Wybrane aspekty zarządzania sieciami przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)w. Arkadiusz Potocki Katedra M ..od Organlzacll I %on.qdzClnła. Wybrane aspekty zarządzania. sieciami przedsiębiorstw. zarów no w tcorii , jak i w praktyce zar.qdza nia a mianowic ie tworzeniem s ię i funk cjonowaniem sieci przed s iębiors tw . Przyjmuje s ię , że alianse firm , wyra żające s ię tworzeniem sieci, daj " pewne k a rt yśc i, inne ni ż uzyskane dzięki konwencj onal nym strategiom , takim jak fuzje itp . W śród tych korzy śc i jako podstawowe wymienia s i ę przede wszystkim zachowa nie autono mii i mo ż liw ość łatw ego wyco rania s i ę z aliansu . Jak stwierdza Stratcgor: "pod stawową cechą aliansów jest to, że dają partnerom takie same korzyśc i. jakich dostarcza koncentracja , ale jednoc ześ ni e nie niosą ze so bą charakterystycznyc h dla njej og rani c zeń" [Strategor 1995. s. 24 1l Firm y. Iqcząc wysi łki wo kół wybranej formy dzialalno śc i , tworzą alians. dzięki któremu uzys kują efekty korzy śc i skali . obszaru czy skumulowanych kompetencji . charakterystycznych dla wielkich korporacji gospodarczych, przy czym żadna ze stron nie trac i auto nom ii i w ła s n ej tożsamości . Najogólniej m ożna p o wi edzi eć, że "alians to związek międ zy przed s i ębiors twami , którego zamierzeniem jest zrealizowanie pr.lez partnerów wspólnego celu" [Romanow ska 1997, s. 13] lub szerzej "alians strategiczny to różne formy współpracy międ zy aktualnymi lub potencja lnym i ko nkurentami, którzy zdecydowali s ię wspólni e prowad z i ć jaki eś przedsięwzięc i e lub rodzaj działalności. łącząc i koordynuj1}c swoje zasoby , ś rod ki i umiejętnośc i " ltamże. s. 14]. Oczywi śc ie nie każdy alians fiml jest alian sem strat eg icznym. bowiem "alians strategiczny to taki sposób w s pó łd z ialania [ ... 1, który zmienia charakter i s trukturę gry ekonomicznej w sektorze czy danym przem yś l e przez zasad nicze wzmocnienie pozycji aliantów na rynku , wyeliminowa nie ko nkurentów czy też wzmocnienie pozycji przetargowej wobec dostawców" [tamże , s. 15]. W tabeli I przedstawiono miejsce alian sów strategicznych w ś ród innych powiązań organizacyjnych między różnymi przeds i ębiorstwami . Mówiąc o sieciach przedsiębiorstw musimy zdawać sobie s praw ę, że organizacje sieciowe majq dwa aspekty funkcjonowania, tzn . w szerokim i wąskim znaczeniu . W szerokim znaczeniu o sieciach mówimy mając na uwadze o rga nj zację Ostatnie lata. nową tenden cją ,. zaowocowa ł y. 4.

(2) Arkadiusz POlOcki. Tabela I. Umiejscowienie aliansów strategicznych wśród między organizacjami Pr7.edsiębiorstwa. Formy relacji Stosunki rynkowe Fuzje i akwizycje Kooperacja. różnych. typów. powiązan. zainteresowane. Klienci - dostawcy. Konkurenci. Transakcje Integracja pionowa Partnerstwo pionowe. Konkurencja Koncentracja sektorowa Alinnse stra.tegiczne. tródlo: [Strategor 1995. s. 2401. sieciową. gdy istnieją nie tylko relacje międz.y kilkoma finnami, ale także powią zania inform acyjne. np. poprzez Internet, kOnIakty personal ne między pracownikami s półek tworzących s ieć na poziomie rad nadzorczych, gdy korzysta s ię z usług tych samych doradców zewnętrznyc h i oczywiście tych sa mych regulacji prawnych obowiązującyc h na ich terytoriałnym obszarze dz i ałania. O funk cjonowaniu sieci przeds iębiorstw tworzących