Metodyka badań

Benchmarking, wykorzystywany w strategicznym zarządzaniu kosztami, czerpie informacje uzyskiwane z projektów benchmarkingowych. U podstaw każdego projektu benchmarkingo-wego, niezależnie od tego czy jest to projekt jednorazowy, czy cykliczny, leżą badania benchmarkingowe.

W rozprawie proponuje się nowy sposób zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym. Jest to zarządzanie benchmarkingowe kosztami. Polega on na analizie danych otrzymywanych z projektów benchmarkingowych w tym z benchmarkingu wewnętrznego, konfrontowaniu ich z sytuacją przedsiębiorstwa z uwzględnieniem uwarunkowań przedsię-biorstwa w danym momencie oraz jego celów strategicznych i na podstawie tych danych podejmowaniu działań w celu ograniczenia wielkości kosztów.

Metoda ta różni się od zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie przez benchmarking, gdzie nadrzędną informacją i bodźcem do dokonywania zmian są same dane benchmarking-owe, bez uwzględnienia aktualnych uwarunkowań przedsiębiorstwa. W zarządzaniu bench-markingowym dokonuje się przede wszystkim oceny stopnia efektywności wprowadzania zmian wynikających z informacji otrzymywanych z uczestnictwa w projektach benchmar-kingowych.

Projektując badania dla potrzeb rozprawy, stosowano standardowy schemat postępo-wania przyjmowany w badaniach empirycznych.

Głównymi etapami badań były: 1. opracowanie pytań badawczych,

2. analiza danych pochodzących ze źródeł wtórnych,

3. projektowanie badań, w tym ich zakresu, sposobu prowadzenia oraz badanej populacji i próby badawczej,

4. przygotowanie narzędzi badawczych,

5. opracowanie harmonogramu przeprowadzenia badań, 6. przeprowadzenie badań,

7. opracowanie wyników badań,

8. opracowanie wniosków płynących z analizy badań, [na podstawie Churchill 2002; Kochalski 2011].

Celem badania było rozpoznanie sytuacji w zakresie wykorzystania benchmarkingu w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce. W ramach badań

podjęto próbę identyfikacji sposobów wykorzystywania benchmarkingu w zarządzaniu kosz-tami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie: jaką rolę odgrywa prowadzenie projektów benchmarkingowych w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami wodociągowym. Przeprowadzone badania, oprócz dostarczenia informacji istotnych z punktu widzenia tak sformułowanego problemu badawczego, pozwoliły na zakwali-fikowanie części przedsiębiorstw do drugiego etapu pogłębionych badań nad przebiegiem procesów benchmarkingowych oraz ich zastosowaniem w zarządzaniu kosztami w przedsię-biorstwach.

Rozprawa jest poświęcona benchmarkingowi w zarządzaniu kosztami w przedsię-biorstwie wodociągowym w Polsce. Problemem decyzyjnym pojawiającym się w obszarze przedsiębiorstw wodociągowych jest określenie pozycji przedsiębiorstwa na tle innych przed-siębiorstw branży wodociągowej oraz wybór metody do zarządzania kosztami w przedsię-biorstwie wodociągowym.

Problemem badawczym jest diagnoza roli i znaczenia projektów benchmarkingowych w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwach wodociągowych w Polsce. Takie określenie problemu badawczego pozwoliło na rozpoznanie powszechności stosowania benchmarkingu, a także na określenie efektywności prowadzenia projektów benchmarkingowych oraz zasad-ności ich stosowania. W celu właściwego zaprojektowania przeprowadzonych badań oraz otrzymania danych pozwalających na właściwe wnioskowanie opracowano szczegółowe problemy badawcze.

Szczegółowe problemy badawcze obejmowały następujące kwestie: (1) w jakim stopniu rozpowszechnione są praktyki realizacji projektów benchmarkingowych w przedsię-biorstwach wodociągowych w Polsce? (2) Jakie czynniki decydują o uczestnictwie w projekcie benchmarkingowym? (3) Jak kształtują się koszty uczestnictwa w różnych typach projektów benchmarkingowych? (4) Jakie są możliwości wykorzystania benchmarkingu do zarządzania kosztami przedsiębiorstwa? (5) Które spośród wykorzystywanych dotychczas wskaźników benchmarkingowych wykazują przydatność do zarządzania kosztami? (6) Jakie są podejścia do korzystania z efektów benchmarkingu? (7) Jakie są doświadczenia w zakresie wdrażania efektów prowadzenia benchmarkingu do zarządzania kosztami? (8) jaka jest efektywność pro-wadzenia projektów benchmarkingowych w procesie zarządzania kosztami przedsiębiorstwa?

