Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw
15
0
0
Pełen tekst
(2) Anna Pietruszka-Ortyl. 116. sona. Jednym z pierwszych międzynarodowych aliansów był alians zawarty między General Electric a Tokyo Electric w 1904 r. Potem powstały kolejne porozumienia z firmami japońskimi – Sumitomo z ITT w 1911 r. i Siemens z Furukawa w 1923 r. [12, s. 23-24]. 2. Istota aliansu strategicznego. Fuzja Filia Akwizycja Wymiana udzia∏ów Udzia∏y kapita∏owe Joint ventures Franchising Umowy licencyjne Umowy o wyposa˝eniu i wytwarzaniu (OEM) Umowy o realizacji wspólnego projektu. obszar wyst´powania aliansów strategicznych. Stopieƒ kooperacji i korzyÊci ekonomiczne. W literaturze przedmiotu występują dwa podejścia do istoty tej formy kooperacji – „szerokie” i „wąskie” traktowanie aliansów strategicznych. Zgodnie z „szerokim” rozumieniem, alianse mogą być zawierane zarówno z dostawcami lub odbiorcami, jak też z obecnymi lub potencjalnymi konkurentami. Oznacza to, iż prawie każda umowa o współpracy może być aliansem. „Wąskie” podejście zakłada z kolei, że alianse dotyczą ograniczonej liczby przedsiębiorstw stanowiących rzeczywistych i potencjalnych konkurentów [2, s. 21].. Leasing Poddostawy Montownia Pomoc techniczna Eksport Ryzyko, kontrola, zmiany w zarzàdzaniu. Rys. 1. Alianse strategiczne na mapie powiązań międzynarodowych przedsiębiorstw Źródło: [2, s. 26].. Za szerokim traktowaniem koncepcji aliansów opowiada się, uchodząca za eksperta w tej dziedzinie, L. Segil. Twierdzi ona, iż alians należy rozumieć jako „związek o charakterze strategicznym lub taktycznym zawarty celem uzyskania obopólnych korzyści przez dwóch lub więcej partnerów” [13, s. 83]..
(3) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 117. Podobne stanowisko wyraża M. Porter, zakładając, że „alians strategiczny polega na łączeniu się partnerów o zasobach komplementarnych, co nie wyklucza jednak tworzenia aliansów przez przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą” [12, s. 18]. Próbę zawężenia definicji aliansu strategicznego w ramach szerokiego rozumienia istoty tej formy porozumienia podjęli M. Yoshino i U.S. Rangan. Autorzy ci traktują alians jako „współpracę co najmniej dwóch partnerów posiadających zbieżne strategie i wnoszących do porozumienia technologię, produkt itp., której celem jest osiągnięcie obopólnych korzyści przy jednoczesnym zachowaniu niezależności organizacyjnej każdego z partnerów i możliwości kontroli funkcjonowania kooperacji” [18, s. 4–5]. Wąskie podejście do specyfiki aliansu reprezentują natomiast autorzy francuscy. Za tę formę współpracy uznają oni bowiem „porozumienia między wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie realizować projekt lub prowadzić specyficzną działalność, koordynując kompetencje, sposoby i niezbędne zasady działania, raczej niż: – realizować ten projekt lub prowadzić tę działalność samodzielnie, ponosząc ryzyko i stawiając czoła konkurencji wyłącznie we własnym zakresie, – dokonywać fuzji między nimi lub przystępować do cesji bądź kupna działalności” [6, s. 23]. J. Cygler z kolei zdefiniowała alianse strategiczne przyjmując jako kryterium rodzaj współpracy. Jej zdaniem są to „umowy zawarte pomiędzy obecnymi lub potencjalnymi konkurentami, które to umowy są: – zawierane na zasadach partnerstwa, – długofalowe, ale o ograniczonym horyzoncie czasowym, – celowe, przy czym celem wiodącym jest utrzymanie lub wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, – wspólne i proporcjonalne odnośnie do zaangażowanych wkładów, ponoszonego ryzyka i czerpanych korzyści, – zawarte w trzech zasadniczych formach: umów kooperacyjnych bez zmiany stosunków własnościowych, częściowego wykupu udziałów partnera, nowej formy organizacyjnej w formie joint venture”[3, s. 24–27]. 3. Przesłanki tworzenia aliansów strategicznych Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w odmiennych warunkach – turbulentnego otoczenia i niezmiennie ewoluujących oczekiwań klienta. Dlatego też aby zrealizować najbardziej ogólny cel istnienia wszelkich organizacji, jakim jest przetrwanie i rozwój [11, s. 23], firmy coraz częściej muszą sięgać po inne systemy i często nowe zasady zarządzania. Przesłanki podejmowania współpracy w aliansach strategicznych są zatem pochodną specyficznych uwarunkowań.
