ACTA U N IV ER SITA TIS LODZIENSIS
FOLIA OECONOM ICA 167, 2003
Barbara M ażbic-K ulm a', M agdalena Skoczylas ",
Piotr Sienkiew icz **
Z A R Z Ą D Z A N I E Z A S O B A M I I N F O R M A C Y J N Y M I INSTYTUCJI W a r ty k u le p r z e d s ta w io n o te o r e ty c z n e p o d s ta w y z a r zą d za n ia z a s o b a m i in fo r m a c y jn y m i w e w sp ó łc z e sn y c h o r g a n iz a c ja c h ( in -s ty tu c ja c h ) o ra z o g ó ln y m o d e l -sy -ste m u z a r zą d za n ia in fo rm a c ja m i. S fo r m u ło w a n o p o d s ta w o w e za s a d y e fe k ty w n e g o za r zą d za n ia z a s o b a m i in fo rm a c y jn y m i. P rze d s ta w io n ą k o n c e p c ją n a le ż y r o z p a tr y -w a ć -w k o n te k ś c ie tz-w . za s o b o -w e g o u ję c ia o rg a n iza c ji (in sty tu c ji).
P r z e d s ta w io n o m o ż liw o ś c i w y k o rzy s ta n ia sy s te m u „ O ffic e O b - j e d D o c M a n " w u sp r a w n ia n iu za rzą d za n ia in fo r m a c ja m i (d o k u
-m e n ta -m i) w in s ty tu c ji a d -m in is tr a c ji p a ń stw o w e j.
T h is p a p e r p r e s e n ts b o th th e o r e tic a l b a sis o f r e s o u rc e s m a n a g e m e n t in m o d e rn c o m p a n ie s a n d th e g e n e r a l m o d e l o f in fo r m a -tio n m a n a g e m e n t system . It s p e c y fie s g e n e ra l ru les o f e ffe c tiv e d a ta r e s o u rc e s m a n a g e m e n t a s w ell. T h is id ea s h o u ld b e a n a lis e d in r e c o u r c e s a p p ro a c h c o n te x t.
T h e re a r e a ls o d e s c r ib e d p o s s ib ilitie s o f u se o f "office o b je c t D o c M a n " sy s te m s in im p ro v e n t o f in fo rm a tio n m a n a g e m e n t in p u b lic a d m in is tra tio n .
Wstęp
W niniejszej pracy przedstaw iono ocenę działalności struktur adm inistracji publicznej w w arunkach społeczeństw a inform acyjnego. Zakłada się, że przysto-sow anie system ów teleinform atycznych metod pracy adm inistracji do nowych możliwości technicznych pow inna nie tylko zw iększyć dostęp obyw ateli do
W yższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania
W yższa Szkoła Informatyki Stosowanej i Zarządzania
inform acji urzędow ych i um ożliw ić dogodniejszy sposób załatw iania spraw w urzędzie, ale także um ożliw ić efektyw niejsze w spółdziałanie organów i in-stytucji państw ow ych.
O becnie adm inistracja rządow a i sam orządow a korzysta z m ożliw ości osią-gnięć teleinform atyki w bardzo ograniczonym stopniu. G łów nym celem w naj-bliższych latach jest efektyw ne dostosow anie, a następnie skom puteryzow anie procedur adm inistracyjnych co pozw oliłoby na uspraw nienie ich działania i w iększą kontrolę nad działalnością urzędów.
O siągnięcie tego celu pow inno wpłynąć na zapew nienie społeczeństw u d o -stępu do inform acji o obow iązujących przepisach oraz kom petencjach i zakresie działania urzędów , a to oznacza stw orzenie za pom ocą narzędzi teleinform a-tycznych przejrzystych i przyjaznych obyw atelow i struktur adm inistracji pu-blicznej.
