Wykorzystanie benchmarkingu w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym

Paweł Chudziński

WYKORZYSTANIE BENCHMARKINGU

W ZARZĄDZANIU KOSZTAMI

W PRZEDSIĘBIORSTWIE WODOCIĄGOWYM

Promotor:

dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP

SPIS TREŚCI

Wstęp ... 5 

Rozdział 1. Uwarunkowania funkcjonowania oraz istota strategicznego zarządzania kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce ... 11 

1.1.  Uwagi ogólne ... 11 

1.2.  Uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw wodociągowych w Polsce na gruncie teorii i praktyki ... 12 

1.3.  Strategiczne zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce. ... 24 

1.4.  Uwagi końcowe ... 43 

Rozdział 2. Benchmarking oraz projekty benchmarkingowe w branży wodociągowej ... 45 

2.1. Uwagi ogólne ... 45 

2.2.  Istota i rodzaje benchmarkingu ... 46 

2.3.  Projekty benchmarkingowe w branży wodociągowej ... 56 

2.4. Uwagi końcowe ... 62 

Rozdział 3. Badania nad benchmarkingiem i kosztami w przedsiębiorstwach wodociągo-wych w Polsce ... 64 

3.1. Uwagi ogólne ... 64 

3.2. Metodyka badań ... 65 

3.3. Przegląd projektów benchmarkingowych ... 71 

3.4. Mierniki i wskaźniki benchmarkingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem wodocią-gowym. ... 83 

3.5. Koszty w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce na tle przedsiębiorstw euro-pejskich ... 99 

3.6. Wyniki badań ... 106 

3.7. Uwagi końcowe ... 109 

Rozdział 4. Analiza porównawcza kosztów w przedsiębiorstwie wodociągowym. Ujęcie modelowe ... 111 

4.1. Uwagi ogólne ... 111 

4.2. Założenia modelu analizy porównawczej kosztów ... 112 

4.3. Analiza wskaźnikowa w ramach benchmarkingowego zarządzania kosztami ... 120 

4.5. Uwagi końcowe ... 133 

Rozdział 5. Wykorzystanie benchmarkingu w zarządzaniu kosztami w rozpatrywanym przedsiębiorstwie ... 135 

5.1. Uwagi ogólne ... 135 

5.2. Charakterystyka Aquanet SA ... 136 

5.3. Benchmarking w Aquanet SA ... 141 

5.4. Rezultaty wykorzystywania benchmarkingu w zarządzaniu kosztami ... 145 

Zakończenie ... 162

Załączniki ... 168

Załącznik 1. Narzędzia badawcze zastosowane w rozprawie ... 170 

Załącznik 2. Wskaźniki benchmarkingowe stosowane w projektach benchmarkingowych EBC oraz IGWP ... 183

Załącznik 3. Technologia procesu uzdatniania wody ... 203

Załącznik 4. Technologia procesu oczyszczania ścieków ... 206

Załącznik 5. Wskaźniki benchmarkingowe w projekcie EBC z podziałem na zakresy ... 209

Bibliografia ... 216 

Spis tabel ... 224 

Rozprawa powstała na gruncie współzależności studiów literaturowych i doświadczeń autora związanych z uczestnictwem w projektach benchmarkingowych. Przedstawiony w rozprawie problem jest związany z niejednoznacznością prowadzenia benchmarkingu w przedsiębior-stwach wodociągowych i jest nierozwiązywalny wyłącznie na gruncie praktyki. Przegląd literatury przedmiotu wskazał na brak rozwiązania tego problemu również w nauce. Wyło-niona w ten sposób luka badawcza pozwoliła na określenie problemu naukowego.

Rozprawa wpisuje się w aktualny nurt nauki i potrzeby praktyki. W literaturze przed-miotu i praktyce zaczyna dominować pogląd, że zarządzać kosztami należy strategicznie. Wpisując się w ten paradygmat, za ważkie należy uznać pytanie, czy dotyczy to również przedsiębiorstw wodociągowych.

Paradygmat rozprawy można wyrazić stwierdzeniem, że zarządzanie kosztami w przed-siębiorstwie wodociągowym1 powinno mieć charakter strategiczny. Przesądza o tym długi okresu zwrotu z inwestycji oraz związana z tym konieczność planowania długoterminowego. Rozległość czasowa podejmowanych działań w przedsiębiorstwie wodociągowym jest istotna nie tylko dla samego przedsiębiorstwa, lecz również dla wszystkich jego interesariuszy, z których najistotniejszymi są gminy, na których obszarze działają przedsiębiorstwa oraz klienci. Takie przedstawienie problematyki zarządzania przedsiębiorstwami wodociągowymi, a w tym zarządzania kosztami, w znaczącym stopniu zwiększa zakres oddziaływania podnoszonych w rozprawie problemów.

Ponieważ przedsiębiorstwa wodociągowe w Polsce mają zadaną mocą postanowień regulacyjnych wielkość przychodów, należało określić, jakie czynniki mogą mieć wpływ na zwiększanie efektywności przedsiębiorstw. Przedstawione w rozprawie wielopłaszczyznowe uwarunkowania funkcjonowania tych przedsiębiorstw miały za zadanie ukazanie implikacji z nimi związanych. Obszar działalności przedsiębiorstw wodociągowych, obejmujący sferę sanitarną, rozwoju gmin oraz dostępności do usług świadczonych przez te przedsiębiorstwa,

1 _{W rozprawie, używając sformułowań „wodociągowe” w różnych aspektach stosowania tego}

przymiot-nika, autor ma na myśli cały obszar działalności w zakresie dostarczania wody, jak również odbioru ścieków i działalności kanalizacyjnej.

pociąga za sobą potencjalne konflikty pomiędzy organami odpowiedzialnymi za te obszary. Dlatego też istotne jest uwzględnienie uwarunkowań, w których funkcjonują przedsiębiorstwa wodociągowe w doborze i aplikacji metod zarządczych, w tym tych w obszarze zarządzania kosztami.

Benchmarking, jako nurt badawczy, doczekał się w literaturze światowej wielu publi-kacji. Inspiracją w rozprawie była następująca literatura w przedmiocie benchmarkingu: „Practical benchmarking: the complete guide” – M. Zairi, P. Leonard, „Benchmarking. A signpost to excellence in quality and productivity” – B. Karlof, S. Ostblom, „Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk” – Ch.E. Bogan, M.J. English oraz „Benchmarking” – S. Codling. W Polsce do istotnych pozycji literaturowych w zakresie benchmarkingu należą: „Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa” – A. Węgrzyn, „Bench-marking. Benchmark index czyli jak porównywać się z najlepszymi” – E. Czyż- -Gwiazda oraz „Benchmarking jako metoda zarządzania wspomagająca controlling przedsię-biorstwa” – R. Kowalak. Występują też opracowania dotyczące strony praktycznej zastoso-wania benchmarkingu takich autorów, jak: B. Ziębicki czy też E. Marciszewska i J. Pieriedug, które jednak nie odnoszą się do przedsiębiorstw wodociągowych. Dotyczy to zarówno litera-tury obcojęzycznej, jak i krajowej.

Wymienione pozycje literaturowe stanowią jedynie niewielki fragment bogatej biblio-grafii z zakresu benchmarkingu. Pełen przegląd literatury przedmiotu nie był celem rozprawy, pozwolił jednak na rozpoznanie stanu wiedzy w zakresie benchmarkingu, co z kolei pozwo-liło na wyłonienie tych pozycji, które w sposób szczególny były przydatne w rozprawie.

W pracach naukowych z zakresu benchmarkingu z rzadka porusza się problem przed-siębiorstw sieciowych. Do nielicznych należy dzieło dotyczące zastosowaniu benchmarkingu w zarządzaniu kosztami w dystrybucji gazu („Benchmarking w zarządzaniu kosztami dystry-bucji gazu w Polsce” – B. Zyznarska-Dworczak). Nie przeprowadzono badań nad przyczy-nami takiego stanu rzeczy, można jednak domniemywać, że powodem tego może być brak konkurencji na rynku przedsiębiorstw sieciowych w branży gazociągowej i wodociągowej. Sytuacja taka powoduje brak bodźców do poszukiwania narzędzi zarządczych w celu zwięk-szania efektywności. Innym powodem ograniczonej liczby publikacji z zakresu problematyki benchmarkingu w pracach naukowych, zwłaszcza w odniesieniu do branży wodociągowej, może być stosunkowo niewielkie znaczenie przedsiębiorstw sieciowych w gospodarce naro-dowej. Ograniczony zakres literatury w zakresie stosowania benchmarkingu w przedsiębior-stwach sieciowych jest symptomatyczny dla branż przedsiębiorstw o charakterze lokalnym. Benchmarking jako metoda zarządcza doczekał się szeregu opracowań w literaturze

przed-miotu z zakresu zarządzania, dotyczącej również jego warstwy aplikacyjnej, dla przedsię-biorstw działających na rynkach konkurencyjnych. O ile przedstawiony wyżej obszar jest szeroko reprezentowany w literaturze, o tyle literatura w zakresie benchmarkingu oraz innych metod i narzędzi zarządczych w obszarze przedsiębiorstw działających na rynkach monopoli-stycznych jest bardzo ograniczona. Sytuacja ta jest zrozumiała, zważywszy że przedsiębior-stwa działające na rynku konkurencyjnym mają większy wpływ na całość gospodarki naro-dowej, a dane z nich płynące są łatwiej dostępne niż z przedsiębiorstw działających na rynkach monopolistycznych i dodatkowo funkcjonujących na ograniczonym obszarze. Z drugiej jed-nak strony ten stan rzeczy jest o tyle złożony, że może prowadzić do wniosku o marginalizacji możliwości wzrostu efektywności działania przedsiębiorstw działających na tym rynku. Rozdźwięk pomiędzy zakresem literatury w obu tych obszarach jest znaczący.

