A C T A U N I V E R S I T A T I S L O O Z I E N S I S FOLIA O EC ON OM ICA 67, 1987
S tefan L a c hie wi cz *
U W A R U N K O W A N I A PO S T A W Ś RE DN IE J KADRY K I E R O W NIC ZE J WOBEC ZMIAN Z W I Ę K S Z A J Ą C Y C H S A M O D Z I E L N O Ś Ć P R A CO WNI KÓ W
I ZE SP OŁ ÓW W YK O N A W C Z Y C H
W ana li za ch o r g a n i z a c y j n y c h zwraca się w o s t a t n i m okresie u wagę na b a dan ie u w a r u n k o w a ń o k r e ś l o n y c h p ro ce só w i ich zmian. W i ęż ę się to z coraz szerzej u g r u n t o w a n y m poglądem, iż ró żn oro dn e u n i w e r s a l n e zasady, sztywne normy i rozw ią zan ia teor et yc zn e w z e tk nięciu z pra kt y c z n ą d zi ał al n o ś c i ą stają się n i e p r z y d a t n e , jeżeli nie u w z g l ę d n i a j ą złożono śc i u w a r u n k o w a ń tej d ziałalności. Taki (w p e w n y m u p r o s z c z e n i u ) sposób my śl e n i a leżał u podł oż a sz er ok ieg o rozw oj u o r g a n i z a t o r s k i c h k oncepcji sytuacyjnych, w y c h o d z ą c y c h z założenia, iż rz e c z y w i s t o ś ć d r g a n i z a c y j n a jest zbyt złożona i z b y tnio u w a r u n k o w a n a r óżnorodnymi czynnikami, by m o ź n a ^ b y ł o stosować do niej u n i w e r s a l n e z a le cen ia i zasady^. w ró ż n o r o d n y c h o p r a c o w a niac h z zakresu tego k i e r u n k u badań w ska z u j e się na to, iż o k r e ś lone ro zw i ą z a n i a org an iz ac yjn e, w y w o ł u j ą c e w w a r u n k a c h jednej i n stytucji skutki pozytywne, mogą w innych wa r u n k a c h f u n k c j on owa ni a c h a r a k t e r y z o w a ć się pr ze w a g ą k ons ek we nc ji negatywnych. P o t w i e r d z a ją to m. in. p r z y k ł a d y z a s t o s o w a ń form d e c e n t r a l i z a c j i i k o n c e n tracji o r g a n i z a c y j n e j w r ó ż ny ch typach instytucji.
P rz yt o c z o n e fakty u z a s a d n i a j ą c el ow o ś ć do k ł a d n e j anali zy u w a r un ko wa ń w d r a ż a n i a form h u m ani za cj i organ iz ac ji, k t ór yc h skutki zn ac z n i e w yk ra c z a j ą swoim z as i ę g i e m poza s t a n owi sk a b e z p o ś r e d n i o produk cy jn e. U w z g l ę d n i o n y zakres u w a r u n k o w a ń musi być w związku
* Dr, adiunkt w I ns ty t u c i e Or ga n i z a c j i i Z a r z ą d z a n i a P o l i t e c h niki Łódzkiej.
1 Szerzej zob. T. M o r a c z, U j ę c i e sytuacyjne, [w:] W s p ó ł c ze sn e teorie o rg an iz acj i, red. A. K. K oźmiński, Wa rs z a w a 1983.
z tym zna cz ni e szer sz y i winien o b e jm ow ać także c zy nniki w y s t ę pu ją ce w ot o c z e n i u stano wi sk produkc yj nyc h.
