Benchmarking w Aquanet SA

Aquanet SA bierze udział w projekcie benchmarkingowym realizowanym przez European Benchmarking Cooperation oraz przez Izbę Gospodarczą „Wodociągi Polskie”¹⁰⁹. Pierwszy z projektów w Aquanet jest realizowany od 2009 roku, a drugi od 2010 roku. Ze względu na wyższą ocenę doświadczenia oraz jakości danych w projekcie EBC uznano w rozpatrywanym przedsiębiorstwie, że jako źródło do podejmowania decyzji zarządczych będą uznawane dane z projektu EBC.

Z powodu braku wcześniejszych doświadczeń w benchmarkingu oraz braku wiedzy, a także gotowych do współpracy partnerów benchmarkingowych w rozpatrywanym przedsię-biorstwie podjęto decyzję o przystąpieniu do realizacji benchmarkingu w przedsięprzedsię-biorstwie z pominięciem pierwszych etapów procesu prowadzenia benchmarkingu w przedsiębiorstwie zgodnie z przedstawionym wcześniej modelem i przystąpiono bezpośrednio do projektu benchmarkingowego. Poniżej, w tabeli 20, przedstawiono podjęte decyzje w Aquanet na poszczególnych etapach postępowania benchmarkingowego, z krótkim ich zarysem w odnie-sieniu do zaproponowanego wcześniej schematu postępowania podczas prowadzenia benchmarkingowego zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie wodociągowym. Etapy postę-powania są tożsame z modelem zaprezentowanym w rozdziale czwartym.

Tabela 20. Proces benchmarkingowego zarządzania kosztami w rozpatrywanym przedsiębiorstwie

Lp. Etap Charakterystyka/ wynik

1. Wybór projektu benchmarkingowego

Zarząd Aquanet podjął decyzję o uczestniczeniu w projekcie EBC ze względu na dostępność tego projektu i na język w nim używanya

2. Podjęcie decyzji w sprawie zakresu udziału w projekcie

Zarząd Spółki podjął decyzję o uczestnictwie w projekcie EBC w zakresie zaawansowanym. Pierwszą edycję programu traktowano jednak, jako etap pilotażowy wprowadzania tej metody zarządczej do spółki.

108 Dochód rozporządzalny według słownika ekonomicznego NBP to „Wszystkie pieniężne i niepieniężne bieżące dochody gospodarstwa domowego pomniejszone o zaliczki na podatek dochodowy, obowiązkowe składki (na przykład ZUS) i spłatę kredytów i pożyczek, które gospodarstwo domowe może przeznaczyć na bieżącą konsumpcję lub zaoszczędzić”.

109 Oba projekty zostały scharakteryzowane wyżej, w związku z tym uznano za niezasadne opisywanie tych projektów ponownie.

W programie EBC operatorzy mogą brać udział w trzech zakresach zaawansowania. Różnią się one zaangażowaniem wymaganym od uczestnika (ilością i szczegółowością danych, które należy podać) oraz liczbą wskaźników uzyskiwanych w wyniku kalkulacji.

Zakres zaawansowany – efektywność jest analizowana bardziej szcze-gółowo, z zastosowaniem bardziej zaawansowanych metod.

Zakres standardowy – wskaźniki efektywności są wyliczane zarówno w odniesieniu do danych podstawowych charakteryzujących przedsię-biorstwo, jak i w odniesieniu do pięciu kluczowych obszarów efektyw-ności. Umożliwia to wstępną identyfikację obszarów, w których można poprawić efektywność.