Istota zarządzania inform acjam i
N ow oczesna adm inistracja, zaspokajająca potrzeby i spełniająca oczekiw a-nia społeczeństw a, w ym aga zdolności do podejm ow aa-nia działań na podstaw ie inform acji pełnej i aktualnej w celu szybkiego reagow ania na zm iany zachodzą-ce w otoczeniu społecznym . Pow stająca w Polszachodzą-ce służba cyw ilna potrzebuje specjalistów , gw arantujących skuteczne działania państwa, gw arancję spójności pracy urzędów oraz w zrost jakości św iadczonych usług. Sterow anie procesam i, efektyw ne stosow anie procedur oraz metod i technik pracy adm inistracji w ym a-ga znajom ości zasad zarządzania zasobam i inform acyjnym i instytucji. Zasoby te należy traktow ać jak o zasoby strategiczne instytucji. Przyjm uje się, że
„Infor-m acja to zbiór fa k tó w zdarzeń, cech obiektów itp. zawartych w określonej w ia-domości, tak ujęty i podany w takiej form ie, że pozw ala odbiorcy ustosunkow ać się do zaistniałej sytuacji i podjąć odpow iednie działanie um ysłow e i fizyczn e ".
(P. Sienkiew icz).
Inform ow aniem czyli procesem inform acyjnym nazyw ać będziem y taki proces, który realizuje co najm niej je d n ą z poniższych funkcji:
- pozyskiw anie (zdobyw anie, w ydobyw anie) inform acji o określonych obiektach;
- przesyłanie inform acji pom iędzy co najmniej dw om a obiektam i; - przechow yw anie inform acji w określonych obiektach;
U w arunkow aniam i i składowym i systemu inform acyjnego są: - cele i zadania o rg a n iz a c ji,
- kultura organizacyjna,
- strategia inform acyjna organizacji, organizacji, - relacje inform acyjne z otoczeniem ,
- struktury systemu inform acyjnego, - zasoby inform acyjne.
Jeżeli inform ację rozum ie się jako zm niejszenie nieokreśloności wyboru z pew nego zbioru dopuszczalnych wartości lub potencjalnie m ożliwych stanów, to inform acja dostępna je st pod postacią pewnych zm iennych inform acyjnych. Z kolei, zm ienne inform acyjne m ożna zw iązać ze znaczeniem w ramach pew ne-go modelu określonene-go przez:
- zbiór zm iennych inform acyjnych,
- zbiór predykatów (funkcji zdaniow ych), logicznie niesprzeczny, oparty na zm iennych inform acyjnych.
Dla danego m odelu, m ożna określić pewien język zadań inform acyjnych opartych na tym m odelu, którego wyrażeniami m ogą być nazwy pojęć odpow ia-dających zm iennym inform acyjnym i nazwy relacji sem antycznych objętych modelem . Język pozw ala form ułow ać zadania inform acyjne oparte na tym m o-delu .
Każde zadanie inform acyjne realizow ane je st w określonym środow isku in-form acyjnym (przestrzeni inin-form acyjnej) i zw iązane jest z określoną realizacją inform ow ania (kom unikow ania). Zadania inform acyjne realizow ane są zatem dzięki istnieniu zasobów inform acyjnych organizacji (instytucji).
Z arządzanie inform acjam i
O rganizacja przyszłości, pod względem struktury i system u zarządzania, niew iele będzie m iała w spólnego z klasycznym m odelem organizacji w popular-nej, podręcznikow ej wersji. Będzie to, zdaniem Petera F'. Druckera, organizacja oparta na inform acji. O becnie uw aża się, że dla m enedżerów głów ną atrakcją now oczesnych system ów inform acyjnych takich, jak sieci kom puterow e, są uspraw nienia kom unikacyjne i wzrost wydajności pracy. Zasadniczy potencjał sieci należy jednak w iązać z wpływem na warunki pracy i m ożliw ości pracow -ników, a przede w szystkim z m ożliwościam i tw orzenia nowych, bardziej efek-tyw nych struktur organizacyjnych.