alians w wąskim znaczeniu mówi s ię , gdy istni eje pewien zakres ich cech wspólnych , które przyczyniają s ię do wzg l ęd ni e wysokiego stopnia integracji między przedsiębiorstwami (węz ł ami sieci). Pewną miarą stopnia integracji są sposoby pracy i myślenia przy rozwią zywaniu wspólnych problemów, reguły podejmowania decyzji (np. reguły g ło. sowa nia ,. regu ł y uczciwośc i. czy. wręcz. " kodeks honorowy") i w spólne. dqżenie. do osiągnięcia wyznaczonego celu, który przesądzi! o wejściu w alians i utworzemu SiecI. Dokonano już typo logii aliansów strategicznych. Dla pr zykładu Strategor wyróż ni a trzy duże grupy ali ansów o diametralnie różnych cechac h, które wymag ają odpowiednio zróż ni cowa n yc h metod za rządzania nimi. Są to: - alianse komplementarne , - śc i s ła integracja , - alianse addytywne [Strategor 1995 , s. 244-248]. Alians komplementarny łączy finn y, których kompetencje i udziały s ą zróż nicowane. Na przykład jedno przedsiębiorstwo produkuj e wyrób, którego s przedaż może by ć rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego, warunkiem jest jednak, aby prod ukt wytwarzany przez jednego z partnerów nie był ściśle konkurencyjny wobec produktów pozostałych uczest ników sieci. Zatem w alianse komplementarne wchodzą firmy wytwarzające odmienne dobra. W takich aliansac h każdy z uczestników siec i ponosi odpowiedzialność za realizacje zadań, w zakresie których ma najw yższe umi ej ę tno śc i , ale zagrożenie m jest to . że pozostali zaw ła szczą sobie umi ejętnośc i i kompetencje k ażdego z wiodą cych partnerów w jakiejś dziedzinie d z iałal ności. Ścisła integracja to soj usz międ zy przeds iębior s twami , które za mi erzaj ą uzyskać tzw . ,,korzyśc i skali " w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji j ak i egoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Nas t ęp ni e wytwarzane przez uczestn ik ów siee i p od zes poł y są wykorzystywane.

(3) sieciami. w m o nta ż u wyrobów k ażd ego z part nerów. Częs t o ten typ siec i dotyczy tylko prowadzenia prac badawczo-rozwojowyc h. Alians addytywny polega na sojuszu finn , które wspólnie prod ukuj ą i sprzedają ja ki ś wytwór. M ają podobne um i ejętnośc i i zbli żo ny wkł ad do sieci, a ich glównym celem jest wspólne uzyskani e odpowiednio du żej skali prod ukcj i. Na rynku występ ują jako producenci jednego produktu. Taki alians wymaga jednak c ałk ow it ego zawieszeni a konkurencji międ zy alian tami i zachowywania s i ę tak . jakby dokonal i fuzj i. W al ian sach addytywnyc h cz łonk ow i e sieci wspólnie rea li z uj ą pe ł n y cy kl , tj . badania i rozwój. wytwarzani e, s przed aż. Ta k że w takich sieciach istni eje ni ebez pi ecze ń s t wo nielegaJn ego przej mowania um ieję t n ośc i i kompetencji przez pal1nerów. Z u pełn i e odm i enn ą i bardziej rozbu d o wan ą kla sy fikacj ę form aliansów strategicznych przedstawia M. Romanowska ( 19971. W y róż nia ali anse for malne i nieformalne. z których te drugie są pewnymi porozum ieni ami przed s i ęb i ors t w i ni e Illllj ą odzw ierciedlenia w podpisan ych dokumentac h. O wa rt ośc i takiego ali ansu przes ąd z a c h ęć ws półd z iał a nia partnerów i dobra wola dziel eni a s i ę ryzyki em i k o rzyśc i a m i fR omanow ska 1997, s. 80]. Jako przy k ł ad y taki ch ali an sów m oż n a p o d ać zmowy ( " m i lc z ące