(4) Anna Pietruszka-Ortyl. 118. funkcjonowania organizacji i bezpośrednio wynikają ze strategicznych celów przedsiębiorstw partnerskich. W literaturze przedmiotu istnieje wiele klasyfikacji czynników wywołujących potrzebę tworzenia aliansów strategicznych (tabela 1), a wśród najczęściej wymienianych przyczyn nawiązywania tego rodzaju partnerskiej współpracy wskazać należy: – globalizację, – wzrost znaczenia kosztów w zarządzaniu, – postęp techniczno-technologiczny, – koszty i ryzyko związane z fuzją, – czynniki polityczne. Tabela 1. Przegląd klasyfikacji przyczyn zawierania aliansów strategicznych przedsiębiorstw M. Romanowska – globalizacja – regionalizm – wzrost znaczenia kosztów w zarządzaniu. W. Grudzewski, M. Gawinecki i W. Rogowski – globalizacja – koszty fuzji – ryzyko związane z fuzją – prawo i polityka państwa – technologia. H. Chwistecka-Dudek i W. Sroka. E. Krubasik i H. Lautenschlager. – globalizacja rynków – globalizacja rynków – postęp techniczno– wzrost kosztów -technologiczny rozwoju – czynniki polityczne – skrócenie cyklu życia produktu – wzrost znaczenia kosztów. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [12, s. 44–45; 7; 2, s. 33].. Kreowanie powiązań w formie aliansów strategicznych najczęściej wiązane jest ze zjawiskiem globalizacji, gdyż proces ten zarówno w wymiarze globalizacji rynków, sektorów, jak i zarządzania [15, s. 7] stawia przed organizacjami nowe wyzwania, także w postaci barier, których pokonanie warunkuje utrzymanie się na rynku i rozwój firmy, często jednak nie jest możliwe do samodzielnej realizacji. W konsekwencji przedsiębiorstwa poszukują wówczas sojuszników w postaci partnerów strategicznych – aliantów. A. Zorska globalizację określa jako „dokonujący się w świecie długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań (inwestycyjnych, produkcyjnych, handlowych, kooperacyjnych), w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań podejmowanych (toczących się) nawet w odległych krajach” [19, s. 20]. W uzupełnieniu, G. Gierszewska i B. Wawrzyniak identyfikują sześć wymiarów tego zjawiska: globalną konkurencję, megakoncentrację własności.
(5) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 119. i kapitału, współpracę między przedsiębiorstwami w skali świata, nową politykę innowacyjną, gospodarowanie opierające się na wiedzy i kapitale intelektualnym, rozwój zaawansowanych technologii w zakresie informacji i telekomunikacji [8, s. 14]. Efektem zjawiska globalizacji jest więc zbieżność sposobów życia i gustów klientów, czyli „kalifornizacja potrzeb” oraz oferowanie przez firmy działające na globalnym rynku wszystkim odbiorcom tego samego produktu. Dlatego też ponieważ operacje dokonywane są w skali światowej, pozycja organizacji na globalnym rynku w jednym kraju jest w znacznym stopniu uzależniona od jej sytuacji w innych krajach. W konsekwencji, efektywną strategią przedsiębiorstwa globalnego może być również strategia aliansów, pozwala ona bowiem rozłożyć rosnące koszty funkcjonowania przedsiębiorstw na innych uczestników globalnej gospodarki [1, s. 82]. Może więc prowadzić do osiągnięcia korzyści związanych z: – ograniczeniem kosztów produkcyjnych, – korzyściami efektu ekonomiki skali, – elastycznością przedsiębiorstwa, zwłaszcza w zakresie płynności produkcji i bogactwa oferty, – wzrostem siły przetargowej aliantów, – poprawą jakości oferowanych produktów, – powszechną dostępnością do produktów i usług przedsiębiorstwa, – poprawą wiarygodności konkurencyjnej przedsiębiorstwa [16, s. 197]. Drugą najczęściej identyfikowaną przesłanką zawierania aliansów strategicznych jest rosnące znaczenie kosztów rozwoju firm, wynikające z wysokich wydatków na badania, czy kosztów zapewnienia organizacji możliwości elastycznego reagowania na zmiany rynkowe. Źródłem szybkiego wzrostu kosztów rozwoju stały się przede wszystkim dwa zjawiska: skracanie cyklu życia produktu oraz skracanie cyklu życia technologii [12, s. 56–57]. Skracanie cyklu życia produktów wynika ze zjawiska „kalifornizacji potrzeb” i przejawia się coraz krótszą sprzedawalnością produktów na rynku, prowadząc do niepewności popytu – nieprzewidywalności wzorców konsumpcji i zachowań klientów. Skracanie cyklu życia technologii polega zaś na szybszym niż dotychczas upowszechnianiu się nowych, kluczowych technologii, co powoduje utratę efektu doświadczeń najlepszych przedsiębiorstw w sektorze i przyspieszenie wyścigu na polu badań i rozwoju [18, s. 65]. Postęp naukowy i technologiczny wymaga więc coraz większych nakładów finansowych oraz przede wszystkim wiedzy i kompetencji, które ze względu na ich interdyscyplinarność wykraczają poza możliwości pojedynczych przedsiębiorstw [7]. Kolejną istotną przyczyną podejmowania współpracy w formie aliansów są uwarunkowania polityczne sprowadzające się do podejmowania przez niektóre kraje działań protekcjonistycznych wymierzonych w postępującą liberalizację wymiany handlowej i polegających na ograniczaniu podmiotom zagranicznym możliwości dostępu do lokalnych rynków..
