Znaczenie procesu reklamacji w pomiarze jakości usług bankowych

Ewa Łosiewicz-Dniestrzańska

Znaczenie procesu reklamacji w

pomiarze jakości usług bankowych

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 45/2,

257-266

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

V O L . XLV, 2 S E C T IO H 2011

Katedra Bankowości, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

EWA ŁOSIEWICZ-DNIESTRZAŃSKA

Znaczenie procesu reklamacji

w pomiarze jakości usług bankowych

The role o f custom er claim s in th e b a n k in g services q u ality m easurem ent

Wstęp

Konkurencyjność i efektywność banków od lat jest tem atem wielu prac i badań naukowych. Jednym z czynników konkurencyjności banków jest w ysoki poziom jakości świadczonych usług. Cała sfera usług nie m oże funkcjonow ać bez klien­ tów, dla nich bowiem są tworzone usługi i od nich zależy istnienie usługodawców, również banków.

Definiując jakość usług, m ożna mówić zarówno o zdolności do zaspokajania określonych potrzeb klienta, jak i zdolności do spełniania lub przekraczania ocze­ kiwań klienta. O stopniu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta decyduje jego satysfakcja, rozum iana jako „przemijający osąd usługi dokonany przez określonego klienta”1. Satysfakcja ta stanowi element składowy całkowitej oceny bazującej na długoterm inowych osądach wielu klientów i w rezultacie określa jakość usługi. Je­ żeli potrzeby lub oczekiwania klienta nie zostaną spełnione, m a on prawo do przed­ stawienia swoich racji, czyli może złożyć reklam ację do otrzymanej (oczekiwanej) usługi. W takiej sytuacji zadaniem banku jest zapewnienie klientowi jak najlepszych w arunków szybkiego i skutecznego „wyżalenia się” u swojego usługodawcy, aby nie m usiał on przejść do konkurencji.

1 G. Philip, S.-A. H azlett, T he m ea su rem e n t o f se rvice quality: a new P -C -P a ttrib u tes m odel. „Inter­ n atio n al Journal o f Q u ality & R eliability M anagem ent” 1997, Vol. 14 No. 3, s. 269.

W artykule zostaną przedstawione argum enty przem awiające za usystem atyzo­ waniem i ujednoliceniem rozwiązań w zakresie reklam acji w obszarze usług fin an­ sowych, aby w kolejnym kroku banki i inne instytucje sektora usług finansowych, dokonując analizy rozpatrzonych reklamacji, m inim alizow ały liczbę błędów i strat podczas świadczenia usług swoim klientom.

1. Dojrzałość projakościowa banków w Polsce

Jakość usług bankowych w ym aga pewnej odm ienności podejścia w stosunku do łatwiej identyfikowanych produktów rzeczowych. Powinna ona być m ierzona w spo­ sób zaplanowany i ciągły, stąd niezwykle ważne jest, jakie narzędzia i metody będą zastosowane do pom iaru tej tak subiektywnej wielkości, które pozwolą uwzględnić odmienny charakter przedsiębiorstw usługowych, jak im i są banki, gdzie pracownik i klient - uczestnicy procesu „produkcji” usługi - decydują o jej jakości.

Dokonując porów nania poziomu świadomości projakościowej banków w Polsce i na świecie w ostatnim dziesięcioleciu, wyraźnie dostrzegamy zmiany2. Można mówić 0 pewnej dojrzałości banków do zauważenia znaczenia wysokiej jakości swoich usług, co owocuje podejmowaniem przez nie różnych inicjatyw sprzyjających zwiększaniu zadowolenia klientów, a przez to ich lojalności.

Zdecydowanie większą lojalnością swoich klientów mogą pochwalić się banki dojrzałych rynków, np. USA, gdzie w 2010 r. 51% badanych klientów deklaruje posiadanie rachunku tylko w jednym banku, czy Europy z w ynikiem 46%. N iepo­ równywalnie gorsze w yniki osiągają banki rynków wschodzących, na których banki dopiero zaczynają zauważać potrzebę dbania o klienta i zbiegania o jego lojalność. 1 tak Chiny uzyskały w ynik na poziomie 4% badanych klientów rachunkiem ban­ kowym w jednym banku, a Indie 12%3. Klienci banków w Polsce zostali zaliczeni do najbardziej lojalnej grupy klientów banków europejskich, 73% badanych podało stopień zadowolenia ze swojego głównego banku na równy 4-5 w skali od 1 do 5, a dla porównania klienci banków niem ieckich tylko w 22% zadeklarowali najwyższe zadowolenie, co było najsłabszym wynikiem w Europie4.

