Odnowa strategiczna. Deliberacje przedstrategiczne

Management Forum, 2015, vol. 3, no. 1

managementforum.ue.wroc.pl

e-ISSN 2392-0025

2015, vol. 3, no. 1, pp. (37-41) DOI: 10.15611/mf.2015.1.06

Odnowa strategiczna.

Deliberacje przedstrategiczne

Strategic renewal.

Pre-strategic deliberations

Rafał Krupski

Celem artykułu jest identyfikacja różnych, ontologicznych, epistemologiczno-metodycznych najważniejszych uwarunkowań strategii przedsiębiorstwa. Ich wielowariantowość, alternatywne postaci, zmuszają do wyborów decyzyjnych już w fazie przed formułowaniem szczegółowych strategii. Jest to ważny etap budowy strategii organizacji zwłaszcza wtedy, kiedy strategiczna odnowa jest głęboka, ma radykalny charakter. W artykule przedstawiono alternatywne rodzaje rozwoju przedsiębiorstwa, alternatywne orientacje strategiczne, alternatywny stosunek do wpływu otoczenia na działalność organizacji.

Słowa kluczowe: rozwój przedsiębiorstwa, orientacja strategiczna, kreowanie otoczenia.

Abstract

The goal of the paper is to identify various ontological, epistemologically-methodological most important determinants of the enterprise’s strategy. Their multiple options, alternative issues force to make decisional choices just before the process of formulating specific strategies. It is a very important stage in the process of building the strategy, especially when strategic renewal is radical. The paper presents alternative types of enterprise development, alternative strategic orientation and an alternative attitude to environmental impact on enterprise’s activities.

Wstęp

Teoria odnowy strategicznej początkowo rozróżniała, za teorią zmian, odnowę strategiczną skokową (radykalną) i odnowę ciągłą, ewolucyjną. Współcześnie większość autorów uważa, że proces odnowy strategicznej ma charakter ewolucyjny i adaptacyjny do zmiennego otoczenia [Floyd, Lane 2000, s. 154 i nast.]. Inne dychotomiczne podejście wyróżnia podej-ście wyboru oraz adaptacji. Pierwsze postrzega odnowę strate-giczną w kategoriach wewnętrznych uwarunkowań. W drugim – zakłada się poszukiwanie i wykorzystywanie szans w otocze-niu, rezygnując z dotychczasowych kompetencji i wykształcając nowe [Volberda, Baden-Fuller 2001, s. 160-161]. Przedstawio-ne poniżej ujęcia niezbyt jednak pasują do wymienioPrzedstawio-nej typo-logii. Zmiany w sposobie rozwoju organizacji, zmiany orienta-cji strategicznej, zmiany w sposobach postrzegania wpływu otoczenia i ogólnie – zmiany kontekstu ontologicznego i meto-dycznego strategii mają zwykle charakter radykalny, ponieważ istotnie wpływają na nową treść strategii i nowy sposób zacho-wania się organizacji. Jeżeli możliwy jest zalecany, ciągły spo-sób odnowy przy tak radykalnych zmianach, to oczywiście na-leży go praktykować. Jeżeli sukces może zapewnić jedynie radykalna, skokowa zmiana, to w imię jego wystąpienia należy odrzucić wszelkie zalecenia ewolucyjności i dokonać odnowy rewolucyjnej. Celem artykułu jest przedstawienie głównych uwarunkowań ontologicznych i metodycznych strategii organi-zacji, determinujących w istotny sposób ostateczną treść odno-wy strategicznej przedsiębiorstwa. Identyfikacja i zmiana kon-tekstu strategii organizacji poprzedzają etap formułowania konkretnej strategii, co sygnalizuje podtytuł artykułu.

1. Podejścia do rozwoju przedsiębiorstwa

Pierwszym, bardzo ważnym do rozwiązania problemem jest wybór ogólnej drogi rozwoju przedsiębiorstwa. Jest ich kilka, a wśród nich najważniejsze są trzy:

1. Rozwój organizacji ujęty w klasyczną formę planu strate-gicznego z wiarą, że jest on najlepszy z możliwych i w związku z tym – z konsekwencją w jego realizacji (por. uwagi na ten temat K. Obłoja [2010]).

