Proces kreowania organizacji uczącej się

Pełen tekst

(1)[II? 616 EkonomiczneJ w Krakowie. Bernard Ziębicki Ka'ed,. M..... Organlzacll I lanątbaa.a. Proces kreowania organizacji • •. uczącej SIę l. Wprowadzenie Narastaj'lca zlożoność warunków funkcjonowania przedsi~biorstwa powodowana przez stak nasilaj'lc'l si, konkurencj~. będącą w glównej mierze wynikiem zachodz'lcych procesów globalizacyjnych. zmusza przedsi~biorstwa do posz ukiwania coraz to bardziej efektywnych rozwi'lzali organizacyjnych pozwa laj'lcych na budowanie przewa~i konkurencyjnej . Potrzeba tworzenia coraz to doskonalszych rozwi'IZ'\li or~anizacyjnych znajduje również oddźwięk w badaniach naukowych . Jako rezultat prowadzonych w tym obszarze IHac w ostatnich latach pojawilo się wiele nowych koncepcji organizacyjnych. opisujących bardziej efektywne od dotychczasowych sposoby l.arZ'ldzania przedsiębiorstwami. Jako przyklady wymienić tu można koncepcje organizacji wirtualnej. fraktalncj. inteligentnej. samozarz'ldzającej czy wreszcie UCI.'lccj się. która w ostatnim czasie stala się najpopularniejszym rozwi'lzaniem spośród wymienionych . Idea omawianej koncepcji zaczerpnięta zostala z odwiecznej prawdy. i ż aby nad'lżyć za zmieniającym się otoczeniem. trze ba si« samemu zmieniać. Aby jednak wiedzieć. w jakim kierunku dokonywać zmian. trzeba ciągle zdobywać wiedzę. czyli uczyć się. W organizacji uczącej się uczenie jest sposobem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej poprzez świadome zwięk szanie wiedzy zarówno poszczególnych pracowników. jak i tej stanowi'lccj zasób calej organizacji w postaci zbiorów określonych informacji. Bezpośred nim efektem wprowadzenia procesów uczenia w organizacji jest zmiana świa domości oraz zwiększenie kompetencji . Dlatego tei. reorganizacja w kierunku stworzenia organizacji ucz'leej się powinna przede wszystkim mieć miejsce w tych przedsiębiorstwach. gdzie obserwowane są: spadek zainteresowania i motywacji do pracy. brak umiejętności i wiedzy pracowników potrzebnych do wprowadzenia nowych rodzajów dzialalności. brak inicjowania nowych pomyslów. niska efektywność. sprowadzanie pracy tylko do powielania dzia-.

(2) Bernard Zifhicki łat\ innych, częste konflikty pomiędzy pracownikami, zła komunikacja wewnętrzna, powtarzanie się ciągle t:ych samych problemów, skargi ze strony klientów itd. Przedstawione sytuacje są najcz~śl'iej wynikiem nicwłaściwego. mentalnego nasta\\'ienia praco\\'nib')w lub braku konkretnej wiedzy z zakresu rozwiązań gwaranluj~,cych efektywne funkcjono\vanie organizacji. Koncepcja organizacji UCI.<)CL'j się sprowadza się więc do reorganizacji istniejqcego rozwi"łzania. tak ahy poprzez zwiększanie wiedzy i zmianę sposohu myślenia poprawiac' efektywność funkcjonowania. Aby jednak organizacja mogła stać się organizacj~1 UCZ<}C<l sit;. musi charakteryzować się pewnymi konkretnymi parametrami pOlwierdzajqcymi realność przyszłych zmian. Również sam proces zmian powinien odbywać się według ściśle określonego toku postę powania. Prezentowane opracowanie jest próbq udzielenia odpowiedzi na pytanie.jakie kryteria powinna spełniać organizacja. aby możliwe bylo przeksztalcenie jej w organizację uczqcq się i jak powinien przebiegać sam proces zmian.. 2. Geneza I deflnlcla organIzacli uczqcel. się. POCZ'ltki koncepcji organizacji ucZ')cej się sięgają lat 50., kiedy to została opracowana koncepcja systemów myślących. Podstawowym założeniem tego systemu było rozpatrywanie funkcjonowania organizacji z punktu widzenia nie tylko całości, ale i poszczególnych pracowników. Do czasów pojawienia się tej. koncepcji organizacje. koncentrowały się głównie. na swoich potrzebach, nie. uwzględniaj,\c. dostatecznie potrzeb swoich pracowników. Poprzez tzw. systemy myśl,!ce próbowano zmienić sposób rozumowania kadry zarządzaj'ICej, tak aby uwzględniała również ambicje i oczekiwania poszczególnych pracowników, a nie tylko dąż.yła do realizacji założonych celów biznesowych. Mimo iż. systemy te nie. była podstawą. znalazły. nigdy praktycznego zastosowania, to jednak ich idea. tworzenia nar"ldzi, które były wykorzystane przez praktyków. Jednym z takich narzędzi był system wspierania decyzji (f)"cisioll SlIp"ort System - DSS), który stworzony został z myśl,! o menedżerach, w celuułatwie nia im podejmowania decyzji. W rzeczywistości sprowadzał się on do budowy modelu, który dokładnie opisywał istniej'lce rozwi'lzanie organizacyjne i moż liwe w przyszłości alternatywy. To tworzyło dodatkową wiedzę dostępną dla organizacji, która dzięki swojej formie szybciej przepływała w organizacji. W latach 70. idea systemów myślących powróciła w ramach organizacji ucz,!cej się. Pierwsza obszerniejsza praca na ten temat została opublikowana przez Chrisa Arygisa z Harvardu w 1978 r. jednak mimo szerokiego zaprezentowania omawianej koncepcji, nadal nie znajdowała ona zadowalaj'lcego odzwierciedlenia w praktyce. W latach 80. przedsiębiorstwa, szukając nowych sposobów uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, zaczęły dostrzegać znaczenie zdolności jako istotnego elementu, na którym mol.na budować przewagę. Szeroko rozumiane zdolności organizacyjne obejmowały również zdolność uczenia się, Wielu badaczy powróciło wówczas do badań zapocz'ltkowanych.

