Analiza procesu restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwach budowlanych

Pełen tekst

(1)Tomasz Sapeta Katedra Zarzqdsltutla Personelem. Analiza procesu restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwach budowlanych 1.. Wstęp. Rozpoczęty w Polsce w 1990 r. proces transformacji systemowej różni się jakościowo od zmian,jakie realizowane były w latach osiemdziesiątych, określanych mianem reform gospodarczych. Związane było to z faktem, że w ramach dokonującej się transformacji zmianie ulegl nie tylko ustrój polityczny,. ale przede wszystki m istota systemu ekonomicznego, poprzez dokonanie przeobrażcl\ w gospodarce centralnie sterowanej i zastąpieni e jej gospodarką rynkową. Zmiany, które wprowadzono, zaw iemją w sobie tworzenie rynkowych warunków dla funkcjonowania wszystkich podm iotów gospoda rczych, poprzez wprowadzenie procesów wielowymiarowych przeksztalcei\ wlasnościowych. Doprowadzily one do istotnych i znacz ących dla rozwijającej się polskiej gospodarki rynkowej zmian w jej strukturze własnościowej . Program prywatyzacji, którego jcdnym z nadrzędnych celów jest wzrost efektywności gospodarowania, objął swym zasięg iem znac zną częś ć przedsiębiorstw patlstwowych, spośród których dużą część stanowią firmy budowlane. Zmiany, których dokonano i które realizowane są w chwili obecnej , u waża się za jedne z najbardziej pozytywnych tendencji na polskim rynku, zwłaszcza w obliczu przystąpienia Polski do struktur Unii Europejskiej. Cclem artykułu, będqcego wynikiem badl\l\ wlasnych autora,jest wskazanie, na ile restruk turyzacja przedsiębiorstwa wplynęła na obsz;l1' zarządzania zasobami ludzk imi i w jakim stopniu przyczynila się do zmian w wybranych funkcjach sfery zasobów ludzkich. Daje również próbę odpowiedzi na pytanie, w jakim wymiarze proces restrukturyzacji zatrudni en ia powinien zostać dokonan y..

(2) I. Tomasz Sapeta. 2. Restrukturyzacla zatrudnienia - cele I zakres Istnienie i funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej zależy w głównej mierze od tego, jak szybko potrafi ono dostosować się do permanentnie zmieniającego się otoczenia, Ta reguła dotyczy wszystkich firm, zarówno małych, średnich, jak i dużych, niezależnie od branży czy sektora, w którym funkcjonuje, a co za tym idzie także w branży przedsiębiorstw budowlanych, CiągI a konieczność skutecznego przeciwstawiania się zagroże niom i pojawiającej się konkurencji na rynku oraz wykorzystywanie pojawiających się szans stanowi o istnieniu i rozwoju każdej organizacji. Dlatego przekształcenia, którymi objęte są także przedsiębiorstwa branży budowlanej, zmierzały do tego, aby stały się one konkurencyjne na rynku, a co za tym idzie, by były sprawnie zarządzane, niezależnie od tego, czy stoją one przed koniecznością znalezienia racji swojego istnienia na rynku, czy też są mocne ekonomicznie i stoją przed koniecznością podjęcia antycypacyjnych działaIl w związku z przewidywanymi głębokimi zmianami ekonomicznymi. Podstawowym elementem przekształceń i adaptacji przedsiębiorstw branży budowlanej do warunków panujących w otoczeniu jest kierowanie zmianami, w tym przygotowanie i realizacja procesu restrukturyzacji, rozumianej jako ogół działaIl zmierzają cych do nąjbardziej efektywnego dostosowania organizacyjnego, ekonomicznego i technicznego przedsiębiorstwa, odpowiadającego celom postawionym przed tym przedsiębiorstwem', Zarządzanie zasobami ludzkimi, w szczególności zaś restrukturyzacja zatrudnienia i związana z nią rekonwersja zawodowa pracowników należą do istotnych obszarów działatl restrukturyzacyjnych przedsię biorstwa, W najprostszym ujęciu restrukturyzacja zatrudnienia