2. Rozwój organizacji ujęty w klasyczną formę planu strate-gicznego, ale mocno zintegrowanego z jego bieżącą reali-zacją, z uwzględnianiem niezbędnych korekt wynikają-cych z niemożliwości przewidzenia różnych ważnych zmian, głównie w otoczeniu. A. Kaleta proponuje więc ze-strojenie zaproponowanego przez niego modelu zarzą-dzania strategicznego z realizacją strategii w praktyce go-spodarczej – w ramy koncepcji realizacji strategii. Kluczem do sukcesu jest według niego zaprojektowanie metod za-rządzania strategicznego, które zapewnią konsekwentne realizowanie ewoluujących koncepcji strategicznych, uru-chamiając równocześnie impulsy stałego doskonalenia strategii na podstawie nieustannie identyfikowanych pro-blemów wdrożeniowych [Kaleta 2013].

3. Rozwój organizacji poprzez wykorzystywanie okazji. Kon-cepcje tak rozumianego rozwoju można podzielić na takie, które mają charakter planowany i nieplanowany; takie, które dotyczą zdarzeń w otoczeniu, którym nadaje się sens okazji; oraz takie, które dotyczą wywoływania

(gene-rowania) okazji. Wybór szczegółowej koncepcji jest rów-nież bardzo ważnym etapem przedstrategicznych decyzji. Pierwsza z wymienionych dróg rozwoju, choć ma klasyczne ar-chetypy, nie jest jednolita i wymaga wielu bardziej szczegóło-wych ustaleń w fazie przedstarategicznej. Przede wszystkim należy przyjąć ostateczną koncepcję orientacji strategicznej, czyli inaczej: co przede wszystkim powinno być w strategii ak-centowane, a tym samym: za pomocą jakich wielkości będzie opisywana strategia. Według K. Obłoja każda strategia firmy ma ukryty wewnątrz kluczowy wybór orientacji rynkowej: albo fir-ma chce walczyć z konkretnymi konkurentami, albo chce wal-czyć o konkretny segment rynku. W związku z tym wyróżnia orientację konfrontacji z konkurencją lub orientację unikania konkurencji i kreowanie rynku. Możliwa jest też orientacja mie-szana [Obłój 2010, s. 150-158]. Inny pogląd na orientację strate-giczną mają P. Zbierowski i M. Bratnicki. Na podstawie studiów literaturowych wyróżnili jako najpopularniejsze i najczęściej wykorzystywane orientacje: zasobową, przedsiębiorczą, przy-szłościową, rynkową oraz orientację na interesariuszy. Ich wy-czerpujący opis zawiera publikacja [Zbierowski, Bratnicki 2013]. Wśród nich najbardziej charakterystyczne, opisane w li-teraturze przedmiotu i zbadane empirycznie, są orientacje: ryn-kowa i zasobowa. Z badań empirycznych autora wynika, że udział tych orientacji w praktyce gospodarczej jest równy i wy-nosi mniej więcej: 1/3 orientacja rynkowa, 1/3 orientacja zaso-bowa i 1/3 orientacja mieszana [Krupski 2011; 2014]. Z badań tych wynika również, że im większa turbulencja otoczenia, tym większy udział przedsiębiorstw (w badanej populacji) z orien-tacją zasobową [Krupski 2012; 2014]. Potwierdza się więc słyn-na teza R. Granta, że w sytuacji nieprzewidywalnych rynków bardziej stabilną bazą strategii organizacji jest jej wnętrze, czyli zasoby [Grant 1991]. Tak czy owak, dyskusja na temat przyjęcia orientacji strategicznej jest niezmiernie ważna, z decydującym kontekstem sytuacyjnym, a wyniki badań empirycznych w tym zakresie mogą być tylko podpowiedzią, że należy uwzględniać stopień nieprzewidywalności otoczenia.