W arunkiem wysokiej efektyw ności organizacji jest efektyw ność jej syste-mu zarządzania zasobam i organizacji. C hodzi zarów no o zasady ludzkie, jak i kapitałowe, m ateriałow e, energetyczne, techniczne oraz inform acyjne. Z kolei, zarządzanie każdymi zasobam i obejm uje procesy ich zdobyw ania, grom adzenia i przechow yw ania, alokacji, przetw arzania i dystrybucji. O rganizacja i koordy-nacja tych procesów w ym aga realizacji innych przedsięw zięć, a m ianowicie: analizy potrzeb, diagnozy i oceny stanu zasobów, prognozow ania zmian stanów zasobów, planow ania rozwoju, czy dokonyw ania w yborów dotyczących sposo-bów w ykorzystania zasosposo-bów itp. Efektyw na realizacja tych przedsięw zięć wy-m aga odpow iednich spraw nych struktur organizacyjnych oraz skutecznych wy-m e-tod sterow ania procesam i na różnych poziom ach organizacji. Specyfika zarządzania inform acjam i polega rów nież na tym, że podstaw ow e procesy reali-zow ane są na zasadach inform acyjnych, zaś zarządzanie nimi w ym aga metain- formow ania.
Celem zarządzania inform acjam i jest, taka organizacja i koordynacja proce-sów zw iązanych z zasobam i inform acyjnym i organizacji, aby użyteczność (wartość) inform acji w ykorzystyw anych przez użytkow ników organizacji była m aksym alna.
Do podstaw ow ych zadań zw iązanych z zarządzaniem inform acjam i należą: - sterow anie przepływam i inform acji w sieci kom unikacyjnej organizacji; - eksploatacja system ów inform atycznych i telekom unikacyjnych w
ykorzy-styw anych w organizacji, czyli utrzym yw anie ich w stanie spraw ności technicznej (niezaw odności);
- zarządzanie jak o ścią inform acji ;
- zapew nienie bezpieczeństw a inform acyjnego organizacji;
- konserw acja strategicznych zasobów inform acyjnych, czyli utrzym yw anie ich w gotow ości do efektyw nego w ykorzystania przez użytkow ników w pożądanej przez nich formie, m iejscu i czasie;
- rozwój system u inform acyjnego organizacji, czyli racjonalne planow anie środków inw estycyjnych na projektow anie i w drażanie system ów ;
Rys. 1. Model z a r z ą d z a n i a zasobami informacyjnymi
Zarządzanie inform acjam i m ożna podzielić na zarządzanie taktyczne in-form acjam i - zw iązane z bieżącą realizacją zadań inin-form acyjnych koniecznych do efektyw nego (tj. ukierunkow anego na obniżkę kosztów i w zrost wydajności) zarządzania organizacją oraz zarządzania strategicznego organizacją.
Przypom nijm y, że za rządzonie strategiczne , to po prostu proces tw orzenia i realizacji strategii organizacji zapew niającej jej trw anie i rozw ój w długim horyzoncie czasu i w w arunkach przew idyw anych zm ian otoczenia. M ożna rów nież przyjąć, że to zarządzanie zasobam i organizacji e celu zapew nienia jej trw ałego rozw oju, które wynika z przyjętej misji wyrażającej określoną wizję organizacji.
A zatem , strategia jest ciągiem decyzji określających zachow anie organiza-cji w czasie niezbędnym do osiągnięcia celów określonych w misji organizaorganiza-cji. C ele te określam y jak o cele strategiczne.
Strategie w ym agają określonych inform acji, w tym uzyskiw anych w w yni-ku analizy system owej:
- w ew nętrznej, dotyczącej oceny słabszych i m ocnych stron organizacji, - zew nętrznej, dotyczącej oceny szans i zagrożeń dla organizacji, których
źródła znajdują się w jej otoczeniu.