porozumie nia") i kluby pr ze d s i ę biorstw. Niezwykle int e res ują c a jest typologia aliansów formalnych (por. rys. I). T u wyod ręb n i on o dwie podstawowe podgrupy, tj. alia nse ud z i a ł owe i bezu dz i a ł owe. W siec iach o p i e raj ącyc h s i ę na ud z i a ł a c h partnerów marny do czynieni a z tworzenie m przez ni ch nowej , od rębn ej firm y. Alianse bezudzialowe funk cj o n ują na zasadac h ws p ó ł pracy , ale w obrę b i e dotychczas i s tni eją cyc h pod mi otów gos podarczych. Zasadn icz;1 i niezwykle popularną fo rmą aliansu ud z iał o w ego są spólk i joint venture , w ramac h których uczestnicy sieci (partnerzy) tworz;1 odrębni' jedn ost k ę o rg a n i zacyj n o- prawną re alizuj ącą wspólne cele . W jej ramach p artn e~ rzy maj ą ustalone ud z i ał y, za c howuj ą ni ez al eżność , wspólnie zarząd zaj ą spó łką przez specj aln ie p owo ł a n y za rz ąd i odpowiednio d zie l ą s i ę ryzykiem i korzyśc i a m i . To ro zw i ąza ni e jest szczególnie przydatne przy wc hodzeni u na rynki krajów o du ży m stopni u ryzyka inwestycyj nego. O wyborze s pó łk i joint venture jako formy tworzen ia siec i przes ąd zają n a s t ę pujące przes ła nk i : - ali ans dot yczy wspólnego sektora dz iałalno śc i , - zasoby wnoszo ne do ali ansu s ą specyfi czne, ł atw e do odd ziele nia od mac ie rzystych jednostek i wyma gają wspólnego za rząd za n ia , - cele ali ansu są lat we do zmierzenia i odniesienia do wnoszonych zasobów, - istn ieje widoczna potrzeba zaanga żowan i a partnerów, - przepisy prawne danego kraJu dopu szc zają tylko taką fo rmę wej śc ia kapit a ł u zagranicznego , - partnerzy p r ze znaczają na re al i z acj ę alian su określ o ną w i e lk ość zasobów [Romanowska 1997, s. 84-85] . Do aliansów "bczudzialowych", nic t w o rząc yc h nowych podmiotów gospodarczych M. Romanowska zal icza alianse kapi talowe i zwykłe umowy o w spó ł pracy [Romanowska 1997, s. 82- 89J . Alianse k apitało we to s i eć firm . w których.

(4) Arkadil/s'Z Potocki. Alianse formalne. Alianse bczudzia·. Alianse udziałowe. łowe. I Spółki. joint lIentures. Alianse. SAS. kapitałowe. Umowy. GEIE. H. udziały. mniejszościowe. y. wzajemny wykup udziałów. H H H. y. I I. licencje. franchising. I. umowy o. wspó ł pracy. ,I. "mowy o slowan)'S'l.cniu. Rys . 1. Klasyfik acj a form aliansów strategicznych 1:r6dlo: [Romanowska 1997. s. 83] przed s i ębiors t w a zas ilaj ą k a pitał partnerów, np. przez wykup częśc i jego ud zi ał ów lub wzajelTUly wykup ud z iałó w. W przypadku wykupu częśc i ud z iałów. jedne. partnera jeden z aliantów dokonuje zakupu ud ziałó w mniej szośc iow ych , co sprowadza s i ę najczęśc i ej do biernego inwestowania, a tylko czasem jest łączo n y z rea li zacj ą okreś l on eg o porozumienia . Wszystkie pozos tałe przypadki , a wi ęc gdy nie mamy do czyni enia z tworzeniem nowych firm i s i eć nie jest ali ansem kapit a ł owy m , M. Romanowska zalicza do kategorii umów o w s półpracy. S ą to sieci przed s i ę biorst wo bardzo z róż ni co wan y m charakterze i stopniu trw alośc i . Ta grupa p rzed s i ę biors tw bazuje na na s tę puj ącyc h umowach o w s półpracy: - zwy kł e umowy o w s pó łpracy w w y odrębnion ej dziedzinie, - umowy licencyjne. - umowy fran chi singowe, - um owy o stowarzyszaniu s i ę prze d s i ę bior s tw [Romanowska 1997, $. 87 i nasl.]..