Rozprawa została poświęcona problemowi zarządzania kosztami w przedsiębior-stwach wodociągowych w Polsce. Ma charakter interdyscyplinarny, obejmując zarówno obszar finansów, jak i zarządzania przedsiębiorstwem. Interdyscyplinarność rozprawy polega na przedstawieniu ścisłego związku podejmowania decyzji zarządczych na podstawie wyni-ków analizy porównawczej w obszarze kosztów przy wykorzystaniu narzędzi analitycznych z zasadami prowadzenia w przedsiębiorstwie controllingu. Koszty zatem są tutaj pojmowane w kategoriach zarządczych, a nie księgowych.

Obowiązujący paradygmat nauki w zakresie benchmarkingu obejmujący sferę jego opracowania w zakresie teorii oraz praktyki pozostawiał dotychczas lukę w obszarze jego zastosowań w przedsiębiorstwach wodociągowych. Rozprawa oznaczyła obszar poszukiwań dla wypełnienia paradygmatu w obrębie benchmarkingu w branży przedsiębiorstw wodocią-gowych i rozpoczęła proces jego uzupełniania. Koncentrując się na branży wodociągowej, wykazano niespójność obowiązujących dotychczas zasad prowadzenia benchmarkingu z potrzebami jego stosowania w obrębie zarządzania kosztami. Nie naruszając podstaw metodologii benchmarkingu, a jedynie uzupełniając je w przedmiotowym zakresie rozprawy, dokonano przeformułowania jego charakterystyki w celu jego stosowania w przedsiębior-stwach wodociągowych. Takie rozszerzenie paradygmatu wydaje się uzasadnione oraz konieczne z punktu widzenia możliwości aplikacji benchmarkingu jako metody zarządzania kosztami, jak również z punktu widzenia jego charakterystyki w nowym obszarze tak przed-stawionej eksploracji nauki. W sensie operacyjnym benchmarking postrzegany jest jako analiza porównawcza.

Zogniskowanie problematyki benchmarkingu na obszarze zarządzania kosztami uwidoczniło istniejący rozdźwięk pomiędzy wielością wskaźników generowanych w

projek-tach benchmarkingowych2 a ich aplikacyjnym potencjałem. Stąd dla przygotowania zestawu narzędzi będących katalogiem wskaźników zastosowano zasadę ekonomii zawartą w „brzy-twie Ockhama” (Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem), sublimując spośród wszystkich jedynie te ze wskaźników, które mają aplikacyjny charakter w obszarze zarzą-dzania kosztami.

Myślą przewodnią rozprawy jest stwierdzenie, że przedsiębiorstwa wodociągowe w Polsce, dla poprawy efektywności, powinny zarządzać kosztami zgodnie z zasadami ben-chmarkingu.

Celem głównym rozprawy jest rozpoznanie sytuacji w zakresie wykorzystania benchmarkingu w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce oraz zaproponowanie wzorcowego podejścia do zarządzania kosztami w oparciu o benchmarking.

Dla osiągnięcia celu głównego rozprawy wyodrębniono siedem celów szczegółowych. Przedstawiono je w tabeli 1 wraz z przypisaniem im konkretnego miejsca w rozprawie.

Tabela 1. Cele szczegółowe rozprawy

Numer celu Nazwa celu szczegółowego Numer rozdziału

1.

Rozpoznanie uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw wodo-ciągowych w Polsce oraz ocena metod strategicznego zarządzania

kosztami z punktu widzenia tych przedsiębiorstw rozdział 1 2. Przedstawienie istoty benchmarkingu jako metody do zarządzania _kosztami rozdział 2 3. Wykazanie zasadności stosowania benchmarkingu w zarządzaniu _{kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych} rozdział 3 4. Ocena sytuacji w zakresie wykorzystania benchmarkingu w zarządza-_{niu kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce} rozdział 3 5. Określenie istoty zarządzania kosztami zgodnie z zasadami _{benchmarkingu w przedsiębiorstwie wodociągowym} rozdział 4 6. Wypracowanie wzorcowego podejścia do zarządzania kosztami _{w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce} rozdział 4 7. Egzemplifikacja empiryczna zaproponowanej metody w rozpatry-_{wanym przedsiębiorstwie wodociągowym} rozdział 5

Źródło: opracowanie własne.

Podmiotem rozprawy są przedsiębiorstwa wodociągowe w Polsce. Zakres czasowy rozprawy obejmuje lata 2012–2014. Zakres przestrzenny rozprawy dotyczy Rzeczypospolitej Polskiej.

Przedmiotem rozprawy jest benchmarking w zarządzaniu kosztami w przedsiębior-stwie wodociągowym w Polsce.

W rozprawie zastosowano różnorodne metody badawcze. Pośród nich warto wymienić badania literaturowe, wywiady ankietowe przy pomocy technik PAPI, CATI i CAWI oraz studium przypadku. Badania literaturowe pozwoliły na rozeznanie sytuacji związanej z przed-miotem rozprawy i pozyskanie informacji o istniejących w tym obszarze rozwiązaniach i wiedzy. Sfera badań pozwoliła na rozpoznanie sytuacji nieopisanej dotychczas w literaturze i nadanie wynikom badań skwantyfikowanych wartości.

Rozprawa składa się z pięciu rozdziałów, wstępu oraz zakończenia. Ma także spis treści, wykaz literatury, a także spisy tabel i rysunków. Każdy rozdział dla przejrzystości rozprawy rozpoczynają uwagi ogólne, a podsumowują uwagi końcowe.

Rozdział pierwszy rozprawy poświęcono uwarunkowaniom funkcjonowania przed-siębiorstw wodociągowych w Polsce oraz istocie strategicznego zarządzania kosztami. W pierwszej części rozdziału przedstawiono otoczenie prawne, organizacyjne, ekonomiczne, właścicielskie oraz społeczne, w jakim funkcjonują przedsiębiorstwa wodociągowe w Polsce. Ukazano specyfikę branży wodociągowej w Polsce, która determinuje rezultaty osiągane przez przedsiębiorstwa wodociągowe. Zwrócono szczególną uwagę na podejście do zarzą-dzania kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce, które różni się od podejścia stosowanego w krajach Europy Zachodniej. W drugiej części rozdziału dokonano przeglądu metod, technik i narzędzi strategicznego zarządzania kosztami pod kątem oceny ich przydat-ności w przedsiębiorstwie wodociągowym.

Rozdział drugi poświęcono benchmarkingowi z punktu widzenia jego użyteczności w zarządzaniu kosztami. Rozważania dotyczą genezy i rozwoju benchmarkingu, jego rodzajów oraz obszarów zastosowań. W rozdziale przedstawiono zasady jego prowadzenia oraz pod-stawowe etapy realizacji projektu benchmarkingowego3. Przedstawiono także zastosowania benchmarkingu w obszarze usług publicznych. Rozdział podsumowuje część dotycząca zasto-sowań benchmarkingu w przedsiębiorstwach wodociągowych, w której przedstawiono wybrane projekty benchmarkingowe prowadzone obecnie na świecie wraz z ich ogólną charaktery-styką oraz próbą oceny przydatności w zarządzaniu kosztami w polskich przedsiębiorstwach wodociągowych. Szczególny nacisk został położony na projekty benchmarkingowe realizo-wane w Europie, wraz z krótkim opisem poziomu zaawansowania poszczególnych projektów. Rozdział konkluduje krytyczna analiza projektów benchmarkingowych realizowanych w

siębiorstwach wodociągowych w relacji do projektów realizowanych w tak zwanych przed-siębiorstwach „rynkowych”4.

Rozdział trzeci poświęcono badaniom nad benchmarkingiem w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce. W rozdziale tym zajęto się zakresem, sposobem oraz celem badań. Przedstawiono problem badawczy, badaną populację, założenia badawcze, technikę wykona-nia badań, narzędzia badawcze, a także plan i harmonogram badań. W dalszej części rozdziału przedstawiono wyniki badań wraz z ich analizą oraz osiągniętymi rezultatami, a podsumo-wują go wnioski wysunięte z badań dotyczące zarówno wyników, jak i analizy dobranej próby badawczej objętej badaniami kwestionariuszowymi.

Rozdział czwarty dotyczy analizy porównawczej kosztów w przedsiębiorstwie wodo-ciągowym w Polsce w ujęciu modelowym. W rozdziale ujęto założenia wzorcowego stoso-wania benchmarkingu w przedsiębiorstwie wodociągowym w Polsce, przedstawiając proces prowadzenia benchmarkingu oraz określając równocześnie proces podejmowania decyzji odnośnie do poszczególnych jego etapów. Rozważania ujęto w formie schematu blokowego wraz z przedstawieniem toku postępowania podczas prowadzenia benchmarkingu. W dalszej części rozdziału podjęto rozważania dotyczące analizy wskaźnikowej jako głównego elementu benchmarkingu kosztów. Skoncentrowano się na wskaźnikach stosowanych w przedsiębiorstwie wodociągowym. Przedstawiono grupy wskaźników stosowane w projektach benchmarkingo-wych wraz z analizą krytyczną ich przydatności w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym. Zaproponowano katalog wskaźników do stosowania w strategicznym zarzą-dzaniu kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym w Polsce. W zaproponowanym katalogu odzwierciedlono obszary oraz grupy wskaźników charakterystyczne dla przedsiębiorstw wodociągowych w Polsce. Określenie tych obszarów (woda, ścieki i zarządzanie) oraz grup (zatrudnienie, jakość, energetyka, koszty bezpośrednie, efektywność działania) wynika z przeprowadzonych badań.