Zakres podstawowy – wymaga podania podstawowych danych o przed-siębiorstwie i jego środowisku; dane te są zbierane w celu umożliwienia ogólnej charakterystyki przedsiębiorstwa i środowiska, w którym funk-cjonujebc

3. Opracowanie wskaźników benchmarkingowych w ramach projektu

Tam, gdzie to możliwe w celu standaryzacji wskaźniki przedstawione zostały przez organizatora projektu zgodnie ze standardami opracowa-nymi przez IWA. Poza tym raporty obejmują wskaźniki zapożyczone od IWA, ale dotyczące bardziej szczegółowych obszarów lub są skory-gowane zgodnie z najlepszą wiedzą merytoryczną organizatorów oraz uczestników projektu. Ponadto w obszarach działalności nieopisanych wskaźnikami IWA zastosowano autorskie wskaźniki organizatorad 4. Konferencja

bench-markingowa

Konferencja benchmarkingowa (kick-off meeting) odbyła się 15 kwietnia 2009 roku w Kopenhadze. W konferencji tej uczestniczyli przedstawi-ciele Aquanetu. Na konferencji przedstawiono harmonogram i znaczenie wszystkich etapów badania benchmarkingowego, wyjaśniono metodo-logię badania, udzielono szczegółowych informacji na temat definicji pojęć najważniejszych i problematycznych, podkreślano znaczenie fazy poprawy efektywności będącej celem benchmarkingu.

Dzięki uczestnictwu w konferencji sprawnie przeprowadzono fazy pozyskiwania i weryfikacji danych oraz zapewniono większą wiarygod-ność przekazywanych danych

5. Korekta danych oraz wskaź-ników

Nowe, skorygowane wartości wskaźników przesłano do organizatora projektu benchmarkingowego

6. Konferencja podsumowująca Konferencja podsumowująca odbyła się w dniach 8–9 października 2009 roku w Bradford w Wielkiej Brytanii.

7. Raport benchmarkingowy Aquanet otrzymał raport benchmarkingowy 1 grudnia 2009 roku 8. Analiza wyników

bench-markingu zewnętrznego

Dział Controlingu Aquanet dokonał podziału na wskaźniki najbardziej istotne z punktu widzenia zarządzania kosztami oraz stworzył porównanie najbardziej istotnych wskaźnikówe w Aquanet na tle innych przedsię-biorstw z projektu EBC

9. Analiza zasadności zmian w strategii spółki

Podczas pierwszej ewaluacji podjęto decyzję o nie dokonywaniu zmian w strategii spółki

10. Identyfikacja kosztów zarządzalnych wymaga-jących ograniczenia

Na podstawie analizy wyników podjęto decyzję o szczególnym nadzorze nad kosztami wynagrodzeń oraz energii elektrycznej

11. Podjęcie decyzji o bench-markingu wewnętrznym

Na podstawie zebranych danych przeprowadzono obliczenia wskaźników benchmarkingu wewnętrznego

12. Opracowanie wskaźników do benchmarkingu wewnętrznego

Benchmarking wewnętrzny został pierwotnie przeprowadzony wyłącznie w relacji do wskaźników zatrudnienia

13. Analiza wskaźników

bench-markingu wewnętrznegof Stworzono zestawienie wewnętrznych wskaźników benchmarkingowych 14. Wewnętrzna konferencja

benchmarkingowa

Na specjalnie zorganizowanym spotkaniu odbyła się prezentacja wyników benchmarkingu wewnętrznego z udziałem Zarządu Spółki

15. Wewnętrzny raport bench-markingowy

Sporządzony wewnętrzny raport benchmarkingowy przedstawiał zesta-wienie wskaźników w odniesieniu dla poszczególnych procesów oraz różnych lokalizacji realizowanych procesów

16. Podjęcie decyzji w sprawie działań na rzecz wielkości i struktury kosztów

Na podstawie danych z raportu benchmarkingowego podjęto decyzję o całkowitym wstrzymaniu zatrudnienia na stanowiskach robotniczych oraz o podjęciu działań w zakresie ograniczenia zapotrzebowania na energię elektryczną dla celów produkcji i dystrybucji wody