(5) sieciami Zwykle umowy o współpracy to najbardziej popularna metoda tworzenia aliansów między firmami. Odpowiednio sformu łowane umowy zabezpieczają partnerów przed niepożądanymi zachowaniami czy nadużyciami, a zaraze m umożliwiają kontrolę nad funkcjonowaniem aliansu (siec i) , ponadto dają aliantom niezbędną dla nich sw obodę działania. Tu jako przykłady podać można umowy o wspólnej produkcji i umowy dystrybucyjne. Celem tych pi erw szych jest racjonalizacja produkcji al iantów poprzez s pecjalizację w wytwarzani u o kreślo n ych podzespołów , s pecjali zację w okreś l o n ych fazach procesu tec h· nologicznego lub wykorzystan ie tzw . efektu skal i. Umowy licencyjne to forma współpracy pol egająca na z reguły odpła t nym udziel eniu praw przez jednego partnera np . w dziedzinie stosowania okreś lonej technologii drugiemu lub innym. Są też pewne jej odmiany, np . połączenie przekazania licencji z obowiązkiem dystrybucji produktów licencjodawcy w sieci licencjobiorcy, jak również sprzedaż prawa do używania znaku handlowego . Umowy franch isingowe jest to szczególna postać umowy licencyjnej , okreś lająca zasady użytkowania szeroko rozumianego know-how wraz ze znakiem firmowym i modelem zarządza nia. Zaw ierane są one raczej przez dostawców i odb iorców niż przez konkurentów. Umowy o stowarzyszaniu się przeds i ębiorstw mają różne postacie. Mogą to być porozumienia o czasowym stowarzyszeniu lub też sekretne spólki. Alians poleg ający na czasowym stowarzyszaniu polega na tworzeniu siec i przed s ię biorstw przez konkurentów dla realizacji waż n ego strategicznego celu . Okre ś l a się w nim stopień współdziałania i tennin , po którym następuje rozwiązani e aliansu . W czasie trwania aliansu partnerzy zachow uj ą pełną autonomię. Sekretna spó łka to forma sieci, w której partnerzy powołują firmę zupełn i e wydz i e l o n ą, ale nie jest ona zarejestrowana jako organizacja będąca własno śc ią aliantów. Zwykle taka s i eć nie ujawnia swojego ce lu i zakresu działania . Najczęściej takie nowe twory zajmują s i ę prowadzeniem poufnych operacji handlowych. Z prezentacji tylko tych dwu wybranych typologii aliansów strategi cznych wyni ka, że sieci przedsiębiorstw i formy ich funkcjonowania są zróżnicowa n e i dlatego nal eży zgodz i ć się z poglądem Strategora, że jest bardzo trudno znale źć jakąś un iwe r sa l ną m etodę zarząd zania aliansami i sieciami przed s ię · biorstw. Jaka ś wypróbowana metoda w jednej siec i może się okazać zupelnie nieprzydatna w innym aliansie [S trategor 1995 , s. 244], niemniej można pokus i ć s i ę o wskaza nie zasadniczych węzłowych etapów zarządzania sieciam i przedsię bi o rs tw, zaś w ich ramach fazy i zasady wynikać będą z zarządzan i a konkretnym i przypadkami aliansów, tym bardziej , że w literaturze s ą już pewne metodyki tworzenia al iansów. Tu przykładowo można wskazać na cy kl życ ia aliansu strategicznego w ujęc i u E.A. Murray i J .F. Mihon , który obejmuje na s tępujące fazy (por. rys. 2): - zabiegi, - negocjacje , - narodziny ,.

(6) Porocki. - kontyn uacja, - zakollczenie [Romanowska ł 997, s. 96]. Niestety autorzy ci nie uwzględniają kosztów w fazie zakończenia ali ansu , a w praktyce są one istotne. Przykladowo dla potrzeb funkcjonowania sieci utworzono wspólną infrastru kturę, a jej likw idacja wraz z zakończeniem aliansu pociąga takie za so bą o kre ś l one nakłady . Inaczej proces rozwoju aliansu widzi D. Faulkner , wymienia on bowiem tylko etapy: - tworzenie, - zarządzanie, - ewol ucja aliansu [Romanowska 1997, s. 991.. ~.. c.. iz. Czas. Rys. 2. Cykl. życia. aliansu strategicznego. według. E.A. Murray i l.F. Mihon. 1:r6dlo: IRom3nowskll 1997. s. 961 .. taka ramowa metodyka (propozycja w ł asna) winna obejmoetapy: - tworzenie siec i (aliansu), - doskonalenie funkcjonowania aliansu i jego modyfikacje (np . przez pr.Lyjmowanie nowych al iantów), - wycofywanie s ię z al iansu (likwidacja sieci). Z pewnośc i ą pu nktem wyj śc i a w elapie pierwszym będzie ok reśle n ie przesianek tworzenia siec i. Chodzi lu z jednej slrony o wskazanie problemów, które mogą być lepiej rozwiązane w porozum ieniu z innymi firmami , a z drug iej strony o odnalezien ie sposobu na pokonanie pewnych trudno ści w funkcjonowan iu firm y lub t eż o kreś l en i e korzyśc i , na jakie mo że m y liczyć, wc h odząc Wydaje. s i ę, że. wać nas t ępują ce.