Rozważania na temat inkryminowanej orientacji zasobowej i rynkowej są charakterystyczne również dla identyfikacji dy-lematów strategicznych, czyli tak postawionych problemów, które mają przynajmniej dwa poprawnie sformułowane rozwiązania, ale krańcowo przeciwstawne w swej treści. Zbiór takich dziesięciu paradoksów zawarty jest w doskonałej książ-ce Boba de Wita i Rona Mayera – Synteza strategii [de Wit, Mayer 2007]. Ich enumerację zawiera tab. 1. Zawarte w niej paradoksy powinny być również przedyskutowane w przed-strategicznej fazie odnowy przedsiębiorstwa, z uwzględnie-niem kontekstu sytuacyjnego.

Przyjęcie klasycznej orientacji rynkowej nie wystarcza w roz-ważaniach w fazie przedstrategicznej. Trzeba rozpatrzyć jesz-cze cały szereg potencjalnych strategii behawioralnych [Krup-ski, Niemczyk, Stańczyk-Hugiet 2009], a w tym decyzje, czy podstawą strategii ma być adaptacja do zmiennych warunków otoczenia, czy też kreowanie tego otoczenia. W literaturze przedmiotu problem jest zidentyfikowany i rozwiązany przez koncepcję Red ocean i Blue ocean strategy autorstwa W.Ch. Kima i R.A. Mauborgne [2005]. Problem nie jest wydumany, a przykłady z badań branży fonograficznej tego dowodzą

Management Forum, 2015, vol. 3, no. 1

[Krupski, Tarka 2007]. Przedsiębiorstwa poprzez kreowanie rynku aktywizują nieuświadomione najczęściej przez samych klientów potrzeby, utrwalając ich jednocześnie w przekona-niu, że są one dla nich najważniejsze, tj. wymagają niezwłocz-nego zaspokojenia. Innowacyjność w tym rozumieniu wiąże się nie tylko ze skutecznymi sposobami produkowania tego, co dotyczy zaspokojenia w zakresie istniejących potrzeb nabyw-ców, lecz także (wiąże się) z kreowaniem dla odbiorców no-wych wartości. Przedsiębiorstwo, oferując odbiorcom z oto-czenia nowe produkty lub usługi i wywołując u nich nowe potrzeby, nie tylko wpływa zatem na ich zaspokojenie, lecz przede wszystkim stwarza je od początku, a nawet „wprowa-dza” odbiorców w nowy wymiar wartości, takich jak: styl życia, styl zachowań, przekonań, światopoglądów, znaczeń kulturo-wych oraz konsumpcji dóbr jako swoistego rodzaju życiowego trendu. P. Tarka [2006] udowodnił, że takie zachowania są cha-rakterystyczne dla sektora fonograficznego. Z jego pracy dok-torskiej wynika, iż kreacja rynku i służące jej odpowiednie techniki oddziaływania na otoczenie powodują niewyobrażal-ne zmiany socjo/psycho/kulturowe w społeczeństwie. Zmiany, jakie zachodzą w społeczeństwie w wyniku kreacji rynku przez firmy, wynikają nie tylko z określonej natury członków społeczeństwa – w dużej mierze są one pochodną stosowanych (m.in. przez media i firmy) instrumentów edukacyjnych, mają-cych na celu łączenie małych grup w homogeniczne grupy do-celowych odbiorców.

2. Rozwój przedsiębiorstwa

przez wykorzystywanie okazji

Wśród niewielu koncepcji planowanego (w pewnym sensie) rozwoju organizacji przez wykorzystywanie okazji jest kon-cepcja prostych reguł (zasad) K.M. Eisenhardt i D.N. Sulla [2001]. Zastrzeżenie „w pewnym sensie” dotyczy przedmiotu

planowania. Otóż koncepcja prostych reguł zakłada nie tyle re-alizowanie jakiegoś konkretnego celu organizacji, ile genero-wanie wyłącznie ograniczeń i priorytetów związanych z wyko-rzystywaniem okazji. Koncepcja ta nie jest wyimaginowana w procesie myślowym, lecz jest oparta na badaniach amery-kańskich firm działających w turbulentnym otoczeniu. Pięć wyodrębnionych zasad obejmuje:

– sposoby działania, reguły dotyczące funkcjonowania pro-cesu (how-to rules), które odpowiadają na pytanie: co czy-ni nasz proces uczy-nikatowym,

– ograniczenia (bondary rules) dotyczące wyboru pojawia-jących się okazji,

– priorytety (priority rules) hierarchizujące okazje oraz alo-kacje zasobów związane z wykorzystywaniem tych okazji, – synchronizację działań menedżerów z rytmem

pojawiają-cych się okazji (timing rules),

– kończenie działań (exit rules) związanych z realizacją określonych projektów.