17. Podjęcie działań na rzecz poprawy wielkości i struktury kosztów

Od 2010 roku zmieniono system sterowania zasilania w wodę poznań-skiego systemu wodociągowego oraz podjęto decyzję o wdrażaniu systemów bezobsługowych w poszczególnych obiektach spółki

18. Pomiar efektów wprowa-dzonych zmian

Pomiary efektów są dokonywane w cyklach kwartalnych

a W momencie podejmowania decyzji o wyborze projektu benchmarkingowego nie był jeszcze realizowany projekt benchmarkingowy IGWP, natomiast projekt AQUANBECH posługuje się językiem niemieckim, który nie jest w powszechnym użyciu w Aquanet. Inne projekty były niedostępne.

b Wykaz wskaźników stosowanych w projekcie EBC na poszczególny zakresach zaawansowania znajduje się w załączniku.

c Kluczowe obszary efektywności badane dodatkowo w poszczególnych zakresach: 1. Zakres podstawowy:

– Działalność wodociągowa: informacje szczegółowe o przedsiębiorstwie, jakość usług, zapewnienie zrównoważonego rozwoju, finanse i efektywność.

– Przedsiębiorstwo przekazuje 56 zmiennych / otrzymuje 18 wskaźników.

– Działalność kanalizacyjna: informacje szczegółowe o przedsiębiorstwie, jakość usług, finanse i efek-tywność.

– Przedsiębiorstwo przekazuje 53 zmiennych / otrzymuje 23 wskaźniki. 2. Zakres standardowy

– Działalność wodociągowa i kanalizacyjna: informacje szczegółowe o przedsiębiorstwie, jakość wody/ jakość ścieków, niezawodność, jakość usług, zapewnienie zrównoważonego rozwoju, finanse i efek-tywność.

– Woda: Przedsiębiorstwo przekazuje 57 zmiennych (razem 113) / otrzymuje 63 wskaźników (razem 81). – Działalność kanalizacyjna:Przedsiębiorstwo przekazuje 66 zmiennych (razem 119) / otrzymuje 79

wskaźników (razem 102). 3. Zakres zaawansowany

– Działalność wodociągowa i kanalizacyjna: informacje szczegółowe o przedsiębiorstwie, niezawod-ność, zapewnienie zrównoważonego rozwoju, finanse i efektywność.

– Woda: Przedsiębiorstwo przekazuje 91 zmiennych (razem 204)/otrzymuje 100 wskaźników (razem 181). – Działalność kanalizacyjna: Przedsiębiorstwo przekazuje 51 zmiennych (razem 170) / otrzymuje 67

wskaźników (razem 169).

d Wyliczone przez Aquanet wskaźniki są tożsame ze wskaźnikami z Załącznika nr 3 dla wersji zaawansowanej.

e Jako najważniejsze z punktu widzenia kosztów rodzajowych w przedsiębiorstwie zostały uznane koszty wynagrodzeń i energii elektrycznej. Kosztom tym przypisano wskaźniki i określono ich wielkość.

f Wskaźniki opracowywane na poziomie wewnętrznego benchmarkingu przedsiębiorstwa są z reguły wskaź-nikami procesów i dotyczą poszczególnych procesów zarządczych oraz technologicznych zachodzących na obszarze różnych lokalizacji oddziałów lub wydziałów przedsiębiorstwa.

Udział w 2009 roku Aquanet w projekcie EBC oznaczał rozpoczęcie zbierania danych oraz określenie podstawowych wskaźników benchmarkingowych za rok 2008. Proces przygo-towania danych do opracowania wskaźników według metodologii EBC trwał prawie pięć miesięcy. Od momentu podjęcia decyzji o wzięciu udziału w projekcie EBC do pełnego w nim udziału minął jeden rok i taki okres wydaje się najbardziej odpowiedni dla szacowania czasu potrzebnego dla uzyskania pierwszych wyników projektu benchmarkingowego. W kolejnym roku uczestnictwa Aquanet przystąpił do pełnego opracowania wszystkich wskaźników benchmarkingowych, które były przewidziane w projekcie. Jednak zbieranie danych oraz opracowywanie wskaźników było obarczone błędami spowodowanymi z jednej strony brakiem doświadczenia, a z drugiej innym rozumieniem niektórych wielkości oraz definicji. Warto nadmienić, że definicje używane w projekcie EBC są prawie w całości zgodne z definicjami IWA (International Water Association) co zdecydowanie ułatwia komunikowanie się pomiędzy organizatorami projektu oraz uczestnikami z całego świata.