Koszty i ich systematyka dogłębnie przedstawione są literaturze przedmiotu [Gierusz 2010; Cook i Farquharson 1998; Samuelson i Marks 1998; Nowak 2011; Sawicki 2000]. Przedmiotem rozprawy nie jest analiza systematyki kosztów, lecz korzystanie z rozwiązań już istniejących w tym zakresie dla potrzeb zarządzania kosztami. Przyjmując zasady

rachunko-wości, w rozprawie posłużono się podziałem kosztów w układzie rodzajowym [Wnuk 2002; Jerzemowska 2013], jako najbardziej odpowiadający celom rozprawy. Równocześnie spośród grupy interesariuszy, do których jest kierowana informacja pochodząca z rachunkowości: menedżerowie, pracownicy, pożyczkodawcy, dostawcy, akcjonariusze oraz administracja [Pride, Hughes i Kapoor 2012], wybrano tych pierwszych jako najbardziej istotnych adresatów informacji dotyczącej zarządzania kosztami. Podstawowym podziałem kosztów rodzajowych z punktu widzenia rozprawy jest ich podział na zarządzalne i niezarządzalne.

Dla potrzeb rozprawy przyjęto, że kosztami zarządzalnymi w przedsiębiorstwie wodo-ciągowym są koszty, na które bezpośredni wpływ mają zarządzający tym przedsiębiorstwem²⁴. Z kosztów zarządzalnych należy wyłączyć wobec tego koszty „odinwestycyjne”, jako zależne od organów stanowiących o realizacji inwestycji, czyli w tym wypadku organów gminy. Jako koszty odinwestycyjne przyjęto koszty amortyzacji oraz podatków i opłat lokalnych będące pochodnymi nakładów inwestycyjnych [Ustawa z dnia 12 stycznia 1991 roku art. 5 ust.1 pkt. 3]. Koszty finansowe w trakcie realizacji inwestycji powiększają wartość tych inwe-stycji o odsetki od kredytu naliczone do dnia przekazania środka trwałego do użytku, nie stanowią kosztów uzyskania przychodu, a zwiększają wartość środka trwałego. Zaliczenie tych odsetek w koszty następuje poprzez amortyzację [Ustawa z dnia 15 lutego 1992 art. 16g ust. 3; Ustawa z dnia 29 września 1994 art. 28 ust. 8]. Pomimo że wielkość kosztów finanso-wych z reguły jest oparta na stopie bazowej ustalanej przez Radę Polityki Pieniężnej, ich względna wartość²⁵ ma jednak charakter zarządzalny, co wpływa wprost na rachunek kosztów po okresie realizacji inwestycji. Przyjęto w tym rozważaniu założenie, że przedsiębiorstwo wodociągowe posługuje się finansowaniem dłużnym wyłącznie dla realizacji inwestycji. Mając na względzie koszty wynikające z finansowania inwestycji, a powiększające koszty przedsiębiorstwa po zakończeniu procesu inwestycyjnego, należy uznać koszty finansowe, za istotne koszty zarządzalne.

Jak wzmiankowano wcześniej, benchmarking jest najbardziej rozpowszechniony wśród dużych przedsiębiorstw. Z analizy danych z projektu benchmarkingowego realizo-wanego przez Izbę Gospodarczą Wodociągi Polskie wynika, że sytuacja taka ma również miejsce w branży wodociągowej. Dlatego postanowiono fakt ten uwzględnić w zaprojekto-wanych badaniach. Badaną populację stanowiły przedsiębiorstwa wodociągowe obsługujące obszary powyżej 100 000 mieszkańców. W świetle dostępnych danych liczebność populacji takich przedsiębiorstw w Polsce wynosi N = 41. Ograniczenie badania do przedsiębiorstw

24 Zgodnie z kodeksem spółek handlowych zarządzającym spółkami prawa handlowego jest zarząd spółki.

dużych motywowane jest tym, że w tych właśnie typach przedsiębiorstw największe są moż-liwości stosowania benchmarkingu w procesie zarządzania kosztami.

Badanie było przeprowadzone dwuetapowo. Na pierwszym etapie, ilościowym, badanie miało charakter pełny, założono realizację wywiadów we wszystkich przedsiębiorstwach należących do populacji (N = 41). Po przeanalizowaniu wyników ilościowych w sposób celowy została dobrana próba przedsiębiorstw (N = 8) do kontynuowania pogłębionych badań mających na celu identyfikację najlepszych praktyk w zakresie zastosowań benchmarkingu w zarządzaniu kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym.

