Ekonomika organizacji przemysłowej w zarządzaniu strategicznym

Zbigniew Matyjas

EKONOMIKA ORGANIZACJI PRZEMYSàOWEJ W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM

1. WPROWADZENIE

Rozwój zarządzania strategicznego jako dyscypliny naukowej datuje siĊ na Ğwiecie juĪ od kilkudziesiĊciu lat. Przy takim horyzoncie czasowym spodziewaü siĊ naleĪy wielu studiów i opracowaĔ o charakterze przeglądowo-historycznym, prezentujących gáówne tendencje rozwojowe w zakresie danej dyscypliny. Tak teĪ jest w praktyce, zarówno Ğwiatowej, jak równieĪ i polskiej, tym niemniej moĪna zaobserwowaü znaczące róĪnice pomiĊdzy nimi zakresiewyodrĊbnienia kluczowych skáadowych konstytuujących wzmiankowaną dyscyplinĊ.

Początków rozwoju zarządzania strategicznego doszukiwaü siĊ moĪna w la-tach 60. XX w. wraz z publikacją kilku czoáowych pozycji1 z zakresu dyscypliny nazywanej wówczas Business Policy (polityką przedsiĊbiorstwa), uznawanej za wáaĞciwego protoplastĊ zarządzania strategicznego. Stopniowe przeksztaácenie w nową dyscyplinĊ pod nazwą „Zarządzanie strategiczne” datowaü moĪna na drugą poáowĊ lat 70., przy czym ta nowa dyscyplina przejĊáa podstawowe zaáoĪenia koncepcyjne z nurtu polityki przedsiĊbiorstwa, natomiast rygor analityczny zapoĪyczony zostaá z nurtu IO Economics (ekonomiki organizacji przemysáowej)2. Ta druga dyscyplina istniaáa wówczas juĪ od wielu lat (kla-syczny okres rozwoju datuje siĊ jeszcze na lata 60. i 70.), czĊĞciowo rozwijając niektóry póĨniejsze nurty charakterystyczne dla dzisiejszego zarządzania strategicznego równolegle do polityki przedsiĊbiorstwa.

UwzglĊdnienie dorobku i znaczenia IO (Industrial Organization)

Econo-mics jest cechą charakterystyczną zdecydowanej wiĊkszoĞci pozycji Ğwiatowych

próbujących przedstawiü syntezĊ rozwoju zarządzania strategicznego, czego nie da siĊ powiedzieü o zdecydowanej wiĊkszoĞci naszych krajowych pozycji w tym zakresie3.

_{Dr, Katedra Zarządzania PrzedsiĊbiorstwem, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego.} 1

Por. np. H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985; A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962; E. P. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrews, W. D. Guth, Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Homewood 1965.

2

D. J. Jemison, The Importance of an Integrative Approach To Strategic Management Re-search, „Academy of Management Review” 1981, vol. 6, s. 601–608.

3 _{Jednym z nielicznych wyjątków jest wczeĞniejszy tekst autora bieĪącego opracowania –}

Stąd celem niniejszego opracowania jest przybliĪenie nurtu ekonomiki or-ganizacji przemysáowej wraz ze wskazaniem jego znaczenia dla rozwoju zarządzania strategicznego jako dyscypliny naukowej.

2. GENEZA ROZWOJU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Bez wątpienia wstrząs lat 70. wywará ogromny wpáyw na rozwój zarządza-nia strategicznego. W tym czasie przedsiĊbiorstwa i rządy krajów rozwiniĊtych borykaáy siĊ z niespotykanym od czasu Wielkiego Kryzysu okresem nieciągáoĞci i burzliwych zmian w otoczeniu4. Kierownictwa czoáowych przedsiĊbiorstw, w bolesny sposób skonfrontowane ze skomplikowaną rzeczywistoĞcią gospodar-czą, poszukiwaü zaczĊáy nowych sposobów zarządzania przedsiĊbiorstwem. Skala ówczesnych problemów byáa równie duĪa dla naukowców – stosowane do tego czasu techniki planowania strategicznego okazaáy siĊ nieadekwatne do nowych wyzwaĔ5. NastĊpstwem szoków naftowych z lat 1973 i 1979 byáo poszukiwanie nowych metod zarządzania duĪymi zdywersyfikowanymi przed-siĊbiorstwami – co w drugiej poáowie lat 70. uwieĔczone zostaáo sukcesem wraz z wyewoluowaniem z polityki przedsiĊbiorstwa nowego nurtu – zarządzania strategicznego.