Rozdział piąty rozprawy poświęcono zarządzaniu kosztami zgodnie z zasadami benchmarkingu w rozpatrywanym przedsiębiorstwie. W rozdziale przedstawiono krótką charakte-rystykę rozpatrywanego przedsiębiorstwa oraz informacje dotyczące prowadzonego w nim benchmarkingu. Informacje obejmują historię oraz wewnętrzną organizację jego prowadze-nia. Końcowa część rozdziału dotyczy osiągniętych rezultatów z tytułu aplikacji zaproponowa-nego modelu w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym.

Wnioski końcowe oraz podsumowanie pracy zawarto w zakończeniu rozprawy.

4 _{W rozprawie przyjęto, że przedsiębiorstwo rynkowe to przedsiębiorstwo działające na rynku}

UWARUNKOWANIA FUNKCJONOWANIA

ORAZ ISTOTA STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA

KOSZTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH

WODOCIĄGOWYCH W POLSCE

1.1. Uwagi ogólne

Celem rozdziału jest przedstawienie uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw wodo-ciągowych w Polsce w zakresie społecznym, prawnym, organizacyjnym, ekonomicznym oraz krytyczna analiza metod strategicznego zarządzania kosztami pod kątem oceny możliwości ich stosowania w tych przedsiębiorstwach. Dla osiągnięcia celu rozdziału należało dokonać przeglądu literatury polskiej oraz obcojęzycznej. Przegląd literatury w zakresie uwarunkowań prawnych przedsiębiorstw wodociągowych oparto na legislaturze, skupiając się na tych aktach prawnych, które najbardziej istotnie wpływają na obszar kosztów. Analizując pozostałe uwarunkowania, dokonano przeglądu literatury polskiej pod kątem oceny uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw wodociągowych.

Dla osiągnięcia celu rozdziału należało dokonać przeglądu metod strategicznego za-rządzania kosztami z punktu widzenia ich przydatności w przedsiębiorstwie wodociągowym. Dlatego też konieczne było w pierwszej kolejności dokonanie umiejscowienia przedsię-biorstw wodociągowych pośród innych branż gospodarki. W rozdziale dokonano przeglądu literatury z zakresu teorii organizacji, strategii, zarządzania, zarządzania strategicznego oraz zarządzania kosztami. Pierwotne dla rozstrzygnięcia dalszych kwestii było dokonanie prze-glądu najważniejszych definicji pojęć istotnych z punktu widzenia zarządzania kosztami. Kluczowe dla osiągnięcia celu rozdziału było spojrzenie na strategiczne zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych poprzez pryzmat uwarunkowań ich funkcjonowania w Polsce.

1.2. Uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw wodociągowych

w Polsce na gruncie teorii i praktyki

Zaopatrzenie w wodę, jako funkcję władzy publicznej, datuje się na ziemiach polskich już od XIII wieku. W tym czasie panujący udostępniał zdroje wodne będące jego własnością ludności zamieszkującej miasta. Doprowadzanie wody z pobliskich wzgórz z reguły odbywało się kanałem otwartym, który zasilał studnie publiczne. Nie było w tym czasie organizacji, która zajmowałaby się regularnym zarządzaniem takim systemem, a władze miast zlecały jedynie doraźne naprawy i rozbudowę takiego systemu. Ten sposób organizacji dostaw wody przetrwał do XIX wieku. Wówczas to pojawiły się pierwsze przedsiębiorstwa wodociągowe w rozumieniu organizacji profesjonalnie zajmujących się zarządzaniem systemem wodocią-gowym miast. Urbanizacja wymusiła zmiany technologii i organizacji takiego zarządzania aż do formy, którą możemy obserwować dzisiaj [Topolski 1988; Topolski i Trzeciakowski 1994; Bylka 2002].

Uwarunkowania, funkcjonowania przedsiębiorstw można rozpatrywać z różnych punktów widzenia. Na przykład K. Rogala [2011] z perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa określa pięć uwarunkowań, którym podlegają przedsiębiorstwa, a są to: uwarunkowania oso-bowościowe, prawne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe oraz lokalne. W kontekście rozwoju przedsiębiorczości na podstawie przeprowadzonych badań H. Bieniok [2006] wyróżnia uwa-runkowania prawne i instytucjonalne, ekonomiczne, społeczne i kulturowe, lokalne oraz osobowościowe jako determinujące w sposób najbardziej dynamiczny rozwój przedsiębior-czości. Z kolei z punktu widzenia czynników kształtujących przedsiębiorczość S. Sudoł [2008] za istotne uznał uwarunkowania: ekonomiczne, społeczne oraz polityczne. Uwarun-kowania ustrojowe, rozumiane jako, sytuujące działalność przedsiębiorstwa w określonym systemie politycznym uznał za najistotniejsze A. Maksimczuk [1998]. Zostały one dookreślone w kontekście własności oraz konkurencyjności przedsiębiorstw. Literatura, jak wykazano powyżej, określa, że najistotniejszymi uwarunkowaniami przedsiębiorstw z punktu widzenia ich funkcjonowania na rynku są uwarunkowania: osobowościowe, ekonomiczne, społeczne, prawne, lokalne oraz właścicielskie [Safin i Wójcik 2012].

Uwarunkowania osobowościowe to zespół cech osób zarządzających organizacją między innymi takich, jak: inteligencja, wykształcenie, poziom wiedzy, kreatywność, wyznawane systemy wartości, konsekwencja w działaniu, skłonność do ryzyka, umiejętność współpracy oraz zdolności przywódcze. Uwarunkowania osobowościowe nie wyróżniają przedsiębiorstw wodociągowych spośród innych branż i dlatego, pomimo wpływu tych

uwa-runkowań na koszty, nie przyjmuje się uwauwa-runkowań osobowościowych jako wyróżniających dla tych przedsiębiorstw.

Uwarunkowania ekonomiczne w literaturze [Rogala 2011; Sudoł 2008; Skowronek- -Mielczarek 2013] określają między innymi takie czynniki, jak: dynamika rozwoju gospodar-czego, poziom inflacji, otwartość rynku, organizacja systemu bankowego, organizacja systemu fiskalnego oraz skala obciążeń podatkowych i sprawność przepływów finansowych. W ramach uwarunkowań ekonomicznych, natomiast, bezpośrednio powiązanych z uwarun-kowaniami prawnymi, istotne są stabilność prawa, a w tym systemu podatkowego, a także jednoznaczność przepisów prawnych ze szczególnym uwzględnieniem systemu podatkowego. Uwarunkowania ekonomiczne, pomimo swej istotności dla funkcjonowania przedsiębiorstw wodociągowych, nie stanowią wyróżnika na tle uwarunkowań przedsiębiorstw innych branż. Jednakże w rozprawie uznano że pomimo iż nie są one charakterystyczne dla przedsiębiorstw wodociągowych, ich wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw wodociągowych jest istotny. Przesądza o tym zakres oddziaływania na te przedsiębiorstwa takich czynników, jak: dynamika rozwoju gospodarczego, poziom inflacji oraz skala obciążeń podatkowych.

W literaturze przedmiotu nie ma pełnej zbieżności dla określenia uwarunkowań spo-łecznych i kulturowych. Rozszerzając to pojęcie o uwarunkowania polityczne [Maksimczuk 1998], zawierają one w sobie między innymi swobody polityczne i siłę związków zawodo-wych. Są także związane z systemem prawnym, aktywnością społeczną, poziomem kultury przedsiębiorców, systemem wychowawczym, poziomem zbiurokratyzowania procedur admi-nistracyjnych oraz rolą środków masowego przekazu. Uwarunkowania społeczne i kulturowe stanowią o specyfice funkcjonowania przedsiębiorstwa bazującego na rynku lokalnym, jakim jest przedsiębiorstwo wodociągowe, w tym o kosztach przez nie ponoszonych. Cechą charak-terystyczną jest poziom oczekiwanej aktywności lokalnej przedsiębiorstwa wodociągowego oraz rola, jaką ona odgrywa w ładzie społecznym.

Uwarunkowania prawne według H. Bieniok [2006] to: system prawny w otoczeniu przedsiębiorstwa, prawna równość przedsiębiorców, obowiązujące reguły prawne. Jako uwa-runkowania prawne można również uznać skuteczność funkcjonowania systemu sprawiedli-wości oraz egzekucji prawa, gdyż system ten w naturalny sposób związany jest z poczuciem bezpieczeństwa jako jednym z uwarunkowań społecznych. W ramach tych uwarunkowań mieszczą się także uwarunkowania ustrojowe jako nierozłącznie związane z obowiązującym systemem prawnym. Uwarunkowania prawne są wyróżnikiem wśród innych uwarunkowań oraz innych branż, stanowiąc o konieczności ponoszenia kosztów w celu wypełnienia wymo-gów prawnych związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa wodociągowego.

Za uwarunkowania lokalne w literaturze uważane są głównie: polityka rozwojowa gmin, podatki i opłaty lokalne [Sudoł 2008], choć w tym rozumieniu można je przypisać również do uwarunkowań prawnych oraz ekonomicznych, rozumiejąc je jako lokalne zasoby pracy, strategie realizowane przez gminy, systemy wartości lokalnego społeczeństwa, infra-struktura techniczna, środowisko naturalne, stabilność władzy lokalnej oraz lokalny system wspierania przedsiębiorczości. Lokalne uwarunkowania, w których funkcjonują przedsiębior-stwa wodociągowe, są istotne ze względu na ponoszone przez nie koszty związane z możli-wością pozyskiwania wykształconej kadry pracowniczej oraz możliwości planowania działal-ności w długiej perspektywie, bazując na stabildziałal-ności władzy lokalnej i związanego z tym systemem wspierania przedsiębiorczości.

