod każdym względem. Utożsamiają ją z duchem firmy zakorzenionym głęboko w kulturze, wartościom, tradycjom podtrzymywanym. Organizacja, która nie posiada swojej historii nie ma „jaźni” czyli tradycji, mitów i stereotypów, które potwierdzają jej wiarygodność. Ludzie nie mają do czego odnieść się, ponieważ nie ma twardych zasad, które mogliby respektować i identyfikować się z nimi 19
. b) Funkcję poznawczo- informacyjną -polega na poznawaniu wspólnych nawyków poprzez
przebywanie ze sobą i współpracę. Funkcja ta dostarcza informacji, pozwala na wymianę wiedzy oraz poszerzanie horyzontów. Następuje wymiana doświadczeń oraz objaśnianie zaistniałych zdarzeń oraz procesów20. Wiąże się ona z kulturą jako nośnikiem wiedzy, pozwala na rozgraniczenie co jest dobre a co złe, co ma sens poprzez wymianę poglądów między personelem.
c) Funkcja adaptacyjna- pozwala na identyfikację z daną organizacją poprzez zidentyfikowanie gotowych schematów działania, sposobów radzenia sobie w życiu. Daje możliwość planowania, przewidywania, a zarazem zmniejsza pierwiastek niepewności. Konsekwencjami tej funkcji jest wspólne motywowanie się przez współpracowników do efektywnego działania i osiągania zamierzonych celów. Poprzez ograniczenie stopnia niepewności wzrasta odwaga do szybkiego oraz ryzykownego podejmowania decyzji. Model kultury organizacyjnej uwypukla pewne zażyłości, które mają charakter nieświadomy lecz nadają sens wspólnej idei organizacyjnej.
W podobnym kierunku zmierzał Shein, który wyszczególnił kilka „uzgodnień” nadających sens tejże funkcji:
- wspólny język oraz slogany pojęciowe, - wskazanie granic niezależności grupy,
18
L. Zbiegień-Maciąg, Kultura …, op. cit., s. 33-35.
19G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997, s. 403. 20 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura …, op. cit., s. 35.
- hierarchizacja członków grupy,
- ujednolicenie zasad przyznawania nagród i kar,
- przyjęcie wspólnej ideologii utożsamiającej grupę z organizacją21.
Studiując literaturę przedmiotu znaleźć można również funkcje zewnętrzne kultury organizacyjnej, które można przedstawić w następujący sposób:
a) Wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne można do nich zaliczyć misję, strategię, cele instytucji. Istotny wpływ mają również środki realizacji zadań takie jak podział pracy alokacja zasobów oraz kryteria oceny rezultatów. Ważne są też sposoby obserwowania organizacji w sytuacjach konfliktowych jak i zmierzających do pomyślności.
b) Wpływ czynników wywodzących się z otoczenia. Wpływ otoczenia zewnętrznego jest zazwyczaj znany nie opiera się on tylko na prestiżu firmy, jej roli i pozycji w branży. Wszystkie czynniki , które formują gospodarkę; prawo, ekonomia, polityka, wydarzenia lokalne mają wpływ na firmę przenosząc do niej wartości i wzory pochodzenia zewnętrznegoZ kolei wypracowane zasady panujące w organizacji w jakiś sposób przenikają do środowiska lokalnego i w większości są przez nie akceptowane. W zależności od otoczenia kultura w różny sposób przejawia się. Biorąc pod uwagę stabilne otoczenie ugruntowują się jasne, powtarzalne działania tzw. rutynowość czynności. Niestabilne otoczenie charakteryzuje się zwiększoną rywalizacją (konkurencyjnością), częstsze kryzysy, przyspieszony rozwój, który skłania ludzi do analizy poglądów i dokonywaniu zmian w wartościach22
.
Kultura organizacyjna bez wątpienia spełnia jedną z najistotniejszych ról w firmie. Oddziałuje nie tylko na pracowników danej instytucji, ale również na jej klientów i kontrahentów. Wszelkie niesnaski i konflikty wewnątrz firmy, w efekcie końcowym trafiają rykoszetem w klientów. Jeśli w przedsiębiorstwie mają miejsce konflikty, wówczas atmosfera jaka tam panuje jest nieprzyjemna dla osób, które mają z nią jakąkolwiek styczność. Efektem takich działań są nie tylko zmęczeni i sfrustrowani pracownicy, ale również niezadowoleni klienci. Wszystkie te czynniki wpływają na coraz to gorsze funkcjonowanie danego przedsiębiorstwa na rynku oraz w wielu przypadkach utratą klientów. A jak wiemy bez klientów żadne przedsiębiorstwo nie będzie istniało.
21L. Zbiegień-Maciąg, Kultura …, op. cit., s. 36. 22Tamże, s. 37.
1.4 Typy kultury organizacyjnej
Tworzenie kultury organizacyjnej zależy w największym stopniu od zaangażowania pracowników. Poprzez występowanie cech wspólnych wynikających z zachowań pracowników możliwe jest wskazanie pewnych rodzajów kultur organizacyjnych.
W literaturze przedmiotu występuje wiele różnorodnych typologii. Do jednej z nich należy typologia zaproponowana przez G. Hofstede. Badacz ten opierając się na analizie postaw pracowników w dużej wielonarodowej korporacji, funkcjonującej w czterdziestu różnych krajach, wskazał cztery kryteria rozróżniania grup narodowych23
: dystans władzy,
indywidualizm/ kolektywizm, męskość/kobiecość,
konfucjański dynamizm.