(6) 120. Anna Pietruszka-Ortyl. Za tworzeniem aliansów strategicznych przemawia także mała skuteczność, duże ryzyko niepowodzenia i wysokie koszty innych strategii globalnych, zwłaszcza fuzji. Alians strategiczny stanowi bowiem pośrednią formę konkurowania pomiędzy fuzją lub nabyciem innej firmy a samodzielną działalnością. Jednocześnie ten rodzaj sojuszu jest takim typem wzajemnych relacji między przedsiębiorstwami, który umożliwia partnerom uzyskanie efektu korzyści skali, obszaru i skumulowanych kompetencji. Ponadto sprzyja zachowaniu autonomii i własnej tożsamości koalicjantów. Osiągane korzyści ekonomiczne są oczywiście w tym przypadku z reguły niższe niż w procesach fuzji i przejęć, ale ryzyko porażki jest znacznie mniejsze, a to dlatego, że rozkłada się ono na wszystkich partnerów. Dodatkowo, zawsze istnieje możliwość wycofania się z zawartego aliansu, co z kolei nie jest możliwe lub co najmniej utrudnione w przypadku fuzji lub przejęcia. Z uwagi na te właśnie cechy alians uchodzi za jedną z najbardziej racjonalnych strategii rozwoju zewnętrznego firmy. Interesujące zestawienie pobudek zawierania aliansów strategicznych przedsiębiorstw prezentują Y.L. Doz i G. Hamel, którzy wśród bodźców podejmowania tego rodzaju współpracy między organizacjami identyfikują: – współpracę, – specjalizację, – uczenie się i internalizację [5, s. 4–5]. Współpraca w formie aliansu zmienia zależności między potencjalnymi konkurentami, przekształcając ich wzajemne stosunki z rywalizacji w kooperację opartą na komplementarnych zasobach, jakimi dysponują alianci. Wspólne, efektywne zarządzanie nowym przedsięwzięciem jest możliwe bowiem wtedy, gdy dotychczasowi konkurencji stają się sojusznikami, dysponującymi szerokim wachlarzem zasobów. Specjalizacja z kolei sprowadza się do uzyskania wysokiego efektu synergicznego jako rezultatu połączenia indywidualnych zasobów, umiejętności, wiedzy i pozycji konkurencyjnej poszczególnych koalicjantów. Partnerzy wnoszą przecież do porozumienia specyficzne i różnorodne zasoby niematerialne – umiejętności, relacje, znaki handlowe, pozycję rynkową, a także zasoby materialne, które to odpowiednio połączone i wykorzystane generują wartość dla członków porozumienia. Wzajemne uczenie się partnerów w ramach aliansu strategicznego wskazywane jest jako jedna z podstawowych korzyści wynikająca z uczestnictwa w tej formie kooperacji. Obecnie, w warunkach ery informacji, gdzie nadrzędnym zasobem decydującym o przewadze konkurencyjnej jest wiedza, a pożądaną kompetencją – zarządzanie wiedzą, alianse strategiczne są najczęściej wskazywaną formą współpracy umożliwiającą pozyskiwanie wiedzy z otoczenia. Dlatego też A.C. Inkpen [9, s. 123–124] twierdzi, że tego rodzaju kooperacja jest niczym „okno.