(3) Proces. kretJII'tllliu. organ;.. I/c::.ąc·. przez C. Arygisa i D .A . Schona '. W tym cza sie opublikowana zostala najobsi'.c rnicjsza praca dotyci'.l.łca organizacji lI cz:',ccj się. której aulorem j est Peter SCllgc. uważany dzisi aj i'.a guru organizacji UCZ:lcyc h się. Jego praca pt.: Piąla ,lI 'SC\plillll traktowana m oże być jako prze lomo wa. gdyż dopiero od jej ukazania s ię nastl.łpił zdecydowany wzrost zainteresowania się omawianą koncepcj:, przez zarzqdzaj4lc)'ch organi zacj ami . Od lego czasu obserwowany jest również c iqg ł y wzrost liczby organizacji zmieniaj_lc ych swoje sposo by z"rz'ldzania w ki e runku organizacji ucz_lcej się. Gdzie więc kryje się istota s uk cesu organizacji ucnlcyc h s i.;" .lak podaje P. Scngc, organizacja u cząca s ię jest rozwi:jZanicm. "w którym ludzie ci:lgle rozszerzają swoje m oż liwości osiągania naprawuę pożądanych wyników, w którym powstają nowe wzorce ś miałego myślenia i swobodnie rozwijaj:1 się aspiracje zespolowe i gdzie lud zie stale się Ucz:I, jak wspólnie się u czyć" I Senge 1998. s. 171. Podana definicja przedstawia i st otę o rga nizacj i UCZ'I('cj się w uję c iu rczultatowym . Przy kladem definicji opisuj:lccj i stotę orga ni zacji na ba zie zachod z:lc yc h IV niej procesów mo że byc propozycja J. Llurgoy ne ·a. zgodnie z kł em! organ izacja lH': Zj,Jc a si~ to .. orga ni zacja. która wspomaga ucze nie się wszystkie h jej cz łclIlk {'"v (ilHJy \.vi dualnc. zespołowe. organizucyjne) i sama ciqgil.' przekształca sit; . Orga nizacja ta tworzy takie warunki, aby ucze nie się nic było tylko lolcrowanc,lccz wr~cz wymaganc" I Batorski 1998 , s. 551 .. Na podstawit' prz yw() łan yc h definicj i nrga ni zacjc; uczqcą siC; m ożna określić jako rozwiązanie orga ni i'.:H:yjllc, w którym rozwój opiera się na rC tilizacji uczenia s it; prow ~HJ z'!Ccgo UO I.w i.;ksza nitl wiedlY POSzł.'Zcgó ln yc h pr;'lcowników . jak i ca łej organizacji. zmian y sposobu m yś l e nia. wzro stu kre at yw no śc i i otwartośc i w budowaniu przewag i konkurencyjnej. Aby jedn ak Jlllli.liwc było os i ~lgniccic zamierzonego cel u, liczenie sit; musi dOlyClyĆ wszystkich poziomów organizacji. Organizacyjne uczenil! si~ powinno być zatem realizowane za równo przez poszczególnych pracownik')w . hez względu na to. jak:, pozycję zajmuj:} w hierarchii organi zacj i, jak rów ni eż w ralllach ze s po ł ów i wreszcie na poziomic organizacji jako calości . Sa mo uczenie s ię natomiast na s tępuje po przez realiza cję trzec h rodzajów tzw . s ub-procesów organizacyjnego uczc•. •. ma S I ę: .- tradycyjnego uczenia . .. się ,. - empirycznego uczenia. .. SIę.. - cy bernetycznego uczenia się. Tradycyjne uczenie się to proces powi ększa nia kompetencji pracowników poprzez ic h aktywny u dz iał w kursach szko leniowych , treningach. konferencjach ilp . Reali zowan y jest również przez samokształcenie i wzaje mne przekazywanie sobie wiedzy wsród pracowników . E mpiryczne liczenie sil; (O proces zdobywa nia nowych doświadczeń drog:1 praktycznego działania . Cy herne tyczne uczenie s ię polega natomiast na odkrywaniu nowych sposobów widzcChooz i lu () pract; : C. I\rygis, D.A, Schiin. O/'g(/l/i ~tlriOlIllI Ll'llming : A P<'nl't'c liw'. Rcadin g, Ma s~achllsc lt~ : Addison -Wcslcy 197X. I. 'flll'O/'y (~rAdi(/1!.