wiąże się ze zmianą stanu i struktury zatrudnienia oraz przekwalifikowaniem części pracowników w celu adaptacji do nowo powstałej sytuacji. Jednakże w procesie restrukturyzacji zatrudnienia działania dostosowawcze będą polegać nie tylko na zmianie liczebności personelu i struktury kwalifikacyjno-zawodowej, ale także na zmianie sposobu ich powiązania w procesie pracy, poprzez dobór wła ściwych form organizacji pracy, tworzenia właściwych proporcji między pracą indywidualną a różnymi formami pracy zespołowej oraz wybór właściwych form organizacji czasu pracy', Restrukturyzacja zatrudnienia warunkuje skuteczne i efektywne przeprowadzenie restrukturyzacji we wszystkich pozostałych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw branży budowlanej, bowiem o istocie i sukcesie organizacji decydują ludzie, Przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia w budownictwie wymaga dokładnego określenia jej celów oraz zastosowania odpowiedniego podejścia, Do podstawowych celów tego procesu zalicza się:. l. 2. s,68,. Leksyk(J11 prYlVatyzacji, rWE, Warszawa 1996, s. 119. A. Nalepka, Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków 1998,.

(3) Analiza. restrukturyzacji zatrudnie1lia .... - dokonanie zmian w istniejącym zatrudnieniu stosownie do przyjętej strategii i dążeń, - dostosowanie wielkości i struktury zatrudnicnia stosownie do wymogów wewnętrznych i wymogów rynkowego otoczenia, - zapewnienie wyższej wydajności pracy, będącej podstawą wyższej efektywności funkcjonowania i rozwoju. Realizacja powyższych celów powinna być oparta na następujących założe niach: - przeprowadzane zmiany w zatrudnieniu winny podnosić możliwości i oryginalność działania, w pierwszej kolejności poprzez odpowiednie przemieszczenia wewnętrzne załogi, a dopiero później poprzez transfer pracowników z zewnętrznego rynku pracy, - zmiany powinny być komplementarne stosownie do przyjętych celów idążell,. - zmiany powinny zapewniać nie tylko wyższą przyrost wynagrodzeń pracowników'.. wydajność. pracy, ale. również. 3. Procedura restrukturyzacll zatrudnIenIa Cykl działań zmierzających do określenia i powstania optymalnego zatrudnienia nosi nazwę procedury i w przedsiębiorstwach budowlanych powinien się roZpOCZl)Ć od diagnozy bieżącego stanu zatrudnienia i analizy jego struktury kwalifikacyjno-zawodowej wraz z ujęciem elementów prognostycznych, uwzględniających wymogi otoczenia i ewentualne jego bariery w odniesieniu do stanu i struktury zatrudnienia. Wynikające stąd prace nad stanem i strukturą zatrudnienia powinny objąć swym zakresem następujące grupy problemów: - zmiany liczby zatrudnionych, struktury kwalifikacji, struktury wieku i wskaźników wydajności w ostatnich latach, - wielkości czasu nie przepracowanego, - poziom wykształcenia i kwalifikacji, przyjmując stan wyjściowy i aktualny, - stopieI\ mobilności zawodowej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej, - silne i słabe strony kompetencji zatrudnionego personelu w poszczególnych typowych zawodach (lub co najmniej w poszczególnych podstawowych funkcjach przedsiębiorstwa) w stosunku do bieżf)cych i przyszłych potrzeb, - sytuację na krajowym, regionalnym i lokalnym rynku pracy, w szczególności w zakresie podstawowych kwalifikacji w przedsiębiorstwie, - skuteczność stosowanych sposobów i środków adaptacji pracowników do zmieniających się warunków (zwłaszcza w dziedzinie kształcenia i w zakresie kierowania mobilnościlj pracowników),. 3 W. Gabruscwicz, J. Galicki, Restruklllryzacjll za/md/liell;a IV przedsiębiorstwie [w: l Restl'Uktllryzacja jJl'zedsiębiol'stIV \II procesie trallsfo/'l111n:ji rynkowej, AE-TNOiK, Krnków 1995, $, 168..