N a początku ubiegłej dekady zainteresowania banków zagadnieniam i zarządza­ nia jakością zm ierzały w kierunku kompleksowych programów, takich jak TQM, a przynajmniej ISO i certyfikacja systemu jakości. Sprzyjała tem u nowa norm a ISO 9001:2000, w której przyjęto podejście procesowe do zarządzania jakością, a takie właśnie podejście stawało się bezwzględnie obowiązujące w obszarze jakości usług finansowych. Jednak po latach okazało się, że certyfikat jakości zgodny z norm ą

2 Por. Ł osiew icz E., D o skonalenie pro c esó w realizacji usług bankow ych w system ie zarządzania , ro zp ra w a doktorska, A E W rocław 2002 (2003) oraz lite ra tu ra p o w o ły w an a w artykule.

3 R a p o rt z b a d a n ia przeprow adzonego w 2010: E rn st & Young A new era o f c u sto m er exp ec ta tio n —

G lo b a l C o n su m er B a n k in g S urvey, EYGM L im ited 2011, s. 16.

ZNACZENIE PROCESU REKLAM ACJI W PO M IA RZE JAKOŚCI USŁUG BANKOWYCH ₂₅₉

ISO 9001 nie zdobył prognozowanej popularności pośród banków, co sprawdziło się w obszarze przedsiębiorstw produkcyjnych. Nowelizacja norm y ISO 9001 w 2008 r. dodatkowo zniechęciła banki ju ż posiadające certyfikat jakości do wznowienia go. Jako przyczynę takiej decyzji banki podaw ały5:

- fuzje m iędzy bankam i,

- potrzebę wprowadzania innowacyjnych produktów i związanych z tym procesów, - redukcję kosztów w banku.

Obecnie, jak w ynika z badania przeprowadzonego na Politechnice Wrocławskiej, „banki w Polsce doskonalą jakość swoich usług, ponieważ wprow adziły programy poprawy jakości”, chociaż autorki badania wnioskują, że „są to program y mało efek­ tyw ne, gdyż poziom jakości ich usług finansow ych jest niski - daleki od wysokich standardów zachodnich” 6. Potwierdza ten fakt P. Czarnecki - prezes Raiffeisen Bank Polska w w ypow iedzi dla Pulsu Biznesu: „To kw estia niedługiej historii rynkowej bankowości w naszym kraju, wyboru innych priorytetów w zw iązku z dynamicznym rozwojem branży przez poprzednie lata, braku doświadczenia u części zatrudnionych w obsłudze klienta osób”7.

Należy jednak przyznać, że świadomość banków w zakresie potrzeby dbania o klienta i dostarczania mu usług o najwyższym poziomie jakości jest wysoka. Po­ tw ierdzają to liczne badania i publikowane raporty, konkursy i ogłaszane rankingi, które choć nie zawsze są obiektyw ne i rzetelne, to m obilizują banki do ciągłych działań projakościowych.

Bardzo ciekawą inicjatyw ą dającą szansę ujednolicenia i usystem atyzow ania działań projakościowych stosowanych w polskich bankach jest powołanie Komitetu ds. Jakości Usług Finansowych przy Związku Banków Polskich, którego członkami są 22 największe banki w Polsce8.

Celem K om itetu jest w ypracow anie, propagowanie i w drażanie skutecznych m etod i dobrych praktyk z zakresu zarządzania procesam i i systemów jakości funk­ cjonujących w instytucjach z sektora usług finansowych.