Dystans władzy jest wymiarem, który odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną oraz związane z nią różnice statusów społecznych24. Występowanie dużego dystansu władzy może świadczyć o zbyt niskim
poziomie zaufania do podwładnego. Natomiast, gdy jest mały dystans władzy członkowie organizacji traktują się na równi.
Indywidualizm/kolektywizm jest wymiarem, który obrazuje zakres, w jakim stopniu pracownicy są skłonni zaakceptować ważność wspólnych interesów nad jednostkowymi.
Wymiar męskość/kobiecość określa stopień przeważania w społeczeństwie wartości „męskich” (np. stanowczość, rywalizacje, chęć sukcesu, zarobki) lub „kobiecych (np. pomoc, atmosferę w pracy, wzajemne zaufanie). Konfucjański dynamizm, zaś wyraża się w konsekwentnym dążeniu do celu poprzez: wdrażanie działań zapobiegawczych w przypadku występowania zagrożeń oraz stosowanie metod oszczędzania. Powyższe wymiary stanowią podstawę do wyodrębnienia czterech typów kultury w koncepcji Hofstede, które przedstawia tabela 1.
23 O. Loundy, A. Bowling, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000,
s. 174.
Tabela 1. Typu kultury w koncepcji Hofstede
Typ kultury Cechy i zasady
Kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo
Wymagania dotyczą przestrzegania formalnych reguł. Postawa indywidualistyczna postrzegana jest jako zagrożenie. Kultura ta występuję w firmach charakteryzujących się sztywną strukturą i rygorystycznym podejściem do zarządzania.
Kultura o orientacji na strukturę i rutynowe procedury
Cechuje ona firmy, w których relacje między współpracownikami są w mniejszym stopniu sformalizowane. Pracownicy angażują się w realizację wspólnych zadań. Ogromną wagę przywiązuje się do tworzenia dobrej atmosfery w pracy.
Kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostek i małych grup
Fundamentalne zasady to: zaangażowanie, umiejętności kreatywnego rozwiązywania problemów. Cechuje organizacji, gdzie występuję wysoki stopień rywalizacji pomiędzy pracownikami
Kultura zorientowana na realizację zadań
Cechuje organizacji o tzw. płynnej strukturze i stylu zarządzania opartym na przywództwie.
Źródło: Opracowanie własne na postawie: L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa 1999, s. 71.
Inny podział typów kultury organizacyjnej zaprezentowałCharleHandy odnosząc się do mitologii. Wskazał on cztery typy kultury do których zalicza się:
kulturę władzy, klubową, tzw. Zeusa, kulturę ról, funkcji, tzw. Apolla, kulturę zadań, zamierzeń, tzw. Ateny,
kulturę osoby, egzystencjalną, tzw. Dionizosa25.
Pierwszy typ kultury oznaczany jest symbolem sieci pajęczej, a wśród bogów greckich symbolizuję ją Zeus26.Zeus postrzegany był jako łącznik miedzy ludźmi. Stanowił symbol,
mądrości, sprawiedliwości, ładu oraz spokoju. W tym typie kultury władza zajmuję centralna pozycję w hierarchii organizacji. Stanowi główne źródło energii i zadań zorientowanych na osiąganie celów firmy.
Drugi typ kultury, to kultura roli, której symbolem jest świątynia grecka, a wśród bogów greckich symbolizuje ją Apollo27. Świątynia grecka oznacza organizację opartą na sile
i mocnych filarach. Natomiast Apollo był odzwierciedleniem artystycznego geniuszu, ideałem piękna i postępu. Fundamentalnymi cechami tej kultury są racjonalizm, porządek oraz stabilność. Ten typ kultury stosowany jest w organizacjach, które posiadają biurokratyczną strukturę oraz precyzyjnie określają zadania poszczególnych jednostek.
25G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa
1998, s. 54.
26W. Olejniczak, Zespół …, op. cit., s. 36.
Trzecim typem kultury jest kultura zadań, której patronką jest grecka bogini Atena, zaś symbolem sieć zadań28. Charakteryzują ją organizacje, w których członkowie
rozmieszczeni są w różnych miejscach sieci-macierzy. Stanowią oni część określonych zespołów zadaniowych, do których, należy rozwiązywanie problemów korporacji oraz realizowanie celów posiadających wysoki priorytet. Ponadto kultura zadań ma wpływ na rozwój innowacji oraz tworzy wysoki stopień rywalizacji między członami firmy.
Czwartym typem jest kultura osobowa, której patronem jest Dionizos, a symbolem grono lub gwiazdy29. Najważniejszym czynnikiem w tym typie kultury są stosunki międzyludzkie. Wpływają one bowiem bezpośrednio na rozwój i stabilizacje korporacji. Wzajemny szacunek, komunikacja oraz zaufanie stanowią podstawę do odpowiedniego zarządzania. Organizacje kierujące się kulturą osobową nastawione są na zaspokajanie potrzeb pracowników oraz stwarzają możliwości do kształtowania odpowiedniego poziomu życia.
Odmienny sposób postrzegania kultury organizacyjnej prezentują T. E. Deal i A. A. Kennedy. W swojej koncepcji wymieniają następujące typy kultur30
: twardą,
„pracuj ciężko i baw się”, spokojnego działania, trwania, stabilności.