W n i n i e j s z y m o pr ac o w a n i u p o d j ę t o analizę frag men tu szerok o rozumia ne j p r o b l ema ty ki u war u n k o w a ń w d r aż an ia form h um an i z a c j i o r ganizacji pracy. F r a g m e n t a r y c z n o ś ć ta wyraża się faktem, że z o staną tu r o z pa trz on e tylko te uwarun ko wa ni a, które dotyczą postaw śr ed n i e j kadry k ie r o w n i c z e j w o d n i e s i e n i u do w y b r a n y c h form h u m a n iz ac ji o rg anizacji, tj. do form z w i ę k s z a j ą c y c h s a m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w i zes p o ł ó w w y k o n a w c z y c h (głównie - eu t o n o m i z a c j a p r a cy zespołowej). Z a i n t e r e s o w a n i e się średnią kadrą ki erowniczą, g r u pu ją cą k i e r o w n i k ó w u m i e s z c z o n y c h w s t r u k tu rz e o r g a n i z a c y j n e j m ię dz y n a j n i ż s z y m (mis tr zow ie i b ryg a d z i ś c i ) a na c z e l n y m s zc z e b l e m za rz ą d z a n i a (dyrekcja) na leż y u z a s a d n i ć d użym z n a c z e n i e m tego s zc ze bl a z a rz ąd zan ia dla p r o ce su wd r a ż a n i a zmian o r g a n i z a c y j n y o h . K i e r o w n i c y ci mogą - obok w yni k a j ą c e j z ich miej sca w sy stemie p r z e d s i ę b i o r s t w a roli i ni cj a t o r ó w o k r e ś l o n y c h zmian i u s p r a w n i e ń - odg r y w a ć także rolę r e p r e z e n t a n t a swy ch p o d w ł a d n y c h w obec dyrekcji, rolę z wo le n n i k a p o m y s ł ó w i n n o w a c y j n y c h p o w s t a j ą c y c h w śr ó d tychże p o d w ł a d n y c h oraz rolę propagatora. Z drugiej n at o m i a s t strony wś r ód w y m i e n i a n y c h często pr zy c z y n ni ec hę ci p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h do zmian o r g a n i z a c y j n y c h wy ró żn ia się brak zau fa ni a p r a c o w nikó w do kier ow ni ct wa, n i e o d p o w i e d n i e k w a l i f i k a c j e r e a l i z a t o r ó w zmian oraz t r a k t o w a n i e p r oc es u zmian p r ze z k i e r o w n i k ó w jako m e t o dy n i e f o r m a l n y c h "rozg ry we k" p e r so na lny ch , p o z b y w a n i a się n i e w y go d n y c h ludzi i t p.2
Wp ływ k i e r o w n i k ó w śr e d n i e g o s zc zeb la na p ro ce s p ows ta wa ni a, i n s p i ro wa ni a i w d r aż ani a o k r e ś l o n y c h rozw ią za ń o r g a n i z a c y j n y c h jest zależny p rz ede w s z y s t k i m od w e w n ę t r z n e g o p r z e k o n a n i a c z ł o w i ek a o ce lowości danej zmiany. N at o m i a s t ta we wn ęt r z n a p o s t awa wo bec zmian jest funkcją wiel u z mi e n n y c h z wi ąz a n y c h z a rów no z o- sobą d ane go k ie rownika, jak i w a r un ka mi jego działania.
K o n c e n t r u j ą c uwag ę na s tos un ku k i e r o w n i k ó w śre d n i e g o sz czebla z a r z ą d z a n i a do zmian Z w i ę k s z a j ą c y c h s a m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w w y konawczych, n ale ży spostrzec, iż r o zw ią za nia te mogą i st otn ie wpły nąć na zm ianę relacji na linii k ie r o w n i k śre d n i e g o s z c z e b l a - p r a c o wn ic y podw ład ni oraz na z mianę roli całej kadry śr e d n i e g o s z c z e bla w s ys temie za rz ą d z a n i a p r z e d si ęb io rst we m.
2 Zob. C. S i k o r s k i , R e o r g a n i z a c j a a u s p ra wn ie nie , Wa rsz aw a 1975.
W trakcie bad ań ankietowych, którymi objęto 68 ki er o w n i k ó w ś r e dn ie go s zc zebla z a r zą dz an ia z sześciu łódzkich p r z e d s i ę b i o r s t w p r z e m y s ł o w y c h różny ch gałęzi produkcji, stwierdzono., rfż ogólnie do mi n u j e p oz y t y w n e na st a w i e n i e do zmian z wi ęk s z a j ą c y c h s a m o d z i e l ność pr ac o w n i k ó w i ze sp ołó w w yk on awczych, przy czym tylko 14,7% ba da n y c h z a d e k l a r o w a ł o się jako c ałkowici zwolenni cy tych zmian. W po zos t a ł e j części z bio rowości naj si ln ie j jest r e p r e z en to wan a o- pinia o po t r z e b i e s t o pni ow eg o i u m i a r k o w a n e g o wp row ad za ni a tych form z d ok ładną analizą ich skutkó w (69,1%); 5,9% ba da n y c h p o piera takie formy, ale z r óż nor od ny mi zast rz eż en iam i; 1,5% k a t e g o rycz ni e nie zgadza się z ich wpr ow ad ze nie m, zaś 8,8% nie ma z d a nia w tej sprawie.