W ram ach K om itetu w yodrębniono m.in. G rupę ds. B adania Klientów oraz Grupę ds. Metodyki. Do zadań pierwszej z grup należy wypracowanie rynkowych standardów realizacji badań i publikacji wyników rankingów w celu zapewnienia rzetelnej, wiarygodnej informacji klientom banków i innych instytucji sektora usług finansow ych, wypracowanie wspólnego dla banków w skaźnika rekomendacji NPS (ang. N et Promotor Score), który mógłby pozwolić na ocenę porównawczą jakości usług. D ruga G rupa m a za zadanie m.in. przygotowanie rekomendacji w zakresie usprawnień kluczowych procesów wpływających na jakość usług finansowych. Jako proces podstawowy, mający kluczowe znaczenie we współpracy klientów z bankiem ,

5 Z . Z y m o n ik , A . S w id ersk a, Z a rzą d za n ie ja k o ś c ią w p o lsk ic h b a n ka ch k o m ercyjn ych , „P ro b lem y Jakości”, M arzec 2011, s. 38-39.

6 Ibid., s. 40.

7 E. Twaróg, 5 n a jlep szych p o lsk ic h banków , „Puls B iznesu”, 24.02.2010. w w w .pb.pl,.

G rupa uznała zarządzanie reklamacjami/skargami. Prace w ram ach tej Grupy mają się odbywać w konsultacji z Arbitrem Bankowym, KNF oraz UOKiK.

M etodyka pracy przyjęta przy usprawnianiu procesu zarządzania reklam acjam i jest zgodna z Lean Six-Sigma, która w ostatnich latach bardzo zyskała jako narzędzie zarządzania jakością9, zw łaszcza gdy nie sprawdziły się rozw iązania propagujące certyfikację systemu zarządzania jakością zgodnego z norm am i serii ISO10.

2. Zarządzanie reklamacjami klientów banków

Podstawową metodą poznania wymagań i oczekiwań klienta są badania ankietowe, przeprowadzane przez banki w różnej formie (pisemnej lub ustnej - bezpośredniej lub telefonicznej, jawnej lub ukrytej (metoda „tajemniczy klient”)). Ważne jest, aby te badania nie były jednorazow ą akcją, lecz działaniam i podejmowanymi system a­ tycznie. Inną m etodą pozyskiw ania opinii klienta je st m onitorowanie reklam acji i skarg klientów. Ta m etoda w ym aga utrzym yw ania w banku formalnego systemu m onitorowania reklamacji i skarg i upew nienia się, że wszyscy pracownicy rozum ie­ ją ten proces. M etoda ta nie była w pełni doceniana i w ykorzystyw ana w polskich bankach kilka lat tem u, co powodowało wiele problemów dla klientów, którzy nie wiedzieli, w ja k i sposób złożyć reklam acje w banku, najczęściej banki przyjm owały tylko reklam acje w formie pisemnej, a ustne (jeżeli nie zostały zapisane) pomijano w celu niepogarszania statystyk. Obecnie banki dopuszczają różne formy - kanały składania reklamacji, ZBP rekomenduje udostępnienie klientowi przynajmniej dwóch kanałów, aby klient m iał możliwość wyboru.

Reklamacje są dla banku niedocenionym źródłem inform acji o jego pozycji na rynku. Reklam acja będąca w yrazem niezadowolenia klienta według definicji pod­ ręcznikowej jest „wyrażeniem oczekiwań, które nie zostały spełnione”11.

Komisja N adzoru Finansowego opracowała projekt „Zasad rozpatryw ania rekla­ macji przez instytucje finansowe”12, w którym przyjęto, że „pod term inem reklamacja rozumie się skargę oraz zażalenie kierowane do instytucji finansowej przez jej klienta,

9 L ean Six-Sigm a lub p e łn a w ersja m etody Six Sigm a zdobyła niep o d w ażaln ie w y so k ą pop u larn o ść w in sty tu cjach fin an so w y ch ja k o n arzęd zie z a rz ą d z a n ia jak o ścią, zarów no w Polsce, ja k i n a św iecie, por. B. N akhai, J.S. N eves, The challenges o f s ix sig m a in im proving se rv ic e quality, „In tern a tio n al Journal o f Q u ality & R eliability M an ag em en t” 2009, Vol. 26, No. 7, s. 667; C. D elgado, M. F erreira, M.C. Branco,

S ix Sig m a in fin a n c ia l se rvices o rg a n iza tio n s, „Jo u rn al o f M a n u fac tu rin g Technology M anagem ent” 2010,

Vol. 21, No. 4, s. 512-523.

10 W yjątkiem je s t B an k Z ach o d n i W B K , k tó ry w 2010 r. w zn o w ił ce rty fik a t ISO 9001:2008, a m etodyka stosow ana w doskonaleniu jak o ści to Six-Sigm a.