Z uwagi na zwartoĞü bieĪącego opracowania przybliĪenie podstawowych koncepcji rozwoju zarządzania strategicznego z koniecznoĞci musi zostaü ograniczone do omówienia zaledwie kilku, najbardziej znaczących opracowaĔ. SpoĞród znacznej liczby potencjalnych moĪliwoĞci Autor postanowiá skoncen-trowaü swoją uwagĊ na trzech kluczowych pozycjach, które odzwierciedlają metodykĊ rozumienia rozwoju zarządzania strategicznego w skali miĊdzynaro-dowej oraz w Polsce.

Pierwsza z kluczowych pozycji, autorstwa R. E. Hoskissona i zespoáu6, pre-zentuje model rozwojowy dyscypliny w postaci metafory ruchów wahadáa w celu przedstawienia róĪnic pomiĊdzy poszczególnymi nurtami zarządzania strategicznego. Rysunek 1 przedstawia graficzną ilustracjĊ koncepcji cytowa-nych autorów. WyróĪniają oni cztery podstawowe fazy ewolucji nauki

zarzą-strategicznego, [w:] NowoczesnoĞü przemysáu i usáug. Metody i narzĊdzia nowoczesnego zarządzania organizacjami, red. J. Pyka, Wydawnictwo TNOiK O/Katowice, Katowice 2008, s. 477–484.

4

Stąd moĪna wnioskowaü, iĪ obecny silny kryzys gospodarczy, którego zakres i rozmiar nie jest jeszcze dobrze rozpoznany, a który jest wprost porównywany do tzw. Wielkiego Kryzysu lat 30., przyniesie zapewne kolejne znaczące zmiany kluczowego paradygmatu w zakresie zarządza-nia strategicznego.

5

H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, „Harvard Business Review”, Janu-ary/February 1994, s. 107–114.

6

R. E. Hoskisson, M. A. Hitt, W. P. Wan, D. Yiu, Theory and Research in Strategic Man-agement: Swings of a Pendulum, „Journal of Management” 1999, vol. 25, s. 417–456.

dzania strategicznego: wczesny rozwój, ekonomikĊ organizacji przemysáowej, ekonomikĊ organizacyjną (OrganizationalEconomics) oraz podejĞcie zasobowe (Resource-Based View). KaĪdy z powyĪszych etapów skupia uwagĊ na odmien-nych czynnikach generujących podstawĊ dla osiągniĊcia sukcesu – od tych tkwiących wewnątrz przedsiĊbiorstwa (zaleĪnych) do czynników zewnĊtrznych (niezaleĪnych).

Rysunek 1. Ruchy wahadáa – ewolucja podejĞü w rozwoju nauki zarządzania strategicznego

ħródáo: R. E. Hoskisson, M. A. Hitt, W. P. Wan, D. Yiu, Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum, „Journal of Management” 1999, vol. 25, s. 421.

U podstaw przekonaĔ powyĪszych badaczy leĪy zaáoĪenie, iĪ wraz z rozwo-jem zarządzania strategicznego zmieniaá siĊ nacisk na podstawowe czynniki generujące przewagĊ konkurencyjną przedsiĊbiorstw. Cechą charakterystyczną wczesnego etapu rozwoju zarządzania strategicznego byáa wiara, iĪ menedĪero-wie przedsiĊbiorstw są w stanie kreowaü przyszáe strategie swoich firm poprzez dáugookresowe/strategiczne planowanie (a to oznaczaáo, Īe wpáyw czynników zewnĊtrznych nie determinuje przyszáych strategii przedsiĊbiorstw). W kolej-nym etapie – ekonomiki organizacji przemysáowej7– podstawowym Ğrodowi-skiem byáo otoczenie przedsiĊbiorstwa (w tym przede wszystkim jego otoczenie konkurencyjne), gdyĪ to struktura tego otoczenia determinowaáa wyniki firm. Obszarem zainteresowaĔ kolejnego etapu, ekonomiki organizacyjnej8 byáy

7

Por. np. E. S. Mason, Price and Production Policies of Large Scale Enterprises, „American Economic Review” 1939, vol. 29, s. 61–74; J. S. Bain, Barriers to New Competition, Harvard University Press, Cambridge 1956.

8

Por. np. O. E. Williamson, Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, „The Journal of Law and Economics”, October 1979, s. 233–261; M. Jensen, W. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure, „Journal of Financial Economics” 1976, s. 305–360.

wczesny rozwój ekonomia organizacyjna podejĞcie zasobowe firma otoczenie otoczenie otoczenie otoczenie firma firma firma IO Economics

zarówno czynniki zewnĊtrzne, jak teĪ wewnĊtrzne. Wreszcie gáówną przesáanką perspektywy zasobowej9, czyli ostatniego etapu rozwojowego zarządzania strategicznego, jest moĪliwoĞü poszukiwania podstawy dla kreowania i utrzy-mywania przewagi konkurencyjnej we wnĊtrzu przedsiĊbiorstwa.