Podany wyżej rozk ła d ocen ws ka z u j e na fakt, iż istnieje o k r e ś lony układ obi e k t y w n y c h i s u b i e k t y w n y c h uw ar u n k o w a ń wp ł y w a j ą c y c h na s to sunek k i e r o w n i k ó w śred ni eg o sz cz eb la do a na li z o w a n y c h zmian. Anal iz a tych u w a r u n k o w a ń nasuwa wie le trudności z uwagi na ich ró ż n o r o d n o ś ć pod w z g l ę d e m treści i kie ru nk u wpływu na opinie kie ro wn i k ó w oraz dużą z ł oż on ość o d d z i a ł y w a ń w ca łym sy st em ie u w a runkowa ń ( w s p ó ł z al eż noś ć m iędzy p o s z c z e g ó l ń y m i czynnikami). W f a zie f o r m u łow an ia hip ot ez b a d a w c z y c h oraz w st ępnej analizy z e b r a nego ma t e r i a ł u w y o d r ę b n i o n o 10 grup c z y nni kó w w uk ła dzi e r o d z a j o wym, w a r u n k u j ą c y c h s to su ne k k i e r o w n i k ó w śred nie go s zc zebla do zmian z w i ę k s z a j ą c y c h sa m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w i ze społów w y k o n a w c z y c h3 .
S zc ze g ó ł o w a analiza zeb ra ne go m a t e r i a ł u i ocene wp ływu p o s z c z e g ó l n y c h u w a r u n k o w a ń na opinie b a d a n y c h p o z wol ił a w yr ó ż n i ć ze w z glę du na z n a cz eni e i siłę o d d z i a ł y w a n i a na stę p u j ą c e trzy u w a r u n kowania:
1) p o d s t a w o w e , w p ł y w a j ą c e naj si l n i e j i b e z p o ś r e d n i o na post aw y k i e r o w n i k ó w wobe c zmian;
2) p o ś r e d n i e, w y w i e r a j ą c e wpł yw mniej istotny na s t o sunek k i e r o w n i k ó w do zmian;
3) m o d e r a t o r o w e, d z i a ł a j ą c e w s posób wz m a c n i a j ą c y lub ha mu j ą c y na u w a r u n k o w a n i a p o d s t a w o w e i pośrednie.
3 Były to n a s t ę p u j ą c e grupy czynników: d e m o g r a f i c z n o - z a w o d o w e cechy ki ero wn ik ów , cec hy p s y c h o s p o ł e c z n e k ierowników, treść i cha r a k t e r pracy na s t a n o w i s k a c h k i e r ow ni czy ch , zakres pos ia da ne j s a m o dz ie ln oś ci kierow nik ów , cechy p s y c h o s p o ł e c z n e p o d l e g ł y c h p r a cowników, z akres s am od z i e l n o ś c i po dw ład ny ch , skutki zmian p r z e w i dywane dla p r z e d s i ę b i o r s t w a i dla kadry kiero wn ic ze j, typ p r z e d si ęb i o r s t w a oraz p o s i a d a n e d o ś w i a d c z e n i e w z ak resie wp r o w a d z a n i a zmian h u m a n i z u j ą c y c h o r g a n i z a c j ę produkcji.
Oo u w a r u n k o w a ń p o d s t a w o w y c h , o d d z i a ły wa ją cy ch n aj sil ni ej na k s z t a ł t o w a n i e po sta w k i e r o w n i k ó w ś r e d niego sz czebla wobe c zmian z w i ę k s z a j ą c y c h sa m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i ków i z es po łó w w y k o n a w c z y c h należy w świetle pr ze pr owadzonych ba dań zaliczyć: p oz io m i rodzaj w y k s z t a ł c e n i a kierowników, typ sta no wi ska kie ro wn ic zeg o, wi el ko ść k i e r o w a n e g o zespołu oraz ocenę ko rz ys tn ośc i zmian.