Strategia in fo rm a cyjn ą określać będziem y zbiór dopuszczalnych decyzji
dotyczących kształtow ania i rozwoju zasobów inform acyjnych oraz takiego ich w ykorzystania, aby efektyw nie w spom agały proces realizacji ogólnej straiegii organizacji (osiągniecie celów strategicznych). Z kolei, p o lity k ę in fo rm a cyjn ą nazyw ać będziem y dopuszczalne strategie inform acyjne wraz z zasadam i ich elektyw nej realizacji. Powiem y zatem, że firm a posiada politykę inform acyjną, jeśli, dysponując odpow iednim i zasobam i inform acyjnym i, ma określone strate-gie ich efektyw nego w ykorzystania oraz wie, jakich strategii użyć w określo-nych sytuacjach „strategiczokreślo-nych” .
Należy przyjąć, że w każdej analizie strategicznej organizacji (firmy, in-stytucji), zm ierzającej do określenia np. słabych i m ocnych stron, należy poddać procedurom analityczno-ocenow ym politykę inform acyjną firmy, a w szczegól-ności takie podstaw ow e obszary, jak:
- zasoby inform acyjne;
- sfera kom unikacji (system inform acyjny).
A naliza system ow a pow yższych obszarów funkcjonow ania organizacji sta-nowi podstaw ę w yboru strategii inform acyjnej: m odernizacyjnej lub innow acyj-nej. N atom iast w ram ach określonej strategii podejm ow ane są przedsięw zięcia projektow e podlegające podstaw ow ym kryteriom oceny takim, jak: efektyw ność ekonom iczna (np. stopa zw rotu) i ryzyko przedsięw zięcia. A naliza ryzyka sta-nowi obecnie nieodłączny elem ent każdego przedsięw zięcia projektow ego doty-czącego system ów inform atycznych i telekom unikacyjnych.
Należy podkreślić, że aspekty praw ne inform acji porusza m. in. : - Pow szechna deklaracja Praw C złow ieka O N Z z 1958 r.,
- Konwencja o Ochronie Praw Człowieka i Podstawowych Wolności z 1950 r., - M iędzynarodow y Pakt Praw O byw atelskich i Politycznych,
natom iast polskie regulacje w dziedzinie praw a do inform acji (w obrębie insty-tucji) zawiera:
- K onstytucja RP,
- Ustawa z 22 m arca 1990 r. o pracow nicach sam orządow ych, - Ustawa o pracow nikach urzędów państw ow ych,
- Ustawa o służbie cyw ilnej, - Ustawa Prawo prasowe,
- Projekty ustaw: „O dostępie do informacji publicznej”, „O jaw ności proce-dur decyzyjnych, grupach interesów i publicznym dostępie do inform acji”
M o d e l inform acyjny instytucji państwowej
R ozpatrzm y przykład hierarchicznej struktury urzędu adm inistracji rządo-wej, (rys. 2)
Rys. 2 Ogólna struktura administracji państwowej.
Na czele m inisterstw a stoi m inister odpow iedzialny za dany dział adm ini-stracji. sekretarz stanu, podsekretarze stanu, dyrektor generalny i dyrektorzy kom órek organ i zacyjnych.
Kom órkami organizacyjnym i w M inisterstw ie są departam enty, biura, se-kretariaty i podległe im wydziały.
M INISTER
Sekretarz Stanu i Podsekretarze Stanu
D yrektor Generalny
D epartam enty / Biura Sekretariaty
W ydziały / Sam odzielne stanow iska
Rys. 3 Przykład hierarchii komórek organizacyjnych
C harakterystykę ilościow ą korespondencji wpływającej i wychodzącej z danej jednostki, na przykładzie jednego z urzędów centralnych adm inistracji rządowej i ilustrację obciążeń inform acyjnych zw iązanych z obiegiem tej doku-mentacji przedstaw iono w tabeli 1.