Warte podkreĞlenia jest tutaj przypisanie znaczącego miejsca dla podejĞü ekonomicznych w ksztaátowaniu dyscypliny zarządzania strategicznego: za-równo tych klasycznych (związanych z nurtem IO Economics), jak teĪ z teoriami ekonomiki organizacyjnej (teoria kosztów transakcyjnych oraz teoria agencji). Te wszystkie podejĞcia, zgodnie ze zdaniem wielu badaczy zagranicz-nych, wniosáy wiele do zrozumienia uwarunkowaĔ ksztaátowania strategii przedsiĊbiorstwa i organizacji, zwáaszcza z punktu widzenia tzw. twardych (ekonomicznych) czynników.

Rysunek 2. Szkoáy w budowaniu strategii wg H. Mintzberga i J. Lampela

ħródáo: H. Mintzberg, J. Lampel, Reflecting on the Strategy Process, „Sloan Management Review”, Spring 1999, s. 27.

Nieco odmienne i znacznie szersze podejĞcie do rozwoju dyscypliny zapre-zentowali H. Mintzberg i J. Lampel10, którzy prezentują dotychczasowy dorobek nauki zarządzania strategicznego w postaci 10 szkóá oraz pokazują

wspóázaleĪ-9

Por. np. P. Selznick, Leadership in Administration, [w:] The strategy process: concepts, context, cases, eds J. B. Quinn, H. Mintzberg, Prentice–Hall, New Jersey 1991; B. Wernerfelt, A Resource Based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, vol. 5, s. 171–180; C. K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review”, May–June 1990, s. 79–91; J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17, s. 99–120.

10

Por. np. H. Mintzberg, J. Lampel, Reflecting on the Strategy Process, „Sloan Management Review”, Spring 1999, s. 21–30; K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

Szkoáa konfiguracyjna

Szkoáa przed- siĊbiorczoĞci Szkoáa projektowania Szkoáa planistyczna Szkoáa pozycyjna Szkoáa poznawcza

Szkoáa uczenia siĊ Szkoáa wáadzy Szkoáa Ğrodowiskowa

noĞci pomiĊdzy szkoáami. UwaĪają oni, iĪ dopiero pokazanie wszystkich powyĪszych wątków przedstawia rzeczywisty proces budowania strategii w przedsiĊbiorstwie. Rysunek 2 przedstawia wzajemne przeplatanie siĊ po-szczególnych 10 szkóá w procesie kreowania strategii.

H. Mintzberg i J. Lampel koncentrują swoją uwagĊ na kilku kluczowych aspektach kaĪdej ze szkóá. Rozwój zarządzania strategicznego byá prowadzony, ich zdaniem, w ramach:

x szkoáy projektowania – której podstawowym zaáoĪeniem byáo myĞlenie o budowaniu strategii przedsiĊbiorstwa poprzez dopasowanie wewnĊtrznych mocnych i sáabych stron przedsiĊbiorstwa z szansami i zagroĪeniami w otocze-niu. Proces ten nie miaá charakteru formalnego, nie byá teĪ jednak intuicyjny – kierownictwo przedsiĊbiorstwa wybieraáo strategie w sposób rozmyĞlny iĞwiadomy,

x szkoáy planistycznej – opierającej siĊ na bardzo podobnych zaáoĪeniach przy jednej zasadniczej róĪnicy – proces formuáowania strategii miaá bardzo sformalizowany charakter (oparty na celach, budĪetach, programach dziaáania i operacyjnych planach),

x szkoáy pozycyjnej – bĊdącej jednym z najbardziej wpáywowych wątków zarządzania strategicznego, który zdominowaá myĞlenie o strategii przedsiĊbior-stwa w latach 80. Strategia polegaáa na dokonywaniu wyboru jednego z kilku podstawowych wariantów bazowych (generic) strategii konkurowania w oparciu o formalne analizy otoczenia konkurencyjnego;

x szkoáy przedsiĊbiorczoĞci – mającej charakter gáównie deskryptywny, w przeciwieĔstwie do poprzednich szkóá opiera siĊ w duĪej czĊĞci na przeĞwiad-czeniu,Īe proces podejmowania decyzji jest w znacznym stopniu intuicyjn;

x szkoáy poznawczej – wywodzącej siĊ z nurtu psychologii poznawczej, gdziepodstawowym schematem myĞlowym tej koncepcji jest teza o znaczeniu procesów mentalnych zachodzących w umysáach menedĪerów;

