Nowoczesne koncepcje motywowania

Pełen tekst

(1)II I? 627 w Krakowi.. Leszek. Kozioł. Ka ••tI,. "acesu. %GnącbanIa. Nowoczesne •koncepcje l. Wprowadzenie Dla wielu wspólczesnych firm strategiczne podejście do prohlematyki motywacJi do pracy i rozwoju pracowników staje się nakazem chwili. decyduje bowiem o konkurencyjności firmy. Dotychczasowe wyniki badm\ wykazaly. i.e system motywowania. w szerokim znaczeniu. jest zbiorem istotnych. wręcz nieodzownych instrumentów i narzędzi zarządzania . Kryterium wyhoru tych ,rodków powinna być skuteczność oddziaływania motywacyjnego . W praktyce nowoczesnych przedsię biorstw problem ten sprowadza się nie tyle do budowy zintegrowanych. zlożo nych i rozbudowanych systemów motywacyjnych. co głównie do wyboru narzędzi i czynników motywacyjnych będących kompozycji' wspomnianych środków motywacyjnych. tworzących programy motywowania . Programy adresowane do licznych grup czy kategorii pracowników (np. pracowników na stanowiskach wykonawczych). o względnie stałym sformalizowan ym charakterze i stosowane w dłu 7.szy m okresie. można by określić jako motywacyjne programy uniwersalistyczne . Natomiast te z nich. które Sil przeznaczone dla nielicznych kategorii pracowników lub pojedynczych osób. nazwano motywacyjnymi programami indywidualistycznymi. np . kontrakty mened że rskie. kontrakty kierownicze ze specjalistami. takimi przykładowo. jak specjalista ds. marketingu. sprzedaży. kontroli ingu. zarzqdzania projektami . Poniżej omówiono te programy. które 7.Ilalazly szerokie zastosowanie w praktyce. przy czym podzielono je na te . które odgrywają kluczowe role w procesie motywacji (kluczowe programy motywacyjne) oraz programy . które w istotny sposób uzupeł niaj'ł. programy kluczowe. Do tej ostatniej grupy zaliczono głównie programy. pozapłacowe.. takie jak wynagradzanie. kompetencji. bodż'cc długoterminowe. cja zachowaJl w organizacji,. według. stanowiska pracy . placc według system zmiennych plac oraz modyfika-.

(2) Le.'i;.ek Koziol. W grupie wspomnianych programów motywacyjnych można wymienić liczne programy wynikające Z zarządzania partycypacyjncgo. koła jako ści. modyfikację treści pracy na stanowi sku . cl<lstycznc system y cz."u pracy i inlle . Wybrane. ważniejsze z nich. omów iono w dal szej częsci artykułu.. 2. Kluczowe programy motywacylne Czę sto. stosow<lnym w naszych finnach i instytucjach motywacyjnym programem uniwersali stycznym jest wynagradzanie według stanowiska pracy. Organizllcje. zatrudniając pracowników ze względu na ich kwalifikacje. przydzielają im pewien zakres zadal;. kompetencji i płaC<! odpowiednio do tytułu służbowego i zajmowanego stanowiska. Pakiet świadczcI; przy pisanych do danego stanowiska sk łada się g lównie ze stałych s kładników wynagradzania. np . wynagradzanie zasadnicze. dodatki funkcyjne. dodatki za uc i "ż liwc warunki pracy. za staż pracy. nagrody jubileuszowe . deputaty. świadczenia socjalne oraz w pcwnej mierze premie regulaminowe. Składniki te są walo ryzowane stosownie do wzrostu cen. Zmienne sk ładniki wynagrodzenia. takie jak premie . prowi zje. wypłaty z zysku. nagrody pienię ż ne i rzeczowe (np. kafaeteryjne) oraz czynniki motywacyjne niematerialne uzupełniaj" jedynie składniki stałe. Dominacja stałych składników wynagrodzenia daje pracownikom poczucie stabilności dochodów. bezpiecze ństwa socjalnego z jednej strony . z drugiej zaś - rodzi poczucie niedopłaca nia u osób pracuj,!cych najł epiej i przepłacania osób pracujących gorzej. Taki model motywowania dominuje w sektorze publicznym . zw łaszcza w instytucjach rządowych i samorz:)dowych . realizuj" cych względnie stałe zadania natury społecznej. gdzie fundu sze bodżcow e są limitowane . Modeł wynagradzania według stanowiska pracy jest często wykorzystywany w motywowaniu pracowników du życ h przed s iębiorstw. w stosunkowo stabilnych warunkach otoczenia . Programem podobnym w swej konstrukcji. lecz alternatywnym wobec wynagrodzenia według stanowiska pracy jest płaca według kwalifikacji. a dokład niej płaca według kompetencji. Poziom płac określa się w tym przypadku na podstawie kwalifikacji . zachowań pracowników oraz osiąganej efektywności . Służy te mu m. in. określony dla poszczególnych stanowisk pracy tzw . model kompetencji. Lista kompetencji obejmuje kwalifikacje i zachowania najważ. niejsze dla osiągnięcia strategicznych celów firmy . Do taki ch zachowali zalicza się przykładowo dobre komunikowanie się z klientami. współpracownika mi. inicjatywa. rozw iązywanie złożonych problemów jakośc i i terminowoś c i wykonywanych prac itp. Kompetencje rozumie się jako zbiór elementów szeroko rozumianych kwalifikacj i pracownika wymaganych i wykorzystywanych • w procesIe pracy. Płaca według kompetencji przyczynia się do podnoszenia i poszerzania kwalifikacji. kreowania wartości oraz kształtowania pewnych cech osobowo-.