11 J. Barlow, C. M öller, R e kla m a cja czyli p rezen t. S tra teg ia ko rzysta n ia z inform acji o d , W y­ daw nictw o N aukow e PW N , W arszaw a 2001, s. 10.s. 47.

12 P ro je k t z d n ia 8 m a rc a 2011, w w w .k n f.g o v .p l/Im a g e s /Z a s a d a _ ro z p a try w a n ia _ re k la m a c ji_ p ro - jekt_tcm 75-25742.pdf

ZNACZENIE PROCESU REKLAM ACJI W PO M IA RZE JAKOŚCI USŁUG BANKOWYCH ₂₆₁

odnoszące się do ujawnionych wad w w ykonaniu usługi przez rzeczoną instytucję, a także do wszelkich uchybień w przedm iocie jej działalności”.

B anki zw ykle różnicowały pojęcie skargi i reklam acji i taka też jest wstępna propozycja Komisji ds. Jakości Usług Finansowych przy Związku Banków Polskich. W opracowywanej rekomendacji dotyczącej systemu zarządzania skargami, skarga rozumiana jest szerzej niż reklamacja i oznacza „każdy przejaw niezadowolenia klienta, zawierający negatyw ną ocenę jakiegoś elementu funkcjonow ania banku”, natom iast „reklam acja je st rodzajem skargi i dotyczy niepraw idłow ego w ykonania usługi bankowej z żądaniem lub roszczeniem finansow ym klienta w stosunku do banku”.

Jeszcze inaczej definiuje pojęcie skargi i reklamacji Bank Polskiej Spółdzielczości w broszurze informacyjnej M iFID - poradniku dla klienta13. Jako skargę określa się wystąpienie klienta banku, zawierające krytyczne uwagi, opinie lub żądania dotyczące zaniedbań lub nienależytego wykonywania zadań przez jednostki lub pracowników banku, a reklam acja jest zdefiniowana jako oświadczenie złożone przez klienta banku w zw iązku z dokonanym zakupem produktu lub usługi bankowej dotyczące jakości lub stwierdzonych wad produktu lub usługi.

Niezależnie od przyjętej definicji skargi i reklamacji, trzeba potwierdzić bez­ sprzecznie ich dużą rolę w poznawaniu opinii klientów o bankach. Dogłębna analiza zarejestrowanych skarg i reklam acji jest dla banku kopalnią w iedzy o satysfakcji klienta, a następnie o jego lojalności (w przypadku odejścia klienta z banku - braku lojalności). Pracow nik banku powinien w taki sposób przyjąć reklamację, aby p o ­ zytyw na więź klienta z bankiem i jego pozytyw na opinia na tem at banku wzrosły. Może to być wykonane, gdy pracownik banku będzie posiadać precyzyjne i zrozu­ miałe procedury postępowania podczas przyjm owania reklam acji lub skargi klienta, aby nie zniechęcić klienta do złożenia reklamacji, a w konsekwencji nie dopuścić do odejścia klienta z banku14.

Podstawowy, ogólny schem at procesu zarządzania reklam acjam i (skargam i) w bankach przebiega podobnie i m ożna go przedstawić tak jak na rys. 1.

Rys. 1. P rzebieg pro cesu zarz ą d z a n ia reklam acjam i w b an k u Źródło: opracowanie własne.

I etap procesu (podproces) - przyjęcie reklamacji, który wydaje się najprostszy, jest obszarem, w którym bank może narazić się na utratę ważnych informacji. W

za-13 w w w .b a n k b p s.p l/d o w n lo ad /g fx /b an k b p s/p l/b ro szu ra _ m ifid .p d f

14 K lienci banków w Polsce należą do grupy klientów najbardziej lojalnych wobec swoich banków (o czym w pkt. 1. artykułu), a do zm iany b an k u sk ła n ia ich w ciąż częściej cen a niż ja k o ść usług.

leżności od warunków, jakie spotkają klienta podczas składania reklam acji w ban­ ku, może tutaj wystąpić krytyczny moment, gdy klient podejmie decyzję o dalszej w spółpracy z dotychczasowym bankiem. N a rys. 2 został przedstawiony podproces przyjęcia reklamacji z podziałem na czynności, które udostępniono w oddziale banku komercyjnego (zwanego dalej bankiem X).