x szkoáy uczenia siĊ – u podstaw której leĪy twierdzenie, iĪ przedsiĊbior-stwo w procesie organizacyjnego uczenia siĊ zdobywa wiedzĊ na temat budo-wania strategii. Związane jest z tym przesáanie, Īe strategie mają raczej charak-ter wyáaniający siĊ niĪ zaplanowany, natomiast proces formuáowania strategii przebiega na róĪnych szczeblach organizacji i jest przeplatający siĊ z procesem implementacji;

x szkoáy wáadzy – której podstawowym zaáoĪeniem jest przekonanie, iĪ proces podejmowania decyzji jest oparty na wáadzy: przy czym charakter jej ma postaü: mikro (rozwój strategii wewnątrz organizacji) oraz makro (przedsiĊbior-stwo jako podmiot uĪywa swojej wáadzy w celu tworzenia np. aliansów strate-gicznych, joint ventures);

x szkoáy kulturowej –wedáug jej zaáoĪeĔ budowanie strategii jest procesem spoáecznym silnie powiązanym z aspektami kulturowymi;

x szkoáy Ğrodowiskowej –zakáadającej, iĪ organizacja funkcjonuje gáównie w szerszym otoczeniu i tak manewruje swoją strategią, aby speániü wymagania tegoĪ otoczenia;

x szkoáy konfiguracyjnej – o najbardziej obszernym i integrującym dla teo-rii i praktyki charakterze. U jej podstaw leĪy zaáoĪenie, iĪ organizacja moĪe byü postrzegana jako pewnego rodzaju ukáad charakterystyk i zachowaĔ.

Ostatnią spoĞród przybliĪanych pozycji jest praca autorstwa K. Obáója11, która definiuje rozwój zarządzania strategicznego w Polsce w postaci czterech12 szkóá. To podejĞcie jest w naszym kraju mocno spopularyzowane, stąd moĪna przyjąü zaáoĪenie, iĪ koncepcja powyĪsza dominuje nurt myĞlenia o rozwoju zarządzania strategicznego.

Zgodnie z przybliĪanym podejĞciem rozwój nauki zarządzania strategiczne-go odbywaá siĊ w ramach czterech szkóá strategii: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobów, umiejĊtnoĞci i uczenia siĊ. W ramach rozwijanej od lat 60. szkoáy planistycznej jej zaáoĪeniem byáo twierdzenie, iĪ organizacje są w stanie w Ğwiadomy i racjonalny sposób kreowaü swoją przyszáoĞü przy uĪyciu uporządkowanych planów strategicznych, których efektem winny byü gotowe do wdroĪenia strategie przyporządkowujące poszczególnym pracownikom zadania do wykonania. Z punktu widzenia szkoáy ewolucyjnej podstawowym czynni-kiem poddawanym analizie byáa interpretacja szczególnych przypadków biznesowych, niĪeli próba syntezy i uogólnienia doĞwiadczeĔ. Jej najczĊstszą techniką badawczą byáa metoda studium przypadku, – co nie pozwalaáo na prezentacjĊ metod wspomagających proces kreowania strategii przedsiĊbiorstwa. U podstaw szkoáy pozycyjnej legá dorobek dwóch poprzednich podejĞü, opieraáa siĊ ona na przekonaniu, Īe podstawą strategii jest osiąganie przewagi konkuren-cyjnej, do której moĪna dojĞü stosując jedną z trzech bazowych strategii konku-rowania: przywództwo kosztowe, zróĪnicowanie (dyferencjacjĊ) oraz koncentra-cjĊ. Z kolei w ramach szkoáy zasobowej jednym z jej podstawowych zaáoĪeĔ jest akcentowanie koniecznoĞci zrozumienia konfiguracji zasobów i umiejĊtnoĞci przedsiĊbiorstwa dla uĞwiadomienia podstaw jego sukcesu.

Na podstawie tej pobieĪnej charakterystyki kilku podejĞü moĪna zauwaĪyü, iĪ w Polsce przyjĊáa siĊ koncepcja nieco upraszczająca genezĊ zarządzania strategicznego. W szczególnoĞci zauwaĪyü moĪna brak uwzglĊdnienia dorobku dyscyplin natury ekonomicznej w postaci wspominanych wyĪej nurtów, które w znaczący sposób zwiĊkszają dorobek i narzĊdzia pozostające do dyspozycji menedĪerów i analityków strategicznych. Tymczasem trudno przeceniü znacze-nie nurtów ekonomicznych w dalszym rozwoju zarządzania strategicznego.

11 _{K. Obáój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwaáej przewagi konkurencyjnej, PWE,}

Warszawa 1998.