(3) Nm\'oc:.esl/ c. śc i. k Oli C. .. • !. WOJ/UJ. (charakteru). Ulatwia przemieszczanie pracowni ków. jeżeli howicm pracownicy maj ą róż,norodnc umiejętności. to łatwiej jest obsadzać nim i różne stanowiska pracy. Nabiera to szczególnego znaczenia ooec nie. kied y wiele firm i instytucj i poddawanych jest procesow i restrukturyzacji i redukuje zatrudnie nie . Warto rów nież podkre ś li ć. j.e place oparte na szeroko rozumianych kwalifikacja ch ulatwiają komunikowanie s ię w organizacji miedzy pr"cownikami o różnych zawodach czy specjalnościach. np. międ zy pracownikami tec hnic znymi i ek onomicznymi . Nadto pracownicy zdolni. amhitni mog'! zw iększać swoje zarobki bez konieczn(l~k i obejmowania wyż.szyc h stanowi sk. l1logq równi eż zaspokoi ć potrzebę os i~l gnięć . m.in . przez możliw osc osobi stego rozwoju. Poza kwalifikacjami formaln ymi. tj . wy kształceni e m . do św iad cze niem. zasadniczymi elementami kompetencji pracownika. są wartości oraz cec hy osobowości . To onc wła ś nie stanowi:.} wużn'l determinanty zachowal1. a także umiejętno śc i pracowników . Dla przyk ladu m oż na podać . i.e skuteczni menedi.erowie powinni wy ""'wać wartości sprowadzaj,!ce się m.in . do IAda ir. Murray 2002. s . 218 i n.l: - uznan ia dla innych ludzi. - poczucia własnej wartości, - docenian ia osiąg ni ęc i energicznyc h działarl. - dij żenia do wprowadzania usprawnieJi . Natomi ast pożądan y mi cechami charakteru nowoczesnego menedżera Si ł : -- przekazywanie jasnej wizji firmy ( przedsięwzięcia). - wyzwalanie zdoln ości pracowników. - generowanie pozytywnej energii umożl iwiającej zespo łowi ()si~łgallie suk• ccsow. - wykazywanie inicjat ywy i zdolności przystosowania s ię . Przedstawione formy kompetencji przedstawiono w sposób bardziej szczególowy w tabeli I. Natomiast warto ści pracy i wart ośc i osobiste. które są istot ne dla pracowników. podano w tabeli 2. System zmiennych plac. a więc wkicl1. w których dominujij zmienne sklad niki wynagrodzenia. róż nią s ię tym od scharakteryzowanych wcześni ej systemów placowych. że placa zmienna zależy od jakiegoś wskaż.nika efektywności indywidualnej. efektywności organizacji albo od jednej i drugiej. jak również tym. że placa ta nie jest wynagrodzeniem stalym gwarantowanym. Systemy akordowe. zac hęty placowe. premie. nagrod y czy coraz części ej stosowany udzial w zyskach dominujij w firmach. w których wynagrodzenia " ! silnie powiązane z wynikami ekonomicznymi organizacji. Firmy o domi nacji zmiennych sk ladników wynagradzania są nastawi one na wysok" efektywnoś ć ()pera('yjn~ i kosztową . S4 to firmy w fazie tworzenia luh dynamicz nego rozwoj u oraz o pierające swoj:, dzialalność na orientacji marketingowej. funkcjolluj.)CC w nicslabilnych warunkach otoczenia i wykolluj;Jcc zloi.one I.adania . Wzrost jako śc i i wydajnnści pracy jest w tych firma ch ce lem nadrzędnym . Orientacja na zmienne sk lachliki wyn'-lgrodzenia lIlll oż. liwia Powi ilza nic kos z-.

(4) Leszek Kozio! Tabela l . Formy kompetencji i. zachowań. KompetencjI!. Formy zachowitll. I. -. 1. Uznanie dla innego c z ło · wiek:!. ,. - Iroska o dobro pracownik.t i znajulllost jego problemów - regularne zadiIwanie pytania: "J.. k f1}n!;1,' l:i pomóc w O:-';;II;I1I\.'cill :-.ukcc:-.u '· - lwl.ckonanie n Iym. Żl! wit,'kszc uprawnienia ha lI(:zcnia :-.it,' i s/Julen ;a mugil być. iroolem zJ!;rożcnia - stosowa nie l.asady cmpatii, lecz unikanie fOl.v.'i;rl.ywania cudl.ydl proble mów i traktowania ich jako malo istotne - zaufanie do innego człowieka, którego prl.ejawcl1l jest wii;bl.'\ odpowieul.ialność pracownika za wlasllt) praci; i osiągane wyniki 2, Poczuci!.! wla· - jednoznaczne określenie swoich przekollali i gotowość U(I zajllu)wania staSI1I!J Wal10SI,;I nowiska w sytuacjach kont1iktowych -~ ci;lgła ocena samego siebie oraz lIwzgh;unianic opinii kolegów i podwład nych - u st;IWicwa nauka własna POPI"l.CZ lektlIn.; , seminaria. szkolenia i rOl.w6j wła snej umiejętności - zaeh'rCanic pracowników do otwat1ości i szczerosd w wypowiadaniu swoidl opllm - prązoawanie się do IXlpclnionych błędów i wyd;)ganie z nich wniosków - oopowicd"l.ialnoM: 7..a własne "I.uchowanie i "I.dolno:ŚĆ do autorellcksji J . Uznanie dhl - nic pf"tyjmujc s ię odpowiedzi: "Nic polrarimy lego zrobić" , k.-cz nasli;puji). osiągni~ć cej: .,JeSł; my lego nic zrobimy , zrobi lo klOs inny" i energicznych - obowi;lzujc my ś lenie pozytywne: ,Jcsli inni lO zrobi;) , my zrobimy lo jeszcze d z iałań lepiej" - doslr/.cganie sukcesów innych i nagradzanie l.a osi:u;niętc wyniki - z3chi;canic ludzi do maksymalnych wysilk{)w, lecz w granic;lch fOZSildku - wytyczanie jasnych i wymicmydl celów dla siebie i innych - przekazywanie pracownikom odpowicuzialnok i za wykonywi.ul<1 pl7:ez nieh pracę i uczenie samodzielnego rol.wi'lzywania problemów 4. Szukanie Il!p- - zam)dzanic innowacyjnymi zmianami - nic S;IIO zjawiska przypaukowe szych sposo- - gotowosć do zakwestionowania słuszno śc i swyc h pogl;ldów i okazywanie bów zainteresowania bió.ącą sytuacją - za interesowanie opini:1 pracowników , zrozumienie innego punktu wiuzenia i traktowanie pracowników według Iych samych kryteriów - okazy wanie zniecierpliwienia I. powodu istnicj'lc.:cgu stanll rzeczy i wielki l.apal do wprowadzania zmian - gotow ość dn analizowania nowych danych i zmiany kierunku działania - lrilklowanic porażek jako nam;dzi w pro..'csie uL"zenia siC 5. Pf"lckazywa- - wszystkie wd;U1ia wykonywane S:I z m ys ł :) o interesie klientOl .. . IlIC Jao;;ncJ - proces komunikacji jest ci:)gly, Świ:luomy j kOllsckwcl1Iny - wizj;l staje się czyms bardzu konkretnym dzii;ki odnosł..cniu jej dn wszystwizji opartej na wanosd kich działań firmy u ży lkowej - pnckólzywanic jak najwięk szej łiahy infnrm;u:ji podw ład nym - prlekazywanie informacji na temat oczekiwanych wyników, odwoluji.jc si~ do wyników iluściowych i stosowanych procesów , oczekiwanie/nastawienie na zmiany pr/.cłomowe, ałe doc.:enianie Icż drohnydl kroków - przywiązywanie dużej wagi do oceny wszystkich aspektów/dziedzin działał· Ilości.