(4) Bernard Ziębie'ki. nia i rozumienia norm rządzących funkcjonowaniem organizacji, ich kwestionowaniu i zmianie (szerzej zoh,: IMikula 2000, s. 22-23]),. 3. Cechy. wyróżnlalące organlzaclę uczącą się. Koncepcja organizacji. uczącej. si, jest przeciwstawieniem tradycyjnych spo-. sobów organizowania procesów pracy. nie przywi . !zuj'łcych dostatecznie dużej wagi do konieczności ci'lgłego uczenia się oraz wykorzystywania zdobytej wiedzy, która umożliwia rozwój zarówno indywidualnych, jak i !.espolowych postaw innowacyjnych. Realizacja przedstawionych celów wymaga jednak znacznej zmiany w podejściu do zarz'ldzania przedsięhiorstwem. Na przyklad, w organizacjach ueZ<leych się popełniane przez pracowników hl,dy maj" znado sytuacji a nic na odwrót, czenie edukacyjne, procedury dostosowywane dopuszcza się krytykę plyn'lt;t z "dolu" , zachęca się do eksperymentowania, zwiększa się zakres autonomii pojedynczych pracowników oraz zespolów, Szczególowe porównanie organizacji ucz'Icej się i tradycyjnych sposohów organizowania procesów pracy przedstawia tabela I, Przytoczone zasady funkcjonowania organizacji uczących się są niezbędne do tego, aby moglo zaistnieć organizacyjne uczenie się, ale nie przesądzają jeszcze () tym, że organizację, w której są stosowane, można określić mianem uczącej się, Część z wymienionych zasad jest wspólna dla innych nowoczesnych koncepcji, wyznaczaj"c niejako wspólny kierunek dokonujących się współcześnie zmian organizacyjnych. Aby móc mówić o organizacji uczącej się, musi ona, poza wymienionymi, charakteryzować się pewnymi dodatkowymi cechami, wlaściwymi tylko dla organizacji UCZ<lccj się. Wedlug P. Senge'a istotę organizacji uczącej można sprowadzić do pięciu cech: - myślenie systemowe, oznaczające podejście do organizacji rozumianej jako zbiór elementów dzialających lącznic dla powodzenia calości, Szczególnie ważne z punktu widzenia tej cechy jest odejście od nadmiernego koncentrowania się na wyjaśnianiu przyczyn jednostkowej niskiej efektywności w aspekcie wąsko określonych dzial",i, Zmiana calego systemu powinna polegać na identyfikowaniu konkretnych, krótkookresowych zalożeń i odkrywaniu dynamicznych sił organizacyjnych (tzw, zlożoności dynamicznej), - mistrzostwo osobiste, sprowadzaj,jce się do konieczności stworzenia systemu zachęcającego pracowników do osiągania wyjątkowego poziomu bieglości w wykonywaniu powierzanych zadań,jak również rozwijania takich cech, jak np, umiejętność koncentracji, cierpliwość, obiektywizm itd., - modele myślowe - zgodnie z tą cechą, aby możliwa byla efektywna realizacja organizacyjnego uczenia się, konieczne jest odejście od tradycyjnych modeli myślowych poprzez studiowanie nowych rozwiązań i zwiększanie otwartości na wplyw otoczenia. Tylko wówczas możliwe będzie wyeliminowanie wszystkich niekorzystnych ograniczeń mentalnych obniżających kreatywność pracowników,. S".

(5) PrO("l'S kreowania. ... • o. •. IIc::.ące). •. Slf. - budowanie wspólnej wizji przyszlości, oznac zające odej ście od mod elu tworze nia wizji przedsiębiorstwa przez osoby z najwyż szego szczcbla zarzą dzania i zastąpienie go wspólnym nakre ś lani em wizji przyszłości przez wszystki ch pracowników, - zes połowe uczenie się , będące podstawową formą realizacj i procesu uczenia się w koncepcji organizacji uczącej s i ę. Procesy te powinny jednak op ierać s i ę na dialogu i odrzucaniu z góry narzuconyc h założen ISenge 1998. s. 17- 191. Tabe la I. Cechy organizacji tradycyjnych i """lcych Cechy. ()rgilniz~(,:ji. ... orgarlli'_acJiI. organizacja tradycyjna - karan ie za popełnione bł~d y - wysy ł a ni e pracowników na kursy szkole•. nlOWC. -. działanie. na podstawie stalych procedur. pracy _o . kicl"llwnik rOi'd/iC'la zadania, monitoruje i kt1 ntroluje Ix'r.\O[}cl - wydawanie pnk·.ccl) i k')Il!rola idl wykona• ma. - niepodcjllluwanic '1'zyka. post ępowanie ostrożne na IxKlstawic formalnych inst mkcji - odradzan ie cksfX'rymcn !Owania - prowadzenie rewizji struk:tur i procesów dopiero po wystąpieniu ..katastrofy" lub radykalnych zmian w otoc7,cni u - z niechęcanie do kwestionowania skutecznoSel pracy - z nie ..:hęcanic personelu do sugerowania TOZwl'IZ;lIl - podejmowanie lIccyzj i w oparciu o intui cję i/lub ustalone procedury - utrudnienia w prowildzcniu kis łej współpracy i realizacja zadań rnl.ł:}cl.nic od innych wydziałów. się. .. UCi'~Cil )ol~. - ucze nie si ~ na blęd;ll: h - t;i"g ly treni ng personelu oraz planowe s1.koknia - dostosowywanie procedur pracy do sytuacji -- kil'rnwnict\vo prowadzi trening i rozwój personl.!lu, tworzy warunki pclncgo wykorl.ystania kompetencji pracownik ów - ddcl!Hw~lIlll; uprawll ICl1, pdna t.lt:\.:clllral izal."ja 1.<1 r:l.ijdz~lIl i a - po<kjmowanie ryzyka. -. zilloh~'ca ll ic. -. zac ll~canie. do eksperymentowania .- rut ynowe rewizje procedur u/.ialania. do kwestionowania. sk uteczności. pracy -. Z'ldlęca nie •. personelu t.lo sUI!crowallia. ro/.-. •. wl:lzan - podejmowanie decyzji w oparl'l\! o dane • empiryczne - śc i sła współpraca. rcalil.acja zad:lll łącznie z innymi wydz iałami. ._-. Żró<lto : IMikuta 200t . s. )2 1.. Nicco inne cechy wyróżniające o rga ni zacj~ uc zącą się spośród inn yc h współczesnyc h koncepcji organizatorskich formułuje P. Nestorowicz . Wyróż nia on bowiem cztery cechy omawianych organizacji: - specyficzna kultura organizacyjna, charakteryzuj'lca się dużo' otwartością, zarów no jeśli chodzi o podejmowanie wspólpracy, jak równi cż. stoso wanie nowych rozwiązań, kladąca nacisk na wyniki,.