(4) I. Tomasz Sape/a. - organizację i funkcjonowanie struktur przedsiębiorstw budowlanych (struktura organizacyjna, zadania i poziom sprawności działania poszczególnych komórek organizacyjnych, przebieg procesów podstawowych, pomocniczych i obsługi, stopień rozdrobnienia organizacyjnego)'. Na podstawie przeprowadzonej diagnozy stanu i struktury zatrudnienia można dopiero podjąć działania zmierzające do dostosowania tych obszarów do rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstw budowlanych, b1ldź drogą ewolucji, bądź poprzez bardziej radykalne działania w zależności od sytuacji ekonomiczno-finansowej i rynkowej branży budowłanej. Dokonując wyboru drogi ewolucyjnych przeobrażeń, działania w jej ramach mogą sprowadzać się do: - wstrzymania przyjęć z zewnętrznego rynku pracy, - wykorzystania wewnętrznych przepływów i przegrupowali pracowników , - wynikający ze struktury wiekowej zalogi naturałny odpływ, ewentualnie przyspieszony poprzez wykorzystanie możliwości zwią z anych z wcześniej szym odchodzeniem na emerytmę. Wybierając drogę rozwiązmi radykalnych, obniżenie poziomu zatrudnienia może dokonać się zarówno w trybie zwolnieli indywidualnych,jak i w wyniku zwolnień grupowych'. Niezależnie od formy działań, jakie zostaną podjęte, proces restrukturyzacji wymaga odpowiedniej adaptacji zawodowej pracowników pozostających w przedsiębiorstwach , jak i tych, którzy utracili pracę w związku z tym procesem. Z określeniem adaptacji zawodowej związany jest termin rekonwersji, czyli działmi mających na celu adaptację do nowych warunków rynku pracy pracowników pozbawionych zatrudnienia w związku z procesami restrukturyzacji. Może ona przyjąć charakter rekonwersji społecznej lub indywidualnej. O ile rekonwersja społeczna dotyczy zewnętrznego rynku pracy, o tyle rekonwersja indywidualna związana jest z wewnętrznym rynkiem pracy i obejmuje swym zakresem: - przegrupowanie zawodowe , tzn. przystosowanie do wykonywania aktywności zawodowej w nowych warunkach, polegajl)Ce na ponownym zatrudnieniu na stanowisku pracy o treści zbliżonej do dotychczas wykonywanej przez. pracownika; - przekwalifikowanie, tzn. adaptację zawodową polegającą na ponownym zatrudnieniu pracownika na stanowiskach pracy o zakresie istotnie różniącym się od dotychczas zajmowanego, który wymagu przekształcenia dotychczasowego profilu jego kompetencji'. Restrukturyzacja zatrudnienia wy wolując mobilność pers onełu, wymugu adaptacji zawodowej i przegrupowali prucowników w obrębie branży, co ma 4 D. Thicrry, Restrukturyzacja jJ/'zedsiębiorslw. Adap/o(.ja pracowllikó\v do zlIIiml, Poltcxt, Wurszawa 1995, s. 87. 5 A. Nalepka. 2(1/')',\' problematyki re."rl'llkt/(/'yztlcj i JJf'zed.\'jębiorsllV, Antykwa, Kraków J998.. 5.71-72. 6 M .E. EgcRllln, Restrukturyzacja i kierowallie wlnul"ielliem . Poltcxt. Warszawa 1999. s. 36..