(5) NOWOC::.l'SlIe kOf)("ept.je motywmvllllia. co. tabel i I. ,-. t. 6, Wyzwalanie zdo lnośc i pracowników. 7, Wyzwalanie. pozytywnej .. energIJ pozwalaj;:lcej zes. poiowi Ila .. o Slilgn ur'C 1C s llkcc~u. - omawianie rozwi;}7,.4łll altematywnych z pracownikami, którzy wykorzyst uj;) swój IX)tcncjał - optymalne wykorzystanie potencjału pracowników dzięki wspólnemu omawianiu problemów - przesunięc ie odpowiedzialnosci za poucjmowanie decyzji i upraw n ień do realizacj i zadań na najniższy szczcool organizacji - umi cjętnoSć s łu c hani a i upcwn i(Ulic sil,: , czy wszystko jest zrozumiałe - uznanie. ic ckspenmni 1';1 pracownicy: mencdżerowie nic IllU SZ;l ln ać OOIXlwiedzi mi pytania - wyral.anie uznania dla innych : .. Wpadli na znakom ity pomy sP" - podnosze nie poziomu motywacji i inspirowanie do dzial;mia poprzez szkolenie. wspomaganie rad<) i okazywanie wsparcia moralnego - two(lcnic atmosfel)', w którcj pmcownicy txlczuwajłj podnicccn ie i radość, IXldl!jmuj'lc nowe wyzwani a - zac hęcanie do tworzenia zespołów i wpływanie na slyl i<.:h pracy \V ramach jcdn\:go wydzia ł u. jak row ni eż przy wykunyw:miu z<\d.l1i ł : ICZ' jc y ch rlli.nt:.· funkcje - trakIOwanie ludzi jako IlHjw i",'hzcj wJnosd firmy .;1pracy zespoł owej .i;'l kn melody osi:g,!ania najlepszyc h wyników i optymalnego wykorzysta nia ludzkiego potencjału. S, Okazywanie. inicjatywy i umicjętnoSc i prt.ystosowa. . ma su;. - wytyczanie amb itnych celów, jasnc precyzowanie oczek iW,1I1 i Skllpicll1C uwagi na os i,tganiu konkretn yc h wyników - świętowanie zwycięstw i uczenie się na bl\dach - przyj\icie odpow iedzialnosci za inicjowanie dzial.lń i próba kontrolowania pncbil!gu wydarlcń - twor/.cnie okreśłon yc h warun):()w oraz odJXlwicdnia reakcj:llla Zmiiln\~ warunk()w - przyjęc i e postawy współzaleznośc i : .Zastanówmy ~iłf.jakie mamy alterna-. tywy" - akccptacja dwuznaczności i braku SlJUktury - świado mo ść zmieniaj'jcych sil,: potrzeb i wynikaj;:}ca z tego go t owoś ć do ustalania nowych priorytetów - przystosowanie wzorców zachowania do nowych potrzeb Z,ódlo: IAdair.. Murray. 2002.. s. 2 IR-2241 .. tów pracy z wynikami firmy. Przyj ęcie tej orientacji wymaga precyzyjnego informowania pracowników ocelach firmy i zasadach zmiennego wynagradzania. Wielu pracownikom trudno jest pogod zić się z dużymi rÓŻni c ami faktycznie otrzymywanych wyplat. Praktyczne stosowanie tej oricmaeji obserwuje się w tzw. kontraktach menedże rs kich czy kierow niczych, w których wynagrodzenie osób zależy od os i ągn iętych wyników ekonomicznych i mierzo ne jest za pomoC<j różn yc h miar. W przypadku kadry kierowniczej często ustala się motywacyjne programy indywidualistyczne dla poszczególnych osób zajmuj~cych te stanowiska. Pokrótce scharaktery zowane motywacyj ne programy płacow e uzupełniane są O inne, pozapłacowe czynniki motywacyjne. Jednym z nich jest program.

(6) Les:.ek Ko:.iol mocniejszego angażowania pracowników w rozwój organizacji. W śród CZt;sto stosowanych form mocniejszego angaż,owania pracowników naleh.r wymienić: partycypację pracowni ków , humanizację stru kt ur organizacyjn yc h. st rukt uryzację pracy. system zadaniowy, kształtowanie kultury organizacyjnej i inne.. Tabela 2. Wartosci uznawane przez pracowników' ~.~_.. Wartości. WartoścI. osobiste. - uznanie wartości pracy - możliwość awansu j HlI.woju zawodowego - łatwość komunikowania si~ z przełożonym - dobre slOsunki mit;uzyludzkie - troska o pracownika i jego rozwój osobisty. _. -". . lista nic obejmuje wynagrodzcIl i Źródło: opracowanie wlasnc,. Modyfikacja. zachowań. świadczell. określenie, cze~o. pr;lcy. ----. on,duje sit; od praco w-. nika w pracy zapewnienie środków niezh(,'dnych do wyko!lallla pracy zapewnienie addwatno.~ci pracy do kwalifikacji wskazanie znaczenia pracy dla rcaJilacji celów organizacji stworzcnie zespolu współpracownikó\v odznaczaj;jcycł1 si~ zaangażowaniem i wysoki' efektywności" pracy. pracowniczych. w organizacji (MZWO).. Podbudowę teoretyczną. tego programu stanowi teoria wzmocnienia. Jego implementacja ohejmuje pięć. etapów (rys. I). Pierwszy etap to rozpoznanie zachowań wplywaj"cych na efektywność. Stwierdzono bowiem, że nie wszystko, co pracownik wykonuje w pracy. jest jednakowo ważne z punktu widzenia osiqganej efektywności. Wśród licznych zachowań '" takie, które wywieraj,! istotny wplyw na efektywność danego pracownika. Określa się je mianem zachOWali krytycznych, stanowi" ok. 5-·10% ogólu zachowań pracownika, oddzialuj" jednak w 70-80% na poziom jego efektywności.. Drugi etap to pomiar wspomnianych zachowań. Polega on na identyfikacji efektywności pracownika przed wprowadzeniem programu, jak również na stwierdzeniu. ile razy wyróżnione zachowanie występuje w dotychczasowych warunkach. Trzeci etap. -~. rozpoznanie uwarunkowat1 zachowall. W wyniku zastosowa-. nia analizy funkcjonalnej można rozpoznać uwarunkowania dotychczasowych zachowań, a więc stwierdzić zarówno ich przyczyny, jak i czynniki jc podtrzy.. mUjące.. Czwarty etap polega na opracowaniu i wprowadzeniu do praktyki strategii interwencj i, wzmacniajqc zachowanie pozytywne (poi."dane) oraz oslabiając niepożądane..