Menedżerowie według tej koncepcji powinni zdefiniować nie-wielką liczbę strategicznych procesów i stworzyć adekwatne dla nich reguły postępowania. W zależności od natężenia turbu-lencji otoczenia ich liczba powinna się zawierać w przedziale 2-7. Jeżeli turbulencja maleje, liczba reguł powinna wzrastać – po to by powiększyć efektywność działań organizacji. Przy wzroście turbulencji otoczenia ich liczba powinna maleć – po to, by zwiększyć elastyczność procesów [Eisenhardt, Sull 2001]. Kluczowym pytaniem strategicznym tej koncepcji zarządzania jest pytanie, jak powinniśmy działać? w przeciwieństwie do pytania charakterystycznego dla szkoły pozycjonowania: gdzie powinniśmy podążać?

Autorskie podejście w tym zakresie zaowocowało przyjęciem, iż podstawą identyfikacji prostych zasad strategicznych

orga-Tabela 1. Tematy, paradoksy i perspektywy w obszarze strategii

Tematy Paradoksy Perspektywy

Myślenie strategiczne logika

kontra kreatywność rozumowanie racjonalnekontra rozumowanie twórcze Formowanie strategii rozmyślność

kontra samorzutność planowanie strategiczne kontra strategiczna stopniowość Zmiana strategiczna rewolucja

kontra ewolucja odnowa skokowakontra odnowa stopniowa Strategia na poziomie obszaru

działalności rynkikontra zasoby egzogenicznośćkontra endogeniczność Strategia na poziomie korporacji refleks

kontra synergia organizacja portfelowa kontraorganizacja zintegrowana Strategia na poziomie sieci rywalizacja

kontra współpraca organizacja osobnakontra organizacja uwikłana

Kontekst branżowy podporządkowanie

kontra wolny wybór dynamika branżowakontra przywództwo branżowe Kontekst organizacyjny kontrola

kontra chaos przywództwo organizacyjnekontra dynamika organizacyjna Kontekst międzynarodowy globalizacja

kontra regionalizacja globalna konwergencjakontra międzynarodowa różnorodność Cel istnienia organizacji zyskowność

kontra odpowiedzialność wartość dla akcjonariuszy kontra wartość dla interesariuszy Źródło: [de Wit, Mayer 2007, s. 33].

nizacji mogą być określone główne mechanizmy tej elastycz-ności, czyli: dywersyfikacja działalności i zasobów, redundan-cja zasobów, monitoring otoczenia, podejmowanie decyzji oraz „organizacja w ruchu” [Krupski (red.) 2005, s. 26-29]. Osta-teczne „wmontowanie” okazji w definicję strategii przedsię-biorstwa przybrało następującą postać [Krupski 2007]: Strategia – to przyjęte przez firmę ograniczenia nałożone na mechanizmy elastyczności.

Przykładowa strategia przedsiębiorstwa w formie prostych za-sad-ograniczeń, mogłaby więc mieć następującą postać: – dywersyfikacja (np. ograniczona do koncentrycznej), – redundancja zasobów (np. dotycząca wyłącznie zasobów

relacyjnych, sieciowych),

– monitoring (z wykorzystaniem filtru okazji),

– podejmowanie decyzji (np. nie dłużej niż …, w zależności od rodzaju okazji),

– „organizacja w ruchu” (np. nie więcej niż jedna innowacja produktowo-technologiczna w okresie …).

Alternatywą planistyczną w zakresie wykorzystywania okazji jest przyjęcie założeń, że:

1. Przewaga konkurencyjna w turbulentnym, nieprzewidy-walnym otoczeniu egzemplifikuje się przede wszystkim zdolnością do wykorzystywania okazji, szybciej i wszech-stronniej aniżeli czynią to konkurenci.