A

i

Y

Czy klient podtrzymuje reklamację?

! Wydanie formularza

! Wypełnienie formularza

Czy formularz poprawnie wypełniony?

! Przyjęcie reklamacji

! Przekazanie reklamacji do właściwej jednostki

Rys. 2. Podproces p rzy jęcia reklam acji od k lien ta w oddziale b a n k u X Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Banku X.

W badanym b an k u je s t przyjęta zasada, że reklam acja klien ta m a m iejsce tylko w tedy, gdy zostanie ona złożona przez k lien ta w form ie pisem nej, stąd pierw sza czynność w procesie: rozm ow a z klientem , nie jest w żaden sposób re ­ jestro w an a, jeże li klien t zaniecha pisem nej form y zażalen ia lub czasem tylko uwagi.

W celu bliższego przyjrzenia się czynnościom występującym w tym podpro- cesie, będzie on poddany głębszej analizie z wykorzystaniem narzędzia symulacji. Przeprowadzona analiza wskaże obszary krytyczne dla sprawności przebiegu tego

ZNACZENIE PROCESU REKLAM ACJI W PO M IA RZE JAKOŚCI USŁUG BANKOWYCH ₂₆₃

etapu rozpatryw ania reklam acji i ułatw i podjęcie decyzji o wprow adzeniu w nim ewentualnych zm ian15.

3. Analiza przyjęcia reklamacji od klienta w banku z wykorzystaniem narzędzia symulacji

N arzęd zia sym ulacji procesów biznesow ych we w spom aganiu za rządzan ia i optym alizacji procesów znalazły zastosow anie najpierw w przedsiębiorstw ach produkcyjnych i obszarze usług niefinansowych. W sferze usług finansow ych je d ­ nym z najistotniejszych czynników składających się na satysfakcję klienta jest czas oczekiw ania n a realizację usług i16. O ptym alizacja czasów czynności w procesie realizacji usługi bankowej poprzez skracanie czasów oczekiw ania na wykonanie czynności (czas spędzony przez klienta w kolejce) przem aw ia za zastosowaniem narzędzi symulacyjnych.

Symulacje są ważnym narzędziem zarządzania procesem biznesowym, wciąż nie­ docenianym w sferze usług finansowych. W w yniku ich zastosowania m ożna uzyskać cenne informacje dotyczące przebiegu procesów w zmiennych warunkach związanych z sezonowością realizacji usług w banku w ynikającą z dużych w ahań dziennych uzależnionych od kam panii produktowych, awarii systemowych, co skutkuje różną liczbą realizowanych procesów - w tym również reklamacyjnych, różnym i zasobami w ciągu dnia (tygodnia, roku, itp.) w postaci liczby i dyspozycyjności pracowników.

Przedstawiony w artykule przykład procesu reklamacji, do przeprowadzenia analizy z wykorzystaniem narzędzia symulacji, w ym aga określenia wartości niezbędnych do analizy procesów w zakresie czasów17, kosztów, wykonawców czynności w procesie.

W prezentow anym p rzykładzie procesu w ym agane czasy zostały określone przez kadrę kierow niczą banku i oparte na jej doświadczeniu i w iedzy w zakresie realizacji procesu udzielania kredytu. Niedokładne określenie czasów mogłoby być powodem przeciążenia środow iska pracy, co uniem ożliw iłoby przeprow adzenie symulacji i analizy procesu.

15 Z a sto so w an ie n a rz ę d z ia sym ulacji zo stało o pisane przez autorkę w: E. Ł o siew icz, M o d e lo w a n ie

p ro c e só w u słu g b a n ko w ych z za sto so w a n iem n a rzęd zia sym u la cji na p rzy k ła d zie u d zie la n ia k red ytu dla ludności, [w:] F in a n se i B ankow ość. R a ch u n ko w o ść 2, red. nau k o w y D. M isińska, Wyd. A E, W rocław 2005,

PN N r 1059, s. 230-240.