(7) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 121. dzięki któremu mamy dostęp do szerokich możliwości i potencjału partnera”. Podjęcie tej formy współpracy związane jest zatem z uzyskaniem możliwości przejmowania wiedzy tkwiącej w umiejętnościach i potencjale innych aliantów, która może być z kolei włączona do systemów i struktur organizacji. Bez takiej kooperacji dostęp do umiejętności partnera byłby praktycznie niemożliwy, a możliwości uczenia się ograniczone. Y.L. Doz i G. Hamel zidentyfikowali pięć kluczowych obszarów, w ramach których zachodzi proces uczenia się w aliansach strategicznych, sam proces zaś ujęli w formie cyklicznej [5, s. 190–193]: – otoczenie, w którym funkcjonuje porozumienie, – zadania, które należy zrealizować w toku współpracy, – proces współpracy, – umiejętności aliantów, – indywidualne cele partnerów [5, s. 172]. Wspólne poznawanie otoczenia, w którym funkcjonuje alians strategiczny, to pierwsza płaszczyzna uczenia się koalicjantów, gdyż w tym obszarze następuje wzajemne korzystanie z posiadanych baz danych, opracowywanie ścieżki rozwoju porozumienia i badanie otoczenia, co sprzyja poznawaniu się partnerów i rozwojowi wzajemnego zaufania. Realizowane podczas funkcjonowania aliansu zadania to obszar wymagający ciągłej i efektywnej komunikacji między sojusznikami. Wówczas partnerzy uczą się współpracy ze sobą i odnoszenia sukcesów. Proces współpracy sprowadza się zaś do opracowania procedur podejmowania decyzji i podziału kompetencji, daje więc możliwość zdobywania nowej wiedzy i umiejętności oraz jednocześnie ogranicza ryzyko wystąpienia konfliktów w porozumieniu. Niezwykle istotnym obszarem uczenia się aliantów są ich umiejętności. Podczas kooperacji bowiem sojusznicy identyfikują kluczowe dla porozumienia umiejętności, jak i te o mniejszym dla współpracy znaczeniu, w miarę potrzeby przekazują je sobie oraz poszukują i nabywają nowe. Płaszczyzna indywidualnych celów partnerów skupia się na identyfikacji deklarowanych i faktycznych celów partnerów dotyczących działającego aliansu, polega więc na obopólnym uczeniu się siebie, przewidywaniu wzajemnych reakcji i zachowań [5, s. 173–180]. Przepływ wiedzy w aliansie strategicznym przedstawia rys. 2. Pierwszy cykl uczenia się (rys. 3) w prezentowanym ujęciu polega na likwidacji wszelkich dysproporcji wynikających z różnic organizacyjnych, umiejętności, wzajemnych oczekiwań i zaufania oraz luki informacyjnej, które są charakterystyczne dla początkowych faz współpracy. W rezultacie następuje lepsze zrozumienie potencjału strategicznego aliansu, weryfikacja wzajemnych oczekiwań koalicjantów i stworzenie klimatu wzajemnego zaufania, co przyczynia się do znacznego.
(8) Anna Pietruszka-Ortyl. 122. Partner A Alians strategiczny Partner B. wyk∏ad wiedzy partnerów do aliansu transfer wiedzy mi´dzy partnerami transfer wspólnie kreowanej w aliansie wiedzy. Rys. 2. Przepływy wiedzy w aliansie strategicznym. WartoÊç wytworzona dla partnera B. Źródło: opracowanie własne.. Granica efektywnoÊci. Cykl 4. Cykl 3 Cykl 2. Cykl 1 WartoÊç wytworzona dla partnera A. Rys. 3. Cykle uczenia się partnerów w aliansie strategicznym Źródło: [5, s. 191].. wzrostu efektywności kooperacji. W sytuacji gdy pojawiają się pierwsze sukcesy, wzrasta zaangażowanie partnerów we współpracę i rosną oczekiwania w stosunku do aliansu. Wzajemne relacje partnerów zwiększają efektywność ich działania i spiralnie zwiększają zaangażowanie stron w aliansie strategicznym. Zaznacza się także tendencja do zwiększania zakresu współpracy i zacieśniania powiązań między sojusznikami, a alians rozwija się prawidłowo i jest stabilny w sytuacji, gdy.