Roz pa t r u j ą c d z ia łan ie u w a r u n k o w a ń podsta wo wy ch , n ależy s t w i e r dzić, iż n aj w y ż s z y stop ie ń akcept ac ji om aw ia n y c h zmian wykazują kie ro w n i c y o w y k s z t a ł c e n i u wyższym, oraz o w y k s z t a ł c e n i u t e c h n i cz n y m (wyższym i średnim). Ki e r o w n i c y l e g i t y mu ją cy się w y k s z t a ł c e n i e m ś r edn im o g ó ln ym i e k o n o m i c z n y m w n a j w i ę k s z y m stopn iu d e klarowali się jako k a t e g o ry czn i p r z e c i w n i c y tych form (ok, 8X tej grupy) i żaden z nich nie ok reślił się jako c a ł ko wit y zwolennik takich rozwiązań.
Wyraźną zal eż noś ć s twi e r d z o n o p om ię d z y s t o s u n k i e m k i e r o w ni ków do o ma wi a n y c h z mian a typem za jm o w a n e g o stanowiska. W ra mac h całej badan ej zb io rowości w y o d r ę b n i o n o trzy n a s t ę p u j ą c e grupy s t a no wi sk k ie rowniczych: k i e r o w n i c y komór ek p r o d u k c y j nych (wydział ów i o d d z i a ł ó w prod uk cj i) ; k i e r o w n i c y komóre k p o m o c n i c z o - o b s ł u g u j ą c y c h ; k ie row n i c y k o mó re k zarzą du (działów i sekcji w z ar z ą d z i e pr zed si ęb i o r s t w a ) . S to śunek p o s z c z e g ó l n y c h grup k i e r o w n i k ó w do zmian z w i ę k s z a j ą c y c h sa m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w i z esp o ł ó w w y k o n a w c z y c h p r z e d s t a w i o n o w tab. 1.
Uzy sk an e dane wskazują, iż p r z e c i ę t n i e bar d z i e j p o z y t y w n e n a sta w i e n i e do zmian z w i ę k s z a j ą c y c h s a m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w i z e sp o ł ó w w y k o n a w c z y c h w yk a z u j ą k i e r o w n i c y komó re k b e z p o ś r e d n i o p r o d u k c y j n y c h oraz d z i a ł al noś ci p o m o c n i c z e j i obsługi, aniżeli k i e row ni cy kom ór ek zarządu. Jest to z wią z a n e z w i ę k s z y m "wyczuciem" p r o b l e m ó w osób z a t r u d n i o n y c h w pro du kc ji przez k i e f o w n i k ó w komórek p r o d u k c y j n y c h i obsługi technicznej. Z drugiej s trony n al eż y s ą dzić, że w grupie k i e r o w n i k ó w k o m ó rek zarz ąd u mogą w y s t ę p o w a ć o- bjawy w ię kszej ni ech ęc i do tych zmian s p o wo dow an a lękiem o t r w a łość ich stan ow is k oraz zakresu k o m p et en cji w w a r u n k a c h wzros tu s a m o d z i e l n o ś c i z es p o ł ó w i p r a c o w n i k ó w pro du kc yj nyc h.
Trzec im u w a r u n k o w a n i e m p o d s t a w o w y m jest liczebno ść k i e r o w a n e go zespołu. W b ad a n y c h p r z e d s i ę b i o r s t w a c h występow ał na śre dni m szc z e b l u za rzą d z a n i a dość ró wn o m i e r n y rozk ła d liczbowy ze sp oł ów p r a c o w n i c z y c h ze w z g l ę d u na ich wielkość. N aj li c z n i e j były r e p r e z e nt ow an e zespoły liczące do 5 osób (}?,!*) oraz U - 2 0 osób
T a b e l a
1
Sto su ne k do zmian zw ię ks z a j ą c y c h samo dz iel no śćpra co w n i k ó w i zes p o ł ó w w y k o na wc zy ch a typ s tan ow is ka k ier ow n i c z e g o
.