16 Por. S. G ardiner, A. M itra, Q u a lity C o n tro l P ro c e d u re s to D e te rm in e S t a f f A llo c a tio n in a B a n k, „ In tern a tio n al Journal o f Q u ality & R eliability M anagem ent” 1994, Vol. 11, No. 1, s. 6; R. V erna, G. G ibbs, R.J. G ilgan, R e d esig n in g ch eck-p ro cessin g opera tio n s using a n im a ted c o m p u ter sim ulation, „B usiness P ro ­ cess M anagem ent Jo u rn al” 2001, Vol. 6, No. 1, s. 54-65; M. Leyer, F ra m e w o rk o f a P ro cess L a b o ra to ry fo r

F in a n c ia l Services, in: 6. In tern atio n ale w issen sch aftlich -p rak tisch e K onferenz fü r M anagem ent, Ö konom ie

u n d F in a n z e n sow ie re g io n a le V erw altung, B and 1, T aganrog In stitu t f ü r M a n a g e m e n t u n d Ö konom ie, T aganrog, R ussland 2009, s. 15-19.

Dokładniejszym sposobem określenia czasów realizacji czynności w procesie jest przyjęcie metody opartej na pomiarach. Jednak ze względu na charakter usługi bankowej bardzo często jest to uciążliwe i trudne do wykonania, a w banku, którego proces będzie przedstawiony, uznano, że nie jest zasadne dokonywanie pom iaru cza­ sów. Uzyskane dane o wysokości kosztów i czasów związanych z realizacją czynności w podprocesie przyjęcia reklam acji przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Postać tab e la ry c z n a po d p ro cesu pro cesu p rzy jęcia reklam acji w oddziale b an k u X

C zynność Czas w ykonania Czas oczekiw ania Czas m ag a­ zy n o w an ia Czas

tra n sp o rtu K oszty

czas: d:gg:m m :ss zł

R ozm ow a z klientem 0:00:03:00 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:00:00 1,5669 W ydanie fo rm u larza 0:00:00:30 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:00:05 0,26115 W ypełnienie fo rm u larza 0:00:15:00 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:00:00 7,8345 P rzyjęcie reklam acji 0:00:01:00 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:01:00 0,5223 P rzekazanie reklam acji

do w łaściw ej kom órki 0:00:02:00 0:00:00:00 5:00:00:00 0:00:30:00 1,0446 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych banku X.

Po przeprowadzonych sym ulacjach18 zm ianie uległy czasy zw iązane z realizacją podprocesu przyjęcia reklam acji oraz koszty w ykonania czynności. Zm iana jest rezultatem uwzględnienia w analizie symulacyjnej obciążeń i dostępności zasobów (w szczególności pracowników) potrzebnych podczas realizacji podprocesu. W yniki analizy czasów i kosztów przeprowadzonej n a podprocesie przyjęcia reklam acji od klienta banku zostały przedstawione w tabeli 2.

Czynność „rozmowa z klientem ” charakteryzuje się najdłuższym czasem ocze­ kiwania, co jest w ynikiem częstości w izyt klientów w oddziale z problemem rekla­ macyjnym. Czas oczekiwania dla czynności „wypełnienie form ularza” wynoszący prawie 6 godzin19 oraz dla czynności „przekazanie reklamacji do właściwej komórki” w ynoszący ponad 21 godzin oznacza, że te czynności w rzeczyw istości mogą spra­ wiać najwięcej trudności z term inowym wykonaniem, chociaż nie stanowią realnych wartości czasów oczekiwania na wykonanie czynności. W artości kosztów obliczone w w yniku analizy w ykorzystania przy stałych zasobach przedstaw iają potrzeby finansow e niezbędne podczas optym alnego w ykonania poszczególnych czynności w jednym procesie.

18 W a rty k u le są zam ieszczone w y n ik i ty lk o je d n eg o ro d zaju analizy, SZPB A D O N IS u m o żliw ia w y ­ konanie rów nież innych sym ulacji.

ZNACZENIE PROCESU REKLAM ACJI W PO M IA RZE JAKOŚCI USŁUG BANKOWYCH ₂₆₅

T abela 2. A n a liz a o b ciążen ia p o dprocesu p rzy jęcia reklam acji w odniesieniu do je d n eg o w y k o n an ia podprocesu Lp. C zynność Ilość Czas w ykonania Czas oczekiw ania Czas m ag a­ zy n o w an ia Czas