W branży wodociągowej szczególną rolę odgrywają uwarunkowania właścicielskie. Są one definiowane jako zespół podejmowanych działań przez właściciela wobec przedsię-biorstwa w zakresie: polityki inwestycyjnej, dywidendowej oraz ich ciągłości, zdolności do określania oczekiwań wobec przedsiębiorstwa, w tym relacji przedsiębiorstwa z instytucjami finansowymi. Uwarunkowania właścicielskie są jednymi z kluczowych uwarunkowań dla przedsiębiorstw wodociągowych, w tym dla ponoszonych przez nie kosztów w zakresie kreowania stabilnej polityki właścicielskiej w perspektywie strategicznej.

W rozprawie uznano, że z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez przedsiębior-stwa wodociągowe najistotniejszymi uwarunkowaniami są uwarunkowania: ekonomiczne, społeczne, prawne, lokalne oraz właścicielskie. Nie oznacza to jednak, że inne czynniki nie mają wpływu na działalność przedsiębiorstwa wodociągowego.

Najistotniejszymi aktami prawnymi regulującymi działalność przedsiębiorstw wodo-ciągowych są: Ustawa o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i zbiorowym odprowadzaniu ście-ków z dnia 7 czerwca 2001 [Ustawa z dnia 7 czerwca 2001]; Rozporządzenie Ministra Budow-nictwa z dnia 28 czerwca 2006 r. w sprawie określania taryf, wzoru wniosku o zatwierdzenie taryf oraz warunków rozliczeń za zbiorowe zaopatrzenie w wodę i zbiorowe odprowadzanie ścieków [Rozporządzenia Ministra Budownictwa z dnia 28 czerwca 2006]; Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 29 marca 2007 r. w sprawie jakości wody przeznaczonej do spożycia przez ludzi [Rozporządzenia Ministra Zdrowia z dnia 29 marca 2007]; Ustawa z dnia 18 lipca 2001 r. prawo wodne [Ustawa z dnia 18 lipca 2001]; Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 24 lipca 2006 r. w sprawie warunków, jakie należy spełnić przy wprowadzaniu ścieków do wód lub do ziemi, oraz w sprawie substancji szczególnie szkodliwych dla środo-wiska wodnego [Rozporządzenie Ministra Środośrodo-wiska z dnia 24 lipca 2006], Ustawa z dnia 27 kwietnia 2001 r. prawo ochrony środowiska [Ustawa z dnia 27 kwietnia 2001], oraz

Krajowy Program Oczyszczania Ścieków Komunalnych [KZGW 2003]. Poza prawodaw-stwem Rzeczypospolitej Polskiej, polskie przedsiębiorstwa wodociągowe podlegają również prawodawstwu Unii Europejskiej. Najważniejszymi aktami prawnymi dotyczącymi przedsię-biorstw wodociągowych są: traktat akcesyjny [traktat o przystąpieniu […] Dz.U. 2004 nr 90, poz. 864], dyrektywa Rady 98/83/WE z dnia 3 listopada 1998 r. w sprawie jakości wody prze-znaczonej do spożycia przez ludzi [dyrektywa Rady 98/83/WE], dyrektywa Rady z dnia 21 maja 1991 r. dotycząca oczyszczania ścieków komunalnych [dyrektywa Rady z dnia 21 maja 1991], a także Dyrektywa 2000/60/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 23 października 2000 r. [dyrektywa 2000/60/WE] ustanawiająca ramy wspólnotowego dzia-łania w dziedzinie polityki wodnej (znana powszechnie, jako Ramowa Dyrektywa Wodna).

Rynek przedsiębiorstw wodociągowych nie jest jedynym rynkiem regulowanym w Polsce. Organami regulacyjnymi w innych branżach, a w szczególności w branżach infra-strukturalnych5, są z reguły organy centralne. Na przykład, w wypadku rynku telekomunika-cyjnego organem regulacyjnym jest Prezes Urzędu Regulacji Telekomunikacji i Poczty, dla rynku energetycznego takim organem jest Prezes Urzędu Regulacji Energetyki, a dla rynku kolejowego – Prezes Urzędu Transportu Kolejowego [Szydło 2005]. Trzeba jednak dodać, że wymienione organy regulacyjne obejmują swym nadzorem więcej niż jeden podmiot, a regu-lator przedsiębiorstwa wodociągowego, jakim jest gmina lub związek gmin, z reguły obejmuje nadzorem jedno przedsiębiorstwo.

Aktem prawnym, który opisuje funkcjonowanie przedsiębiorstw wodociągowych w Polsce jest ustawa o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i zbiorowym odprowadzaniu ścieków. Precyzuje ona między innymi pojęcie przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego. Jest to przedsiębiorstwo prowadzące „działalność gospodarczą w zakresie zbiorowego zaopatrze-nia w wodę lub zbiorowego odprowadzazaopatrze-nia ścieków, oraz gminne jednostki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej, prowadzące tego rodzaju działalność” (art. 2.4). Ustawa reguluje również pojęcie taryf jako „zestawienie ogłoszonych publicznie cen i stawek opłat za zbiorowe zaopatrzenie w wodę i zbiorowe odprowadzanie ścieków oraz warunki ich stosowa-nia” (art. 2.12). Za zbiorowe odprowadzanie ścieków uznano „działalność polegającą na odprowadzaniu i oczyszczaniu ścieków, prowadzoną przez przedsiębiorstwo wodociągowo- -kanalizacyjne”, a za zbiorowe dostarczanie wody uznano „działalność polegającą na ujmo-waniu, uzdatnianiu i dostarczaniu wody, prowadzoną przez przedsiębiorstwo wodociągowo-

5 _{Rynkiem regulowanym w Polsce na poziomie gminnym jest również rynek komunikacji miejskiej,}

jednakże rynek ten nie jest w pełni rynkiem monopolistycznym, a jego oddziaływanie jest z reguły ograniczone do miast.

-kanalizacyjne” zapisane odpowiednio w artykule 2.20 i 2.21 ustawy o zbiorowym zaopatrze-niu w wodę i zbiorowym odprowadzazaopatrze-niu ścieków. Kolejne zapisy tejże ustawy konstytuują odpowiedzialność gminy za zbiorowe dostarczanie wody i zbiorowe odprowadzanie ścieków oraz zobowiązują przedsiębiorstwa wodociągowe do zachowania we właściwym stanie urzą-dzeń służących do dostarczania wody i odprowadzania ścieków (art. 4 i 5 ustawy). Artykuł 16 tej ustawy określa konieczność posiadania zezwolenia na prowadzenie działalności w zakresie zbiorowego dostarczania wody i zbiorowego odprowadzania ścieków („Na prowadzenie zbio-rowego zaopatrzenia w wodę lub zbiozbio-rowego odprowadzania ścieków jest wymagane uzy-skanie zezwolenia wydawanego przez zarząd gminy w drodze decyzji”). W dalszej części artykułu 16. wymienione są wymagania stawiane przedsiębiorstwu występującemu o otrzy-manie takiego zezwolenia, w tym wymagania techniczne oraz ekonomiczne, takie jak udokumentowanie posiadania środków finansowych niezbędnych do prowadzenia takiej działalności.

Zobrazowana wyżej sytuacja przedsiębiorstw wodociągowych wyznacza ramy ich funkcjonowania w granicach legislacji, określając niezbędne warunki, jakie musi spełniać przedsiębiorstwo, by móc prowadzić zbiorowo dostarczać wodę lub zbiorowo odprowadzać ścieki. Przedstawione akty prawne wyznaczają jednocześnie samorząd lokalny jako odpowie-dzialny za prowadzenie spraw w zakresie zbiorowego dostarczania wody i odprowadzania ścieków, z czego wynika, że przedsiębiorstwo wodociągowe działa w tym obszarze jako pełnomocnik gminy. Konieczność uzyskiwania pozwoleń na prowadzenie działalności w zakresie zbiorowego dostarczania wody i odprowadzania ścieków ogranicza równocześnie konkurencję w zakresie przedmiotowej działalności.

Artykuł 19 ustawy określa kompetencje w zakresie tworzenia i uchwalania regulaminu dostarczania wody i odprowadzania ścieków. Regulamin ten zawiera równocześnie pierwszy element kosztotwórczy, jakim jest poziom świadczenia usług6_{. Przedsiębiorstwo wodociągowe,}

jako naturalny monopolista, ma ograniczone możliwości kreowania taryf za dostawę wody i odprowadzanie ścieków. Ponieważ jest to element prawa istotnie wpływający na przedsię-biorstwo, postanowiono przytoczyć tu najbardziej istotne fragmenty ustawy w tym zakresie wraz z ich krótką analizą. W artykule 20 ustawy określa się zasady stanowienia taryf. I tak:

„1. Przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne określa taryfę na 1 rok.

6 _{Artykuł 19.2.1 „[…] Regulamin powinien określać prawa i obowiązki przedsiębiorstwa} wodociągowo-kanalizacyjnego oraz odbiorców usług, w tym: 1)minimalny poziom usług świadczonych przez przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne w zakresie dostarczania wody i odprowadzania ścieków […]”.

2. Przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne określa taryfę na podstawie niezbęd-nych przychodów po dokonaniu ich alokacji na poszczególne taryfowe grupy odbiorców usług.

3. Ceny i stawki opłat określone w taryfie są różnicowane dla poszczególnych taryfo-wych grup odbiorców usług na podstawie udokumentowanych różnic kosztów zbio-rowego zaopatrzenia w wodę i zbiozbio-rowego odprowadzania ścieków.

4. Przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjne ustalają niezbędne przychody, o któ-rych mowa w ust. 2, uwzględniając w szczególności:

1) koszty związane ze świadczeniem usług, poniesione w poprzednim roku obra-chunkowym, ustalone na podstawie ewidencji księgowej, z uwzględnieniem planowanych zmian tych kosztów w roku obowiązywania taryfy,

2) zmiany warunków ekonomicznych oraz wielkość usług i warunki ich świadczenia, 3) koszty wynikające z planowanych wydatków inwestycyjnych, na podstawie

planów, o których mowa w art. 21 ust. 1 […]” [Ustawa z dnia 7 czerwca 2001]. Natomiast artykuł 21 określa sposób konstrukcji planów inwestycyjnych przedsiębior-stwa wodociągowego w zakresie zbiorowego dostarczania wody i zbiorowego odprowadzania ścieków:

„1. Przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjne opracowują wieloletnie plany rozwoju i modernizacji urządzeń wodociągowych i urządzeń kanalizacyjnych będących w ich posiadaniu.

2. Plany, o których mowa w ust. 1, określają w szczególności: 1) planowany zakres usług wodociągowo-kanalizacyjnych,

2) przedsięwzięcia rozwojowo-modernizacyjne w poszczególnych latach, 3) przedsięwzięcia racjonalizujące zużycie wody oraz wprowadzanie ścieków, 4) nakłady inwestycyjne w poszczególnych latach,

5) sposoby finansowania planowanych inwestycji” [Ustawa z dnia 7 czerwca 2001]. Przedstawione zapisy w sposób bezpośredni uwypuklają sytuację przedsiębiorstwa wodociągowego w zakresie jego kosztów oraz nakładów inwestycyjnych. Z powyższego wynika, że taryfy są stanowione na podstawie kosztów przeszłych okresów z jednej strony oraz planowanych nakładów inwestycyjnych z drugiej. W związku z taką konstrukcją kreo-wania taryf można stwierdzić, że przedsiębiorstwo osiągając cele z zakresu zbiorowego dostarczania wody i zbiorowego odprowadzania ścieków, ma zapewnione pokrycie kosztów niezbędnych do prowadzenia tej działalności. Sytuacja ta nie sprzyja zwiększaniu

efektyw-ności przedsiębiorstw wodociągowych, bowiem każdorazowo koszty przez nie ponoszone, a uznane za niezbędne przez władzę wykonawczą gminy, zostaną pokryte przez odpowiedni wzrost taryf. Należy jednak zwrócić uwagę, że taryfy stanowione są na okres jednego roku, natomiast plany inwestycyjne kreowane są w dłuższej perspektywie. To z kolei prowadzi do zwiększenia poziomu ryzyka przedsiębiorstwa i instytucji finansujących inwestycje, co może powodować wzrost kosztów finansowania inwestycji. Brak spójności pomiędzy okresem planowania taryf a okresem planowania inwestycji powoduje trudność w strategicznym podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem wraz z długoterminowym planowaniem jego funkcjonowania.

W krajach Unii Europejskiej regulacje taryf przebiegają w zróżnicowany sposób. Przykładowo w Austrii, Francji, Grecji oraz Szwecji taryfy są stanowione przez gminy, nato-miast między innymi w Belgii, Holandii oraz Anglii i Walii regulatorem jest organ centralny. Istnieją też mieszane sposoby regulacji, wiążące funkcje gminy z administracją państwową, jest tak w Niemczech, na Węgrzech oraz we Włoszech [UOKiK 2011].

Kolejnymi ważnymi aktami prawa polskiego dotyczącymi istotnych zobowiązań finansowych przedsiębiorstw wodociągowych są wspomniany już Krajowy Program Oczysz-czania Ścieków Komunalnych oraz Aktualizacja Krajowego Programu OczyszOczysz-czania Ścieków Komunalnych 2009 i 2010 [KZGW 2003; KZGW 2010]. Zobowiązania wynikające z tych dokumentów dotyczą pokrycia siecią kanalizacyjną aglomeracji, jak również poziomu oczyszczania ścieków oraz kontroli całego systemu zbierania płynnych odpadów komu-nalnych. Z Aktualizacji Krajowego Programu Oczyszczania Ścieków Komunalnych 2010 wynika, że aby dostosować polskie systemy odbioru ścieków komunalnych do wymagań dyrektywy 91/271/EWG dotyczącej oczyszczania ścieków komunalnych zgodnie z Traktatem Akcesyjnym, należy w latach 2011–2015 wydatkować kwotę 31,9 mld PLN na systemy kana-lizacyjne, oczyszczalnie ścieków oraz na zagospodarowanie osadów w skali kraju [KZGW 2010]7. Taki poziom wydatków zapewni pokrycie siecią kanalizacyjną, w zależności od wiel-kości aglomeracji, od 90 do 95% jej powierzchni. Realizacja takiego programu ma zapewnić dostosowanie polskich przedsiębiorstw wodociągowych do wymagań Unii Europejskiej.

Przedstawione uwarunkowania prawne narzucają na przedsiębiorstwa wodociągowe wiele ograniczeń, którym muszą się poddać, oraz wiele wymagań, które muszą wypełnić. Jednocześnie nie ograniczają konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami wodociągowymi, dopuszczając do współzawodniczenia między nimi i osiągania przez to efektu skali. Istnieją

przykłady pokazujące rozszerzanie rynku przedsiębiorstwa na obszar będący pod wpływem innego, jak również przejęcie jednego przedsiębiorstwa przez drugie (np. przejęcie wodocią-gów w Ostrorogu przez Aquanet SA) (źródło własne). Powiększanie obszaru działalności przedsiębiorstwa poprzez ekspansję na tereny gmin przyległych łączy w sobie potencjalne możliwości rozszerzenia zakresu działalności wraz ze wzrostem poziomu świadczenia usług na obszarze dotychczas obsługiwanym. Taki sposób prowadzenia ekspansji zakłada posia-danie nadwyżki mocy produkcyjnych w zakresie produkcji wody lub oczyszczania ścieków oraz nadwyżkę mocy przesyłowych obu mediów. Równocześnie istotne jest takie zaprojek-towanie sieci dystrybucyjnych, by dopasować ich wielkości do zapotrzebowania na terenach wszystkich gmin na których ma być prowadzona działalność. Należy tu również zwrócić uwagę na konieczność podjęcia zgodnych decyzji w tym zakresie przez władze obu gmin. Ze względu na ograniczenia techniczne związane z możliwością przesyłu wody i ścieków ten sposób ekspansji jest ograniczony do obszaru w promieniu kilkudziesięciu kilometrów od obszaru obsługiwanego przez przedsiębiorstwo. Sposób ten nie wymaga tworzenia admini-stracji na nowym obszarze, stąd koszty takiej ekspansji ograniczają się zasadniczo do kosztów realizacji inwestycji z dość ograniczonym poziomem ryzyka. Z doświadczeń autora wynika, że wielkość obsługiwanej populacji, podczas ekspansji prowadzonej tym sposobem, przy założeniu prowadzenia jej ze średniej wielkości aglomeracji, może wzrosnąć o około 40% w stosunku do pierwotnie obsługiwanej populacji. Rozszerzanie rynku usług poprzez inwe-stycje kapitałowe8 jest obecnie niezwykle rzadkie, skomplikowane oraz długotrwałe. Stosun-kowo łatwa dostępność kapitału poprzez pozyskanie dofinansowania przedsiębiorstw i gmin na realizację inwestycji ze środków pomocowych UE ogranicza w sposób naturalny drogę dla ekspansji kapitałowej. Z drugiej strony, pozyskiwanie w ten sposób nowego obszaru świad-czenia usług jest uzależnione od przedsiębiorstwa, które podlega przejęciu, ale również od rady gminy jak i od organu wykonawczego gminy reprezentującego zazwyczaj właściciela. Przy tego typu ekspansji pojawia się przedstawiony wcześniej problem jednorocznego stano-wienia taryf w relacji do wieloletnich planów inwestycyjnych. Konieczne jest bowiem zaan-gażowanie przez przejmującego kapitału w celu realizacji przejęcia, a następnie długotrwały proces odzyskiwania kapitału poprzez zwrot od zależnego już wówczas przedsiębiorstwa rat kapitałowych w postaci dywidendy lub innej. Obie te metody poszerzania rynków zbytu niosą za sobą możliwość, poza sprzedażą podstawowych produktów, sprzedaży usług dodatkowych, co powinno pozytywnie wpływać na rozłożenie kosztów stałych tych usług przez

8 _{Poprzez inwestycje kapitałowe rozumie się tutaj nabycie udziałów lub akcji innego przedsiębiorstwa}

siębiorstwo dokonujące ekspansji terytorialnej. Ten sposób racjonalizacji kosztów jest w polskich warunkach, zgodnie z doświadczeniami autora, długotrwały i mało efektywny. W związku z tym, większą uwagę należy zwrócić na zarządzanie kosztami w przedsiębior-stwach. Istotna w tym aspekcie jest dyskusja zapoczątkowana w Komisji Europejskiej nad wprowadzeniem konkurencji w branży wodociągowej [Gee 2004]. Wprowadzenie konkuren-cji w branży wodociągowej będzie zmuszało polskie przedsiębiorstwa do zwiększenia efek-tywności działania, by sprostać konkurencji innych przedsiębiorstw w tym przedsiębiorstw zagranicznych. Należy przy tym założyć, że polskie przedsiębiorstwa wodociągowe, niepod-dane dzisiaj presji konkurencji, plasują się na gorszych pozycjach niż ich europejscy poten-cjalni konkurenci, tak jak miało to miejsce z przedsiębiorstwami rynkowymi przed akcesją Polski do Unii Europejskiej [Gorynia 2000].