(7) , ,. N()w()c;::e Sile. Wyró7.nić. zdarzenia behawiorystyczne zwi::)l.ane z cfcktywllościq. Pomiar bazowej. Wyróżnić występujl)Ce. J. częstotliwości. zachowania. Za. Opracować strategię. Zastosować. reakcji. pomoc'} analizy funkcjonalnej. interwencji. odpowiedni q strategię. Pomiar częstotliwości reakcji po interwencji .. me Problem. rozwiązany'.'. lak Utrzymać !X)żi)dane. Ocenić. zachowania. z punktu widzenia podwy7.szenia. Rys, I. Etapy w programie modyfikacji. efektywności. zachowań. Źródlo: IRobbins 1998, s. 1161.. Piąty etap - ocena poprawy efektywności. W etapie tym ocenia się nie tylko stopień wzrostu efektywności pracy, ale również skalę zjawiska uczenia się i zmiany zachowań pracowników,. 3.. Wspomagalące Zarządzanie. programy motywacylne. partycypacyjne, W programach tych przełożeni dzielą się z podwładnymi swoimi uprawnieniami decyzyjnymi. Warto dodać, że partycypacja nie zawsze oznacza współdecydowanie, często sprowadza się do współdziała nia, polegającego na konsultacji, udziale w rozwiązywaniu problemów itp. To rozróżnienie między współdecydowaniem a współdziałaniem spotyka się przy ocenach różnych form uczestnictwa. Przykładem jest niżej przedstawione zestawienie, które obrazuje różne stopnie wpływu pracowników na decyzje: l. Współdziałanie (pracownicy mają wpływ na decyzje, poza przypadkiem I, lecz nie ponoszą za nie odpowiedzialności):.

(8) Les:.ck Ko:.iol. 1) pracownicy maj" prawo do otrzymywania informacji - pasywna postawa pracowników, 2) pracownicy mają prawo do zaprotestowania wobec decyzji --- negatywna postawa pracowników, 3) pracownicy maj" prawo do zgłaszania propozycji -- pozytywna postawa pracowników, 4) pracownicy mają prawo do uprzedniego wysłuchania, lecz ich stanowisko nie jest wiąż"ce_ II. Współdecydowanie (pracownicy kontrolują decyzje i "! za nie współod powiedzialni): 1) pracownikowi przysługuje prawo weta - negatywna postawa pracowników, a) określone terminem, po którym dyrekcja: - może realizować swoją decyzję - pozytywna postawa pracowników, - musi negocjować z pracownikami -- pozytywna postawa pracowników, b) stale, 2) pracownicy mają prawo do wspóldccydowania- pozytywna postawa pracowników, 3) pracownicy decydują - pozytywna postawa pracowników. Zarządzanie. partycypacyjne nic zawsze jest przedsięwzięciem efektywnym czy skutecznym. Wyniki badalI nad zależnością między partycypacją a efektywnością są niejednoznaczne. W większości przypadków partycypacja nie przyczyniła się znacząco do wzrostu wyclaJności pracy, motywacji i zadowolenia z pracy. Żeby zarządzanie partycypacyjne było skuteczne, pracownicy muszą dysponować czasem w trakcie pracy po to, by uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. muszą posiadać odpowiednie zdolności i wiedzę (inteligencję, wiedzę fachową, umiejętność komunikowania się), kultura organizacyjna musi wspierać owo zarządzanie. Obok tradycyjnych, powszechnie obowiązujących form partycypacji pracowniczej takich, jak przedstawicielstwa związków zawodowych, rady pracownicze, rady nadzorcze, komitety pracownicze - coraz częściej stosowanymi rozwiqzaniami w tej dziedzinie są koła jakości, grupy autonomiczne. gaillsharillg i inne programy dotyczące pracowników I Kozioł 200() , s. 2091. Przedstawicielstwo pracownicze. Wszystkie niemal kraje rozwinięte maj,! jakieś przepisy prawne, zohowiązuj'lcC firmy do stosowania przedstawicielstwa pracowniczego. To znaczy, że nie ma bezpośredniego udziału pracowników w podejmowaniu decyzji i że uczestniczy w nich jedynie niewielka grupa ich przedstaw ie iel i. Wśród form uczestnictwa pośredniego na szczególnq uwagę zasługuje udział pracowników w radach nadzorczych przedsiębiorstw, jak równió w sektorze publicznym. Struktura tych rad oparta jest zasadniczo na jednej z trzech formuł. FOI'muła pierwsza występuje w krajach anglosaskich, we Francji, Danii. Luksemburgu. Jej sens polega na tym, że pracownicy stanowią trze-.