2. Wykorzystywanie okazji warunkuje odpowiedni monito-ring otoczenia oraz dostęp do zasobów (posiadanie zaso-bów własnych lub dostęp do zasozaso-bów obcych), dzięki któ-rym zidentyfikowane okazje można szybko (szybciej niż konkurenci) wykorzystać.

3. O szybkim i skutecznym wykorzystaniu okazji decydują także rodzaje zasobów, ich Barneyowskie cechy oraz umiejętności ich wykorzystania w podejmowaniu i eks-ploatacji okazji.

Wszystko to prowadzi do planowania różnych endogenicznych działań, a sama strategia w języku okazji to długofalowy plan organizacji, zawierający m.in. [Krupski, Niemczyk, Stańczyk--Hugiet 2009]:

– ustalenia, jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu przed-siębiorstwo będzie się identyfikowało jako okazje (czyli przyjęcie filtru oraz przestrzeni okazji),

– ustalenia, jakiego rodzaju zdarzenia we wnętrzu przedsię-biorstwa (najczęściej mające charakter innowacji) będą identyfikowane jako okazje,

– zamiary w zakresie kształtowania redundancji zasobów własnych i systemu dostępności do zasobów obcych, który umożliwi wykorzystywanie okazji,

– rozwiązania w zakresie „organizacji w ruchu” (systemy procedur na różne okazje, symulacji, generowania pomy-słów itp.).

Kluczowa w tej koncepcji jest identyfikacja i gromadzenie za-sobów umożliwiających wykorzystywanie okazji. Z wielu ba-dań empirycznych poświęconych zagadnieniu wynika, że klu-czowe są tu zasoby niematerialne, a wśród nich: wiedza

i zasoby relacyjne niesformalizowane [Krupski 2014]. One to więc powinny być przedmiotem planowania strategicznego, tak w zakresie ich nabywania, jak i kreowania w przedsiębior-stwie. Kolejnym przedmiotem rozważań w ramach inkrymino-wanej koncepcji powinny być decyzje o odkrywanych lub wy-woływanych okazjach. Zagadnienie to pominięto, odsyłając na przykład do publikacji: [Krupski 2012].

Skrajny w stosunku do prezentowanych koncepcji rozwoju or-ganizacji przez wykorzystywanie okazji jest rozwój przedsię-biorczy, który w stosunku do zaprezentowanych wyżej plano-wanych jednak działań – ma charakter nieplanowany, albo najmniej planowany. Naturalne niejako łączenie zagadnień programowania rozwoju przedsiębiorstwa z pespektywy za-sobowej z okazjami jest dość powszechne, choć nie jedyne. Ist-nieją koncepcje przeciwstawne, nie tyle negujące, ile celowo ten związek pomijające. Te koncepcje są charakterystyczne dla różnych nurtów przedsiębiorczości. Innym niż przedstawiony wyżej przekrój rodzajów okazji źródłem inspiracji programów rozwoju przedsiębiorstwa z perspektywy zasobowej, może być przedsiębiorcza szkoła zarządzania strategicznego, a szczególnie wyodrębnione w jej ramach rodzaje przed- siębiorczości. Z opisanych przez W. Dyducha [2011] (za M. Bratnickim [2006]) wynika, że istnieją koncepcje: orientacji przedsiębiorczej, zarządzania przedsiębiorczego oraz przed-siębiorczości korporacyjnej. Na przykład istotą zarządzania przedsiębiorczego jest wykorzystywanie okazji bez względu na zasoby posiadane przez organizację. Strategią przedsiębior-czą, jako naturalnym motorem rozwoju, jest więc podejmowa-nie wyzwania związanego z okazją, a dopiero w trakcie jej eksploatacji szuka się zasobów umożliwiających jej realizację. W firmach zarządzanych administracyjnie jest odwrotnie. Pod-stawowym kryterium wyboru jest efektywność wania zasobów, w tym także tych, które dotyczą wykorzysty-wania okazji. O tym, że nie jest to tylko koncepcja teoretyczna, przekonują narzędzia badawcze zaproponowane przez T.E. Browna, P. Davidssona i J. Wiklunda [2001]. W tym drugim wypadku program rozwoju przedsiębiorstwa w języku zaso-bów jest dość oczywisty, pokrywający się z głównymi wywoda-mi na temat poprzedniej koncepcji. W tym pierwszym wypad-ku, w programach rozwoju akcentuje się raczej inicjatywy i potencjał twórczy kadry zarządzającej i wykonawczej, kształ-towanie postaw oraz motywacji pracowników do wykorzysty-wania okazji.