Na podstawie doświadczeń z projektu EBC jak również na podstawie analizy danych dotyczących kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo postanowiono uznać, że najistot-niejsze koszty zarządzalne to koszty związane z wynagrodzeniami oraz energią. Następstwem tej decyzji dotyczącej zakresu kosztów zarządzalnych w kontekście weryfikacji skuteczności walorów aplikacyjnych zaprojektowanej metody było przeprowadzenie wewnątrz przedsię-biorstwa analizy dotyczącej obszarów w sposób szczególny kreujących niekorzystny poziom i trend wskaźników. Analiza ta została przeprowadzona przy zastosowaniu benchmarkingu wewnętrznego.

Dopiero wyniki otrzymane w trzeciej edycji projektu benchmarkingowego EBC, w którym brało udział rozpatrywane przedsiębiorstwo, uznano w Aquanet za dające podstawę do decyzji zarządczych, natomiast kolejna (czwarta) edycja pozwoliła na ukazanie trendów w przedsiębiorstwie. Zatem pełną użyteczność benchmarkingu, jako metody strategicznego zarządzania kosztami w tym przedsiębiorstwie osiągnięto po czterech latach jego uczestnictwa w wybranym projekcie benchmarkingowym.

Określenie przez Spółkę kosztów wynagrodzeń oraz energii jako kluczowych dla procesu ograniczania kosztów zarządzalnych doprowadziło do przeprowadzenia analizy szeregu wskaźników benchmarkingowych właśnie w tych dwóch obszarach. W związku z powyższym dokonano dezagregacji wskaźników dla poszczególnych obszarów oraz obiektów, co zostanie pokazane w dalszej części rozdziału. Przyporządkowanie wskaźników benchmarkingowych wymagało przeprowadzenia analizy ex post w zakresie zatrudnienia

w poszczególnych obiektach¹¹⁰ oraz w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie. Zastoso-wanie wskaźników benchmarkingowych do procesu ograniczania kosztów energii elektrycznej wiązało się ze ścisłym pomiarem zużycia energii elektrycznej w poszczególnych procesach, takich jak ujmowanie oraz uzdatnianie wody, a także oczyszczanie ścieków. Prowadzenie wewnętrznej analizy kosztów przy pomocy wskaźników benchmarkingowych zostało skory-gowane wiedzą na temat realizowanych inwestycji w zakresie obiektów mających wpływ na poziom wskaźników zużycia energii elektrycznej oraz wskaźników zatrudnienia. W trakcie badań nad benchmarkingiem w Aquanet był realizowany program inwestycyjny polegający między innymi na modernizacji Stacji Uzdatniania Wody w Mosinie (SUW Mosina) oraz modernizacji Oczyszczalni Ścieków w Borówcu (OŚ Borowiec). Modernizacja SUW Mosina¹¹¹ ma kluczowe znaczenie dla wskaźnika energochłonności w procesie produkcji wody w Spółce, ponieważ stacja ta jest główną stacją zasilającą Poznański System Wodociągowy i zarazem odpowiedzialną za największy udział w produkcji wody w całej Spółce. Oczyszczalnia Ścieków w Borówcu jako stosunkowo mała oczyszczalnia nie wpływa w sposób istotny na wskaźniki benchmarkingowe przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę procesy inwestycyjne na obu wyżej wymienionych obiektach, uwzględniono w decyzjach zarządczych wielkość tego wpływu oraz zakres.