12

W drugiej edycji ksiąĪki cztery szkoáy zastąpione zostaáy koncepcją szeĞciu szkóá strategii: do dotychczasowych szkóá planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobów i kompetencji dokooptowano szkoáĊ prostych reguá oraz opcji realnych – por. K. Obáój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.

3. PODSTAWOWE NURTY IO ECONOMICS I ICH WKàAD W ROZWÓJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

D. C. Hambrick i M.-J. Chen13 przytaczają w swoim opracowaniu na temat metodyki rozwoju zarządzania strategicznego opiniĊ jednego z gáównych autorów Business Policy – D. Gutha, iĪ „Business Policy posiada wszelkie charakterystyki religii. Wiele wierzeĔ, brak dowodów empirycznych”14, co wyraĨnie wskazuje na ĞwiadomoĞü braku wiedzy i metod empirycznych w tradycyjnym podejĞciu do strategii i koniecznoĞü zapoĪyczania rygoru naukowego z innych dyscyplin. Do roli kluczowej w tym zakresie niejako automatycznie predestynowana byáa IO Economics, która w znacznym stopniu wsparáa rozwój dyscypliny zarządzania strategicznego, dając podwaliny meto-dyczne, które legáy u podstaw caáego póĨniejszego podejĞcia pozycyjnego w rozumieniu strategii firmy.

IO Economics jako dyscyplina naukowa bazowaáa w pierwszym okresie

swojego rozwoju na paradygmacie SCP (structure-conduct-perfomance – struktura-realizacja-wyniki, znanym równieĪ jako koncepcja Baina/Masona15. W ramach powyĪszego paradygmatu istniaáo podstawowe zaáoĪenie, iĪ struktura sektora determinuje kierowanie przedsiĊbiorstwem, które to z kolei wpáywa na wyniki (performance) tegoĪ przedsiĊbiorstwa. Rezultatem powyĪszego rozu-mowania byáo czĊste pomijanie aspektu kierowania przedsiĊbiorstwem przez badaczy wywodzących siĊ z nurtu IO Economics. UwaĪali oni, iĪ podstawową determinantą osiągniĊü (niekoniecznie utoĪsamianych z czystymi kategoriami finansowymi) firm jest struktura sektora, w którym organizacje te dziaáają. Kolejną przesáanką takiego rozumowania jest pojmowanie wszystkich podmio-tów sektora jako homogenicznych (jednorodnych) – a wiĊc utoĪsamianie sektora z miejscem, gdzie kaĪda firma jest konkurentem.

Podsumowanie wkáadu pierwszego etapu rozwojowego IO Economics w rozwój zarządzania strategicznego przedstawiá M. E. Porter16. Na tle stosun-kowo maáo „unarzĊdziowionej” polityki przemysáowej (cechującej siĊ stosun-kowo niskim stopniem zastosowania rygorystycznych badaĔ i brakiem uogól-nieĔ – w związku z powyĪszym nie byáa traktowana wówczas jako ĞciĞle akademicka dziedzina wiedzy) wkáad narzĊdziowy ekonomiki organizacji przemysáowej przedstawiaá siĊ diametralnie odmiennie. P. Ghemawat17 zauwaĪa,

13

D. C. Hambrick, M.-J. Chen, New Academic Field as Admittance-seeking Social Movements: the Case of Strategic Management, „Academy of Management Review” 2008, vol. 33, s. 32–54.

14

Ibidem, s. 38.

15

J. S. Bain, Barriers to…; E. S. Mason, Price and…

16

M. E. Porter, The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management, „Academy of Management Review” 1981, vol. 6, s. 609–620.

17

P. Ghemawat, Competition and Business Strategy in Historical Perspective, Harvard Busi-ness School, Working paper number: 798010, 2000.

Īe do lat 70. pojawiáy siĊ setki badaĔ potwierdzających sáusznoĞü zaáoĪeĔ pierwotnego paradygmatu SCP (structure-conduct-performance). Tradycyjny nurt ekonomiki organizacji przemysáowej zajmowaá siĊ gáównie rygorystycz-nymi badaniami sektorów (poszczególnych) oraz porównaniami mi Ċdzysekto-rowymi.