Badana populacja obejmuje wszystkie wyżej wymienione przedsiębiorstwa. Wybrano z nich największe ze względu na oczekiwane efekty prowadzenia benchmarkingu oraz ze względu na relatywnie najmniejsze koszty względne²⁶ jego realizacji. Przyjęto równocześnie, że poziom efektywności wszystkich przedsiębiorstw w poszczególnych grupach badania jest średnio taki sam, jak również że możliwości zwiększenia efektywności działania przedsię-biorstw są wprost proporcjonalne do wielkości kosztów zarządzalnych ponoszonych przez przedsiębiorstwo. Przyjęcie takich założeń²⁷ skutkuje następującymi wnioskami: (1) wszystkie przedsiębiorstwa wodociągowe powinny zmierzać do poprawy efektywności w różnych obszarach działalności, a decyzje o podjęciu działań zmierzających do zwiększenia efek-tywności powinny być podejmowane na podstawie analiz porównawczych wskaźników; (2) największe efekty stosowania benchmarkingu i jego użyteczność powinny ujawniać się w dużych przedsiębiorstwach wodociągowych.

Ze względu na niewielką liczebność populacji podjęto decyzję o przeprowadzeniu badania pełnego. W toku badań terenowych efektywnie zrealizowano wywiady w N = 33 przedsiębiorstwach. Pośród przedsiębiorstw wodociągowych obsługujących populację powyżej 100 000 mieszkańców również występuje zróżnicowanie co do skali działalności. W badaniach nie osiągnięto równej reprezentatywności we wszystkich warstwach. Dane na ten temat przedstawiono w tabeli 3. Pomimo niedochowania reprezentatywności w poszcze-gólnych warstwach całej populacji uznano, że fakt ten nie ma znaczenia dla prognozy wnio-sków dla całej populacji przedsiębiorstw wodociągowych obsługujących populację powyżej 100 000 mieszkańców.

26 Jako koszty względne prowadzenia benchmarkingu przyjęto wielkość kosztów ponoszonych na uczest-nictwo w projekcie benchmarkingowym w stosunku do całości kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo, przyjmując założenie, że koszt uczestnictwa przedsiębiorstwa w projekcie benchmarkingowego w każdym przedsiębiorstwie jest taki sam.

27 Chociaż te założenia mogą mieć pewne znamiona hipotez, to jednak ze względu na nieweryfikowanie ich na późniejszym etapie badań i pozostawienie jako ważnych dla całości badań wraz z ich wynikami przyjęto tutaj nomenklaturę „założeń”.

Tabela 6 zawiera zestawienie wielkości populacji w poszczególnych warstwach w porównaniu z wykonanymi wywiadami, natomiast na rysunku 2 zaprezentowano rozmiesz-czenie przestrzenne przedsiębiorstw, które uczestniczyły w badaniu.

Tabela 6. Liczba przedsiębiorstw w zależności od obsługiwanej populacji

Lp. ^{Wielkość obsługiwanej} _{populacji przedsiębiorstw} ^{Populacja Zrealizowana próba} _badawcza

1. Powyżej 300 tys. 10 5

2. Pomiędzy 200 tys. a 300 tys. 9 2

3. Pomiędzy 100 tys. a 200 tys. 22 1

Źródło: opracowanie własne na podstawie Rocznika Statystycznego Rzeczypospolitej Polskiej 2013.

Rysunek 2. Dystrybucja przestrzenna przebadanych podmiotów gospodarczych (kwiecień–maj 2013)

Źródło: opracowanie własne

Badania zostały zaprojektowane w taki sposób, by dobrać technikę badawczą do wiel-kości próby, zapewnić wiarygodność wyników przeprowadzonych badań oraz ograniczyć ich koszty.

Podstawową techniką badawczą był wywiad kwestionariuszowy prowadzony telefonicznie (CATI – ang. computer assisted telephone interview), zrealizowano w ten sposób

Bielsko- Biała Poznań Słupsk Kalisz Warszawa Zielona Góra Grudziądz Legnica Pł ock Jastrzębie- Zdrój Częstochowa Sosnowiec Białystok Wrocław Rybnik Zabrze Jaworzno Kraków Białogard Łódź Opole Rzeszów Ustroń Siedlce Katowice Gdańsk Chorzów Gliwice Tychy Wloclawek Gdynia Toruń

N = 23 wywiady. W toku wykonywania badań uruchomiono dodatkową technikę ich wyko-nywania w postaci ankiety internetowej (CAWI – ang. computer assisted web interview), co stanowiło odpowiedź na deklarowane podczas prób umawiania wywiadów preferencje części respondentów – przy pomocy tej techniki zrealizowano pozostałe N = 10 wywiadów. Ze względu na standaryzację narzędzia badawczego ten sposób mieszania dwóch technik prowadzenia wywiadów nie wpływał na strukturę uzyskiwanych odpowiedzi. Badania odbyły się w kwietniu i maju 2013 roku.