Odpowie dz i (%) u dzielone przez k i e r own ik ów
Wariant odpowi edz i komórek
p r o d u k cyj ny ch d z i a ł a l ności p o m o c n i czej i obsługi komórek zarządu Je st em c a ł k o w i t y m z w o l e n n i k i e m t a kich ro związań 11,8 26,4 9,4
Po pi e r a m takie formy, ale z pewnymi
za st rz eż eni am i 5,9 - 9,4 Jes te m za r o z w i ą z a n i e m po le g a j ą c y m na s t o p n i o w y m i u m i a r k o w a n y m ich wp r o w a d z a n i u 82,3 63,2 65,9 K a t e g o r y c z n i e nie z g o d z i ł b y m się z w p r o w a d z a n i e m t akich form w p r z e d si ę b i o r s t w i e _ 3',1 Nie ma m zdania - 10,4 12,5 R a z e m 100,0 100 i-0 100, 0
(17,7*), przy cz ym dość dużą grupę s t a no wi ły także zespoły bardzo duże (powyżej 100 osób) - 16,2%. W trak ci e u s ta la ni a k orelacji p o m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i z miennymi za u w a ż o n o zależność, którą można w y r a z i ć s tw ier dz en ie m, iż wraz ze w z r o s t e m liczebności k ie ro w a n y c h z es p o ł ó w zw ię ks za się p r o ce nt k i e r o w n i k ó w d e k l a r u j ą c y c h się jako całk ow ici zw ol en n i c y r o zw ią za ń h u m a n i z u j ą c y c h o r g a n i z a c j ę pracy (np. 40% k i e r o w n i k ó w z es p o ł ó w licz ąc yc h 6 1-100 osób), przy r ó w n o c z e s n y m w z r o ś c i e liczby k ier ow ni kó w, o k r e ś l a j ą c y c h się jako z w o lenn ic y s t o p n i o w e g o i u m i a r k o w a n e g o w p r o w a d z a n i a tych form z d o kł ad ną ana li zą ich skutków.
W ym ie n i o n e t e n de ncj e m o ż na u za s a d n i ć tym, źe więk sza liczba p o d w ł a d n y c h i szerszy z akres oraz o b c i ą ż e n i e pracą wy m u s z a j ą n i e jako na p o s z c z e g ó l n y c h k i e r o w n i k a c h dąże ni e do z wię k s z e n i a s a m o d zi el no śc i p o d l e g ł y c h p r a c o w n i k ó w i zespołów. Może się to również
wią za ć z większą ilością i c zę s t o t l i w o ś c i ą k o n tak tó w z p o d w ł a d n y mi, jaka wy s t ę p u j e przy k ie ro w a n i u dużymi zespołami ludzkimi.
Ouży wpł yw na stosu nek k i e r o w n i k ó w do o ma wia n y c h zmi an ma r ó w nież ocena ich k orz ys tn oś ci dla p r z e d s i ę b i o r s t w a i dla samej k a dry k ie row niczej. W trakcie badań p r z e k a z a n o a n k i e t o w a n y m k i e r o w n i ko m listę k ilk un a s t u p r z e w i d y w a n y c h skut ków w p r o w a d z e n i a r o z wiązań z w i ę k s z a j ą c y c h s am od zi e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w i ze sp o ł ó w w y k o n a wczych. Z a d a n i e m ba da n y c h było o kre śl e n i e p ięciu n a j w a ż n i e j s z y c h ko n s e k w e n c j i tych zmian. C h a rak te r p r z e w i d y w a n y c h s k u t kó w w k o lejności wg stopnia wa żn ośc i p r z y p i s y w a n e g o p o s z c z e g ó l n y m e l e m e n tom p r z e d s t a w i o n o w tab. 2. T a b e l a 2 K o n s e k w e n c j e zmian z w i ę k s z a j ą c y c h s am odz i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w i z es po łó w w yk o n a w c z y c h w o cen ie k i e r o w n i k ó w śr e d n i e g o szczebla Ch a r a k t e r k o n s e kwe nc ji • Odpowie dz i (X) 1. Wzrost o d p o w i e d zi al noś ci p r a c o w n i k ó w za w y k o nywane wyroby 15,4
2. P o pr aw a atmosfery społec zne j wśród załogi 14,0 3. Wzrost efe kt yw no ści pracy p r z e d s i ę b i o r s t w a 10,9 4. Po ws t a w a n i e m e c h a n i z m ó w zdrowej k o n k ur en cji
m ię dz y samo dz ie lny mi zesDOłami 9,9
5. Z m n i e jsz en ie liczebności p r a c o w n i k ó w a d m i n i
st ra c y j n y c h 9,0
6. Z miany w st ru kt ur ze o rg an i z a c y j n e j z m i e r z a j ą ce do jej s p ł a s zcz en ia i zm ni ej sz eni a liczby
szczebli o rg ani za c y j n y c h 7,8
7. Pr ze ro st moty wac ji m at er i a l n e j nad innymi
formami pobudza ni a aktywności p r a c o wn ic ze j 7,2
8. Znaczny wzrost ś rednich płac 6,5
9. Og r a n i c z e n i e łącznego za tr ud ni eni a i spadek
płynności kadr 4,8
1 0. Wy s t ę p o w a n i e znacz ny ch trudności w koopera cji
mi ęd zy samodz ie ln ym i zespołami roboczymi 4,8
1 1. Bał ag an o rg an iz a c y j n y i zanik s p r aw ne go z a
Tabela 2 (cd.)