Przedsiębiorstwa wodociągowe w Polsce w obecnej formie prawnej są następcami przedsiębiorstw państwowych, które funkcjonowały przed okresem przemian lat dziewięć-dziesiątych ubiegłego stulecia. W latach osiemdziewięć-dziesiątych zostały utworzone wojewódzkie przedsiębiorstwa wodociągowe obejmujące swym zasięgiem całe ówczesne województwa. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku przedsiębiorstwa te uległy podziałowi, wyłaniając ze swej struktury przedsiębiorstwa państwowe funkcjonujące na terenie jednej gminy lub kilku gmin. Następnie, zgodnie z ustawą o samorządzie terytorialnym i innymi aktami prawnymi związanymi z tą ustawą, przedsiębiorstwa te podlegały procesowi komunalizacji. W tym przypadku oznaczało to, że organem założycielskim w stosunku do przedsiębiorstwa pań-stwowego została gmina, a nie jak do tej pory administracja państwowa. W ślad za komunali-zacją przedsiębiorstw państwowych nastąpiło, zgodnie z ustawą o gospodarce komunalnej, przekształcenie przedsiębiorstw państwowych lub też zakładów budżetowych, a niekiedy jednostek budżetowych w spółki prawa handlowego. Przekształcenia te zamykają okres prze-obrażeń form prawnych oraz własnościowych wynikających z rygorów ustawowych. W 2009 roku na całkowitą liczbę 1637 przedsiębiorstw wodociągowych istniały 652 zakłady budże-towe, 536 spółek prawa handlowego, 261 spółek wodnych, 154 osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, 28 spółek cywilnych, 3 przedsiębiorstwa państwowe i 3 spółdzielnie [Bogdanowicz 2011]. Od tego momentu możemy mówić o ustabilizowanej strukturze właści-cielskiej w branży wodociągowej w Polsce. W zdecydowanej większości spółki są własnością gmin. W kilku przypadkach, takich jak na przykład w Gdańsku, doszło do powierzenia ope-rowania na majątku wodociągowym spółce z kapitałem prywatnym. W innych, takich jak Dąbrowa Górnicza czy Tarnowskie Góry, doszło do częściowej prywatyzacji spółek wodo-ciągowych (źródło własne). Należy jednak zauważyć, że zmiany własnościowe w tym

w kierunku prywatyzacji mają wciąż charakter marginalny w stosunku do całości rynku wodociągowego w kraju w 2010 roku jedynie 97 przedsiębiorstw stanowiło spółki z kapita-łem prywatnym krajowym, a 15 z prywatnym kapitakapita-łem zagranicznym [Główny Urząd Statystyczny 2011].

Warto nadmienić, że pośród przedsiębiorstw obsługujących populację powyżej 100 tysięcy mieszkańców przedsiębiorstwa te są właścicielem bądź współwłaścicielem majątku wodociągowo-kanalizacyjnego [UOKiK 2011]. Daje to możliwość porównawczego badania kosztów „odmajątkowych”9, takich jak amortyzacja, podatek od nieruchomości i inne. Koszty te z jednej strony są pochodną realizowanych inwestycji przez poszczególne przedsiębiorstwa, z drugiej zaś zależą od stopnia współfinansowania inwestycji z budżetów gmin.

Wielkość majątku wytworzonego dla świadczenia usług wodociągowych oraz kanali-zacyjnych jest jednym z bardziej istotnych elementów kosztów przedsiębiorstwa wodociągo-wego. Jednakże kluczową rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstw wodociągowych odgrywa proces kreowania taryf, który, jak już wspomniano powyżej, został przypisany samorządom lokalnym.

Polska jest jednym z krajów, w których odpowiedzialność za zbiorowe dostarczanie wody i zbiorowe odprowadzanie ścieków powierzono ustawowo gminie. Nie jest to jedyne możliwe rozwiązanie. Systemy tego typu występują na przykład we Francji czy też w Grecji i na Węgrzech. Natomiast w Wielkiej Brytanii w latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia dokonano administracyjnego połączenia wielu przedsiębiorstw branży wodociągowej w taki sposób, że dzisiaj istnieje tam niecałe czterdzieści przedsiębiorstw wodociągowych. Przy okazji koncentracji tej działalności utworzono równolegle urząd centralnego regulatora ekonomicznego (OFWAT) [Boscheck 2001]. Podobne rozwiązanie przyjęto w 1975 roku w Holandii, redukując liczbę przedsiębiorstw wodociągowych z 231 do 14, jednak tam wła-sność przedsiębiorstw wodociągowych, w przeciwieństwie do przedsiębiorstw z Wielkiej Brytanii, pozostała publiczna [UOKiK, 2011]. Centralny regulator taryf istnieje również w Bułgarii, Portugalii oraz w Rumunii [Szatkiewicz-Ramm 2012].

W Polsce istnieje blisko dwa tysiące [Bodganowicz 2011] podmiotów prowadzących działalność na podstawie zezwolenia na prowadzenie zbiorowego dostarczania wody i zbio-rowego odprowadzania ścieków. Taka struktura wymusza równocześnie taką sama liczbę

9 _{Jako koszty „odmajątkowe” rozumie się całość kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo, a}

zwią-zanych z wytworzeniem lub pozyskaniem nowych aktywów. W przypadku przedsiębiorstw wodociągowych w Polsce jako koszty „odmajątkowe” rozumie się koszty: amortyzacji, podatku od nieruchomości, opłaty za umieszczenie infrastruktury w pasie drogowym oraz koszty finansowe związane z finansowaniem pozyskania aktywów.

regulatorów w postaci rad gmin. Ze względu na tak duże rozdrobnienie, istnieje wiele modeli finansowania działalności przedsiębiorstw wodociągowych. Dość powszechną praktyką wciąż jest finansowanie inwestycji wodociągowych i kanalizacyjnych bezpośrednio przez gminy, jak również zdarzają się w niektórych gminach dopłaty do taryfy za wodę i ścieki w trybie przewidzianym przez ustawę o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i zbiorowym odprowadzaniu ścieków. Ze względu na różnorodne finansowanie działalności wodociągowej niezwykle trudno jest przeprowadzić analizy porównawcze pomiędzy przedsiębiorstwami wodociągo-wymi, gdyż wciąż część kosztów takiej działalności jest pokrywana przez budżety gmin. Dlatego też w rozprawie, dla uzyskania porównywalności wyników, pominięto porównania dotyczące obszaru realizacji oraz finansowania inwestycji. Przyjęcie takiego rozwiązania pozwoliło na uniknięcie interpretacji wyników z punktu widzenia źródła finansowania pozy-skania aktywów i tym samym pozwoliło uprościć przedstawienie modelu, który jest celem rozprawy.

Poza przedstawionymi wcześniej przedsiębiorstwa wodociągowe podlegają również innym uregulowaniom prawnym, jak choćby Rozporządzeniu Ministra Zdrowia w sprawie jakości wody przeznaczonej do spożycia. Rozporządzenie to ma istotne implikacje w zakresie kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo wodociągowe dostarczające wodę do spożycia poprzez system sieci wodociągowej. Również ustawa prawo wodne reguluje szereg zachowań a w szczególności ograniczeń nakładanych na korzystających z wody, jako surowca natural-nego. Ważnym czynnikiem zewnętrznym wpływającym na przedsiębiorstwo wodociągowe jest Krajowy Program Oczyszczania Ścieków Komunalnych [KZGW 2003], który narzuca, poprzez transpozycję na polskie prawodawstwo traktatu akcesyjnego [Traktat 2004], szereg zobowiązań na gminy, jak choćby udział nieruchomości w dużych aglomeracjach, które po-winny zostać wyposażone w system sieci kanalizacyjnej. Program ten jest monitorowany przez Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej.

Jednym z ostatnich istotnych uwarunkowań organizacyjnych funkcjonowania przed-siębiorstwa wodociągowego jest jego pozycja monopolistyczna i związane z taką pozycją uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym istotny poziom nadzoru ze strony Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumenta. Urząd ten, pełniąc swą funkcję polegającą na przeciwdziałaniu praktykom monopolistycznym, w tym praktykom narzucającym uciążliwe warunki umów w przedsiębiorstwach działających w warunkach monopolu naturalnego, nie jest powołany do nadzorowania przedsiębiorstw wodociągowych w zakresie uciążliwości taryf stosowanych przez te przedsiębiorstwa.

Istotnym uwarunkowaniem społecznym funkcjonowania przedsiębiorstwa wodocią-gowego jest postrzeganie uciążliwości taryf za wodę i ścieki i w tym kontekście wpływ tego postrzegania na wyniki wyborów samorządowych. Jest to równoczesny wpływ na organ regu-lacyjny oraz właścicielski.

Średni poziom taryf za dostarczanie wody i odprowadzanie ścieków rośnie w ostatnich latach bardzo intensywnie, co jest wynikiem prowadzonego na szeroką skalę przez przedsię-biorstwa wodociągowe programu inwestycyjnego. W latach 2002–2012 wzrost średnich taryf w Polsce wyniósł przeszło 230%, ze średniego poziomu od 4,28 PLN/m3 do 10,05 PLN/m3 w 2012 roku (dane źródłowe IGWP). Jest to poziom cen zbliżony lub też nawet przekracza-jący ceny w niektórych krajach zachodniej Europy (w Holandii średnie ceny w 2011 roku wyniosły 10,48 PLN/m3, w Hiszpanii 6,39 PLN/m3, we Włoszech 5,08 PLN/m3, natomiast w Niemczech, Belgii i Anglii ceny zawierają się w przedziale od 13,5 do 16,8 PLN/m3). Tak dynamiczny wzrost taryf ma skutkuje trendem w jednostkowym zużyciu wody, które jeszcze w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku wynosiło około 190 litrów na osobę w ciągu dnia, a w 2011 roku zostało zredukowane do poziomu około 100 litrów na osobę w ciągu dnia (dane źródłowe IGWP). Oznacza to spadek popytu na wodę o niemal 50% w ciągu dwudziestu lat. Redukcja taka jest spowodowana nie tylko uciążliwością opłat za wodę i ścieki, ale również wzrostem świadomości ekologicznej i zamożności społeczeństwa. Wynika to z faktu, że w latach 2003–2011 nastąpił około 10-procentowy spadek jednostko-wego zużycia wody, podczas gdy w tym samym czasie jej cena z uwzględnieniem wielkości dochodu rozporządzalnego10 spadła. W 2003 roku średni rachunek za wodę wynosił 2,3% dochodu rozporządzalnego, natomiast w 2011 roku – 2,1% (obliczenia własne na podstawie danych źródłowych IGWP). Pozytywnym skutkiem takiego racjonalizowania zużycia wody jest ograniczenie zakresu niezbędnych inwestycji, co ma istotny wpływ na poziom przyszłych kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw wodociągowych.