Wywiad kwestionariuszowy (PAPI – ang. pen and paper interview) składał się z trzech zasadniczych segmentów. W pierwszej kolejności dokonywano inwentaryzacji pro-jektów benchmarkingowych prowadzonych w przedsiębiorstwie obecnie lub w niedalekiej przeszłości. O ile wszystkie podmioty objęte badaniem uczestniczyły w benchmarkingu pro-wadzonym przez Izbę Gospodarczą Wodociągi Polskie (IGWP), to jedynie 6 spośród 33 przebadanych przedsiębiorstw zadeklarowało uczestnictwo również w innym projekcie. Ogranicza to możliwości ilościowej analizy uzyskanych wyników w odniesieniu do projektów realizowanych ponad standardowy benchmarking IGWP. Niemniej jednak pozwala to na pośrednie wnioskowanie dotyczące stosunkowo niskiego rozpowszechnienia projektów benchmarkingowych w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami wodociągowymi w Polsce. W drugiej kolejności podjęto próbę zdiagnozowania ogólnych postaw wobec benchmarkingu, jak również ewaluacji tego, czy i w jakim stopniu wyniki uzyskiwane poprzez uczestnictwo w projektach benchmarkingowych znajdują zastosowanie w zarządzaniu przedsiębiorstwami. W ostatniej części wywiadu zebrano szereg danych dotyczących parametrów ekonomicznych przedsiębiorstw. Opisowa prezentacja wyników badania zachowuje strukturę tematyczną przeprowadzonych wywiadów.

Ponieważ celem badania jest określenie częstotliwości występowania określonych zachowań przedsiębiorstw w populacji badanej, za obowiązujące przyjęto badania ilościowe [Hermaniuk 2005]. Badania przebiegały w dwóch etapach. Są to:

1) etap pierwszy – realizacja wywiadu CATI z przedstawicielami 33 przedsiębiorstw należących do populacji; miał on na celu określenie powszechności stosowania projektów benchmarkingowych w przedsiębiorstwach oraz rozpoznanie postaw wobec benchmarkingu;

2) etap drugi – realizacja wywiadów osobistych za pomocą scenariusza wywiadu pogłę-bionego oraz kwestionariusza standaryzowanego w wybranych celowo w oparciu o wyniki etapu pierwszego 8 przedsiębiorstwach. W ramach każdego przedsiębiorstwa zostały przeprowadzone wywiady z osobą lub osobami odpowiedzialnymi za

prowa-dzenie projektów benchmarkingu, jak również z przedstawicielem zarządu odpowie-dzialnym za wdrażanie efektów benchmarkingu w praktyce zarządzania przedsiębior-stwem. Zebrano również wskaźniki pozwalające na określenie struktury kosztów przedsiębiorstwa.

W związku z powyższym wykorzystano dwa narzędzia badawcze: (1) kwestionariusz CATI, (2) kwestionariusz PAPI w kontakcie z osobami prowadzącymi projekty benchmarking-owe oraz członkami zarządów przedsiębiorstw (narzędzia miały spersonalizowany charakter, dzięki informacjom zebranym w ramach etapu pierwszego).

Etap drugi badań został poświęcony rozpoznaniu stanu obecnego benchmarkingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem wodociągowym w Polsce. W dalszej części rozdziału zostanie przedstawiony raport z badania w przedsiębiorstwach wodociągowych wraz z cha-rakterystyką projektu badawczego oraz przebiegiem badania. W ramach etapu drugiego badań przeprowadzono wywiady osobiste, na podstawie o scenariusza wywiadu pogłębionego, oraz kwestionariusz standaryzowany w przedsiębiorstwach wybranych celowo na podstawie wyników etapu pierwszego. Dla przeprowadzenia badań na drugim etapie zaprojektowano próbę badawczą na podstawie uzyskanych danych z pierwszego etapu badań.

Badanie przeprowadzono od czerwca do sierpnia 2013 roku w ośmiu przedsiębior-stwach wodociągowych. Objęło ono przedsiębiorstwa z następujących miast: Warszawa, Kraków, Gdańsk, Jastrzębie, Poznań, Sosnowiec, Wrocław, Zielona Góra. Ze względu na konieczność zachowania anonimowości rozmówców wypowiedzi uzyskane w trakcie przepro-wadzonych wywiadów są w obecnym kontekście przytaczane i analizowane jedynie w formie, która nie pozwala na ich identyfikację z konkretnym przedsiębiorstwem²⁸.