(9) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 123. przyrosty wartości partnerów są sobie równe. Zagrożenie symetrii współpracy pojawi się zaś wówczas, gdy obraz funkcji efektywności współpracy będzie przebiegał pod lub nad zaznaczoną linią, co będzie dowodziło, iż alians jest zdominowany przez jednego z koalicjantów. Każdy cykl będzie z kolei powodował podwyższenie oczekiwań co do współpracy i wzrostu wartości partnerów, przy czym przyrosty wartości będą malały wraz z rozwojem współpracy i kolejnym cyklem uczenia się partnerów, do czasu, gdy dalsza współpraca zbliży się do granicy efektywności i stanie się nieopłacalna. Przesunięcie granicy efektywności jest możliwe wraz ze wzrostem wzajemnego zaufania sojuszników, poszukiwania nowych sposobów zwiększania efektywności pracy stron oraz zwiększania elastyczności organizacyjnej aliansu strategicznego [4, s. 147–149]. 4. Motywy tworzenia aliansów strategicznych w Êwietle wyników badaƒ Podejmując decyzję dotyczącą nawiązania kooperacji poprzez alians strategiczny, przedsiębiorstwa kierują się specyficznymi motywami, które wynikają z różnorodnych, często odmiennych, bo uwarunkowanych indywidualną sytuacją każdej organizacji, celów. Dlatego też w literaturze przedmiotu od lat 80. XX w. podejmowane są rozważania zmierzające do ich charakterystyki, klasyfikacji i hierarchizacji. Część badaczy identyfikuje poszczególne motywy grupując je w bardziej ogólne kategorie, inni wykorzystując wyniki badań empirycznych starają się wyznaczyć hierarchię przesłanek tworzenia aliansów na podstawie konkretnych sojuszy. W ujęciu E.A. Murray i J.F. Mahon motywy tworzenia aliansów strategicznych przyporządkować należy do dwóch ogólnych kategorii – motywów ofensywnych oraz defensywnych. Motywy ofensywne dotyczą zdobycia przewagi konkurencyjnej poprzez pozyskanie technologii i (lub) zdolności wytwórczych, np. dzięki wykupieniu udziałów w małej firmie innowacyjnej, oraz uzyskania dostępu do specyficznych rynków. Motywy defensywne ukierunkowane są zaś na obronę własnej pozycji i przetrwanie przedsiębiorstwa. Dotyczą więc zmniejszenia ryzyka finansowego, zwłaszcza w bardzo kosztownych projektach, czy też ograniczenia ryzyka politycznego wówczas, gdy przedsiębiorstwa rozważają podjęcie działań w krajach o niestabilnej sytuacji politycznej lub tam, gdzie niezbędny jest lokalny partner ze znajomością lokalnych zwyczajów, posiadający odpowiednie kontakty. Ponadto odnosić się mogą do osiągnięcia lub zapewnienia sobie równości konkurowania [2, s. 41]. Klasyfikacja zaproponowana przez K.R. Harrigan [10, s. 123–124] dzieli powody zawierania aliansów na motywy wewnętrzne, motywy konkurencyjności i motywy strategiczne. Przy czym motywy wewnętrzne to:.
(10) 124. Anna Pietruszka-Ortyl. – dzielenie się z partnerem kosztami i ryzykiem, a przez to zmniejszenie ryzyka działalności, – uzyskanie dostępu do zasobów przy braku rynku i źródeł finansowania, dzielenie się produktami z zakładów o dużej minimalnej skali produkcji, – unikanie dublowania mocy produkcyjnych poprzez wykorzystanie produktów i procesów ubocznych oraz w wyniku dzielenia się markami, kanałami zbytu, szerokimi asortymentami produkcji itp., – wykorzystanie innowacji zarządzania w postaci dostępu do doskonalszych systemów zarządzania i udoskonalenie komunikowania między poszczególnymi jednostkami, – możliwość zatrzymania przedsiębiorczych pracowników. Motywy konkurencyjności wynikają z chęci wzmocnienia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i obejmują: – wpływanie na ewolucję struktury gałęzi poprzez pionierski rozwój nowych gałęzi, stabilizację sytuacji konkurencyjnej, czy też racjonalizację dojrzałych gałęzi, – wyprzedzanie konkurentów w wyniku dostępu do atrakcyjniejszych klientów, dostawców itp., rozszerzania możliwości produkcyjnych lub pionową integrację jednostek wytwórczych, a także posiadania dostępu do nowych zasobów lub korzystania z nich na lepszych warunkach oraz koalicji z dobrym bądź najlepszym partnerem, – obronną odpowiedź na globalizację i zmiany granic branżowych dzięki osłabieniu napięć politycznych (pokonywanie barier tworzonych przez państwo) lub uzyskaniu dostępu do globalnych powiązań sieciowych, – utworzenie skuteczniejszego układu konkurentów jako rezultat zmniejszenia liczby skuteczniejszych firm i stworzenia struktury hybrydowej dysponującej atutami partnerów. Motywy strategiczne uwarunkowane są determinacją organizacji do osiągnięcia nowych pozycji strategicznych i dlatego sprowadzają się do: – tworzenia i wykorzystywania efektu synergii, – transferu technologii, umiejętności i innych zasobów, – dywersyfikacji postrzeganej jako przyczółek do wejścia na nowe rynki, nowy zmieniony produkt (umiejętności) itp., czy też racjonalizację (lub likwidację) inwestycji, a także wykorzystanie umiejętności partnerów do realizacji nowych zadań. J. Cygler [3, s. 82–90] identyfikując przesłanki tworzenia aliansów, przyjmuje trzy główne kryteria podziału motywów: stopień ogólności, stopień jawności i horyzont czasowy. Podkreśla jednocześnie, iż prezentowana typologia motywów jest nieostra, a niektóre z nich mogą zostać zakwalifikowane do więcej niż jednej grupy (tabela 2)..