(6) Berl/ard Zifhicki. - otwart y sys tC-łll informacyjny. sprowadzaj'lcy si~ głównie do umoż liwia ni a swobodnego przeplyw u informacji trak towanej jako dohr o wspólne, sty-. mulowania komunikacji i wykorzystywania informatyki do przetwarzania informacji, - konstruktywna konfrontacja. polegaj~,ca na ci:)głym ocenianiu istniej;:Jcych założe Tl . d z iał:u}, rozwi.}zall. zachęcaniu do eksperymentowania. - procesy uczenia się. polegaj'lee na gromad zeniu i rozpowszechnianiu wiedzy. motywow.lIliu do ind ywidualnego liczenia s ię I Zarz~łdzanie przcd s ięhior stwe m ... 2000, s. HI I.. 4. Warunki zaistnienia organlzacylnego uczenia. się. Tworzcnie- organizacji U CZ'łccj s i~ ni c polega na krco waniu od podsta w nowego I'Ozwiwania organi zacyjnego. lecz dokonywaniu mod yfikacji istniej'l cego w sposób ullloż li w iajółc y reali za cj ę organi zac yjnego uczenia s ię . W praktyce nic zawsze jednak dokonywane zmiany w kierunku twor zen ia organizacji u('q('c.l si, kmicz'l si~ suk cese m. Najcz, ści ej podawanymi przyczy nami nie powodzenia \v tym wzgh;Jzie s~r _.. brak dostatecznej wiedzy na temat otoczenia organizacji i konkurentów . ... przestarzale modele myślowe. - presja czasu. powoduj 'lca podejmowanie pochopnych d z ialań . - hrak ś rodkó w do prze prowadzania niezbędnyc h analiz i wspierania ind ywidualnego liczenia s i~ . - nieprzych)'lna polityka dyrekcji. - zarządzanie ogranic zające się jedynie do kopiowania cudzych mzwi'llaJ\. a nic szukania źródel przewagi wynikaj'jcych ze specyficznyc h cec h danej . .. orgalllzaCJl, - niedocenianic zn;lczcnia myślenia strategicznego. - .. algorytmizowanic" - wierzenie , ic ist niej'l magiczne formul y pozwalaj'lce naprawić wszystkie problemy. - turhulencje w otoczeniu bi znesowym. utrudniaj'lec i nterpretację istotnych . c h oć często słahych. syg nalów plyn"cyc h z otoczenia IGaler. Van de r I-Icijdcn 1992. s. 61· Aby było J110iJiwe dokonywanie zmiany. powodujące pr ze kształcenie w orga ni z ację lICZ~, C:.J si~. istnicjqcc ro zwilIzanie musi odznaczuL' siC; takimi cechami.jak: - ś wiauomośt· k o ni~cz no śc i liczenia s ię . Podstawowy m warunkiem powod zenia w tworzeniu organi zacj i uc z'JCej się jest powszec hna św iadomość k oniec znośc i uczenia s i~ jako jedynego sposobu na nacl;.ri.enic za zmieniaj qcym sit; otoczeniem. Kadra mencdżerska natom iast musi zdawać sobie s prawę. l,c aby uczenic si<; przyniosło 7.amicrzony rezultat. musi odhywać si~ na wszystkich poziomach. nie tylko na poziomie kierowników. Zadaniem kadry kierowniczej jest również likwidowanie obaw i w'ltpliw ośc i poprzez udzielanie odpowiedzi.

(7) Pn)C('.\" krcO\\'w/ia. na pojawiaj;:łce się pytania_ W sytuacji pojawiania się po stronic pracowników lltac/Ilych w<łtpliw().~ci należy zachęcać do zadawania pytat'1_ Postępowanie takie / reguły nie tylko przyspiesza proces tworzenia organizacji ucz;Jcej się. ale n\wnież pozwala unikm,ć wielu prohlemów oraz napit.;ć. jakie pojawiaj'} się w trakcie wdrażania omawianej koncepcji; --tworzenie odpowiedniego środowiska_ Kolejnym koniecznym \\'arunkiem. jaki musi spełnić organizacja chG}ca uzyskać efekt organizacyjnego uczenia się, jest stworzenie odpowiedniego środowiska wewnętrznego poprzez właściwe dostosowanie struktury i panujących reguł organizacyjnych. Niezbydne jest tutaj odejście od scentralizowanych, "mechanicznych" struktur i ZaSl<lpienie ich elastycznymi strukturami organicznymi, pozwalającymi szerzej patrzeć na organizację i zachodnlce w nicj procesy i sprzyjającymi rozwijaniu postaw innowacyjnych. Przebudowie powinien ulec równici. system komunikacyjno-informacyjny, tak aby umożliwiał on swobodny przepływ wiedzy w organizacji; - zahezpieczenie środków. Realizacja długoterminowego uczenia się wymaga wsparcia, zarówno jeśli chodzi o zahezpiec/enie niezbędnych środ ków (środków finansowych, personelu i czasu), jak również wyznaczenie osóh odpowiedz.ialnych za koordynowanie przeprowadzanych zmian. W iclkośc' środków przeznaczonych na realizacjt.; organizacyjnego uczenia się z reguły hezposrednio przekłada się na ilośt· i jakość uczenia si~; ._. zwit;ksl.cnic zakresu uprawniell. Konieczne jest równicI, z\\'i~kszcnie zakresU uprawniell pracowników Zwi<.;ksza się przede wszystkim zakres :.iutonOlllii w realizacji zadarl. Menedżerowie nie tnIc.! swojej siły oddziaływania. nadal należy do nich koordynowanie działali i motywowanie praC()\vników_ Partycypacja musi być jednak zastosowana na wsz.ystkich poziomach, tak aby wszyscy członkowie organizacji mogli uczyć się jedrltJcześnie; - upowszechnianie uczenia się. Realizacja strategii organizacyjnego lICZCnia się wymaga wiadomości na telllat tego,jakie mog~, by":' sposoby liczenia się w organizacji. skąd pozyskiwać informacje itp. Dhltego tel, dużo wcześniej przez przysqpieniem do zmian organizacyjnych w kierunku organizacji uczą cej si, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno upowszechniac rM.ne sposoby . . uczema Się. <. 5. Tok postępowania podczas kreowania organlzacll uczqcel się W opracowaniach literaturowych , poświęconych koncepcji organizacji UL'Z'Icej się, można spotkat· rói.ne ujęcia toku postępowania podczas tworzenia organizacji ucz'lcej się. Poniżej zostanie zaprezentowane postępowanie powstałe w oparciu o doświadczenia największych firm światowych, takich jak Motorola. Xerox, Ford Motor Company, Vołvo, Glaxo-Wellcome, National Health Service i Mei, które tworzyły swoje rozwiązania w zakresie organizacyjnego uczenia się zgodnie z zaprezentowanymi etapami IRedding J 997, s. 62-67 J..