'Charakter konsekwencji Odpowiedzi(%)
12. Pows ta nie n i e fo rm aln yc h grup nacisku i n a d
użyć pro du kc yj nyc h 3,7
13, Inne k on se kwe nc je 0,2
R a z e m 100,0
Wyn ik aj ąca z tab. 2 h ier ar ch ia s k u tk ów wsk az uj e na dominację ko ns ek we ncj i pozytywnych. Skut ko m n e g a t y w n y m (poz. 7, 10, 11, 12) p r z y p i s a n o zn acz ni e niższą wagę (pk. 20% odpowiedzi). S zc zegółowe analizy zeb ran eg o m a t eri ał u wskazują, iż wraz ze w zr o s t e m udziału p o z y t y w n y c h skut kó w wp r o w a d z a n y c h zmian w łącznej ocenie p o s z c z e g ó ln yc h osób zwiększa się stopień akceptacji zmian zwi ęk sz aj ący ch sa m o d z i e l n o ś ć pr ac o w n i k ó w i zespołów wykonawczych.
U w a ru nk ow an ia podstawowe, po si a d a j ą c e n a j si ln ie jsz y wpływ na post awy k ie ro w n i k ó w śred ni eg o szczebla, cha ra kt er yzu ją się c i ą g łym i w z r o s t o w y m p r z e b i e g i e m zależności, tzn. wzrost okr eśl on eg o czynnika, np. pozi om u w y ks zta łc en ia poc ią ga za sobą wzrost stopnia akceptacji zmian z w i ę k s za ją cyc h s a m o d z i e l n o ś ć pr ac o w n i k ó w i z e s p o łów w ykonawczych. Inny c h a ra kt er i pr ze bi eg pos ia da ją na tomiast u w a r u n k o w a n i a p o ś r e d n i e . Obok zna c z n i e m n i e j sz ego w pływu na postawy kie rowników, ch ar akt er yz uj ą się one także n i e c i ą g ł y m u k ł a d e m zależności, tzn. wyraźną tendencję można z a o b ser wo wa ć tutaj tylko w pewny ch p r z e d z iał ac h wielkości, lecz nie w całej skali danego czynnika.
Pr z y k ł a d e m takich u w a ru nk owa ń może być wiek, staż pracy og ółem i na s t a n o w i s k a c h ki e r o w n i c z y c h oraz zakres w c z e ś n i e j s z y c h d o ś w ia dc ze ń ba da nyc h k i e r o w n i k ó w w zakresie wdra ża nia r ozwiązań h u ma n i z u j ą c y c h o r ga ni za cj ę pracy. I tak np. mimo pr zy ję t e g o z a ł o ż e nia, że stop ień akceptacji om aw ia nyc h zmian będzie w yższy w grupie osób m ł o d s z y c h w i e k ow o i o niż sz ym stażu pracy, s t w ier dz on e w trakcie badań zależno śc i nie p o t w i e rd za ją w pełni tej tezy. Z a u w a żano bowiem, iż w y s t ęp uj ą dość duże wskaźniki ocen p o z y t y w n y c h w o d n i e s i e n i u do tych zmian w m ł o d s z y c h grupa ch wi e k o w y c h (do 40. roku życia), n a st ęp ni e wy s t ę p u j e tendencja spadkowa na skali ocen
oraz ponowny wzrost stopnia akceptacji u osób star sz ych (powyżej 50. roku życia) i o dł uższym stażu pracy (powyżej 20. roku ż y cia).