(11) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 125. Tabela 2. Typologia motywów zawierania aliansów strategicznych w koncepcji J. Cygler Kryterium Stopień ogólności. Stopień jawności. Horyzont czasowy. Typ motywów. Motywy szczegółowe. ogólne. – ograniczenie ryzyka – tworzenie ekonomii skali i (lub) racjonalizacja produkcji – wymiana techniczna i patentów komplementarnych – pokonywanie barier administracyjnych – ułatwianie wstępnej (początkowej) ekspansji międzynarodowej niedoświadczonym firmom – pozyskanie przewag wertykalnej quasi-integracji poprzez powiązania komplementarnych działań łańcucha wartości partnerów. specyficzne. – położenie geograficzno-gospodarcze – korzystne różnice legislacyjne – atrakcyjność turystyczna – związki narodowościowe i (lub) rodzinne. jawne. określone są w umowie o współpracy i wyrażane w postaci celów do osiągnięcia przez alians, bądź też jako wkład (materialny i niematerialny) poszczególnych aliantów w sojusz. ukryte. mogą być charakteryzowane dopiero po zakończeniu aliansu. długookresowe. najczęściej pokrywają się z motywami ogólnymi. krótkookresowe. cele doraźne umożliwiające realizację długookresowych zamierzeń. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [4, s. 82–90].. Ogólne przyczyny kooperacji w formie aliansów wynikają z ogólnych celów potencjalnych aliantów. Motywy specyficzne dotyczą konkretnej lokalizacji umów. Czynniki jawne z kolei najczęściej określone są w umowie o współpracy i wyrażane w postaci celów do osiągnięcia przez alians, bądź też jako wkład (materialny i niematerialny) poszczególnych aliantów w sojusz. Motywy ukryte zaś mogą być charakteryzowane dopiero po zakończeniu aliansu w wyniku porównania realnych efektów kooperacji z celami sformułowanymi w umowie. Sojusze zawierane są przede wszystkim, żeby osiągnąć długookresowe cele, dlatego też najczęściej pokrywają się one z motywami ogólnymi. Niemniej negocjując warunki współpracy strony często biorą pod uwagę także i cele krótkookresowe, czy wręcz doraźne. Praktyka gospodarcza wskazuje, że wszystkie strony układu kierują się zarówno motywami krótko- jak i długookresowymi [4, s. 90]. Odmienne podejście w specyfikacji czynników decydujących o kreowaniu aliansów reprezentuje A. Sulejewicz, który kategoryzuje je w następujące grupy: efektywność, obniżanie poziomu ryzyka, wymiana i (lub) badania i rozwój komple-.