Tabela 1. K o m ó rk a o r g a n iz a c y jn a M in is te rs tw a X Ilość p ism Z a r e je s tr o w a n y c h w o k re s ie 4,5 in -ca 2(H) l r . sekretariat ministra 6.000
sekretariat sekretarza stanu 3.000
gabinet polityczny 923
biuro ministra 1.237
sekretariat dyrektora generalnego 1.000
podsekretarze stanu PS 1 2.540 PS2 1.8(H) PS3 1.8(H) R a ze m : 18.300 komórki organizacyjne XI 1.780
M:m'i ШЛ
х з 1.741 X4 1.200 X5 1.918 X6 1.605 X7 1.600 X 8 500 X9 2.337 Х10 507 X II 1.000 Х12 762 Х13 1.630 R a ze m : 23.820 Ł Ą C Z N IE : 4 2 .1 2 0 Miesięcznie: 9.360 R a ze m (b e z p ism p o n o w n ie re je s tro w a n y c h ) 23.820 Średnio miesięcznie“O ffice O bject D ocM an”
O becnie zakończono w drożenie kilka system ów inform atycznych w adm i-nistracji rządowej takich jak: POLTAX (w M inisterstw ie Finansów ), PESEL (w M inisterstw ie Spraw W ew nętrznych i A dm inistracji), REGON (w G łów nym Urzędzie Statystycznym ). Kilka innych system ów jest w trakcie realizacji: ALSO (w M inistrostw ie Pracy i Polityki Społecznej), SYSTEM EW IDENCJI PO JA ZD Ó W (w M inistrostw ie Spraw W ew nętrznych i Adm inistracji), K O M PLEK SO W Y SYSTEM IN FO R M A TY CZN Y (w Z akładzie Ubezpieczeń Społecznych) oraz SYSTEM (w G łów nym Urzędzie Ceł).
D okonując analizy jednego z inform atycznych system ów zarządzania do-kum entami w wybranej jednostce adm inistracji rządow ej, m ożna najlepiej - poprzez w skazanie na liczne zalety i drobne wady tego system u - ukazać jakim przem ianom poddaje się adm inistracja publiczna i jej urzędnicy funkcjonujący w dobie społeczeństw a inform acyjnego.
„O fficeO bject D ocM an” to produkt, który m oże przyczynić się do spraw -niejszej realizacji zadań staw ianych urzędnikow i, a tym sam ym efektyw niejsze-go funkcjonow ania.
System ten jest program em zarządzającym obiegiem dokum entów , um oż-liwiającym okresow e ich archiw izow anie, a także prow adzenie elektronicznych rejestrów korespondencji i centralnej bazy dokum entów oraz raportow anie. System nie zastępuje tradycyjnego obiegu korespondencji, lecz ma za zadanie jeg o w spom aganie.
A. C ele system u :
- prow adzenie elektronicznych rejestrów korespondencji (ERK); - prow adzenie centralnej bazy dokum entów elektronicznych (BD); - w yszukiw anie zarejestrow anej korespondencji wg kryteriów selekcji; - w yszukiw anie inform acji o zarejestrow anej korespondencji;
- śledzenie obiegu sprawy;
- drukow anie zastaw ień zarejestrow anej korespondencji. B. Funkcje systemu:
- zarządzanie dokum entam i; - m onitorow anie procesów; - raportow anie;
- archiw izow anie. C. Zalety i wady systemu.