(8) Bernard Zięhil'ki. Etap I - pr::.vgotowollie oceny Dzialania w ramach pierwszego etapu sprowadzają się do zaplanowania oceny aktualnego poziomu w zakresie realizacji organizacyjnego uczenia się. Chodzi tu o określenie obecncgo stanu firmy jako organizacji ucz,!cej się, identyfikację obszarów wymagaj,!cych interwencji, zaplanowanie usprawnień, a następnie podjęcie dzialania. Ocena la przeprowadzana jesl glównie poprzez badania ankietowe. Wyniki ankiety przedstawia się czlonkom organizacji, identyfikuje się problematyczne przypadki i czynniki, przygotowuje się plany naprawcze i dokonuje się niezbędnych zmian. Po pewnym czasie ankieta jest powtarzana, aby ocenić postępy. Badania ankietowe pozwalają na osiąganie również pewnych dodatkowych celów, które często okazują się niezwykle istotne z punktu widzcnia efcktywności tworzenia organizacji uczącej się. Pierwszy z nich to edukowanie pracowników w kwesli i, co to znaczy. że jest się organizacją lICZ~IC'ł się. Po zakO!lczeniu oceny wiele osób przyznaje, że dopiero teraz tak naprawdę zrozumialo istotę wdrażanej koncepcji. Innym celem drugorzędnym jest pobudzenie innowacyjności i kreatywności. Przy przeprowadzaniu szczególowej analizy i oceny istniejącego rozwią zania często zglaszane są przez pracowników propozycje usprawnień. Kolejnym celem jest zainicjowanie dialogu, ogólnego zrozumienia i dzielenia się spostrzeżeniami na temat firmy i tego, co potrzebuje ona do osiągnięcia sukcesu.. W ramach przygotowania oceny należy również określić osoby odpowiedzialne za jej przeprowadzenie. Jako podstawowe zalożenie w tym względzie przyjmuje się, że ocena nie powinna leżeć w gestii działu personalnego ani tcż organizacyjnego, lecz być przeprowadzona przez ludzi, którzy zarządzają kluczowymi dzialami w firmie. Wiele organizacji powoluje specjalne komitety kreowania organizacji uczącej się, których zadaniem są: planowanie i rozwój oceny, analiza wyników i realizacja strategii organizacji uczącej się. Doświad czenia związane z powolywaniem tego typu komitetów wskazują, że sukces tego podejścia zależy od tego, jak komitet jest zintegrowany ze strukturami zarządzającymi. Jeśli nie angażuje się kluczowych decydentów, to istnieje niskie prawdopodobieństwo, że przyniesie on poż'ldany efekt.. Etap 2 - dohór. narzędzi. i metod oceny. Na tym etapie należy określić instrumenty oceny i sposób ich użycia. Więk szość z nich to ankiety i kwestionariusze. Tworzone narzędzia, ze względu na aspekt, którego dotyczą, można podzielić na oceniające poziom uczenia się i oceniaj,!ce system organizacyjny. Elementy z poziomu uczenia oceniają uczenie się pracowników, zespołów i calej organizacji. Elementy systemu organizacyjnego oceniają różne systemy na podstawie tego, jak ich struktura wspiera proces uczenia się i dzielą się na następujące kategorie zgodnie z plaszczyzną, której dotyczą:.