Kultura twarda stosowana jest w korporacjach, które nastawione są na dynamiczny rozwój oraz osiąganie sukcesów w przebojowy sposób. Język używany w komunikacji często bywa niekonwencjonalny ze względu na występowanie zapożyczeń z języków obcych. Poziom sukcesu świadczy o potędze i jest hucznie świętowany, natomiast porażki są bezlitośnie demaskowane. Pracownicy w firmie traktowani są w ten sam sposób. Kultura ta spotykana jest np. w przemyśle, branży kosmetycznej oraz sektorze rozrywkowym. Kultura „pracuj ciężko i baw się” opiera się na poświeceniu i wysokiej aktywności. Ceniona w niej jest ujmująca powierzchowność i bezkonfliktowa współpraca, Kluczową rolę odgrywa w niej połączenie zabawy z intensywną pracą. Kultura tego typu rozpowszechniona jest w firmach komputerowych oraz organizacjach zatrudniających aktywizatorów31.
28
M. Furmanik, Kultura organizacyjna w szkołach różnych krajów, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2012, s. 118.
29Tamże, s. 118. 30
L. Zbiegień-Maciąg, Kultura…, op. cit., s. 68.
W przypadku kultury działania najistotniejszymi jej cechami są racjonalność i porządek. Największą wagę przywiązuje się do ścisłego i odpowiednio zorganizowanego harmonogramu zarządzania. Niedopuszczalne jest wprowadzanie chaosu itp. działań. Rozwój kariery przebiega stopniowo po szczeblach organizacyjnych. Tego typu kultura wykorzystywana jest np. w spółkach naftowych, węglowych oraz bankach inwestycyjnych. Kultura trwania, stabilności odnosi się do precyzyjnego przepływu informacji między uczestnikami zespołu, każde z nich ma świadomość ściśle określonych obowiązków, a ponadto zna swoje miejsce w hierarchii organizacji. Stanowiska pracy dostosowane są odpowiednio do funkcji pełnionych przez pracowników. W kulturze tego rodzaju najważniejszymi aspektami są spoistość zespołu, harmonia i tradycja. Spotykana jest ona głównie w agencjach ubezpieczeniowych, towarzystwach finansowych oraz firmach farmaceutycznych.
Wskazane typy kultur organizacyjnych posiadają wiele elementów wspólnych, jednak nie są one jednolite. Podkreślają wpływ czynnika ludzkiego na kulturę organizacji. Ponadto ukazują, że to wzajemne relacje pracowników stanowią podstawę do postrzegania kultury w otoczeniu zewnętrznym.
1.5 Metody identyfikacji i diagnozy kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna jest wieloaspektowym zjawiskiem wymagającym złożonej analizy. Stanowi ona dla badacza wyzwanie poprzez wiele elementów i zależności, które często są trudno mierzalne oraz obserwowalne. Badanie kultury organizacyjnej jest jednak procesem złożonym, a wybór metodologii jest konsekwencją głębszych wyborów poczynionych przez badacza, dotyczących założeń natury ontologicznej i epistemologicznej.32
Fazą początkową badania kultury organizacyjnej jest zdefiniowanie problemu badawczego oraz wyznaczenie celów pomiaru. Określenie problemu badań oraz celów pozwala nakierować cały mechanizm na jednostki, które powinny stać się adresatami pytań oraz gronem kompetentnych osób do udzielenia odpowiedzi oraz informacji związanych z badanymi zagadnieniami. Kolejnym etapem jest dobór skutecznych metod i narzędzi badawczych. W literaturze wyróżnia się dwie metody odpowiednie dla badań kultury organizacyjnej. Są to metody ilościowe i jakościowe, które posiadają wiele technik ułatwiających badaczowi zebranie informacji.
32
M. Kostera, Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s.20.
Określenie metod pomiaru danych
Przeprowadzenie badań
Zestawienie i analiza wyników
Wnioski z badań
Sformułowanie problemu badawczego i wytyczenie celów Określenie podmiotu badań Określenie metod badawczych Określenie przedmiotu badań
Rysunek 4. Procedura badawcza.
Źródło: K. Gadomska Lila, Metodologia badań kultury organizacyjnej, Katedra organizacji i Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2016, s. 14.
Badania ilościowe polegają na opisie i analizie faktów, zjawisk, procesów, przedstawiane są następnie w formie różnych zestawień i obliczeń statystycznych.33
W większości przypadków opierają się na analizie matematycznej, której celem jest ustalenie powiązań przyczynowo-skutkowych. W tym rodzaju badań badacz ma nikły wpływ na próbę badawczą, ponieważ głównym założeniem jest zdobycie odpowiedzi na pytanie „ile?”.
Badania jakościowe cechuje szerszy obszar analizy. Nakierowane są na zdobywanie odpowiedzi na pytania szczegółowe takie jak: co?, dlaczego?, jak?, kiedy?. Umożliwiają poznanie istoty problemu badawczego oraz jej przyczyny. Pozwalają zrozumieć motywy, zachowania i postawy jednostek badanych. Metoda jakościowa jest zorientowana na proces. Nie ma charakteru statystycznego z czego wynika brak potrzeby wyłonienia odpowiedniej próby badawczej, a w rezultacie nie można generalizować wyników na opierając się o większą populację. Poniżej zostaną przedstawione przykładowe techniki gromadzenia danych.
33
M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych, Oficyna wydawnicza IMPULS, Kraków 1999, s. 55.
Tabela 2. Popularne techniki zbierania informacji w procesie badania kultury
organizacyjne
TECHNIKI ZALETY WADY
Ankieta
-możliwość dotarcia do dużej grupy odbiorców,
- gromadzenie dużej ilości danych,
- ewentualność powtórzenia badań,
- obiektywizm.