(9) Nmvoczesne koncepcje motywmvania cią siłę wchodzącą. rady obok udziałowców oraz zawodowego kierownictwa. Liczebność każdej z nich równa jest jednej trzeciej całego składu rady. Łączą one funkcje nadzoru i kierowania. W radach występuje indywidualna odpowiedzialność ich członków. Określają one strategię i politykę przedsię biorstwa oraz sprawują nadzór nad kierownictwem. One też dokonują wyboru kierownika przedsiębiorstwa. Formuła druga zasadza się na rozdzieleniu nadzoru i kierowania operatywnego, co znajduje wyraz w wyodrębnieniu rady nadzorczej i rady dyrektorów. Rada nadzorcza sprawuje nadzór nad dzialalnością przedsiębiorstwa i kontroluje pracę rady dyrektorów (np. w Niemczech), zatwierdza też. bilans. Reprezentanci pracowników w radach nadzorczych na ogół maj,! równe prawa z innymi czlonkami rady. Jednakże w niektórych krajach pozbawieni s,! w wielu sprawach prawa głosu stanowi'lcego. Sprawność pracy rady nadzorczej zależy od jej wewnętrznej harmonii, wykluczającej rozstrzyganie spraw przez pryzmat partykularnych interesów grup i jednostek organizacyjnych. Formuła trzecia oznacza, ż.e połowę składu rady nadzorczej stanowią przedstawiciele pracowników, a połowę przedstawiciele dyrekcji wespół z udziałow cami. Do przedstawicieli pracowników zalicza się również średnie kierownictwo oraz pracowników umysłowych. Najpowszechniej występuje partycypacja pracownicza oparta na formule • • pIerwszeJ. Wydaje się, że wpływ przedstawicielstwa pracowniczego na pracowników jest niewielki. Z zebranych doświadczel; wynika, że znaczenie związków zawodowych, rad pracowniczych maleje. Wprawdzie współuczestnictwo pracowników w tej formie ich angażowania zwiększa motywację i zadowolenie osób pełniących funkcję przedstawicieli, niewiele jednak wskazuje na to, żeby przenosiło się to na pracowników, których reprezentuj'l. Koła jakości. Zapoczątkowane w USA, a następnie przeniesione do Europy "koła jakości" przyczyniają się do produkowania wyrobów o wysokiej jakości po niskim koszcie. Koło jakości stanowi grupa 8-10 pracowników wraz z przełożonym, mających wspólny zakres odpowiedzialności. Spotykaj,! się systematycznie, zazwyczaj raz w tygodniu, w czasie pracy, na terenie firmy, by omówić i rozwiązać swoje problemy. Funkcjonowanie koła jakości przedstawiono na rys. 2. Badania częściowo potwierdzają pozytywny wpływ kól jakości na wydajność pracy oraz niewielki na zadowolenie ich członków. W ostatnich latach wiele firm zrezygnowało jednak z programu kół jakości ze względu na niewielkie jego korzyści. Ostatnio w literaturze często spotyka się słowa krytyki pod adresem tych, którzy pracę zespołową uważają za podstawę współczesnej działalności organizacyjnej. Podkreśla się, że chociaż członkowie zespolu mog'l stymulować się i inspirować nawzajem, to jednak nic mog'l przekazywać sobie wiedzy i umiejętności, których nic mają, ani cnót moralnych, których im brak. Do mitów naw. skład.

(10) L('.\'~ek. leży także. Ko:.iol. przekonanie. iw decyzje grupowe i zespołowe rozwi.)zywanie pro-. blemów są wyższej jakości niż indywidualne. Badania P. Yel\ona i P. BOl\gera wskazują. że jakość rozwiązywania problemów przez grupę z"leż y od sposobu rozwiązywania problemu przez czlonka grupy maj'lcego w danym zakresie najwyższy poziom wiedzy i umiejętności. Autorzy ci wskazuj'!. że strategia wyboru rozwiązania zaproponowanego przez najhardziej kompetentnego członka grupy w zdecydowanej większości przypadków da wal" lesze rezultaty niż strategia poszukiwania rozwiązania w drodze konsensusu . Nadto R.D. Clark dowodzi, że grupa podejmuje bardziej ryzykowne decyzje niż jednostka, ponieważ czlonkowie grupy mają mniejsze poczucie osobistej odpowiedzialności. T. Peters i R.H. Watcrman przytaczaj,! szereg przykładów na to, że pomysły innowacyjne znacznie częściej pochodz,! od jednostek. niż S,! rezultatem dyskusji grupowych ILocke, Tirnauer. RobertSl)l1. Goldman. Latham. Weldon 19941.. Identyfikacja problemów. Wybór problemu. Analiza problemu. Zalecane . .. rozwiązania. 1"~{,~'l;;f.l<i:.'~ 1 kicrowniclwo lL _ _-,I czon"owic kola. Rys. 2. Funkcjonowanie kola jakości Zr6cllo: [Robbins t998 . s. t221 .. Autorstwo idei grup autonomicznych przypisywane jesl T. Bacie. który, będąc zwolennikiem decentralizacji, oparł organizację swojego przedsiębior stwa na komórkach organizacyjnych, alilonomicznych pod względem ekonomicznym. Idea grup autonomicznych została najpełniej zrealizowana w organizacjach gospodarczych krajów skandynawskich. W swojej istocie polega ona.