M ożliw ości płynące z zastosow ania inform atycznego system u w spom aga-jącego obieg dokum entów jakim jest „O fficeO bject D ocM an” przyczyniają się do tw orzenia now ego wizerunku struktur działania adm inistracji publicznej, dzięki takim zaletom , jak:
- kom pletność i dostępność danych; integralność inform acji; m ożliwość ko-m unikacji z wszystkiko-m i użytkow nikako-m i systeko-m u, wspólny dostęp do infor-macji i jej wym iany,
- kontrola poprawności danych w procesie w prow adzania ich do system u, - archiw izow anie danych,
- rozw iązania sprzętow e i program ow e w ykryw ające i korygujące różnego rodzaju błędy,
- stosow anie program ów antyw irusow ych um ożliw iających popraw ne dzia-łanie system u,
- m ożliw ość w ykorzystania nośników informacji (dyskietki, cd-rom y itp.) w celu bezpiecznego przechow yw ania i archiw izow ania danych,
- zabezpieczenie dostępu do term inali sieciowych przez użycie tzw. m agne-tycznych kart identyfikacyjnych,
- znaczna oszczędność czasu pracy potrzebna na dostęp do poszukiw anych dokum entów i inform acji,
- dążenie do, optym alizacji w ykorzystania istniejących standardów system o-wych oraz w łączenie się w skład w iększych i now ocześniejszych rozwiązań poprzez w spółpracę z innym i urzędam i przez w ykorzystanie sieci WAN (projekt przyszłościow y),
- m ożliw ość tw orzenia a następnie przetw arzania, przesyłania i uzgadniania dokum entów w tylko form ie elektronicznej (projekt przyszłościow y). Jednakże do licznych zagrożeń należy zaliczyć:
- m ożliw ość uszkodzenia hardw are'a i softw are’a, - nadużycia w zakresie dostępu do danych,
- ryzyko przekłam ania czy utraty danych w zw iązku z rozszerzaniem zakresu przetw arzania, przechow yw ania kom puterowej transm isji danych a następ-nie posługiw anastęp-nie się błędnym i danymi przy podejm ow aniu decyzji,
- ryzyko w ynikające z m ożliwości naruszenia tajności lub poufności danych, - straty finansow e (np. nieum iejętna eksploatacja hardw are’a lub sam ego
system u itd.),
- posługiw anie się błędnym i danym i przy podejm ow aniu decyzji, - zniszczenie zbioru lub części bazy danych systemu.
Zakończenie
A dm inistracja publiczna w ym aga stałego doskonalenia i unow ocześniania. D ostosow anie m etod adm inistracji do wym agań społecznych pow inno dokony-wać się poprzez:
- zw iększenie znaczenia kryteriów etycznych w działaniach urzędników ; m otyw ow anie urzędników do większej sam odzielności oraz poczucia o d
-pow iedzialności za podejm ow ane działania i decyzje;
- decentralizację upraw nień w celu zbliżenia służb państw ow ych do obyw a-teli;
- stałą popraw ę jakości i przepływ u informacji ułatw iającą w spółpracę m ię-dzy urzędnikam i rożnych jednostek adm inistracji;
- kształcenie i szkolenie ustaw iczne poparte okresow ą o ceną pracow ników ; - regularną i system atyczną ocenę skuteczności i jakości pracy urzędników
państw ow ych w celu m odernizacji i rozwoju służb państw ow ych;
- redukcję czasu pracy um ożliw iającą lepsze przygotow anie urzędnika i jego stanow iska pracy do pełnienia swojej roli.
Aby spełnić pow yższe w ym agania niezbędne są środki zarządzania zaso-bami inform acyjnym i, które um ożliw ią pracow nikom szybki dostęp do aktual-nych inform acji o dokum entach, zapew nią term inow ość załatw iania spraw i sprawią, że inform acja uzyska pożądaną wartość społeczną.
Ź ródła
1. Z. M artyniak (red.), Nowoczesne metody usprawnienia procesów informacyjnych w
organiza-cjach gospodarczych i administracyjnych, Kraków 1993.
2. M. Mazur, Jakościowa teoria informacji. W arszawa 1970. 3. P. Sienkiewicz, Analiza systemowa. W arszawa 1995. 4. P. Sienkiewicz, Inżynieria systemów, W arszawa 1983.