Polskie przedsiębiorstwa wodociągowe, funkcjonując w przedstawionych powyżej warunkach, podlegają procesom dynamicznych zmian w zakresie majątkowym. Zmiany te

10 _{Dochód rozporządzalny to „suma bieżących dochodów gospodarstw domowych z poszczególnych}

źródeł pomniejszona o zaliczki na podatek dochodowy od osób fizycznych płacone przez płatnika w imieniu podatnika (od dochodów z pracy najemnej oraz od niektórych świadczeń z ubezpieczenia społecznego i świad-czeń pozostałych), o podatki od dochodów z własności, podatki płacone przez osoby pracujące na własny rachu-nek, w tym przedstawicieli wolnych zawodów i osób użytkujących gospodarstwo indywidualne w rolnictwie oraz o składki na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne. W skład dochodu rozporządzalnego wchodzą dochody pieniężne i niepieniężne, w tym spożycie naturalne (towary lub usługi konsumpcyjne pobrane na potrzeby gospodarstwa domowego z gospodarstwa indywidualnego bądź z prowadzonej działalności gospodarczej na własny rachunek – rolniczej i pozarolniczej) oraz towary i usługi otrzymane bezpłatnie. Dochód rozporządzalny jest przeznaczony na wydatki oraz przyrost oszczędności” – Główny Urząd Statystyczny – Portal Informacyjny.

wynikają z realizacji dużego programu inwestycyjnego przystosowującego przedsiębiorstwa do nowych wymagań prawnych związanych z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Równocześnie, realizując tak duże inwestycje, zaciągają zobowiązania długoterminowe, co nie sprzyja długoterminowej racjonalizacji kosztów. Zobowiązania te często przekraczają jednoroczny poziom przychodów, jak to ma miejsce w przypadku Miejskiego Przedsiębior-stwa Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu czy tez Aquanetu w Poznaniu (źródło własne). Tym bardziej istotne jest więc strategiczne zarządzanie kosztami.

Konkluzją wynikającą z raportu Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumenta [UOKiK 2011] jest swego rodzaju słabość regulacyjna polskiego systemu stanowienia taryf polegająca na łączeniu funkcji regulacyjnej nałożonej na gminy z funkcją właścicielską przedsiębiorstw wodociągowych. Jednocześnie sytuacja ta zapewnia przedsiębiorstwom wodociągowym stabil-ność funkcjonowania dzięki ustanowieniu odpowiednio wysokiego poziomu taryf za dostar-czanie wody oraz odprowadzanie ścieków. W związku z powyższym, dla zapewnienia nieza-kłóconego działania przedsiębiorstwa wodociągowego oraz dla największej możliwej ochrony konsumentów usług wodociągowych przed nieuzasadnionym wzrostem taryf, przedsiębior-stwo wodociągowe powinno być zarządzane strategicznie, a w szczególności, ze względu na wcześniej przedstawione uwarunkowania, powinno strategicznie zarządzać kosztami.

1.3. Strategiczne zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwach

wodociągowych w Polsce

Definicji strategii jest w literaturze bardzo wiele. H. Mintzberg [Costin 1998] za strategię uznaje „jednolity pełny i zintegrowany plan zaprojektowany dla zapewnienia osiągnięcia celów przez przedsiębiorstwo”. Z kolei K. Obłój przedstawia strategię jako „coś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy” [Obłój 2007]. Defi-nicja strategii według M. Portera to „budowanie unikalnej i cennej pozycji rynkowej przy użyciu specyficznego zestawu czynności” [HBR 2012]. Swoją definicję strategii przedstawili również Blocher, Chen, Cokins i Lin [2005], jako mapę drogową do osiągnięcia sukcesu. Z kolei według A. Kalety [2013] strategia to „długofalowa koncepcja rozwoju określająca cele i sposoby ich realizacji”. Przeglądu innych definicji strategii dokonała G. Gierszewska [Gierszewska, Olszewska i Skonieczny 2013]. W przeglądzie tym definicja strategii według K.R. Andrewsa to „zbiór celów (zadań) ujętych w programy i plany […]”, natomiast według J.A.F. Stonera, R.E. Freemena i D.R. Gilberta to „szeroki program wytyczania i osiągania

celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia”. Sama Gier-szewska proponuje definicję strategii jako „elastyczny plan działań, określający długofalowy kierunek i zakres działalności przedsiębiorstwa w warunkach zmieniającego się otoczenia, opracowany – na podstawie wyników analizy strategicznej indywidualnej konfiguracji zaso-bów i kompetencji – w celu uzyskania przewagi nad konkurentami i spełnienia oczekiwań interesariuszy, a także obejmujący działania wcześniej niezaplanowane, wyłaniające się i konieczne do realizacji ze względu na zmiany w otoczeniu”. J. Niemczyk [2013] za strategię uznaje natomiast „charakterystykę działania będącego sposobem dotarcia do istotnych celów”. Na podstawie przytoczonych definicji strategii oraz przeglądu literatury przedmiotu, zaproponowano w rozprawie definicję strategii z punktu widzenia przedsiębiorstw wodocią-gowych. Przyjęto, że strategia jest spisem długoterminowych oczekiwań wraz z planem działań prowadzących do osiągnięcia celu spełniającego te oczekiwania. Definicja ta odpo-wiada na zapotrzebowanie długoterminowego planowania związanego ze strategicznym podejściem do aktywów przedsiębiorstwa, oraz określeniem oczekiwań wobec przedsiębior-stwa przez wszystkich jego interesariuszy w perspektywie strategicznej.

Dla właściwego podejścia do planowania strategicznego warto przywołać za G. Świderską [2003] różnice pomiędzy podejściem długookresowym a strategicznym. W myśleniu strategicznym cechami charakterystycznymi są bowiem: kreatywność, zwię-złość, alternatywna przyszwię-złość, nowe działania, nieciągłość rozwoju, proaktywność oraz elastyczność. W myśleniu długookresowym cechami charakterystycznymi są natomiast: ekstrapolacja, drobiazgowość, trendy przeszłości, dotychczasowe działania, ciągłość rozwoju oraz reaktywność.

Przedsiębiorstwa wodociągowe, chociaż nie działają na rynku konkurencyjnym, powinny zarządzać strategicznie kosztami. Ponieważ przedsiębiorstwa wodociągowe są powołane do oferowania na rynku tylko dwóch produktów, i to produktów z narzuconymi standardami jakościowymi należy uznać, że zarządzanie kosztami nie powinno przebiegać w nich przez pryzmat strategii wyróżniania.

Wobec monoproduktowego charakteru świadczonych usług, również strategia dywer-syfikacji [Kenny 2010; Grandstrand, Gambardella i Cantwell 2004] nie jest przeznaczona dla przedsiębiorstw wodociągowych11.

11 _{Stwierdzenie to należy odnosić dla przedsiębiorstw wyłącznie wodociągowych, bowiem na rynku}

występują przedsiębiorstwa multiutilities, które nie poddają się tej ocenie, jednak nie są one wówczas przedsię-biorstwami wodociągowymi sensu stricto.

Przedsiębiorstwa wodociągowe powinny zarządzać kosztami przez pryzmat przywódz-twa kosztowego. Strategia przywódzprzywódz-twa kosztowego polega na minimalizacji kosztów całko-witych we wszystkich działaniach przedsiębiorstwa [Nowak 2006]. Lider kosztowy powinien dążyć do pokrycia jak największej części całego rynku [Blocher, Stout i Cokins 2010]. Stra-tegię przywództwa kosztowego realizuje się [Stabryła 2002] głównie poprzez eliminację zbędnych kosztów produkcji, ograniczenie kosztów zarządzania oraz zwiększenie wykorzy-stania majątku. Przedsiębiorstwo stosujące strategię przywództwa kosztowego musi być gotowe do dostarczania produktu lub usługi w akceptowanej jakości po niższym koszcie aniżeli konkurenci. Trzeba dodać, że przedsiębiorstwo stosujące strategię przywództwa kosz-towego nie musi być liderem z punktu widzenia każdego rodzaju kosztów, lecz jedynie z punktu widzenia kosztów całkowitych [Stamatis 2002].

Strategia przywództwa kosztowego jest jakby przeznaczona do stosowania w przed-siębiorstwach wodociągowych. Pozwala ona unikać ponoszenia zbędnych kosztów z jednej strony, a z drugiej nie naraża przedsiębiorstwa na utratę rynku. Przedsiębiorstwo wodocią-gowe jest przedsiębiorstwem działającym na lokalnym rynku usług w warunkach monopolu naturalnego, a równocześnie jest przedsiębiorstwem monoproduktowym oferującym jedynie usługi w zakresie produkcji i dostarczania wody oraz odbioru i oczyszczania ścieków. Tym samym wypełnia wszystkie przesłanki przytoczone powyżej dla stosowania strategii przy-wództwa kosztowego. Jednorodność produkcji oraz jej ograniczona zmienność, a także przedstawione wcześniej uwarunkowanie administracyjnie ustalanego poziomu przychodów dają asumpt do koncentracji przedsiębiorstwa wodociągowego na kosztach jako głównym czynniku efektywności gospodarowania.