tra n sp o rtu K oszty

czas: dd:gg:m m :ss zł 1 P rzek azan ie reklam acji do w łaściw ej kom órki 0,89 00:00:01:47 00:21:15:29 04:10:55:12 00:00:26:44 0,93074 2 P rzyjęcie reklam acji 0,89 00:00:00:53 00:00:11:44 00:00:00:00 00:00:00:53 0,46537 3 R ozm ow a z klientem 1 00:00:03:00 01:02:23:07 00:00:00:00 00:00:00:00 1,5669 4 W ydanie fo rm u larza 0,89 00:00:00:27 00:00:00:02 00:00:00:00 00:00:00:04 0,23269 5 W ypełnienie fo rm u larza 0,98 00:00:14:46 00:05:59:22 00:00:00:00 00:00:00:00 7,70915 Czas przebiegu 06:17:33:31 Sum a 00:00:20:53 02:05:49:44 04:10:55:12 00:00:27:42 10,9048 Źródło: opracowanie własne.

W w yniku analizy ilościowej procesu przyjęcia reklam acji dwie czynności: „rozmowa z klientem ” oraz „przekazanie reklam acji do właściwej kom órki” zostały w skazane jako najistotniejsze dla realizacji procesu. Sposób ich w ykonania i wyeli­ minowanie błędów mogących wystąpić w trakcie w ykonania tych czynności mają w pływ na cały proces przyjęcia i rozpatrzenia reklamacji i ostatecznie na zadowolenie klienta ze współpracy z bankiem. Jako najczęściej występujące błędy na poziomie przyjęcia reklamacji od klienta pracownicy banków podają: brak możliwości przy­ jęcia reklam acji przez dowolną jednostkę organizacyjną w banku i w zw iązku z tym przekierowywanie klienta do innej jednostki, niewłaściwe skierowanie wniosku przez pracow nika banku, kilkakrotne przekierowywanie w niosku do różnych jednostek, co jest czasem w ynikiem niekompetencji pracownika. N a pozostałych etapach procesu zarządzania reklam acjam i w banku również m ogą wystąpić błędy, np. dotyczące źle podjętej decyzji odnośnie do rozpatrzenia reklamacji, będące w ynikiem braku w ie­ dzy pracow nika banku lub błędnych wytycznych, co skutkuje złożeniem odwołania przez klienta.

Zakończenie

Reklamacje i skargi klientów banków stanowią obszar, od którego banki zawsze zaczynają działania m ające przynieść korzyści w postaci wyższej jakości usług. Problem braku dobrych, skutecznych uregulowań w zakresie przyjm owania i roz­ patryw ania reklam acji w obszarze usług finansow ych został zauważony m.in. przez K NF i ZBP, które przygotowują rekomendacje mające ujednolić podejście banków i innych instytucji finansow ych do problemu reklamacji.

Następnym krokiem po dopracowaniu szeroko rozumianych wytycznych w za­ kresie rozpatryw ania reklam acji jest um iejętność wyciągnięcia trafnych wniosków z zebranych danych poprzez analizy ilościowe i jakościowe (z wykorzystaniem sze­ rokiej gamy różnorodnych wskaźników i mierników). Um iejętność ta z pewnością przyczyni się w zrostu konkurencyjności tych podmiotów, które ją zdobędą.

Zaprezentow ana w artykule możliwość zastosow ania narzędzia symulacji do analiz realizowanych i usprawnianych procesów, także tych o charakterze innowacji, pow inna ułatwić podejmowanie decyzji o w prow adzaniu zm ian w dotychczasowych rozwiązaniach.

The role o f custom er claim s in the banking services quality m easurem ent

T h is p a p e r p re se n ts c u s to m e r c la im s a s th e w ay o f im p ro v e m e n t o f b a n k in g se rv ic e s. T h e c u s to m e r c la im s m e a s u re is p o ssib le w h e n in th e b a n k th e sy ste m o r p ro c e ss o f c u s to m e r c la im s w o rk s. F irst, th e r u le s o f c u s to m e r c la im s p ro c e s s (or sy stem ) m u st b e c le a r an d u n d e rs to o d b y th e s ta f f an d c u sto m e rs, a n d also , c la im s d a ta c a n b e u se d fo r a n a ly s is a n d im p ro v e m e n t o f th e b a n k in g se rv ic e s. F o r c la rify in g th e c la im s p ro c e ss, th e re c a n be u se d a sim u la tio n to o l w ith d iffe re n t w a y s o f an aly sis.