(5) I. Analiza procesu restrukturyzacji zatrudnienia .... niebagatelne znaczenie dla poprawnego funkcjonowania samych organizacji i realizacji celów procesu restrukturyzacji. Przedstawiona problematyka restrukturyzacji zatrudnienia odnosi się do wszystkich przedsiębiorstw budowlanych, które wprowadziły, wdrażają bądź będą wdrażać zmiany w swym funkcjonowaniu,. 4. Proces restrukturyzacll zatrudnienia w budowlanel. branży. Zarówno w trakcie, jak i w wyniku wspomnianego procesu restrukturyzacji zmiany praktycznie w każdej sferze funkcjonowania przedsiębiorstw budowlanych, w tym w dziedzinie zatrudnienia, Wyraźnie zaznaczyi się wpływ realizowanych strategii działania na cele i przedsięwzięcia podejmowane w sferze zasobów ludzkich, Obserwacja zatrudnienia w branży bndowlanej wskazuje na powolny, ale systematyczny spadek liczby zatrudnionych (tabela 1), Podobne efekty procesu restrukturyzacji zatrudnienia można zaobserwować i w innych przedsiębiorstwach poszczególnych sektorów gospodarki narodowej, co dobitnie świadczy o podejmowaniu działań mających na celu optymalizację stanu zatrudnienia adekwatnie do rzeczywistych potrzeb, Wskazywać to może również na bardziej pełne wykorzystanie istniejącego w tych firmach potencjału pracy, obniżaniu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw, zaszły. Tabela l. Przeciętne zatrudnienie w budownictwie Rok 1990' 1991 11 1992" 1993 1994 1995 1996 1997" 1998'. Jednostki male. Ogółem. i średnic. Jednostki. duże. tys. osób. %. tys. osób. %. tys. osób. %. 825,0 830,6 769,5 677,8 642,9 625,6 655,6 582,7 577,1. 100 100 100 100 100 100 100 100 100. -. -. -. -. -. -. -. -. 190,6 221,1 220,3 249,9 226,8 232,5. 28,1 34,4 35,2 38,1 38,9 40,3. 487,1 421,8 405,3 405,6 361,9 344,5. 71,9 65,6 64,8 61,9 61,1 59,7. n Danc z Rocznika Slalyslyczncgo GUS. Żródło: Bl/dolVllictll'o -wylliki dzialalllo.<:ci,. Zcszyty GUS, Warszawa.. Kształtowanie się stanu zatrudnienia uzależnione jest nie tylko od czynników wewnętrznych, ale przede wszystkich od zapotrzebowania na określone prace, produkty, czy usługi ze strony potencjalnych klientów, Przykładem elastycznego.

(6) I. Tomasz Sap eta. dostosowania się przedsiębiorstw do potrzeb rynku był wzrost zatrudnienia w 1996 r., kiedy to liczba zatrudnionych wzrosła w porównaniu z 1995 r. 04,8 punktu procentowego; w 1997 r. jednak spadła o 5,6%. Świadczy to o tym, że przedsiębiorstwa budowlane, dokonując restrukturyzacji w sferach swojej działalności, nie zatraciły kontaktu z otoczeniem, bieżąco reagując na jego potrzeby. Analizując wybór drogi dochodzenia do optymalnego stanu zatrudnienia wydaje się, że w przypadku przedsiębiorstw branży budowlanej jest to zmiana na drodze ewolucji, zwłaszcza w wypadku przedsiębiorstw dużych, będących w trakcie dalszej prywatyzacji - ale już po zakończonej komercjalizacji. Dowodem tego jest powolny spadek zatrudnienia i "starzenie się" załogi przedsiębiorstw budowlanych, czego konsekwencją w późniejszym okresie staje się naturalny odpływ pracowników na emeryturę. Na wskutek restrukturyzacji całej branży budowlanej i związanej z tym zmiany form własności, zmieniła się zdecydowanie liczba przedsiębiorstw pod względem ich wielkości. Wyraźny wzrost udziału w rynku mają małe i średnie firmy budowlane, zdolne do szybkiego wchłonięcia określo nej (zależnie od swoich potrzeb) liczby pracowników tej sfery, którzy zostali zwolnieni lub odeszli na skutek prowadzenia restrukturyzacji zatrudnienia w firmach poddanych procesowi prywatyzacji. Stąd przeciętne zatrudnienie w tych firmach wzrosło w przekroju ostatnich lat i jak należy sądzić, w perspektywie dalszej prywatyzacji gospodarki narodowej liczba zatrudnionych w małych i śred nich firmach będzie wzrastać. Naturalną konsekwencją procesu prywatyzacyjnego i związanego z nim procesu restrukturyzacji branży budowlanej jest alokacja zat1'l1dnienia z sektora publicznego do sektora prywatnego (zob. tabela 2). Za pewną prawidłowość należy uznać stosunkowo niewielkie zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia w budownictwie w przekroju podstawowego rodzaju działalności. W procesie restrukturyzacji zatrudnienia w obszarze rekrutacji i derekrutacji coraz częściej sięga się do branżowego "wewnętrznego" rynku pracy, obejmującego pracowników branży budowlanej, co sprawia, że rośnie rola wewnętrznych przemieszczeJ\ branżowych (z firmy do firmy, ale o podobnym profilu działalności), a co za tym idzie, obniżają się koszty związane z ewentualnym poszukiwaniem potrzebnych pracowników. Realizując program restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwach budowlanych, nastąpiło przesunięcie wielkości przeciętnego zatrudnienia w układzie rodzajowym stanowisk, ze wskazaniem na wzrost znaczenia stanowisk robotniczych. I tak udział zatrudnienia w przypadku stanowisk nierobotniczych spadł z poziomu 29,7% do poziomu ok. 21,5%, podczas gdy w przypadku stanowisk robotniczych wzrósł on 07,8%. Zmiany te są wynikiem wprowadzenia przez przedsiębiorstwa budowlane procesów restrukturyzacyjnych, polegajflcych między innymi na zmianach w organizacji i funkcjonowaniu tych jednostek, wzroście kwalifikacji zatrudnionych, zmniejszaniu liczby komórek zajmujących się obsługą tych podmiotów. Oceniając udział stanowisk robotniczych i nierobolniczych w poszczególnych formach własności. należy zauważyć, że poddają się one ogólnym tendencjom, lj. wzrostowi ich poziomu w wypadku własności prywatnej i spadkowi w wypadku własności pm\stwowej..

(7) I. Analiza procesu restrukturyzacji zatrudnienia .... Tabela 2.. Przeciętne. Rok 1990 1991 t 992 t993 1994 1995 1996 1997 1998. zatrudnienie w budownictwie wedlug sektorów Sektor publiczny. Sektor prywatny. liczba osób. %. liczbo osób. %. -. -. -. -. -. -. -. -. 21761lO 168345 132 167 124293 71 196 64528. 32,1 26,2 21.1 19,0 12,6 I I ,2. 46021lO 474556 493422 53 1321 492 787 512581. 67,9 73,8 78,9 81,0 87,4 88,8. W JatlIch 1990-1992 nic prowadzono !itatystyki wcdltlg sektorów. Źródlo:. Bl/downictwo - wyniki działa/no,ki, Zeszyty GUS Warszawa. I. Pomimo wzrostu liczby przedsiębiorstw branży budowlanej, nastąpil ogólny spadek zatrudnienia. Wiązać się to może z lepszym wykorzystaniem potencja lu pracy występującego w tych przedsiębiorstwach, jak również chęcią zmniejszenia kosztów pracy i podniesienia wydajności pracy. Dowodzi tego zmiana poziomu wydajności pracy w przeliczeniu na jednego zatrudnionego, liczona jako wielkość przychodów w cenach bieżących, która zwiększyła się z 42,1 tys. w 1993 l'. do 108,6 tys. w 1997 l'. na zat1'l1dnionego.. 5. Zmiany w sferze funkcJI personalneJ firm budowlanych Obserwacje dokonane w trakcie badań empirycznych, które przeprowadził autor, skłaniają do sformułowania kilku wniosków na temat restruktlll'yzacji zatrudnienia w sektorze budowlanym. Wprowadzenie działati restrukturyzacyjnych przedsiębiorstw, w ramach których dokonuje się także restruktlll'yzacji zatJ'lldnienia, doprowadziło do znaczących zmian nie tylko w stanie i strukturze zatrudnienia, ale przede wszystkim w organizacji procesu zarzqdzania personelem, Zmiany te polegały między innymi na szerszym niż dotychczas wykorzystaniu wewnętrznego rynku pracy, obejmującego pracowników zatrudnionych w firmie, co sprawia, że rośnie rola wewnętrznych przemieszczeli pracowniczych i obniżaj:1 się koszty związane z tym procesem. Zyskują na znaczeniu takie kryteria doboru, jak kwalifikacje i kompetcncje pracownika. Działania związane z restrukturyzacją zatrudnienia sprowadzają się zarówno clo zm niejszenia istnicjącej liczby pracowników, jak i clo ograniczenia jej wzrostu oraz zmian uclziału poszczególnych grup zawodowych w ogólnej liczbie zatrudnionych. Zmiany na rynku oraz konkll\'encja wymusiły na firmach rozbudowanie obszarów pozaprodukcyjnyc h, związanych z działaniami prorynkowymi, np..