- problemy z doborem odpowiedniej badanej próby,
- bezzwrotność wypełnionych ankiet, - ograniczony wpływ badacza na badane podmioty,
- pracochłonność.
Obserwacja
- obszerny zakres analizowanych zjawisk,
- zwiększona szczegółowość, - możliwość obserwowania zachowań próby/
-czasochłonność,
- selektywny dobór podmiotów i przedmiotów obserwacji, - problemy z bezstronną oceną analizowanych zjawisk,
- wpływ badacza na zachowania obserwowanych podmiotów.
Wywiady
-koncentracja na danym temacie i pogłębiona analiza,
- możliwość zadawania
szczegółowych pytań, udzielania wyjaśnień,
- okazja do ustalenia motywów postępowania respondenta. -mniejsza próba, - czasochłonność, - występowanie błędów w procesie analizy wywiadu, - zniekształcanie odpowiedzi respondentów poprzez błędną interpretację, - brak anonimowości.
Analiza dokumentacji
- trwałość, - obiektywizm,
- powtarzalność analizy, - analiza dynamiki zjawisk, ze względu na prezentację stanu obecnego oraz przeszłego.
-pojawiające się problemy z dostępem potrzebnych dokumentów,
- selektywny dobór,
- rozbieżności pomiędzy stanem faktycznym a udokumentowanym, - trudność w odtworzeniu w przypadku trwałego uszkodzenia lub zaginięcia.
Źródło: K. Gadomska Lila, Metodologia badań kultury organizacyjnej, Katedra organizacji i Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2016, s.18.
Szczególnie przydatny przy zbieraniu oraz opracowywaniu informacji, które pomocne są w momencie ustalania cech, które są specyficzne dla kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa, okazuje się być model wartości konkurujących K.S. Camerona i R.E Quinna. Model ten jest wynikiem badań prowadzonych na głównymi cechami efektywnych organizacji. Badanie te określały kryteria oceny poprzez uzyskanie odpowiedzi na pytania dotyczące tego co decyduje o efektywności przedsiębiorstwa, a także jakie czynniki określają skuteczność działania organizacji. W miarę postępu badań, zostały zidentyfikowane wskaźniki efektywności organizacji, które zostały podzielone na cztery grupy takie jak elastyczność, samodzielność i dynamiczność versus niezmienność, porządek, kontrola. Jedne organizacje są uważane za efektywne, wówczas gdy się zmieniają i przystosowują, a także wtedy kiedy cechują się małym stopnień formalizacji. Z kolei inny pogląd głosi, że organizacje są skuteczne wtedy kiedy są przewidywalne, stabilne a ich struktura jest niezmienna34.
Drugi wymiar jest tworzony poprzez orientację na sprawy wewnętrzne, integrację i jedność versus orientacja na otoczenie, a także poprzez zróżnicowanie i rywalizację. Jedne organizacje są wówczas uznawane za skuteczne wtedy kiedy tworzą one harmonijną całość. Inne są efektywne wtedy, gdy koncentrują się na współpracy z innymi lub na współzawodnictwie. Gdy obydwa te wymiary zostaną skrzyżowane, następuje podział płaszczyzny na cztery ćwiartki, gdzie każda kolejna jest opisywana przez osobny komplet wskaźników efektywności. Wskaźniki efektywności maja za zadanie pokazać to co ludzie
34
K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna- diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 39.
cenią najwyżej jeśli chodzi o funkcjonowanie organizacji. Wspomniane cztery podstawowe wartości są względem siebie konkurencyjne i zarazem przeciwstawne. Ćwiartki otrzymały kolejno nazwy, które oddają cechy organizacji, które są najbardziej charakterystyczne : klan, adhokracja, rynek oraz hierarchia. Wymiary jakie osiągają poszczególne osie i ćwiartki są niezmiernie pomocne w wyjaśnianiu nie tylko różnorakich orientacji, ale także konkurujących ze sobą wartości, które określają ludzkie zachowania. Pojemność poszczególnych typów skłoniła autorów modelu do identyfikowania każdej ćwiartki z określonym typem kultury. Każda z ćwiartek jest częścią składową kultury organizacyjnej. W wyniku posługiwania się modelem wartości konkurujących otrzymujemy profil kulturowy w postaci czworoboku. Czworobok ten pokazuje jak różnorodna kulturowo jest organizacja. Pomaga to w jednoznacznym określeniu typu kultury jaki dominuje w danej organizacji, a także umożliwia czytelne stwierdzenie tego jakie zmiany potrzeba wprowadzić, aby profil kultury organizacyjnej był zgodny z naszymi oczekiwaniami35
.
Rysunek 5. Model wartości konkurujących.
Źródło: K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura organizacyjna- diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 40.
W obecnych czasach badanie kultury organizacyjnej pozwala ujawnić nowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, dając nacisk na spełnianie potrzeby odczuwania a nie tylko myślenia. Dzięki badaniom otwiera się spojrzenie na organizacje z punktu ekspresyjnego, niwelując w większej części formę ekonomiczną. Bogate analizy kulturowe dają wyniki zwracające uwagę na głębsze spekulacje w kwestii funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Pojawiają się analizy i badania związane z człowiekiem jako jednostką i członkiem firmy. Nieprzypadkowo wdrażane wzory myślenia i kształtowane postawy pracowników nadają sens kulturze organizacyjnej. Przedsiębiorstwo, które ma świadomość swojej kultury organizacyjnej ma szanse w szybszy sposób osiągnąć sukces. Teoria nie zawsze jest jednak tożsama z praktyką i pomimo niejednokrotnie jasno ustalanych reguł i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa zdarzają się od nich odstępstwa, które mogą okazać się dla organizacji tragiczne w skutkach.