(9) Pro/ ·(!." kret/lI 'oJ/ia OI,!.;llJl i :'-.(/(ji 1/( ';:.(/( '(') sir. --. . .. .. wI zJa I strategIa. kierownictwo i ziJrz'jd. kultura organizacyjna . struktura organizacyjna.. - system komunikacyjno- informacyjn y, - efektywność zarządzania, - technologia . Kryteria oceny w ramach ankiet dla poszczególnych oh,zarów tworzone "I indyw idualnie przez organizacje stosuj 'lce je na podstawie dopa sowania do specyfiki firmy luh też w części korzys tające z rozwiązaJi uniw ersa lnych. Mimo różnorodności w doborze kryteriów, pod pewnymi względami "I one do siebie podobne, m,in . poprzez uznawanie, '-c organizacja uczy się Jako cal y system, że ważne jest kontynuowanie nauki JW poziomic jednostki, grupy osób, pozi omach organizacyjnych, oraz uznawani e potrzehy wsparcia ze strony kul lury organizacji i kierownictwa, Glówne róż nice odnosz'l si ę do takich aspektów, jak odpowiedzialność i tego , czy grupa uenlea się powinna rói.niL' si~ od grupy pracuj'Jccj. lI1..:z~nie się powinno hyć cclem czy l l'Ż j('dynie środkiem do OSiijgnięcia celów hiznesowych. Ni eza leżnie od zaislniałyL'll rói.nie. specjaliści twol74cy kryteria powinni paJlli~laĆ, i,e główni! zasad,) koncepcji l)rganizacji UCZi!CCj się jest myślenie sys !l'I1HlWC. Firnla powinna hyi' postrzegana jako system. w którym wszystkie ohszary wzajemnie I1J siehie oddl.ialywaji). Z te go \vzg lędu. doh ieraji!C kryteria, 11<JIc-ży pamiętal' o tym. ahy ullloi.li\''lial y one szersze spojrzen ie na organi zacj~ i odkrycie zloi,ollośei oyni1miczllt:j (keydlł.i~lcej o osi,!g'lnych wynikach. Innym bardzo wi.lżnym aspektem tworz\!nia narzędzi jest ich zgodność z wartościami tworz4('ymi kultun; organi z;H.:ji. Jeśli firma jest zorientowana na wyniki albo zorientowana na ludzi. to instrument powinien mi~ ć takie same właściwości,. f:f(lfJ. 3 - pr;,epro'ww/7.cnie ocen)' i syllle:ll wyników. Badaniem ankietowym powinni byc objęci wszyscy pracownicy firmy. W przypadku gdy nic ma takiej możliwo ści - np . w ogromnych firmach wystarczy wyhrać dUŻ;1 rcprezeJ1latywn~ próbę. W decydowaniu o rozmiarze próby należy uwzględni ć , czy wyniki maj'l być zaprezentowane w rozbiciu na podgrupy, Jeśli tak, nalc7,y zidentyfikować te podgrupy (jednostki finansowe, departamenty, funkcje itd,). Trzeha ustali ć, w oparciu o dodatkowe badania, jaki jest stopień zróżnicowania czlonków hadanej populacji. Czy badani ludzie wyra1.ają raczej zbliżone pogl<ldy, czy tel. ich zda nia różnią się , Twórcy instrumentów zazwycz<lj dostarczaj;1 informacji maj'lcych pomóc w określeniu rozmiaru próby i w sposohie jej wyboru, Może to hyć przydatne w dystryhucji instrumentów nic tylko wśród pracowników, ale także wśród innych osób zainteresowanych, takich jak klienci albo dostawcy ,.

(10) Benwrd Wla śc iwe. badanie powinno być' poprzed zone leslcm pilotai.owym. na podslawie klórego moż. na p odj"ć dcc yzk o za mianie nieklórych slow nych sformuh'J\\'.1I1 na specyfi czny j~zyk orgal1izaf...~ji lub zadecydować o zamieszczeniu specjalnego slownika . ISlniej" dwa sposoby przeprowadzania badali ankielow ye h : luu zie mogą wypeł nia{'. formularzc niezależnie alho \V lIlat ydl grllpacl1. \Vi~k szość organizacji wybiera rozwi.,zanie grupowc. POInaga to lInikl1<łĆ pewnych hlC;dów zw ią zanyc h z intcrprcwcji' zawart ych w ankiecie zagadniell . Badanie grupowe można rcalizowat' w ralllilch warsztatów . Takie podejscic um oż li wi a otrzymanie od razu bardzi ej f...·zy tclnych \\'yników . Pomaga równi eż zw rócić lIwag~ na wspomniane w ctapie l drugorzędne. ale równici. istotne. cek przeprowadzanej oceny. Warsztaty mogą by(' przygqtowanc przez specjalist ów do spraw ocen wewn<;lrznych lub zew nęlrznych konsultanlów posiadaj'Icyc h odpowicd• •• me upraWllIel1la . Przeprowadzanie 'lIlkicly indyw iuualncj . wypelnianej prze z ka żd ego pracownika osobno. wy maga dokładniejs zego testu pilota żowego. aby upewni ć się. 7.C ankiet a jest dla wszystkich zrozumiała . Etap 4 - opraCOI\'llllic strategii krc(}\wJ11;lI orgalliz.(uji liczą cej się Decydującym. cIapem w procesie krcowania organizacji uczącej się jesl opracowa nie kompleksowej. wielolelni ej, obejmuj'leej calą firmę slralegii organizacyj nego uczcnia s ię . Slralegia la doslarcza syslemalycznego planu d z iałania lll<Jj "ccgo na celu rozbudowanie zd o ln ości organizllcyjnego uc zeni" s ię . Pod sl a w'I jcj Iworzen ia są wyniki prze prowadzanyc h badali określające poziom, jaki dana firma reprezentuje w zakresie realiza cji organizacyjnego uczenia si9 oraz jaki jest poziom spełnieni a zalożcr1 organi zacj i lIf...'z ąccj si~ na poziomic jednostki. grupy i na poziomic organizacyjnym i jaki jest poziom znajo mości tych zatn żel; w takich obszarach . jak wizja i strategia. kierownicIwO i za rząd. kultura organ izacyjna i lechn o logia. Udzielaj'Ic odpowiedzi na poswwio nc pylania . respondenci powinni odpowiedziee na każd'I ankicIę na dwa sposoby: jaka jesl ohecna syluacja i jak po wi nno hyć . Analiza wy ników mo że wykaz a ć. że "I obszary, w klórych nie ma rÓŻ nic albo są one niewielkie. pk rów nie ż obszary, gdzie niżnice pOllli,dzy sIanem iSlniejącym i poż~ld anym są znaczące. Tworzenie strategii rozwijania organi zacyjnego uczenia się na podstawie otrzy manych wyników pozostaje natomiast w gestii najwyższego kierownictwa. fial' 5 - opracowtlllit' plallll ",drll ;lIuia ofKalli:,.acji IIczqcej s ię. G lównym zadaniem w ramach lego elapu jesl uslaleni e zakre su dziala,i i odp owi edzialn ości w Irakcie wdrażania koncepcji organizacj i uczącej się. Na tym ctapie zaleca si~ w Sl.(' zcgólności skorzystanie przez komitet z rozwiązar'l zaslosowanych w innych organizacjac h. W Iym celu nalei.y wykorzyslać doslępne opisy przypad ków CI/se .l 'IIlIly, inlernel, publikowane przewod-.