Podsumowanie

W założeniach kontekstu strategicznej odnowy poza koncep-cją rozwoju organizacji, orientacji strategicznej, sposobów uwzględniania otoczenia, może – i powinno – się znaleźć jeszcze wiele innych rozstrzygnięć dotyczących na przykład formułowania celów (normatywnych, systemowych, beha-wioralnych), przewagi konkurencyjnej czy modelu sukcesu firmy [Obłój 2010, s. 133]. Są to podstawy formułowania każ-dej szczegółowej strategii firmy, a tym samym podstawy od-nowy strategicznej. Im większe są zmiany w inkryminowa-nych zagadnieniach, tym odnowa strategiczna ma bardziej radykalny charakter, często zmieniający wszystko lub prawie wszystko.

Management Forum, 2015, vol. 3, no. 1

Literatura

Bratnicki M., 2006, Dialectics of Corporate Entrepreneurship, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. Brown T.E., Davidsson P., Wiklund J., 2001, An operationalization of

Ste-venson’s conceptualization of entrepreneurship as opportunity- based firm behaviour, Strategic Management Journal, vol. 22. Dyduch W., 2011, Koncepcje przedsiębiorczości organizacyjnej w swietle

podejścia zasobowego – ujęcie teoretyczne i wyniki badań, [w:] Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, red. R. Krup-ski, WWSZiP, Wałbrzych.

Eisenhardt K.M., Sull D.N., 2001, Strategy as simple rules, Harvard Busi-ness Review, January,

Floyd S.W., Lane P.J., 2000, Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal, Academy of Manage-ment Review, vol. 25

Grant R., 1991, The resource-based theory of competitive advantage: Im-plications for strategy formulation, California Management Re-view, vol. 33, no 3 (Spring).

Kaleta A., 2013, Realizacja strategii, PWE, Warszawa 2013,

Kim W.Ch., Mauborgne R.A., 2005, Blue Ocean Strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press, Boston.

Krupski R., 2012, O okazjach raz jeszcze. Trochę teorii i raportu z badań, Przegląd Organizacji, nr 11.

Krupski R., 2011, Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfikacja horyzontu planowania rynkowych i zasobowych wiel-kości strategicznych, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych.

Krupski R., 2007, Planowanie strategiczne z okazją w tle, [w:] J. Rokita. W, Grudzewski (red.), Zarzadzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, Wydawnictwo Górnośląskiej Wyższej Szkoły Hand- lowej, Katowice.

Krupski R., 2014, Zasoby niematerialne jako główny składnik strategii przedsiębiorstwa działajacego w turbulentnym, nieprzewidy-walnym otoczeniu, Organizacja i Kierowanie, nr 1A.

Krupski R. (red.), 2005, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulent-nym otoczeniu, PWE, Warszawa.

Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., 2009, Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa.

Krupski R. Tarka P., 2007, Strategie kreowania rynku, a potrzeby infor-macyjne firm, [w:] Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjny-ch, red. A. Potocki, Difin, Warszawa.

Obłój K, 2010, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudo-wać sukces firmy, Poltext, Warszawa.

Tarka P., 2006, Strategie kreowania rynku w przedsiębiorstwach fono-graficznych, praca doktorska, AE, Wrocław.

Volberda H.W., Baden-Fuller C., 2001, Mastering strategic renewal: Mo-bilising renewal journeys in multiunit firms, Long Range Planning, vol. 34.

de Wit B., Meyer R., 2007, Synteza strategii, PWE, Warszawa.

Zbierowski P., Bratnicki M., 2013, Orientacje strategiczne przedsiębior-stwa jako ważny kierunek przyszłych badań zarządzania strate-gicznego, [w:] Zarządzanie strategiczne. Quo vadis?, red. R. Krup-ski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, t. 22, Wałbrzych.