Rozdział 2. Rola kultury organizacyjnej w środowisku pracowniczym
2.1 Istota zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi nabiera w dzisiejszych czasach, w dobie ciągłego rozwoju techniki i technologii coraz to większego znaczenia. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga zrozumienia wszystkich zagadnień, które związane są bezpośrednio z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, a także z przystosowaniem jego strategii oraz polityki personalnej stricte do potrzeb związanych ze strategia organizacji. Należy również podkreślić fakt, że zasoby ludzkie maja obecnie ogromne znaczenie dla efektywnego, skutecznego i przynoszącego wymierne efekty działania poszczególnych organizacji.
Ricky W. Griffin uważa, że zarządzanie zasobami ludzkimi niegdyś zaliczano do drugorzędnych zadań organizacji, natomiast na przestrzeni ostatnich lat znacznie wzrosło jego znaczenie. Ma to związek zarówno z rosnącą złożonością materii prawnej, a także z uznania, że cennym źródłem poprawy wydajności dla organizacji są właśnie zasoby ludzkie. Koszty, które ponosi firma w momencie kiedy niewłaściwie zarządza zasobami ludzkimi jakie posiada, mogą okazać się dla niej niemożliwe do udźwignięcia. Przyjmuje się, że zarządzanie zasobami ludzkimi odgrywa współcześnie strategiczną rolę dla działania przedsiębiorstwa36
.
Zdaniem Aleksandra Pocztowskiego zarządzanie zasobami ludzkimi swoje źródła ma w założeniach związanych z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi, która powstała w latach osiemdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych. Pracownicy byli niegdyś postrzegani jedynie jako źródło kosztów dla przedsiębiorstwa. Nowe podejście zakładało zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników. zaczęto ich postrzegać jako zasoby wiedzy i umiejętności, a także zdolności, które mogą pozwolić przedsiębiorstwu na uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej względem konkurencyjnych firm. W dzisiejszych czasach szersze podejście jest czymś oczywistym37
.
Definicja zarządzania zasobami ludzkimi swoje korzenie ma w literaturze amerykańskiej. Oznacza ono określone podejście w stosunku do sprawowania personalnych funkcji przedsiębiorstwa. Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia ale również i praktyka nabywania oraz wykorzystania i doskonalenia zachowań ludzi i wykazywanych przez nich w stosunku do przedsiębiorstwa umiejętności i możliwości. Szersza definicja tegoż pojęcia
36A. Raczek, Współczesne problemy i wyzwania zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach
międzynarodowych, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2016, s. 169.
określa zarządzanie zasobami ludzkimi jako stosunkowo nowe podejście do zarządzania personelem. Podejście to traktuje zasoby ludzkie jako podstawowe zasoby organizacji. Jeszcze inna definicja określa zarządzanie zasobami ludzkimi jako spójne oraz strategiczne podejście do kierowania najbardziej wartościowymi elementami składowymi firmy, czyli jej pracownikami38.
Duże znaczenie dla rozwoju filozofii związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji miały dwa ujęcia modelowe. Były to: model Michigan oraz model harwardzki. Model Michigan to efekt pracy grupy badaczy, która stworzyła koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Koncepcja ta nadrzędna rolę przypisuje koncepcji strategii przedsiębiorstwa. Traktuje strukturę organizacyjną, a także zarządzanie zasobami ludzkimi, jako elementy, które wynikają ze strategii. Model Michigan wyszczególnia cztery składniki zarządzania zasobami ludzkimi, które wzajemnie się łączą i tym samym tworzą cykl. Są to: selekcja;
ocenianie; wynagradzanie; rozwój39
.
Autorzy tego modelu założyli również, że ukształtowanie w odpowiedni sposób poszczególnych części składowych cyklu, pozwoli na oddziaływanie na zachowania pracowników, które pomogą w osiąganiu celów. Cele jak wiadomo odnoszą się do efektywności działania poszczególnych firm.
Model harwardzki z kolei wyróżnia cztery obszary zarządzania zasobami ludzkimi. W obszarach tych podejmowane są decyzje. Obszary te stanowią między innymi przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji. Zaliczmy do nich akcjonariuszy, pracowników, związki zawodowe, kadrę menedżerską, samorząd oraz rząd. Obszary znajdują się także pod wpływem różnych sytuacyjnych czynników do których zaliczyć można m. in. struktury zatrudnienia oraz sytuacja na rynku pracy czy strategia przedsiębiorstwa. Decyzje jakie podejmowane są w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi powodują efekt sprzężenia zwrotnego, a także pociągają za sobą bezpośrednie i pośrednie skutki. Bezpośrednie skutki to efektywność oraz zaangażowanie, natomiast do pośrednich zaliczyć można m.in. efektywność organizacji, dobrobyt społeczny oraz przede wszystkim zadowolenie pracowników. Do wspomnianych obszarów zaliczamy:
38 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Podręcznik, Wydawnictwo Naukowe PWN SA,
Warszawa 2006, s. 54-55.
partycypacja pracowników; ruchliwość pracownicza;
systemy wynagrodzeń;
systemy pracy40.