(12) Anna Pietruszka-Ortyl. 126. mentarnych technologii i patentów, zarządzanie konkurencją, dominacja rynkowa, globalizacja, uzyskiwanie odpowiedniego przychodu od zainwestowanych zasobów [17, s. 155–157]. Kategoria efektywności obejmuje korzyści skali i racjonalizację produkcji, czyli ogół działań prowadzących do poprawy efektywności. Obniżenie ryzyka dotyczy głównie partycypacji w kosztach przedsięwzięć w dziedzinie badań i rozwoju, podejmowania nowych inwestycji lub rozbudowy istniejących oraz wprowadzania i utrzymywania produktów na rynku. Wymiana i (lub) badania i rozwój komplementarnych technologii i patentów odnoszą się do połączenia wiedzy, umiejętności i zasobów aliantów w dziedzinie działalności, jakiej sojusz dotyczy. Celem zarządzania konkurencją jest zaś neutralizacja potencjalnych lub istniejących konTabela 3. Porównanie wyników badań empirycznych identyfikujących motywy tworzenia aliansów strategicznych wskazanych przez przedsiębiorstwa amerykańskie, kanadyjskie i włoskie Autor. Wskazane motywy. J.L. Badaracco (przedsiębiorstwa amerykańskie). – przyspieszanie opanowania rynku – obserwowanie konkurentów – szybki transfer umiejętności – osłabianie konkurentów. – redukcja kosztów – redukcja ryzyka – zwiększanie elastyczności. C.L. Hung (przedsiębiorstwa kanadyjskie). – lepsze wykorzystanie majątku trwałego – uzyskanie poparcia politycznego – zmniejszenie nakładów na przedsięwzięcia badawcze – zmniejszenie konkurencji w branży – zaspokojenie ambicji kierownictwa – uzyskanie dostępu do zagranicznych technologii – nabycie kompetencji w zakresie zarządzania firmą – obejście ograniczeń inwestycyjnych – zintegrowanie działań firmy – lepsze wykorzystanie posiadanego potencjału – zapewnienie sobie dostaw materiałowych. – uzyskanie dostępu do rynku – stanie się firmą globalną – zmniejszenie ryzyka – przezwyciężenie barier rynkowych – rozwinięcie związków kulturowych – minimalizacja nakładów inwestycyjnych – stabilizacja dochodów firmy – zwiększanie udziału w rynku lokalnym – zmniejszenie ryzyka związanego z rozwojem produktu – skorzystanie z miejscowej siły roboczej – pobudzenie wewnętrznej przedsiębiorczości. S. Urban i S. Vendemini (przedsiębiorstwa włoskie). – nabycie nowej technologii – poprawa technologii – redukcja kosztów, czasu i ryzyka – racjonalizacja portfela wyrobów. – zwiększanie udziału w rynku – dostęp do nowego rynku – skorzystanie z ekonomiki skali – dywersyfikacja produkcji. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [2, s. 43–47; 12, s. 74–78]..
(13) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 127. kurentów, a dominacja rynkowa z kolei to siła rynkowa koalicjantów wynikająca z połączonych zasobów i skierowania tych nowych możliwości na określony rynek, obszar czy segment (por. [10, s. 124–126]). Rozważane koncepcje motywów zawierania aliansów strategicznych potwierdzają wyniki badań empirycznych prowadzonych w latach 80. i 90. XX w. (tabela 3). Badania przeprowadzone przez C.L. Hung w 1991 r. nad aliansami 33 kanadyjskich przedsiębiorstw, studia autorstwa J.L. Badaracco nad porozumieniami zawartymi przez dwa koncerny amerykańskie – IBM i General Motors – oraz prace badawcze przeprowadzone w 1987 r. na dużej próbie przedsiębiorstw włoskich, pozwoliły określić przewodnie cele tego rodzaju porozumień, a mianowicie: wzrost firmy, zwiększenie zysków, stabilizację rynkową, redukowanie ryzyka, przetrwanie [12, s. 74–78]. Tabela 4. Motywy tworzenia aliansów w Polsce Motyw Uzyskanie nakładów na inwestycje Zwiększenie udziału w rynku Racjonalizacja portfela produktów Zmniejszenie kosztów poprzez uzyskanie efektu skali produkcji Uzyskanie dostępu do rynku zagranicznego Uzyskanie dostępu do zagranicznych technologii Uniknięcie redukcji zatrudnienia w procesie restrukturyzacji Zmniejszenie konkurencji Zabezpieczenie dostaw surowcowo-materiałowych Zmniejszenie ryzyka Polityczna protekcja. Ocenaa 3,38 3,31 3,06 2,94 2,87 2,63 2,06 2,06 1,75 1,50 0,56. a. Średnia wskazań na skali 1–5 pkt., przy czym: 1 pkt – „czynnik o niewielkim znaczeniu”, 5 pkt. – „czynnik dominujący”. Źródło: [14, s. 94].. Na gruncie polskim natomiast badania empiryczne nad uwarunkowaniami tworzenia i funkcjonowania aliansów strategicznych przeprowadził W. Sroka. W rezultacie dokonanych prac wskazał motywy zawierania tej formy współpracy (tabela 4) zbieżne z przesłankami wyznaczonymi przez badaczy analizujących te czynniki w innych krajach..