(8) I. Tomasz Sapera. badanie rynku, dystrybucja usług i wyrobów, marketing. W tych dziedzinach, które dotychczas były traktowane marginalnie, znacznie wzrosła liczba zatrudnionych. Z działaniami restrukturyzacyjnymi wi'lŻą się aktywne działania w zakresie szkoleń i rozwoju personelu, prowadzone zarówno w postaci róż nych form szkolel! wewnętrznych, jak też za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji zewnętrznych. Wzrost ich znaczenia wynika z konieczności zmian potencjału pracy znacznej części zatrudnionych pracowników i dostosowania ich do bieżących potrzeb przedsiębiorstw budowlanych. Wskutek wdrażania procesów restrukturyzacyjnych coraz więcej uwagi przywi'lzuje się do problematyki oceniania pracowników i tworzenia systemów ocen, które mogłyby być wykorzystane w trakcie redukcji personełu, ale także przy premiowaniu i wynagradzaniu, przeszeregowaniu, awansowaniu, szkoleniu. Zmiany obejmują także szeroko rozumianą politykę wynagradzania, która powinna tworzyć ścisły monolit z wynikami pracy, a nie stanowić w pierwszej kolejności narzędzia wpływającego na łagodzenie sporów i sytuacji, które mogłyby się stać zarzewiem konfliktów. Istotnym elementem kształtującym cele, kierunki, tempo, efektywność i społeczne konsekwencje restrukturyzacji zatrudnienia jest układ istniejących w danym przedsiębiorstwie stosunków pracy, obejmujących swoim zakresem całość relacji zachodzących między pracodawcą i pracownikami oraz reprezentującymi ich interesy organami przedstawicielskimi. W obecnych warunkach dominuje model zdecentralizowany, w którym negocjacje odbywają się na szczeblu przedsiębiorstw i który postuluje indywidualizację stosunków pracy. W świetle zachodzących procesów wplyw instytucji zewnętrznych, pozazakładowych mógłby doprowadzić do powstania sytuacji, w której przedsiębiorstwa nie byłyby w stanie właściwie i z oczekiwanym skutkiem przeprowadzić restrukturyzacji zatrudnienia. Koncentrując się na ukazaniu zaobserwowanych zmian po wdrożeniu restrukturyzacji w sferze funkcji personalnej, nie można pominąć jej oddziaływania na pozostałe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, które zostały poddane procesom zmian. Nowoczesne podejście do sprawowania funkcji personalnej, znajdujące wyraz między innymi w koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, przyczynia się do podnoszenia efektywności wszelkich zmian, które są niezbędne do umacniania pozycji firmy na rynku'. Pamiętać bowiem należy, iż dynamika procesów prywatyzacji i związanej z nią restrukturyzacji ma w polskich przedsiębiorstwach swoje źródła glównie w ich wnętrzu, w potencjałe kadry kierowniczej oraz kluczowych grup pracowniczych.. cje. 7 A. Pocztowski, T. Sapelu, Prywatyzacja a zarządzanie persollelem [w:] Wspólczeslle telulcl1zasobami pracy, AE w Krakowie, Kraków 1997, s. 353.. IV zarządzanil/.