(11) N (, II '( J/';: t' .1'1/(' kOlI! 'ąu jl' ilU lIy\\'( HI'a 1/ fU. na tworzcniu ze s polów roboczych. dobrowolnie ukollstytuowun ych . maj'Icych du żą autonomię w zakresie organizacji pracy. w tym również organi zacji czasu prucy. Czlonkowie tych grup spełniaj 'I w dużej mierze funk cjc ZUrl.'Idzaniu. W ramach jednostki planują. organizuj". kontroluj" swojc zadania. Jednostki te często funkcjonują w oparciu () wewnętrzny f:lchunek ekonomiczny. Czlonkowie grupy uznaj" zwierzchni ctwo koordynatorów (liderów). zwlaszeza w zakresie kontroli wyników pracy. podzialu funduszu wynagrodzeli i innych ś wiadczeli. Idea .,gainsharing'· jest podobna do roz wij,mcgo przed laty w Polsce ruchu racjonalizatorskiego , Pracownicy wym yś laji) rozwi~lzania u s pra\Vlliaj~lc e orga nizację , podnosz,!ce produktywność przedsięhiorstwu. Z<t kttirc otr7.yll1l1N odpowiednio wysokie gratyfikacje. zaJeżne od uzyskanych efektów . Przykludcm takiego programu są , .zespoły twórczego zaangai,owania" funk cjoIluj'lce w zakladach Forda. W zespolach tych występuje większość zatrudnionyc h. uczestni c ząc regularnie w sesjac h. obradach. naraduch - tworZ:lc nowe idee i pomysly usprawniania warunków p",cy . proce s u wytwarzania . poprawy jakości produktów. systemu komunikacji i inne . Cz,sto "I to zes pol y menedżersko ·pracownicze. którym udostępniane " I informacje potrzebne do rozwi'Izywania problemu. Zespoly te mogą korzystać z pomocy zewn<;trznych ekspertów. mogq również eksperymentować. W programach tych w pełni wykorzystywane sq metody twórc zego myślenia. zwlaszcza metodyka .,burzy mózgów" oraz metody i techniki doskonalenia organi zacji. Tak wi,c rodzi s ię pytanie : czy partycy pacja pracowni c za j est potrzebna' Odpowiedź brzmi : ma sens otyłe. o ile sprzyja poprawie efektywnoSc i jednostki organizacyjnej i przynosi korzyści pracownikom . Za rozwojem różnych form partycypacji pracowniczej przemawiaj'I nastę pujące przeslank i: I. Negocjacyjne regulowanie zbiorowych stosunków pracy. oparte zwlaszeza na neokorporatyzmie oraz kooperacja zwi"zków zawodowyc h i pracowni ków z kierownictwem przedsiębiorstw przynoszą większy pokój społeczny (mniej strajków). a zatem i mniejsze straty ekonomiczne. trafniejsze decyzje. większ,! ich akceptację i integrację zalóg . 2 . W warunkach ostrej konkuren cji wewnętrznej i zewnętrznej korzystać trzeba z pomyslowo ści grona pracowników . Partycypacja jest jednym z istotnych warunków wzrostu produktywności. zwlaszcza wydajności pracy. 3. Obserwuje się wyrainy wzrost zainteresowania pracowników partycypa-. cjq i większą. autonomii.ł. w pracy. Jest to. te. ż. ogół zgodne z oczekiwaniami ważn,! detcrminant~ motywacji. na. kierownictwa. N:rdto partycypacja stanowi pracowników do pracy . Badacze zajmuj~cy s ię t'I problematyk~. zwlaszcza ci. którzy przyjmują pod ejście funkcjonalne. wskazuj'I na wiele jawnych i ukrytych funkCJi partycypacji , Najczęściej podaje siv funkcje ideol ogiczne. ekonomiczne. organizacyjne i socjologiczne. W swej istocie pokrywaj;I się z one wymienionymi przeslankami partycypacji pracowniczej..

(12) Lt.·s:ek K o:iol. Partycypacja , obok pozylywnych. powoduje także negatywne konsekwencje . Najważniejsze z nich to I Morawski 2000. s. 186] : - zanik personalnej odpowiedzialności konkrelnej osoby za podjętą decyzję, czyli rozproszenie odpowiedzialności na grupę osób. - możliwość pojawienia się palologii polegaj'lccj na tzw ... syndromie myślenia grupowego". - długi czas między pojawieniem się problemu lub momentem koniecznośc i podjęcia decyzji a rozwi'lzaniem problemu lub chwilą podjęcia decyzji , - czasochłonność zebrań. prowadzenia konsultacji i uzgodnidl . - możłiwość manipulowania ludźmi przez niepelnq lub myln'l informację , co prowadzić może do konfliklów. zablokowania komunikacji, pogorszenia się współpracy w zespole. powsIania negatywnych stereotypów czy szablonów poslępowania,. - z większenie kosztów funkcjonowania systemu zarządzania . Wprowadzeniem partycypacji i jej doskonaleniem zajmuje się jedna z metod zarządzania . a mianowicie zarządzanie partycypacyjne. Polega ono na zorganizowaniu toku postępowania wraz z podaniem form partycypacji . Modelowe ujęcie procesu zamldzania parlycypacyjnego prezentuje rys. 3. Szczególne miejsce i rola partycypacji przypada negocjacyjnym systemom kszlałtowania zbiorowych stosunków pracy. Zdaniem wiciu badaczy Iylko negocjacyjne porozumienia mogą zapewnić instytucjonalną kontrolę procesów mających obecnie charakler żywiołowy . Na zakończenie należy dodać, że w naszych warunkach imperatywy transformacji systemowej są często w sprzeczności z interesami zalóg pracowniczych. Realizowane przez rząd programy prywatyzacji oznaczają nic tylko masowe zwolnienia z pracy, pogarszanie się warunków płacowych wielu grup pracowniczych, ale także ograniczenie ich praw formalnych. W przedsiębior stwach komercjalizowanych, klóre majq stanowić WSlęp do prywatyzacji, a także w przedsiębiorstwach prywatyzowanych redukowane są lub wręcz likwidowane s amorządy załogi , a pozycja związków zawodowych ciąglc podważana. Poza tym nasilanie się poslulalów rewindykacyjnych, blokowanie niepopularnych decyzji przez samorz'ldy i zwi'Jzki zawodowe powodują upowszechnianie s ię tezy głoszącej , że to własnie wspomniane organizacje stały się jedną z głów nych barier transformacji USlrojowej. Wobec tego konieczne jest wypracowanie nowego modelu stosunków pracy w Polsce. Jest to możliwe tylko przy dobrej woli i poczuciu odpowiedzialności wszyslkich partnerów tych slosunków, a zwlaszcza przedstawicieli państwa, pracy i kapitału. Akcjonariat pracowniczy . Pracownicy o trzy mują w ramach systemu świad czeń za pracę część akcji firmy . W typowym systemie akcjonariatu pracowniczego tworzy się pracowniczy fundusz powierniczy akcji spólki . Firma wnosi do niego albo akcje, albo pieniądze, za które si ę je kupuje i przydziela pracownikom. Chociaż pracownicy są właścicielami akcji swojej firmy, zazwyczaj nie mogą ich sprzedać, dopóki w niej pracują..