Jako główne zadanie procesu zarządzania zasobami ludzkimi przyjęto koordynację czterech wcześniej wymienionych obszarów, a także ich integrację ze strategią organizacji. Strategia organizacji jest w tym modelu jednym z sytuacyjnych czynników, które wpływają na proces zarządzania zasobami ludzkimi. Autorzy modelu harwardzkiego wyróżniają trzy możliwości realizacji danego zadania. Są to biurokracja, rynek i klan (tabela 3).
Tabela 3. Realizacja zadań według modelu harwardzkiego.
Obszar Pracownik
Biurokracja
Pracownika traktuje się jak podwładnego. Jego zadania i role w organizacji są ograniczone jedynie do relacji służbowych. Pracownicze przemieszczenia maja miejsce niemalże jedynie wewnątrz funkcjonalnych
komórek. Na podstawie określonych
wymogów związanych z zajmowanych przez daną osobę stanowiskiem pracy następuje jej wynagradzanie. Integracja wewnątrz firmy
następuje poprzez hierarchię.
Przedsiębiorstwo takie cechuje się wysokim stopniem podziału pracy.
Rynek
Pracownik traktowany jest jak pracobiorca. Zakres jego obowiązków i przywilejów jest wyznaczany ramowo poprzez umowę o pracę. Zgodnie z potrzebami organizacji odbywają się takie działania jak zatrudnianie pracowników, ich przemieszczanie oraz zwalnianie. Podstawą wynagradzania jest
efektywność pracownika na danym
stanowisku pracy. Cechą , która
charakteryzuje ten typ organizacji jest przekazywanie zarówno zleceń jak i zadań poszczególnym zatrudnionym lub grupom pracowniczym.
Klan
Pracownika traktuje się jako członka organizacji. Może brać czynny udział w życiu danego przedsiębiorstwa poprzez zaangażowanie we wszelakie projekty, koła jakości czy też narady. Przedsiębiorstwo takie nastawione jest za długoterminowe zatrudnianie pracowników dzięki realizacji
polityki stabilnego i długotrwałego
zatrudniania. Możliwe jest również
przemieszczanie pracowników wewnątrz organizacji zarówno w pionie jak i w poziomie. Wysokość wynagrodzenia jest
liczona w oparciu o staż pracy,
doświadczenie zawodowe oraz kompetencje
danego pracownika. Istnieje także
możliwość, aby pracownik posiadał udziału w zysku firmy.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 26.
Na przestrzeni ostatnich lat, w literaturze przedmiotu znaleźć można coraz więcej informacji dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi. Osoby zatrudniane w organizacjach są na dzień dzisiejszy postrzegane jako jej zasoby strategiczne, które dają firmie możliwość nie tylko uzyskania przewagi nad konkurentami, ale również stwarzają szanse na utrzymanie tejże przewagi. Nie ma ludzi nieomylnych, niezawodnych, ale również nie ma ludzi niezastąpionych. W celu utrzymania prawidłowości funkcjonowania firmy powinna zachodzić wzajemna dobra relacja pomiędzy pracownikiem a jego przełożonych. Zatrudniony w momencie kiedy jest niedoceniany przestaje efektywnie pracować. Coraz gorzej wypełnia swoje obowiązki, pracuje coraz wolniej, często również swoje niezadowolenie wyładowuje na klientach. Wszystkie te negatywne konsekwencje prowadzą w swoich skutkach do coraz to gorszej renomy firmy na danym rynku. Niezmiernie istotne jest, aby ludzie którzy zajmują się w firmie zarządzaniem zasobami ludzkimi, byli do tego odpowiednio przygotowani. Aby posiadali kompetencje niezbędne do kierowania właśnie tą sferą. Osoby takie muszą nie tylko umieć zarządzać ludźmi, ale również muszą być świadomi odpowiedzialności jaka spoczywa na nich w związku z pełnioną funkcją.
2.2 Modele polityki personalnej
Organizacja i jej otoczenie ulegają nieustannym zmianom. Coraz mniej napotykają na swej drodze przeszkód związanych chociażby z odległością czy też niewystarczającymi zasobami posiadanej wiedzy. Wiedza jest jednak tym elementem, który jest dla organizacji niezbędny jeżeli chce ona istnieć na rynku. Wraz z dynamiką zmian zachodzących właśnie w jej otoczeniu, zmuszona jest ona do bardzo szybkich, niejednokrotnie niemalże natychmiastowych reakcji. Szybkość reakcji decyduje głównie o ich przetrwaniu na rynku, a także o przewadze nad konkurentami.
W celu utrzymania pozycji rynkowej, przedsiębiorstwa muszą kłaść jak największy nacisk na jak najlepsze wykorzystywanie posiadanych przez nich zasobów ludzkich. Ma to także wpływ na zmiany struktur organizacyjnych pracy, a także organizacji pracy. Organizacje przez wzgląd na bezproblemowe pokonywanie barier odległościowych, mają możliwość poszukiwania wysoko wykwalifikowanych pracowników w coraz to bardziej odległych miejscach. Zasady polityki personalnej przedsiębiorstwa to można by rzec względnie trwałe wskazówki, wytyczne co do sposobu działania w procesie zarządzania ludźmi.
W literaturze przedmiotu spotkać się można z dwoma modelami polityki personalnej. Modele są do siebie wzajemnie przeciwstawne. Są to model sita oraz model kapitału ludzkiego (model koszyka).