(9) Analiza procesu restrukturyzacji zatrudnienia".. I. 6. Wnioski Dokonujące się zmiany w polskich przedsiębiorstwach branży budowlanej, i nie tylko, w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi skłaniają do sformuło wania kilku wniosków. Po pierwsze, proces restrukturyzacji przedsiębiorstw i związany nierozerwalnie z nim proces restrukturyzacji zatrudnienia nasuwają pytanie o rolę zasobów ludzkich w organizacji. Samo sformułowanie tego pytania i próba odnalezienia na nie odpowiedzi już na etapie dyskusji nad wyborem sposobu restrukturyzacji staje się pierwszym krokiem w kierunku podnoszenia rangi funkcji personalnej. Po drugie, wyraźnie widocznym zjawiskiem są wspomniane zmiany stanu i struktury zatrudnienia. Racjonalizacja zatrudnienia w wymiarze ilościowym oznacza dla wielu przedsiębiorstw budowlanych konieczność zmniejszenia liczby zatrudnionych pracowników, ale - jak wykazują obserwacje - nie dla wszystkich. W wymiarze jakościowym zaś wyraźnie jest zauważalna zmiana proporcji między poszczególnymi grupami pracowniczymi, która wyraża się zwiększeniem udziału pracowników zatrudnionych w sferze kontaktu z otoczeniem rynkowym. Po trzecie, należy stwierdzić pozytywny wpływ restrukturyzacji zatrudnienia na kształtowanie się procesu zarządzania, który można obecnie określić mianem procesu uczenia się. Wynika to stąd, że zarówno kierownictwa restrukturyzowanych przedsię biorstw, jak i znacząca część zatrudnionych w nich pracowników dostrzegają pilną potrzebę inwestowania w rozwój potencjalu pracy. Po czwarte, uwidacznia się wyraźny wpływ procesów restrukturyzacyjnych na sposób sprawowania funkcji socjalnej, poprzez ograniczenie własnej bazy socjalnej przedsiębiorstw w wyniku wyprzedaży, oddanie w dzierżawę lub organizacyjne wyodrębnienie i finansowe usamodzielnienie określonych składników majątku socjalnego. Kolejny wniosek odnosi się do instytucjonalnego aspektu zarządzania zasobami ludzkimi, tj. do kwestii rozwiązania organizacyjnego i działaJ] specjalistów zatrudnionych w komórkach personalnych. Wydaje się, że Sl) one dość odporne na zachodzące zmiany wynikające z restrukturyzacji przedsiębiorstw. Wynika to zarówno z ciągle niskiej rangi tych komórek organizacyjnych, jak również z braku merytorycznych kompetencji zatrudnionych tam osób, których rola sprowadza się najczęściej do wykonywania typowych prac administracyjno-biurowych. Na podstawie przedstawionych wniosków należy stwierdzić, iż zależność między restrukturyzacją przedsiębiorstwa a zmianami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jest dwukierunkowa. Nie można bowiem dokonać zmian w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa bez zmian w zarządzaniu personelem..

(10) I. Tomasz Sapeta. An Analysls of Employmenl Reslructuring In Conslruction Enlerprlses In this urticle, the aU11101' discusses the problem ot' human resourcc management during the restructuring of construction enterprises. The authol' attempts to determine the impact of enterprise restructuring on human resource management and the extent to which ił has led to changes in selected functions in the sphere af human regources. By specifying the aim, scope. and procedure of employment restructuring, and analysillg this proces s in selected cnterprises in the construction seetor, we can. concłude. that:. - cnterprise restructuring and the pl'ocess of employment rcstructuring which is inseparably Iinked to it, sheds light on the role played by human resources in an orgallisatioll, - one c1ear cffect of the abovc-mentioned process is changes in the Icvel and structure of. employment, - employment restructllring has clearly had a positive impact on the management process, which can be defined as a łearning process, - changes have taken place in the role and natLIrc of the sociał function in restructured firms, - there exists a elear barrier with regard to determining organisalionał solutions and the activities of specialists cmployed in persollllcl departments. To sum up, no changes can take place in particular arem.; of an enterprise's operatiolls withOlIt changes also taking place in personlIcI management..

(11)