Trzecią grupę u w a ru nk owa ń stanowią u w a r u n k o w a n i a m o d e r a t o r o w e . Ich wpływ na postawy k i e r o w n i k ó w wobec ana li zo w a n y c h zmian można o kr eślić w ten sposób, iż k sz ta łt ują one ogólne n as ta w i e n i e do różnych pr oc esó w i. zjawisk p r z e b i e g a j ą c y c h w przedsi ęb io rs twi e, pewną a tmosferę stym ul uj ącą lub też hamującą ang aż owa ni e się w o k r eś lo ne p r z e d s i ę w z i ę c i a . Trudno b yłoby więc o- kreślić wyraźną liczbową z ależność m iędzy wymien io nym i czynnikami a s topniem akceptacji zmian z w i ę k s z a j ą c y c h sa mo dz i e l n o ś ć p r a c o w n i ków i z es po łó w wykonawczych. Można nato mia st stwierdzić, iź c z y n niki te wp ływają (często nawet bardzo istotnie) na siłę d-ziałania o m a w ia ny ch weż eśn ie j u wa r u n k o w a ń p o d s t a w o w y c h i pośrednich, np. wśró d osób o wy k s z t a ł c e n i u wyż szy m - mimo średnio wy so k i c h w s k a ź ników akceptacji zmian - mogą w y s t ę pow ać z r ó żn ico wa ni a ocen j e d n o stk owych za le żn ie od zakresu up r a w n i e ń i roli w za rzą d z a n i u p o s z c z e gó ln yc h osób, pozi om u ich wy nag r o d z e ń itp, Do grupy u w a r u n k o wań m o d e r a t o r o w y c h należy za liczyć szereg czyn ni kó w wy s t ę p u j ą c y c h w oto cz eni u s tanowisk pra cy k i e r o w n i k ó w śr edniego szczebla, np. ogólną a tmosferę i n as t r o j e s połeczne w p r z e d si ęb io rs twi e, po zi om płac i jego relacje do innych przeds ię bi ors tw , po z i o m w y p osa że ni a tec hn ic zne go w pr ze dsi ęb io rs twi e, jak również czynniki zw iązane z treścią pracy samych kierowników, np. zakres zadań, up r a w n i e ń i od powiedz ia ln ośc i, stopień sa mo dz iel no śc i w k ie ro w a n i u z e s p o ł e m itp. Analiza u wa r u n k o w a ń m o d e r a t o r o w y c h wymaga s z e r szy ch badań.
W n ini ej s z y m o p ra co wa ni u z os tanie z a p r e ze nt ow ana pr zy k ł a d o w o analiza jedne go typu uwa ru n k o w a ń mod er ato ro wy ch , jaki m jest treść i zakres w y k on yw an ej pracy. Badani k i e r o wn ic y dokon yw al i oceny treści i zakresu swojej pr a c y poprzez c ząstkowe oce ny poszczegól nych czynności i funkcji. Byli pytani także o łączną ocenę pracy z punktu wi dze ni a p o s i a d a n y c h k wa li fik ac ji i predys po zy cj i. R e z u l taty tej oceny p r z e d s t a w i o n o w tab. 3.
W opinii ba da n y c h k i e ro wn ik ów w y k o n y w a n e obowiązki u m o żl iwi aj ą w na js z e r s z y m stopniu wy k o r z y s t a n i e po si a d a n e g o d o ś w i a d c z e n i a z a wodowego. Zdobyta wiedza i p o s i ada ne p r e d y s p o z y c j e p syc hi c z n e są wy k o r z y s t a n e u 50-58% badanych, nato mi as t n a j mn ie js zy pro cen t b a da ny ch wsk az uj e na pełną s am or e a l i z a c j ę w ramach w y k o n y w a n e j pracy
-T a b e l a 3 Ocena w y k on ywa ne j pracy przez bad anych kier ow ni kó w
Elementy oceny
Wykony wa ne obowiązki
umo żliwiają nie u m o
żliwiają w y k o r z y stania (X) ■ pełne w y k o r z y s t a nie (X) ' częściowe w y k o r z y stanie (X) Wiedza 50,0 45,9 3,3 Do ś w i a d c z e n i e zawodowe 76,6 20,3 3,1 P r e d y s p o z y c j e ps yc hi czn e 58,6’ 38,0 3,4 S a m o r eal iz ac ja 34,0 54,7 11,3