(11) Proces. kreOlt '(l/I;c1. orKOtli:o(ji. lłc:ąCi~j się. niki i poradn ik i z tego obszaru ora z cjali stami .. nawiązać wspó l pra, ę. w sieci z innymi spe-. Elap t Prt.ygotowanic oceny. Etap 2 Dobór narz<;dzi i metod oceny Etap :\ Przeprowadzenie net'ny i ~yn tCl.a wyników. Elap 4. -----------•. O pr;I~:()wan i c ~TraT cg i i. krcowani" . . l)rga lll l,KJI 1It:Z'lccJ SI, ·. ... •• • • •. •• •. Etap 5 OpraC(IW,Inil' planu \\'dn)i.cnia · organwKJI. lK/,ICl'J. Sl~. Elap 6 Wdrożenie koncC(xji . . · orgamzaCJ I ucz'lec.! SI<;. Rys. I . Tok. pos t ~ pow <łI1ia. Negatywna Ocena pro~:c~u wdroj,cnia. •. ••• •. -- ---- ---_ .. podczas kreow;m ia organ izacj i uczqcej. s ię. Źródło: I Rcddi ng 1997. s. 63 - 671 .. Jednakże " mechaniczne" korzystanie z c ud zych rozwiązań wać rów nic,," negat yw ne sk utki , Na le ży pamięta ć. 7.C to. co. m07,c powodos pr;l\vdzilo s ię w jednym przypadku. 11107.e b yć nieefckt ywnc w innym . Każ.da bowiem o rganizacja d zia ła w oparciu o swoje własne , specyficzne rozw ią z ania organizacyjne. które sta n ow i ą O jej indywid ualności, Ahy uniklHjć takic h sy tuacj i. należy zawsze odwolywać s ię do następuj'l cych zasad : - używać języka. który na co dzicli jcst stosowany w organizacji. - bazować na strukturach i procesach. którc już istni ej'l. zamiast tworzyć. nowe ..

(12) Bernard Zifbicki. - zapozna\\'uć się z dotychczas()\vymi sukcesami i źródłami poparcia ze strony pracowników. dotycn}cymi konccpcji organizacji uczącej si<;, zamiast sprowadzać. wszystko z zewn:,trz.. Etap 6 - wdro:enie koncepcji organi;o(ji. Etap ten sprowadza. się. Ilc::.ącej. do wprowadzenia w. zmian organizacYJnych kreujqcych. organizację. .vif. życic. uczqc:,. opracowanego planu. się.. Ważne. jest, aby na etapie wprowadzenia dokonywać również oceny w opar~ ciu o zdefiniowane wcześniej czynniki sukcesu. W ocenę powinny być zaangaz.owane wszystkie osoby zaintcreso\vane. Ocena ta. zbliżona. jest do oceny przeprowadzanej na. początku działail-. same instrumenty. te same metody dohoru próby. tcn sam proces. te. działania.. Tylko w ten sposób można ocenić' dokonane postępy. Po dokonaniu occny firma powinna jeszcze raz przeanalizować' swoj:, strategię (etap 4) i zmienić j:" jeśli jest to konieczne. Idealnie jest, gdy ocena kreowania organizacji uczącej się jest głównym sposobem oceny przedsiębiorstwa. Możliwe jest wtedy ustalenie grupy podstawowych mierników oceniaj"cych wyniki prowadzonych działail. Na podstawie tej grupy mierników mOl.l1a określić zestaw specyficznych celów i dokonywać oceny postępów w dqżeniu do ich osiągnięcia. Dokonywane postępy staj:, się wymierną podstawą do zmierzenia i wynagrodzenia pracy jednostek, grup i całej organizacji. Wykorzystanie oceny stopnia wdroż.enia koncepcji organizacji uczącej się, jako głównego sposobu oceny przedsiębiorstwa, zazwyczaj nic ma miejsca, gdy ocena jest przeprowadzana po raz pierwszy. Z reguły dopicro za drugim albo trzecim razem ludzie przyjmuj,! do wiadomości, ż.e przyjęte w tej ocenie. mierniki. S'ł. równie. ważne. jak. wskaźniki. liczhowe stosowane do oceny sytuacji. finansowej. Prawdopodobnie podczas następnych part! lat poziom dokonywanej oceny wzrośnie i zostanie ona ściślej powiqzuna z działaniem organizacji. docierajtlc do jej najniższych szczebli.. 6. Podsumowanie ucząca się jest propozycj" nowoczesnego rozwiązania organizacyjnego, mającego na celu budowanie przewagi konkurencyjnej na podstawie zdobywania szerokiej wiedzy poprzez realizację procesów organizacyj-. Organizacja. nego uczenia się. Założenie lO poci "g a za sob,! konieczność zmian w zakresie zarówno zasad i reguł dOll1inuj"cych w organizacji, jak i rozwii,zań o charakterze strukturalnym. Podstawow,! zmianą, jaka ma tutaj miejsce, jest sposób podejścia kadry menedżerskiej do organizacji i zachodzących w niej procesów, wprowadzający wszechobecne myślenie systemowe. Zmianie ulega również zakres autonomii poszczególnych pracowników oraz zespołów. Zwiększa się.