IO Economics miaáo duĪo kluczowych obszarów badawczych, spoĞród

któ-rych wiele byáo w sposób Ğcisáy powiązanych z dalszym rozwojem zarządzania strategicznego. Na uwagĊ zasáugują m.in. teoria kosztów transakcyjnych18, teoria barier wejĞcia do sektora19_{, pojĊcie integracji wertykalnej}20 _{czy teĪ} miĊdzysekto-rowe badania porównawcze w zakresie ich struktur i wyników21. NaleĪy zaznaczyü, iĪ w póĨniejszym stadium ewolucji ekonomiki organizacji przemy-sáowej doszáo do (przynajmniej czĊĞciowego) odejĞcia od podstawowych zaáoĪeĔ modelu SCP na rzecz heterogenicznoĞci firm w sektorze (szczególne znaczenie odegraá tutaj rozwój teorii grup strategicznych22). RównieĪ rozwój dynamiki konkurencyjnej23 _{(competitive dynamics), czyli zaáoĪenie, iĪ} dziaáania strategiczne pewnych firm mogą doprowadziü do dziaáaĔ odwetowych podejmowanych przez inne firmy – co w efekcie moĪe prowadziü do hiperkon-kurencji24, doprowadziá do przeáamania początkowych stereotypów nurtu IO

Economics. Miaáo to związek z dostrzeĪeniem znaczenia dziaáaĔ strategicznych

podejmowanych przez poszczególne przedsiĊbiorstwa, które w efekcie wpáywa-ją na strukturĊ sektora (a wiĊc wpáyw ma charakter obustronny – zarówno struktura sektora determinuje dziaáania firm, jak teĪ strategie przedsiĊbiorstw zmieniają strukturĊ sektora). IlustracjĊ powyĪszej koncepcji stanowi rys. 3.

18

O. E. Williamson, Transaction Cost Economics, [w:] Handbook of Industrial Organization eds R. Schmalensee, R. D. Willig, vol. 1, Elsevier North Holland, Amsterdam 1989, s. 135–182.

19

M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizowania sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994.

20

M. K. Perry, Vertical Integration: Determinants and Effects, [w:] Handbook..., vol. 1, s. 183–258.

21

R. Schmalensee, Inter-Industry Studies of Structure and Performance, [w:] Handbook...., vol. 2, s. 951–1009.

22

Por. np. M. S. Hunt, Competition in the Major Home Appliance Industry, 1960–1970, un-published Ph.D. dissertation, Harvard University, Cambridge, Massachusetts 1972; J. McGee, H. Thomas, Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy, „Strategic Management Journal” 1986, vol. 7, s. 141–160; H. Thomas, N. Venkatraman, Research on Strategic Groups: Progress and Prognosis, „Journal of Management Studies” 1988, vol. 25, s. 537–555; Z. Matyjas, Koncepcja grup strategicznych – w stronĊ dynamicznych modeli konkurowania (przegląd badaĔ Ğwiatowych), [w:] Aktualne trendy w naukach o zarządzaniu, finansach i rachunkowoĞci, red. M. Urbaniak, vol. 2, „Acta Universitatis Lodziensis” 2011, Folia Oeconomica 258, s. 77–93.

23

Por. np. K. G. Smith, W. J. Ferrier, H. Ndofor, Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions, [w:] M. A. Hitt, R. E. Freeman, J. S. Harrison, Handbook of Strategic Management, Blackwell, 2001.

24

Por. R. A. D’Aveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the New 7S’s Framework, „Academy of Management Executive” 1995, vol. 9, s. 45–57.

Rysunek 3. Nowa wersja paradygmatu ekonomiki organizacji przemysáowej

ħródáo: M. E. Porter, The Contributions of Industrial Organization To Strategic Manage-ment, „Academy of Management Review” 1981, vol. 6, s. 616.

Ekonomika organizacji przemysáowej w swojej pierwotnej koncepcji (para-dygmacie SCP) wzbogaciáa rozwój zarządzania strategicznego gáównie o silne oparcie w naukowej metodologii i prawidáowym wnioskowaniu. Jej zaáoĪenia pozwalaáy na znakomite zwiĊkszenie wiedzy strategów na temat uwarunkowaĔ rządzących grą konkurencyjną w sektorze. Tym niemniej kierunek ten miaá wiele ograniczeĔ dla jego bezpoĞredniego zastosowania w pierwotnej formie dla celów budowania strategii. Byáy nimi m. in.: inne nastawienie do kwestii barier wejĞcia (ekonomiĞci byli raczej zainteresowani dobrem publicznym – a wiĊc obniĪeniem barier wejĞcia, caákowicie odmienny pogląd prezentowali w tej sprawie praktycy), róĪne poziomy analizy (BP analizowaáo gáównie poziom pojedynczej firmy, IO – poziom sektora), statyczna perspektywa analiz sektoro-wych oraz jej zdeterminowany charakter (IO Economics zakáadaáa, Īe struktura sektora jest czynnikiem egzogenicznym – z góry narzuconym i niezmiennym).