Model sita opiera się głównie na konkurencji, a także rywalizacji pomiędzy współpracownikami. W podejściu tym organizacja przyjmuje stanowisko swego rodzaju selekcjonera zasobów ludzkich, poprzez dobieranie spośród kandydatów tych o najlepszych kwalifikacjach. Wśród początkowo wybranych osób, prowadzone są dalsze selekcje. Stopniowo wykluczani są pracownicy „gorsi” a zostają tylko ci najlepsi, najbardziej efektywni. Proces ten powtarza się tak długo, dopóki nie zostaną znalezione osoby, które będą posiadały odpowiednie umiejętności. Niewątpliwie do zalet tego modelu zaliczyć można to, że pracownik jest oceniany poprzez pryzmat wykonanego przez siebie zadania. Daje on również możliwość dobrania i zespolenia dobrego grona specjalistów, co skutkuje profesjonalnym wykonywaniem zadań, a także pozwala zaoszczędzić fundusze przez wzgląd na brak potrzeby nieustannego przeprowadzania szkoleń wewnętrznych. Podsumowując
główny cel jaki model zakłada, można stwierdzić, że ma on na celu maksymalnie zredukować koszty jakie są związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi41
.
Model kapitału ludzkiego zakłada on całkowicie odmienne założenia niż model sita. Model ten zakłada, że człowiek przez całe swoje życie nie tylko się uczy, ale również zmienia. Ze względu na dwa wspomniane fakty, warto jest więc nieustannie inwestować w szkolenie i rozwój danej jednostki. Działania takie mają na celu „ przywiązać” pracownika emocjonalnie do organizacji, organizacja z kolei liczy wówczas na długookresowe zatrudnienie. Proces rekrutacyjny nie ma w tym przypadku tak dużego znaczenia. Bierze się pod uwagę doświadczenie i wykształcenie danych osób, nie mniej jednak najbardziej znaczącą rolę odgrywa osobowość kandydatów. Najchętniej przyjmowane są osoby nie tylko te, które wykazują duży potencja rozwojowy, ale również takie, które nie są konfliktowe i chętnie podejmują współpracę42
.
Tabela 4 przedstawia porównanie obydwu modeli. Obydwa modele posiadają wady i zalety, to od organizacji zależy, który z nich będzie wdrażać w swoje funkcjonowanie. Należy jednak pamiętać, że w momencie wyboru jednego z modeli konieczne jest przyjęcie odpowiedniej polityki zatrudnienia oraz rozwoju kadr, a także kształtowanie odpowiednich relacji pomiędzy personelem a kierownictwem.
Tabela 4. Model sita i model kapitału ludzkiego
Model Elementy systemu personalnego
Sito
Krótki i średni okres jeśli chodzi o planowanie. Zapotrzebowanie dostosowane do podaży siły roboczej, ilościowe podejście, głównie zewnętrzny rynek pracy.
Selekcję stosuje się nie tylko dla nowo przyjmowanych kandydatów, ale również dla tych którzy już pracują.
Selekcja pracowników związana bezpośrednio ich produktywnością i efektywnością, rygorystyczna selekcja na wejściu, możliwość szybkich awansów, pionowe ścieżki kariery.
Skala ocen relatywna, okresy względem których ocenia się podwładnych są krótkie, koncentrują się na wynikach.
System nagradzania jest nieodzownie połączony ze stopniem realizacji
41 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi; tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 80.
założonych dla pracownika celów.
Krótkie kursy i szkolenia, duży nacisk na proces samokształcenia, a także na naukę poprzez doświadczenie.
Kapitał ludzki
Planowanie na długi okres czasu, wewnętrzny rynek pracy, nacisk kładziony na jakość siły roboczej a nie na jej ilość.
Rygorystyczna selekcja, która dopuszczę przyjęcie kandydata, który nie jest w pełni ukształtowany zawodowo.
Długotrwałe oraz bezpieczne zatrudnienie, poziome ścieżki karier i możliwości awansu, większa możliwość alternatywnych karier.
Jasno określona skala ocen, premiowanie nie tylko określonych postaw ale również wykazywanego zaangażowania.
Ogólne kryteria oceny zarówno odnoszące się do okresu długiego jak i krótkiego.
Nagradza się za zaangażowanie , a także za wykazywana wobec firmy lojalność.
Największą nagrodą jest rozwój.
Nieustanne inwestowanie w personel i ego rozwój, duża ilość szkoleń, duża ilość środków przeznaczanych na rozwój. Kształcenie zarówno specjalistyczne jak i ogólne.
Źródło: G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 67.
W literaturze przedmiotu znajdujemy stwierdzenie, jakoby najczęściej stosowanym modelem polityki personalnej wśród polskich przedsiębiorstw był model Mieszany zwany inaczej hybrydowym. Model ten stanowi z reguły nieświadoma i niecelową wręcz mieszankę dwóch omówionych powyżej. Wynika on bezpośrednio z potrzeby oszczędzania w organizacji i wygórowanych oczekiwań w stosunku do kandydatów na poszczególne stanowiska. Istotny jest fakt, że w jednej organizacji można wobec różnych stanowisk stosować różne modele polityki personalnej. Modele miesza się ze sobą np. poprzez zastosowanie modelu sita dla stanowisk operacyjnych i wykonawczych. Model kapitału ludzkiego z kolei wprowadza się wówczas dla kadry menedżerskiej oraz specjalistów. Przedsiębiorstwa funkcjonujące według modelu Mieszanego, w momencie zatrudniania pracowników działają na zasadach modelu Sita ponieważ wymagają one wysokich kwalifikacji oraz umiejętności i doświadczenia, z kolei w stosunku do zatrudnionych już
pracowników realizuje się system, który zbliżony jest do modelu kapitału Ludzkiego. Polega on na tym, że pracownik, który raz został zatrudniony nie jest zwalniany, lecz w momencie kiedy nie wykazuje on dostatecznej efektywności, przesuwa się go do kolejnych zadań. Konkurencja jest wręcz znikoma. Dla coraz to skuteczniejszej pracy wprowadza się szkolenia zarówno rozwojowe jak i specjalistyczne43
.