Dla właściwego stosowania strategii przywództwa kosztowego należy, przed przystą-pieniem do wyboru techniki zarządzania kosztami, doprecyzować podmiot jak i uwarunko-wania takiego zarządzania. Zarządzanie12 zostało określone przez różnych autorów w roz-maity sposób, a jego definicje są powszechnie znane, dlatego też ich przedstawienie zostanie pominięte w niniejszej rozprawie. Jednak warto przywołać tutaj definicję zarządzania strate-gicznego zaproponowaną przez M. Romanowską, według której „zarządzanie strategiczne to podejmowanie decyzji nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu przedsiębiorstwa, oparte na świadomości silnych i słabych stron przedsię-biorstwa” [Romanowska 2009].

12 _{Zarządzanie w rozprawie dotyczy zarządzania organizacją, pomija się znormalizowane systemy}

zarzą-dzania różnymi obszarami, takimi jak jakość, środowisko, bezpieczeństwo opisane w literaturze [Łańcucki 2010].

Strategia przywództwa kosztowego jako najbardziej odpowiednia dla przedsiębiorstw wodociągowych podkreśla znaczenie zarządzania kosztami, szczególnie w jego wymiarze strategicznym. Jest to zgodne ze stwierdzeniem S. Cyferta, który ujmuje zarządzanie strate-giczne (w tym zarządzanie kosztami) jako immanentnie związane z realizacją strategii. Ten sam autor wysuwa wniosek o konieczności zachowania w organizacji spójności w zakresie elementów składowych systemu zarządzania, jakimi są strategia, procesy oraz struktura [Cyfert 2006].

Kluczowe dla zarządzania strategicznego kosztami jest posiadanie informacji koszto-wej. Informacja kosztowa, zgodnie z definicją przytoczoną przez Blochera [2010] „jest to zespół danych o kosztach, potrzebnych kierownictwu do efektywnego zarządzania orga-nizacją”. Istotne jest zaznaczenie, że informacje kosztowe nie muszą się ograniczać wyłącznie do informacji finansowych. Równie istotne są informacje dotyczące takich obszarów, jak na przykład jakość i produktywność [Drucker 2009]. Jakkolwiek zarządzanie kosztami ma na celu [Nowak 2006] ograniczenie kosztów działalności przedsiębiorstwa, to jednak pomi-nięcie wskaźników niefinansowych może prowadzić do niekorzystnych skutków takiego działania w długiej perspektywie. Zatem informacja służąca zarządzaniu kosztami jest okre-śleniem szerszym niźli tylko zespół danych finansowych. Takie rozumienie informacji kosztowej spełnia funkcję służebną dla funkcji zarządczych, w tym dla zarządzania strategicznego [Kochalski 2000]. W zarządzaniu strategicznym informacje kosztowe mają służyć zapew-nieniu rozwoju i utrzymaniu konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa. W przypadku planowania i podejmowania decyzji zapewniają one możliwość tworzenia budżetów oraz określania zyskowności prowadzonej działalności. Bieżąca kontrola i zarządzanie czerpie z tych informacji wiedzę dla realizacji poszczególnych budżetów i podejmowania decyzji [Długosz 2006]. Informacje te równocześnie pozwalają sporządzać sprawozdania finansowe z działalności organizacji, zapewniając przy tym odpowiednią szczegółowość i dokładność danych.

Rozprawa podejmuje problem zarządzania kosztami w kontekście strategicznym, dlatego poniżej w tabeli przedstawiono definicje zarządzania kosztami spotykane w litera-turze przedmiotu, dobrane w kontekście zastosowań definicji w strategicznym zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym. Przedstawione definicje nie obejmują całego spektrum definicji zarządzania kosztami, jednak pozwalają ukazać kontekst, w którym jest umieszczone zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym w Polsce z per-spektywy strategicznej.

Tabela 2. Definicje zarządzania kosztami

Autor Definicja

Jarugowa [1997, s. 22]

Zarządzanie kosztami to proces ustawicznego usprawniania, który wspomaga opraco-wanie i zastosoopraco-wanie odpowiedniej polityki zarządu i procedur postępowania

Alawattage i Wickramasinghe [2007, s. 281]

Zarządzanie kosztami jest nowym paradygmatem rachunkowości, które pozwala menedżerom podejmować lepsze decyzje projektowania produktu, ceny, marketingu, co wspólnie prowadzi do poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa

Sobańska [2000, s. 52]

Zarządzanie kosztami obejmuje wszystkie działania sterujące, które służą wcześniej-szemu i antycypującemu wpływowi na strukturę kosztów przedsiębiorstwa i relacje przyczynowo skutkowe oraz prowadzą do obniżenia poziomu kosztów w przedsiębior-stwie

Marzec [1999, s. 147]

Zarządzanie kosztami polega na skracaniu czasu operacji, lepszym wykorzystaniu ludzi i majątku zarówno w przedsiębiorstwie, jak i u dostawców

Horngren, Datari i Foster

[2006, s. 847]

Zarządzanie kosztami to działania w planowaniu krótko i długookresowym oraz w kontrolowaniu decyzji które powodują wzrost wartości dla klienta i niższe koszty

Każda z przytoczonych wyżej definicji zarządzania kosztami może być przypisana dla perspektywy i uwarunkowań zarządzania strategicznego13 oraz może być stosowana w przed-siębiorstwach wodociągowych. W rozprawie nie wypracowano własnej definicji zarządzania kosztami, opowiadając się za definicją zaproponowaną przez I. Sobańską, która to definicja uwypukla tak istotną w przedsiębiorstwach wodociągowych antycypację przyszłych zdarzeń na poziomie planowania strategicznego w zakresie kosztów.

Ranga zarządzania kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych wynika z tego że są to organizacje utylitarne w obszarze jednostek administracyjnych. Wynika to z podziału organizacji zgodnie z przedstawioną przez A. Etzioniego [Bielski 2002] systematyką na: przymusowe, utylitarne i normatywne. Natomiast w zależności od funkcji organizacji pełnio-nej na rynku możemy je podzielić na organizacje funkcjonujące na rynku konkurencyjnym, organizacje jednostek administracyjnych oraz organizacje działające non profit, wśród których znajdziemy partie polityczne, związki zawodowe, organizacje pożytku publicznego, a także organizacje wyznaniowe i organizacje użyteczności publicznej. W zależności od peł-nionych funkcji organizacja będzie potrzebować różnych informacji zarządczych do strate-gicznego zarządzania kosztami. Przedsiębiorstwa działające na rynku konkurencyjnym, takie

13 _{Zgodnie z definicją przedstawioną przez R. Kaplana [Kaplan 2000, s. 22] zarządzanie strategiczne}

jak: produkcyjne, handlowe czy usługowe, korzystają z szerokiego wachlarza informacji zarządzania kosztami i w zależności od przyjętej strategii nacisk jest położony w różnym stopniu na różne obszary zarządzania kosztami. Istotne jest tu zwrócenie uwagi na koszty produktu czy usług oferowanych na rynku, i to zarówno obecnie świadczonych i oferowa-nych, jak i tych, które mają dopiero zostać wprowadzone na rynek. Jednostki administracyjne są swego rodzaju przedsiębiorstwami usługowymi z założeniem, że nie istnieje konkurencja na tym rynku, a usługi te muszą być świadczone społeczeństwu jako takiemu, dla utrzymania czy też rozwoju społeczności na określonym obszarze. Dla tego typu organizacji szczególne przydatne będą informacje dotyczące efektywności zarządzania, wykonywania zadań przy pomocy ustalonego budżetu. Stąd też szczególna rola strategicznego zarządzania kosztami w tego typu organizacjach. Mimo że konkurencyjność nie ma tutaj wymiaru bezpośredniego, efektywność przeznaczonego na określony cel budżetu może być mierzona pomiędzy organi-zacjami, w związku z czym zachodzi konieczność coraz bardziej efektywnego zarządzania nimi. Z kolei dla zwiększania efektywności działania zwiększa się równocześnie zapotrzebo-wanie na informację w zakresie zarządzania kosztami.

Przedsiębiorstwa wodociągowe należy zaliczyć do organizacji utylitarnych w obszarze organizacji jednostek administracyjnych, mimo że nie spełniają one wszystkich kryteriów związanych z przynależnością do tych grup organizacji.

Katalog potencjalnych metod14 zarządzania strategicznego kosztami jest szeroki. Przedstawione poniżej metody, techniki oraz narzędzia strategicznego zarządzania kosztami zostały poddane analizie pod kątem możliwości ich aplikacji w przedsiębiorstwach wodocią-gowych w Polsce.

Rozważania nad metodami, technikami i narzędziami zarządzania kosztami otwiera zarządzanie kosztami działań (ang. activity based management ABM). Metoda ABM w zaprezentowanej przez Cokinsa definicji [Cokins 1996] zawiera w sobie rachunek kosztów działań (ang. activity based costing ABC), jako przypisanie kosztów zasobów koniecznych do wykonania działań, oraz zarządzanie kosztami działań (ang. activity based cost management ABCM), jako wykorzystanie informacji o strukturze kosztów w przedsiębiorstwie. Źródłem danych w ABM jest rachunek kosztów działań, który umożliwia „całościową analizę czynni-ków kosztotwórczych w przedsiębiorstwie, dokładniejszą kalkulację wytworzenia produktów, precyzyjny pomiar wyników i ocenę efektywności prowadzonej działalności gospodarczej”

14 _{Jako metodę rozumie się „sposób postępowania, dobór rodzaju działania świadomie stosowany z}

moż-liwością powtórzenia go we wszystkich przypadkach danego typu”, natomiast technika to „sposób i biegłość wykonywania określonych czynności w jakiejś dziedzinie” [PWN 2003]. Narzędzie jest rozumiane jako przed-miot do realizacji wybranej techniki. Stąd też każda technika zawiera w sobie narzędzie, a metoda technikę.