Oczywistym jest, Īe na rozwój koncepcji zarządzania strategicznego bardzo istotny wpáyw miaáy obydwa kierunki – polityka przedsiĊbiorstwa (gáównie proces formuáowania strategii) oraz ekonomika organizacji przemysáowej (i jej analizy sektorowe). Obydwa nurty wáaĞciwie byáy wzglĊdem siebie komplemen-tarne (uzupeániaáy siĊ wzajemnie) – brak byáo pewnej wspólnej platformy w twórczy sposób korzystającej z dorobku obydwu dziedzin nauki. Tą platformą okazaáo siĊ byü zarządzanie strategiczne, które jako osobna dyscyplina naukowa wyodrĊbniáo siĊ z koĔcem lat 70.25

IO Economics do dzisiaj jest przedmiotem powaĪnych odrĊbnych

opraco-waĔ26, które ksztaácą adeptów strategii w zakresie wielu waĪnych (ze strategicz-nego punktu widzenia) aspektów, takich m.in. jak: zakres i granice firm, typy ekonomiki w przedsiĊbiorstwie (skali, zakresu oraz czasowa), sposobów zdywersyfikowania dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa, analizyi zróĪnicowania cen

25

From Strategic Planning to Strategic Management, ed. H. I. Ansoff, John Wiley and Sons, New York 1976.

26

Por. np. D. W. Carlton, J. M. Perloff, Modern Industrial Organization, PEARSON, Addi-son Wesley, 2005; D. E. Waldman, E. J. Jensen, Industrial Organization. Theory and Practice, PEARSON, Addison Wesley, 2007; D. Besanko, D. Dranove, M. Shanley, S. Schaefer, Economics of Strategy, Wiley, 2004.

pomiĊdzy rywalizującymi firmami, uwarunkowaĔ rynkowych w dziaáalnoĞci firmy (rynki monopolistyczne, oligopolistyczne oraz konkurencja doskonaáa), struktury sektora oraz rynków i wielu innych szczegóáowych aspektach.

4. PODSUMOWANIE

Zarządzanie strategiczne rozwija siĊ w bardzo dynamiczny sposób od prze-száo trzydziestu latw twórczy sposób korzystając zarówno z dorobku nauk ekonomicznych (zwáaszcza ekonomiki organizacji przemysáowej), jak teĪ i nauk z zakresu zarządzania (zwáaszcza polityki przedsiĊbiorstwa, poniekąd takĪe marketingu). Wkáad obu tych obszarów jest z reguáy silnie podkreĞlany w opra-cowaniachĞwiatowych dotyczących genezy rozwoju zarządzania strategicznego. Tymczasem w warunkach krajowych jest on z reguáy pomijany milczeniem, co nie tylko nie oddaje we wáaĞciwy sposób samej genezy zarządzania strategicz-nego – utrudnia równieĪ zrozumienie przesáanek bardzo charakterystycznej dwutorowoĞci rozwoju zarządzania strategicznego (w postaci dwóch osobnych nurtów: pozycyjnego oraz zasobowego). Tymczasem wynika to wprost z wcze Ğ-niejszych doĞwiadczeĔ naukowych i badawczych autorów rozwijających zarządzanie strategiczne.

Celem niniejszego opracowania byáo przybliĪenie nurtu ekonomiki organi-zacji przemysáowej wraz ze wskazaniem jego znaczenia dla rozwoju zarządzania strategicznego jako dyscypliny naukowej. Mając na uwadze jego znaczącą rolĊ, zwáaszcza w warstwie narzĊdziowej i badawczej, na dalszy rozwój zarządzania strategicznego, nie sposób pomijaü jego znaczenia w opracowaniach przybliĪa-jących genezĊ zarządzania strategicznego. Jest to jednak typowe w wiĊkszoĞci krajowych pozycji z zakresu literatury tematu, rozwijającej siĊ w bardzo szybkim tempie w ostatnich kilkunastu latach. Autor opracowania ma nadziejĊ, iĪ w ten skromny sposób zwiĊkszy ĞwiadomoĞü znaczenia nurtów ekonomicz-nych w rozwoju dyscypliny zarządzania strategicznego, ma równieĪ nadziejĊ, Īe dyskusja oraz badania ekonomiczne w strategii przedsiĊbiorstw w Polsce znajdą w przyszáoĞci szerszy oddĨwiĊk.

BIBLIOGRAFIA

Ansoff H. I. (ed.), From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley and Sons, New York 1976.

Ansoff H. I., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.

Bain J. S., Barriers to New Competition, Cambridge, Harvard University Press, 1956.

Barney J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17.