(13) N()w()c:" ~.'ine. '. Bachlll ic pOlr/.eb i oc zekiwall prawwników JL. -'Porównanie i ocena. negafywna. pt1zylywna Wybór obszaru. Badan ie Obl;tarÓw uprawniell, w ramach których pr:lI.'tlwnicy powinni p:tn yl'y ptlwa~'. pO/.iomu ktlmpclcm:ji pr:ln,wniki)w H ~,d ;,nic. Za.'> lm.uwanic prn~ra nlU szkulenia i f07,wuj U. wsp<'lłdziallmi;,. Wybór formy partycypa,'ji. Wybór poziomu partycypacji ,.-. ,, ,. ,, , , , , , ,,,. , , ,. ,. Realizacja i do",konaknic. --- --_ ... . ... . ... .. - _. -- _. --_. --- -- _. -------.. ----------.. .... ... .. ---'Wdrai".anic. w s pół z:trządz ilnia. IfiJskonalcn ie procesów organi Z'KYjOt ,. wykOO.1wn ,yd t: - organizacji pr:Ky na slanuwiskadl - melot! praq ' - prul'SÓWi jakoSci - tI.asu i h:mpa pr.ll·y - bhp. - ochrony ~ rodowska - d~ ic ni;t do oSlczc;dnośc i - inny('h. ,,, ,. I. Sprawy perso nalnI." : - Illotywow:mit' i z:l\ady pr~'· . . IlI IOWal1l<l - (Iskunakic i w z\..d,j pra· cownikó",' - kryteria n'krulacji i selekcji - syslcm nt:cn pr:ll'lIwnil'lyd\ - krylcri:l ZaaW;Ulsnwania - redukcja 7..1Irudnicni:. - Inne. --'. Współdecydowanie. .J.. .. I nrormowitJllC. i współdecydowanie. St rai\.' g. i a fun k~"j ( lIt( IW;II\ i a firm y: - kieru nki rM.wuju - ki\.'runki \.'ksp'lIl.'>ji - slralCgic knnkurcnl'yjllt: - 1'1:111)' finan:-.uwc - wyniki ck:ollomin .nc - misja i l'd ..: dłul!0okrcsowl! - umowy k\JOpcracjyu\!. :lli :\O ~e slralcg ic1.nc - dywc slycjc i lItJbuurdng • • l IOnc. • • WI~lan. ,, ,, ,, ,,. - kola jak o~ci - zespoly zadaniowe - procedury składania wniosków r:\cjoualil.alorskich. ,, , , ,. ,. , ,, ,. Infort1HIWanie, konsul\ow;m ie i wsp('l\llcl.'yt.!owanie. ł Fonnyorganizacyjne: - kaizen - syslem sugerowania roz-. -- -- -----------. I Formy organizacyjne: - stale i t.!orainc komilcly konsu lIa(' yj no-doradc ze - 1,eslx)ly problemuwe - zebrania pracowników - konsultacje zwi:)/.ków zawodowych. Formy organi/,acyjne: - rcpra,entOlcjit pracownikow w org;lIlil ilcjach slalu\owyr h - 7,\.'brania l d yrek('j:1 - I.CSI)oluwc Iwor7,cnic wizji przys7.lok i - zespoi y l,:tt.!aniuwc. ' . _ . . _ _ • • _ . . . . . . . . _ __ • __ • _ ______ • _ _______ • ___________ • __ _ _ • __ . . . . . . . . . . _. __ • _ " , _ . _ , __ • • _ _ _ __ •. , , ,, , J. Rys . 3. Wdrażan ie i realizacj:t zarządzania parlycypacyjnego Żródlu : (Mikul. 2001. s. 741.. Wyniki badan nad akcjonariatem pracowniczym wykazały. że przyczynia się on do poprawy efektywności pracy i zwiększa zadowolenie pracowników. Modyfikacje treści pracy na stanowisku. Modyfikacja treści pracy na danym stanowisku polega przede wszystkim na zwiększaniu złożon ośc i pracy i odpo-.

(14) Ler:.ck Ko::,io! wiedzialności za jej wykonanie. Obok tej formy wzbogacania treści pracy najczęściej wyróż.nia się rotację pracy. poszerzenie pracy. tworzenie grup robo-. czych oraz organizowanie pracy pod kj.}tcm widzenia indywidualnych oczekiwałl pracownika. Zwiększenie złożoności i odpowiedzialności pracy (jol> ('l1richlllclll). Polega ono na przekazaniu pracownikowi czynno.~ci zwi . vanych z planowaniem pracy i kierowaniem ni~ł oraz ponoszeniu za tę pracę całkowitej odpowiedzialności. Efektem tych przedsięwzięć jest wzrost samodzielności pracownika i objęcie przez niego funkcji należ,qcych dotychczas do jego przełożonego. Technika ta jest częściej stosowana w przypadku formy pracy grupoweJ. Rotacja pracy (job rotatitm). Polega ona na okresowym przechodzeniu pracowników od jednej czynności do drugiej. co kilka godzin. dni. tygodni. Celem takiej formy organizacji pracy jest przejście robotników od pracy jednorodnej. nul.qce.!. do zawć r"i.nDrodnych. umożliwiaj'lcych wykorzystanic nabytej wiedzy lub jej poszerzenie przez nauczenie się nowych specjalności. Rotacja pracy przynosi odmianę w sposobie wykonywania pracy oraz fizycznych i społecznych jej warunkach. Forml} rotacji jest też świadome "przesuwanie się" robotników za produktem. zgodnie z fazami cyklu produkcji. Najbardziej efektywna jest rotacja samorzutna (np. zastllpienie kolegi w grupie). mniej zaś ta, która jest z góry planowana i narzucana pracownikom. Poszerzenie pracy (job C/I/argcII/('}1t). Teehnika ta polega na pO"lczeniu zarówno podobnych. jak i różnorodnych czynności w więksZ<1 calość. Istnieje wiele rói.nych sposobów rozszerzania zakresu zadali. Dla przykładu mol.na • • wymlemc: -- wydlul.anie cyklu pracy przez scalenie kilku podzielonych uprzednio ope.. raeJt. - dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności pomocniczych związanych z obsług~1 stanowiska pracy. np. czynności remont()~ wych. konserwacyjnych. zaopatrzeniowych itp .. - przekazywanie dodatkowo praeownikowi odpowiedzialności za wykonywan'l pracę - wprowadzenie samokontroli; odpowiedzialność za jakość pracy wiąże ściśle pracownika z wytworzonym produktem. zakładem pracy. wykonawca często bowiem identyfikuje się z nim. Metoda dostarczania zwrotnej informacji (feed~back). Polega olla na dostarczaniu pracownikowi maksymalnej liczby informacji o uzyskanych efektach pracy. Umożliwia to ocenę własnego wkladu pracy IV realizację zadali zakładu. a także pozwala dostrzec z.wi'lzek między wlożonym wysilkiem a otrzyman'l nagrod'l (korzyści'l) materialn'llub psychospolccl.n'l. np. nagrod'l. pochwahl. Reorganizacja pracy (inIJ rcdcsiglling). Jest to wszechstronna, ale i niezmiernie złoż.ona forma zmiany struktury procesu pracy na danym stanowisku. Teoretyczn'l podbudowę tej formy stanowi zalożenie. że o zadowoleniu pracownika z wykonywanej pracy decyduje nic tylko jej treś(·. ale i osonowość pracownika. a ściślej mówiąc ",··jego system wartości i oczekiw:'lIi. Dostosowa•.