kó w - z ni epełną s a t ysf ak cj ą m at er i a l n ą (płacową) z tytułu w y k o n y w a n y c h o bo wi ą z k ó w oraz z n ie wi e l k i m u dz iałem zadań twórczych, k r e a t y w n y c h w działaln oś ci na tym szczeblu zarządzania. Analizy sz cz e g ó ł o w e wykazują, it istnieją pewn e związki między oceną w y k o nywa ne j pr acy i sto pn ie m z ad owolenia z jej wykon yw ani a w p o s z c z e g ó l ny ch grup ach k i e r o w n i k ó w a p ozi o m e m akceptacji zmian z w i ę k s z a jących s a mo dz iel no ść p r a c o w n i k ó w i ze sp oł ów wykonawczych. I tak np. n ajwyżej wy ko rz y s t a n i e swojej wiedzy oceni ają kierow ni cy k o móre k p o m o c n i c z y c h i obsługi (ch ara kt er yz ują się oni na jw yżs zy m st op ni em akceptacji zmian), na jn iże j - k ier ow ni cy komórek zarządu (zna mio nu ją cy się n aj mniej k o r z y s t n y m s tos un k i e m do tych zmian), którzy uważają także, iż praca na tych st an owi sk ac h daje n a j m n i e j sze mo żl iw o ś c i sa mor ea l i z a c y j n e w st osunku do innych grup s t a n o wisk na ś r e dni m s zc zeb lu zarz ądz an ia (mała wi do cz n o ś ć efektu p r a cy, spadek a uto ry te tu tych sta no wi sk w w ar u n k a c h p ewnej "nagonki"
na adm in is t r a c j ę itp.). •
Reasumując, możrra więć stwierdzić, iż u w a r un ko wan ia tego ty pu, w pł y w a j ą c ogólnie na .n a s t r o j e p s y c h i c z n e i systemy wartości p o s z c z e g ó l n y c h osób, o dd z i a ł y w a j ą także w p ew nym "łańcuchu" następstw na sto sunek do ko nk r e t n y c h procesów, jak np. zmi a n z wi ęks z a j ą c y c h s a m o d z i e l n o ś ć p r a c o w n i k ó w wykonawczych.
Prze ds taw io ne uwagi i wybrane przy kł ady analizy ko nk r e t n y c h cz ynników wskazuję na bog actwo i z łożoność uw ar u n k o w a ń d e c y d u jących o post aw ac h jednej tylko grupy pr aco wn ic ze j wobec zmian zw ię ks za jęc yc h samo dz ie lno ść p ra co w n i k ó w i ze społów wykonawczych, a w sz er sz ym kontekś ci e - wobec zmian h um an i z u j ą c y c h orga ni zac ję pracy. Sz cz egółowa analiza sz er ok i e g o kompl ek su u war u n k o w a ń winna po pr ze dz ić proces wd rażania takich zmian i stanowić punkt wyjścia dla pr zy go t o w a n i a p r z e d si ęb io rst wa do tych zmian.
Stefan Lac hi ew ic z
F A CT OR S O E TE RM IN ING A TTITUDES OF ME OIUM-LEVEL MAN AG EM EN T TOWAROS CHANGES INCREASING INDEPENDENCE
OF INDiyiDUAL E MPLOYEES AND WORKING GROUPS
The article co ntains analysis of attitudes of m e d i um- le ve l ma na ge me nt towards o r g a n i za ti on al solu ti on s increasing independence ef e mployees and worki ng groups. There are also d e s cr ibe d the m a m sets of d e t e r m ina nt s a f f e cti ng these atti tu des in the enter- p rises under survey. The q u e s t i o n n a i r e survey e n c o m p a s s e d 60 me di um -l eve l m an age rs in six industrial E n te rp ri se s of Lodz. The ex am in ed pop ul a t i o n is gene ral ly ch a r a c t e r i z e d with a positi- ve a tt itude to changes in cr eas in g in de pe nd enc e of e m p lo yee s and wor ki ng groups al though most op ini on s point at the n e c es si ty of intr od uci ng these soluti on s in a gradual and m od er at e way.
Ali factors affec ti ng at titudes of m anagers towards changes have been div id ed into the following groups:
- main d e t e r mi na nts (exerting the s trongest influence) such as e.g. m a n a g e r s ’ q ua lifications, size of m a n ag ed worki ng groups;
- indirect d e t e r mi nan ts (with a smaller influence) such as e.g. total n umber of years worked, n umber of years w o r k e d on m an ag er ia l jobs;
- moder at or d e t e rm in an ts (affecting degree of in fluence exer- ted by main and indirect d ete rm inants) such as e.g. łevel of job s atisfaction, level of wages, etc.