Besanko D., Dranove D., Shanley M., Schaefer S., Economics of Strategy, Wiley, 2004.

Carlton D. W., Perloff J. M., Modern Industrial Organization, PEARSON, Addison Wesley, 2005. Chandler A. D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962.

D’Aveni R. A., Coping with Hypercompetition: Utilizing the New 7S’s Framework, „Academy of Management Executive” 1995, vol. 9.

Ghemawat P., Competition and Business Strategy in Historical Perspective, Harvard Business School, Working paper number: 798010, 2000.

Hambrick D. C., Chen M.-J., New Academic Field as Admittance-seeking Social Movements: The Case of Strategic Management, „Academy of Management Review” 2008, vol. 33.

Heijden van der K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

Hoskisson R. E., Hitt M. A., Wan W. P., Yiu D., Theory and Research in Strategic Management: Swings of a Pendulum, „Journal of Management” 1999, vol. 25.

Hunt M. S., Competition in the Major Home Appliance Industry, 1960–1970, unpublished Ph.D. dissertation, Harvard University, Cambridge, Massachusetts 1972.

Jemison D. J., The Importance of an Integrative Approach To Strategic Management Research, „Academy of Management Review” 1981, vol. 6.

Jensen M., Meckling W., Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure, „Journal of Financial Economics” 1976.

Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R., Guth W. D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Homewood 1965.

Mason E. S., Price and Production Policies of Large Scale Enterprises, „American Economic Review” 1939, vol. 29.

Matyjas Z., Koncepcja grup strategicznych – w stronĊ dynamicznych modeli konkurowania (przegląd badaĔ Ğwiatowych), [w:] Aktualne trendy w naukach o zarządzaniu, finansach i rachunkowoĞci, red. M. Urbaniak, vol. 2, „Acta Universitatis Lodziensis” 2011, Folia Oeconomica 258.

Matyjas Z., Wkáad IO Economics (ekonomiki organizacji przemysáowej) w rozwój zarządzania strategicznego, [w:] NowoczesnoĞü przemysáu i usáug. Metody i narzĊdzia nowoczesnego zarządzania organizacjami, red. J. Pyka, Wyd. TNOiK O/Katowice, Katowice 2008. McGee J., Thomas H., Strategic Groups: Theory, Research and Taxonomy, „Strategic

Management Journal” 1986, vol. 7.

Mintzberg H., The Fall and Rise of Strategic Planning, „Harvard Business Review”, January/February 1994.

Mintzberg H., Lampel J., Reflecting on the Strategy Process, „Sloan Management Review”, Spring 1999.

Obáój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwaáej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998.

Obáój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.

Perry M. K., Vertical Integration: Determinants and Effects, [w:] Handbook of Industrial Organization, eds R. Schmalensee, R. D. Willig, vol. 1, Elsevier North Holland, Amsterdam 1989.

Porter M. E., The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management, „Academy of Management Review” 1981, vol. 6.

Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizowania sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994.

Prahalad C. K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Review”, May-June 1990.

Schmalensee R., Inter-Industry Studies of Structure and Performance, [w:] Handbook of Industrial Organization, eds R. Schmalensee, R. D. Willig, vol. 2, Elsevier North Holland, Amsterdam 1989.

Selznick P., Leadership in Administration, [w:] The Strategy Process: Concepts, Context, Cases, eds J. B. Quinn, H. Mintzberg, Prentice-Hall, New Jersey 1991.

Smith K. G., Ferrier W. J., Ndofor H., Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions, [w:] M. A. Hitt, R. E. Freeman, J. S. Harrison, Handbook of Strategic Management, Blackwell, London 2001.

Thomas H.,Venkatraman N., Research on Strategic Groups: Progress and Prognosis, „Journal of Management Studies” 1988, vol. 25.

Waldman D. E., Jensen E. J., Industrial Organization. Theory and Practice, PEARSON, Addison Wesley, 2007.

Wernerfelt B., A Resource Based View of the Firm, „Strategic Management Journal” 1984, vol. 5. Williamson O. E., Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, „The

Journal of Law and Economics”, October 1979.

Williamson O. E., Transaction Cost Economics, [w:] eds R. Schmalensee, R. D. Willig, Handbook of Industrial Organization, vol. 1, Elsevier North Holland, Amsterdam 1989.

Zbigniew Matyjas

INDUSTRIAL ORGANIZATION ECONOMICS IN STRATEGIC MANAGEMENT

The main aim of the article is to present the main characteristics of industrial organization (IO) economics and its role in the development of strategic management. This is in general the subject of study in many international review papers on the history of strategic management.In most Polish papers on the development of strategic managementthe role and influence of IO Economics is generally omitted.