(15) N (1\1'()( '~:e s liC kc JI/(' e/N:je. 1II0ty\\'OH '(//1 ja. ----~------_._-----------==. nic organizacji pracy do zróżnicowanego systemu wartości i oczekiwall pracowników stanowi istotną zaletę reorganizacj i Wad'l jej S,} trudności związane z rozpoznaniem systemu wartości i oczekiwall pracownika, dlatego też ta metoda projektowania motywacyjnej formy organizacji pracy na stanowisku jest trudniejsza w praktycznym stosowaniu. Reorganizacja pracy traktowana jest jako wyższa forma wzbogacania treści pracy. Oprócz wymienionych, podstawowych metod wzbogacania pracy spotkać można inne. Należy do nich zaliczyć działania kompensacyjne. Najogólniej mówiąc, polegają one na podnoszeniu komfortu pracy oraz tworzeniu warunków, w których pracownik mógłby zaspokoić część swoich potrzeb poza stanowiskiem pracy, zwłaszcza wtedy, gdy na stanowisku trudno jest zastosować którąś z technik wzbogacania treści pracy. Warto dodać, że do wspomnianych działań kompensacyjnych należy zaliczyć m.in. elastyczne systemy czasu pracy.. 4. Uwagi. końcowe. Pokrótce scharakteryzowanych programów motywacyjnych nie da się zastosować w każdej organizacji czy w pracy każdego kierownika. Jednakże ich znajomość i zrozumienie pomoże zainteresowanym osobom. zwłaszcza pracodawcom. w opracowaniu własnych programów. które mog'ł przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy i zadowolenia pracowników. Warto również. dodać, że programy te są oparte na podstawowych teoriach motywacyjnych wcześniej omówionych, a więc znajomość teoretycznych zagadnie,i motywacji do pracy jest przydatna, a niekiedy wręcz nieodzowna do budowy w praktyce skutecznych i efektywnych systemów motywowania w organizacji. Aby można było powiedzieć o systemie motywacyjnym, że jest nowoczesny, musi on spełnić cztery istotne warunki [Juchnowicz 200 I , s. I 06[: I) docenienie w konstrukcji systemu znaczenia indywidualnych celów. aspiracji, hierarchii wartości pracowników, aby doprowadzić do ich zgodności z celami całej organizacji; 2) indywidualizacja środków i metod oddziaływania na pracowników, czyli ich dobór odpowiednio do cech osobowych i osobowościowych, systemu wartości oraz doświadczeń w zakresie motywowania; 3) różnorodność stosowanych równolegle sposobów inspirowania pracowników, a tym samym szersze wykorzystanie wewnętrznych mechanizmów motywacyjnych; 4) doprowadzenie do funkcjonowania pracowników na zasadach współwła ścicieli, a nie pracowników najemnych. Warunki te należałoby nadto uzupełnić o inne,jak np. uwzględnienie mo?liwości i warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa - zwłaszcza jego strategii - oraz dopasowanie systemu do wymogów sytuacji na rynku pracy. W zakończeniu warto zwrócić uwagę na czynnik czasu. Otóż, w miarę jego upływu system motywacyjny ulega dezaktualizacji pod wpływem zmian za-.

(16) Leszek Koziol chodzących. w otoczeniu oraz wewn~łtrz organizacji oraz, co istotniejsze, zmiany aspiracji, oczekiwań, hierarchii wartości pracowników. Literatura. Adair C,B., Murray B.A. [2002], Radykalna n:orguni::.mjajirf//Y, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Juchnowicz M. [200 I], Cm.\' na zmiany wyl!agrod::'l'Ii, "Persone I", nr 19. Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J. !2000J,Zar::.ąd::.anit' ::.a.\'ohallli Iw/::.kil1li w1irlnie. Teoria i prakr.vka, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa. L,ocke E,A" Tirnauer D., Robertson Q., Goldman B., Latham M .E., Weldon E, [1994}, Thl' ImportalIce (!lrhl' Individ/tul ill (111 ARt' o{ GroUpiSIII, MBA Readings, Universily of Maryland. M ikula B. [200 1J, Eh'l1It' lity llO\\'oc::.esllego ::.ar::.ąd::'llll ia. W klaunk 1/ org(/ II i:,(I(:ii i /I t ci i Melit· nych, Antykwa, Kraków. Mora wsk i M. [2000 I, Zar::.ądwlI ie pr::.e::. pa rtycypatję l w: l Zar::.ądWII ie /Jr::.edsi"hiorstw(,1I/ pr::.ys::.to.~ci. KOI/celuje, modele, metody, pod red. K. Prechudy. Agencja WydawniCl.<I Placet. Warszawa. Sikorski C. [20001. O potr::.('hie ilUlywiJuuliz11l11 w pracJ' :esjJo/mvcj [w:] WSjJólc::.eSl1f 1('11dl'luje UJ ::.ar:ądWlIiu. Teoria i praktyka, pod red. A. Potockiego, Wyzsza Szkoła Przedsiębiorczo~ici i Marketingu w Chrzanowie, Chrzanów-Kluczbork. Robbins S.P. [ 1998], Z,achol1'ania w orNanizmji, PWE, Warszawa.. New Approaches to Motivation Motivaling employees in the modern entcrprise is not so much a matter of constructing integrated and complex Illotivation systems as it is of sekcting the motivatiollal 1001.'1 and factors that comprise the architecture ol' the ll1otivalional resources referred to abovc, and which facilitate an <lssessment of motivational outcomes. The anicie tlelineatcs these systems and clucidates the thinking Ihal underpins them, II also descrihes the Jllotivational rcsources, Ihe 1001.'1 and factors, which make up these systems. The article Ihen briefly considers remuneralion as related to job title and posilion, relllulleration linkcd lo joh description and performance, variahle remuneration systems. behavioul' lllodification in the organisation, "hands-on" management. workers' represenlation, independent qualily circles. "gainsharing", employee share oWllcrship and job enrichment..

(17)