(14) 128. Anna Pietruszka-Ortyl. 5. Podsumowanie Przedsiębiorstwa zawierają alianse strategiczne z wielu różnorodnych powodów. Wybór i hierarchia celów funkcjonowania porozumienia oraz motywy tworzenia sojuszu zależą najczęściej od konkretnego przypadku umowy i samych aliantów. Ponadto, identyfikacja poszczególnych motywów oraz selekcja właściwego sposobu realizacji determinują charakter kooperacji oraz sukces funkcjonowania porozumienia. Jednak organizacje XXI w. działają w warunkach ekonomii wiedzy, gdzie najefektywniejszą formą organizacyjną jest struktura sieciowa, a w perspektywie – pajęczynowa, nadrzędnym zasobem wiedza i kluczową kompetencją zarządzanie nią. Sposobem pozyskania tych elementów determinujących przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa przyszłości mogą być zaś alianse strategiczne. Dlatego też prawdopodobnie to te czynniki w największym zakresie kształtować będą przesłanki kreowania tego rodzaju porozumień w przyszłości. Literatura [1] Bariery internacjonalizacji przedsiębiorstwa, pod red. M.K. Nowakowskiego, Wydawnictwo Key Tekst, Warszawa 1997. [2] Chwistecka-Dudek H., Sroka W., Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000. [3] Cygler J., Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002. [4] Cygler J., Alianse strategiczne – atrakcyjna broń w działalności ponadnarodowej (I), „Przegląd Organizacji” 1995, nr 4. [5] Doz Y.L., Hamel G., Alliance Advantage. The Art of Creating Value through Partnering, Harvard Business School Press, Boston 1998. [6] Garrette B., Dussauge P., Strategie aliansów na rynku, Poltext, Warszawa 1996. [7] Gawinecki M., Grudzewski W.M., Rogowski W., Alianse strategiczne przedsiębiorstw w warunkach polskich, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2000, nr 3. [8] Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2001. [9] Inkpen A.C., Creating Knowledge through Collaboration, „California Management Review” 1996, nr 39/1. [10] Kaczmarek B., Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000. [11] Koźmiński A.K., Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989. [12] Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997. [13] Segil L., Strategische Allianzen. Systematische Planung und Durchführung von Unternehmensallianzen, Midas Verlag AG, St. Gallen, Zürich 1998. [14] Sroka W., Fuzje i alianse strategiczne w branży hutniczej [w:] Alianse strategiczne przedsiębiorstw, pod red. K. Kowalskiej, Wydawnictwo „Triada”, Dąbrowa Górnicza 2000..
(15) Motywy tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw. 129. [15] Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001. [16] Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995. [17] Sulejewicz A., Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, „Monografie i Opracowania”, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, nr 427. [18] Yoshino M., Rangan U.S., Strategic Alliances. An Entrepreneurial Approach to Globalization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1995. [19] Zorska A., Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, PWN, Warszawa 1998. Motives for Creating Strategic Alliances of Enterprises The functioning of an organization is influenced by many variables and theories describing those variables. Presently, at least two concepts have a clear impact on the form of modern management: those resulting from the process of globalisation, and those increasing role of intangible assets. Strategic alliances are currently a very popular form of cooperation among enterprises, since they may lead to the creation of network structures that utilize knowledge as a priority resource and knowledge management as a key competency. Therefore, the article reviews motives for the creation of strategic alliances, both in regard to theoretical bases and the results of empirical research, and points to the implications for entering into such agreements in the future..
(16)
Powiązane dokumenty
NBP może regulować płynność sektora bankowego także na międzybankowym ryn ku walutowym poprzez operacje walutowe sw'ap, uznawane za rozw ijającą się formę opera cji
Czwarty artykuł, autorstwa Ewy Miszczak, koncentruje się wokół problemów funkcjono- wania małżeństw niesakramentalnych tworzonych przez ludzi ochrzczonych oraz ich relacji
mówi, iż „oświadczenie woli złożone w postaci elektronicznej opa- trzone bezpiecznym podpisem elektronicznym weryikowanym przy pomocy ważnego kwaliikowanego certyikatu
Teza artykułu sprowadza się do stwierdzenia, że metoda projektów pozwala w efektywny sposób poszerzać wiedzę, doskonalić umiejętności i kompetencje praktyczne
Spostrzeżenie to odnosi się również do pracy Juliana Auleytnera, która skądinąd jest właśnie ogólną, podręcznikową w dobrym sensie tego słowa prezentacją
Jednakże w najnowszej perspektywie budżetowej Wspólnoty udział wsparcia połączonego z produkcją ponownie wzrasta, chociaż w umiarkowanej skali (nie więcej niż 15%
Polityka ekologiczna UE formułuje postulaty odnoszące się do poznania, in- wentaryzacji, wyceny i ochrony świadczeń ekosystemów. Zapisy w tym zakresie zawarte są w Unijnej
Pysz: Assessment of dietary intake of selected vitamins by young people aged 13–15 years, depending on gender. and place