To w jaki sposób zarządza się pracownikami poszczególnych organizacji, ma bardzo duży wpływ na jej funkcjonowanie. Począwszy od osiąganych wyników, usatysfakcjonowanych klientów, aż po zadowolonych pracowników. zadowolony i doceniony pracownik to spory sukces dla przedsiębiorstwa. W momencie kiedy pracownicy nie wykazują oznak zadowolenia, ulegają niekorzystnym warunkom pracy, konfliktom spowodowanym zbyt ostra rywalizacją ze współpracownikami, mogą ulegać zjawiskom chronicznego stresu lub wypalenia zawodowego, którego bezpośrednią przyczyną również jest stres.
2.3 Kulturowe determinanty zachowania się ludzi w organizacji
Kultura organizacyjna przedsiębiorstw jest rozumiana na wiele sposobów. Autorka zawarła treści dotyczące kultury organizacyjnej w pierwszym rozdziale niniejszego opracowania. Podsumowując definicję kultury organizacyjnej w kilku słowach, stwierdzić można, że jest to pewien wzorzec pożądanych przez przedsiębiorstwo zachowań, który jest z reguły wymyślony bądź w pewnym sensie stworzony przez grupę ludzi danej organizacji.
Kultura organizacji jest nierozerwalnie związana ze sferą dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi. Można by rzec, że te dwie płaszczyzny wzajemnie się uzupełniają. Kultura organizacyjne to również sposób patrzenia i myślenia o zachowaniu w organizacji jak i poza nią. Kultura odnosi się w tym sensie zarówno do teorii, które tłumaczą, a także przewidują w jaki sposób działają organizacje oraz ludzie którzy w nich pracują. Mają na nią wpływ między innymi takie determinanty jak:
kultura społeczności w której działa dana organizacja;
charakter otoczenia biznesowego bądź działalności firmy, a także wspólne wartości; podstawowe założenia założycieli firmy bądź jej liderów dominujących.
Wymienione powyżej trzy źródła kultury organizacyjnej nie pozostają względem siebie obojętne. Poprzez kulturę narodową określa się oczekiwania jakie organizacja ma
43G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007,
w stosunku do pracownika. Są to np. podporządkowanie się przełożonym, lojalność względem firmy, ale także w stosunku do osób z którymi jednostka współpracuje (niekonkurowania wewnątrz firmy). Charakter otoczenia biznesowego jest przyczyną powstawania podobieństw oraz różnic pomiędzy organizacjami. Firmy zajmujące się tą sama branżą mogą być podobne względem siebie chociażby ze względu na fakt, że zatrudniane przez nich osoby są wykształcone w tym samym kierunku. Czynnikiem, który wpływa na kulturę organizacyjną jest technologia, którą dane przedsiębiorstwo wykorzystuje. Zazwyczaj w tych firmach w których króluje technologia, wszystkie działania skierowane są na produkt. Mniejszą wagę przywiązuje się do ludzi – klientów, pracowników. Osoby, które są założycielami danej organizacji stanowią również źródło informacji i podstawowych wartości. Dzięki temu, że firma posiada swoich liderów, możliwe jest szybsze i sprawniejsze wdrażanie nowo zatrudnionych pracowników w obowiązki i zwyczaje panujące w organizacji44.
Kultura organizacyjna jest w gruncie rzeczy wynikiem zdarzeń, jakie mają miejsce każdego dnia w przedsiębiorstwach. Przyczynia się ona z jednej strony do trudności związanych ze zmianą przyzwyczajeń, które w danej organizacji utrwalane były przez lata, z drugiej strony z kolei pokazuje, że zmiany kulturowe w organizacji nie są czymś niemożliwym. W organizacjach z reguły przyjmuje się, że struktura organizacyjna stanowi swego rodzaju odzwierciedlenia poglądów, przekonań, wartości i oczekiwań. Pozza wartościami zawartymi w oficjalnych dokumentach, są to przede wszystkim zasady, które wypełniają lukę pomiędzy tym co ma w rzeczywistości miejsce w organizacji, a także pomiędzy tym co głoszone jest na jej temat. Wszelkie obowiązujące w organizacji zasady, reguły w pewien sposób determinują sposób w jaki współpracują ze sobą nawzajem osoby zatrudnione45.
Kultura organizacyjna wpływa na zachowanie poszczególnych jednostek
w organizacji. Zgodnie z literaturą przedmioty kultura organizacyjna służy wprowadzaniu zauważalnych podziałów pomiędzy uczestnikami organizacji. Nie bez znaczenia pozostaje również fakt, że kultura sprzyja gromadzeniu, tworzeniu i przekazywaniu wiedzy i jest ona tym samym istotnym elementem, który ma za zadanie wspierać organizacyjne uczenie się. Może stanowić czynnik, który będzie zarówno motywował pracowników do tego, aby skłaniali się oni ku dzieleniu się wiedzą ze współpracownikami, jak również do nieustannego
44
G. Aniszewska, Kultura…, op. cit., s. 22.
45
W. Walczak, Wpływ założeń kulturowych na kształtowanie postaw i zachowań ludzi w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s. 204-206.