(13) p((}t'CS krl'OH'll ll ia o,.. u c·ąu». .. . Slf. za kres ic h uprawnicll i oJpow ied zia ln ośc i w zak resie o rga ni zowania w ła s n ej pwcy. doborze sposobów wykonywani a zadali . partycypacji w formu łowaniu ce ł ó w organizacyjnych. dokonywaniu oceny itp. Wszystko to wpływa pozy tyw ni e na rozwijanie postaw innowacyj nyc h . Zaproponowane rozwiqzania w ramach organizacji ucz ącej się daj'ln3 tyle dobre rezultaty. i ż. wiele innych nowoczesnych koncepcji i metod zarząd z ania wykorzystuje w swo ic h teoriach clemcnty organizacji u czącej s ię. wyz naczając niejako uni wersa łn y kierunek rozwoju współczesn yc h o rgani zacji . Literatura Baines A. 11997J, Exp/o itillg. Or~all i~ati()lla/ KI/ow/l'dge ill tll(' L camiflg Orgall i :atioll,. .. Work SlUdy" . nr 6. Bators ki j . 11 998 1. Org(lIlb/tja Itc:ąca sir jako f/ar:.(' d;.;('. 1l001'OGl' .\·II l' go :llr;.ąd:'lI1l ia ,. "Per-. soncI", nr 6. Rrian Q.J . 1199:\ ). MOIWg;lIg Ilu' I nIell i gl'1II EII ( 'I"J'I";.\·" : K IIml'/t'dg(> & S('fv;n'- !J(/.\w/ Slm( l'g ;t' .~. ,.Plann in g Rcv icw" . Sepie mbcr/()c l ob~ r. Eilslcrhy- Smith M., Araujn L.. Burgoync J .119991 , Orgof/ i:.atiolla/ L('ornillg (Ind L eorning Orga ll;: ut;oll. f){'ve!0PI11l"' f!(S in Theory alld PraC/iee, Sagc Pub!., London. Ga ler G., Hcijdcn K. van der 119921. Tlle Ll'(lrning ()rga lli:atioll: 1101\' P/mili as Cri'are Organ;au;ol/o! LI.'amil/g, "Markcting Intclligc11l:c & Planning", nr 6. vo l. lO . Udl·' 1' '''':..\'.I":./o.\"(-i. NOH 't' wi:Je, StroI!' g ił' i me rody d:. iafall;a lIa lIaddwdz. ą cą ('rf [ 19971, pod. rcd . F. Hc sselhc in a. M. Go ldsmitha. R. Bt.'I.J.: hJrda , Business Prcss. Warszawa , Mikula B . 120001. C :, /owl<>k II or!:"ni :'lI<ja . /łumol1 i:,m '" kOllc l'/JC"jach i lIu..'lm /uch orgol/i~a(ji i :ur:.qc!-:.cwi" XX II'idu . Ofil..·yll<t Wydilwnicza .. Ani yk wa ", Kraków . M ik ula B. \2(XII I. W kierwlk /I orgall;:.mji ill1 d ;g cnlll ych, OfiL'yn<i W ydawn ;eza .. AnI yk W~l" , Kraków. Rcdding J. Ił 9971. Ifardwirillg The LNIf11illg Organizolio ll, "TrJinin g & l):\'clo prnenl". August. Kar:.l sh R., Learniflg Organi2at;ofl.\", hltp:/lw ww .ce .cd.ac .uk/-ge rard /M ENG/ M EAB I lo_index .html Sengl' M .P. 119(8 ). Pil/W dyscyplilla. ]',' oria i pl"okl yk a organi:cl(ji u/" :'I!cych .\·ir . Dom Wydawnio .y ABC . Warszaw a. Skyrmc DJ ., Farilgo 1.11995 [. Tlll' Lcamillg Orga /li ::'lIIiu/I , .,Mana ge.me nl Insighl " , nr 3, hltp:/lwww.sky rme .com/insighlsn lrnorg .htm Tsang E.W. K.II !)!)7[. Orgmli:.ariOlw[ Lcon/ ing {II/d ,ht' LNlrtllllg OrgOIl;:.atioll: A VicllOtomy Bl'H""t'fI [) ('.H·ril'(;Vt' lllld Prt'scripti \'(' Hcsea rch. "Human Rclalions". nr I. Zarządza lIil' pr::.t'dsifbior.H\I.'I.' 111 pr::.ys::.lo,\:(";. K ()//(.'t'P(jt', mot/d t', metod.v 12000 I. pod red . K. Percchudy, Agencja Wydawnicza "Pl an"" . Warszaw~l. Zimnicwicz K.11999j, W\·/I(i!CZ.fSIU' kOI//'('lujl'; 1II(,tody ::.lIr:.ąd::.tlllia. PWE , Warszaw a.. Creoting a Learnlng Organlsat/on In Ihi s arIide, the origins and essential nature ot' Ihe learning org;lIlisalioll cOIICe pt art:.'. dcsc ribed. The hasi c ft.':Ill1res dislinguishing the learning organisation from Iradilional organisalional solUli oll s ;In: discussed. Thl.' \.:ondilions Ihat mu sI be salisfied by an orga nisati on intending to implcmc nl a prol'CSS ot" change. and transform it sclf into.

(14) Bernard Zi~bicki Icarning organisation. are indic.tled . The most frcquent reasolls for failure in crealing a Icarning organisation aTC se t out. The paper condudes with a delaitcd de sc ription of the cl) ursc or events durin g thc cSl:lblishment ol" a lcarning organisation. This is bascd on an analysis of the expericnce,s ol' sclected international firms. <J.

(15)