(7) WybralJe aspekty. zarządzania. sieciami przedsiębio rstw. z innymi partnerami. Zatem nal eży okreś li ć, czy nasze prob lemy doty. np. badań i rozwoj u, prod ukcj i, dystrybucj i, konkurencji itd. Jeden z bada· czy tego problemu c.L. Hung a n a l iz ując szczegó łowe motywy wchodzenia w a l ia n se,.:lkreś l i ł p ięć zasadniczych p rzes ł a n ek. S ą to: - wzrost firmy, - zwiększenie zysków, - stabil izacja rynkowa , - redukowanie ryzyka, - przeżycie (cyt. za: [Romanowska 1997, s. 75]). M. Romanowska wymieni a aż 22 motywy, jakimi m ogą się kierować przed· siębiorstwa zawieraj ące ali anse (tabela 2). M oż n a zatem wyci ąg n ąć wniosek, że motyw wejści a w alians w pew nym sensie ok reś l a , a czasem p rzes ąd za o formi e aliansu. Kolejna faza w etapie pierwszym to wskazanie potencjalnych partnerów, jed nak ic h wybór musi b yć poprzedzony oce n ą ich w i arygodn ośc i . Zatem kolej na faza etapu pierwszego to zbieran ie in for macj i o partnerach oraz eko· norn iczno-prawnych i kulturowych uwarunkowani ach fun kcjonowa ni a ewen· tualnego aliansu. Kolejna faz a to ocena i anali za zebranych informacj i, skonfron towanie ich z oczek iwan iami (spodziewany mi korzyśc i a mi z wej śc i a w sieć) i dobór al ian· tów i fo rm y alia nsu. w. s i eć. I. czą. Tabela 2.. M o tywy zawierania aliansów s trategicznych. Lp.. Motyw. I. Uzyskać dostęp. 2 3. Szybciej. 4. Zmniejszyć ryzyko Pokonać bariery wejkia. 5. Rozwinąć związk i. na rynek kutturowe Zminimalizować inwestycje kapitałowe Stabi l izować dochody Zwiększać udział w rynku regionalnym Zmniejszyć koszty rozwoju produktu Skonystać z miejscowej si ły roboczej. 6 7 8 9 10. "1213 14 15 16. 17 18 19 20 21 22. do lokalnego rynku. stać się firmą globalną. Pobudzić wewnętrwą pnedsiębiorczość. lepiej majątek t rwały poparcie polityczne Zmniejszyć udział wydatków na badania Wykonystać Uzyskać. Zmniejszyć konkurencję Zaspokoić. ambicje kierownictwa. Nabyć zagraniczną technologię Poznać dośw i adczenia. w zarządzaniu innej firmy ograniczenia inwestycyjne Zintegrować dzia ł ania fi nny Lepiej wykonysIać posiadane urządzenia Zapewni ć sobie dostawy materia łowe Obejść. Zród ło : IRomanowska 1997. s. 76]..

(8) Arkadiusz POlOcki. W tej fazi e prze sz kodą lub pomoc ą mog ą być pewne uprzedzenia i ste reotypy o potencjalnych partnerach. Możn a tu w s kaza ć co najmniej trzy m oż li we warianty: - nic wejdzie my w alians, "ani z tym ... , ani z tym ... ", • - wejd zie my w a lians " tylko z tym ... i z tym", - wejd zie my w a lians "z każdym ". Wybór pa rtnerów i form w s p ó łpra c y z aliantami to probl e m sam w sobi e, wystarczy bow ie m ws p o mn ieć, że dla c i ąg u : projekt owani e wy ro bu , zaopatrzenie. prod ukcja. marketing i dystrybucja, m ożn a wska z a ć a ż jede n aśc i e podstawowych form ws pó łpracy (por. rys . 3). Niezwy kl e isto tna jest fa za negocjacji z pote ncjaln ym aliante m (ali antami ), zaś etap k o ń czy fa za zawarcia konkretnego alian su z wybranym partnere m (partnerami ). Czasem s i ę zdarza . że wybran y aliant funk cj onuje j u ż w innej siec i i s t ąd okreś l o ne p rzed s i ę bi o r stw o m oże s tać s i ę np . kolejnym bi o rcą fran chis ing u, ale m oże przec i eż funk cj on ow ać w tej sieci na innyc h warunkach ni ż wcześn i ejs i biorcy franchi sing u. Kolej ny etap w propo nowanej metodyce to dosko na lenie funkcjonowani a alian su i jego modyfikacje. Pod sta w ą tworzeni a siec i jest partnerstwo, wspólna realizacja okreś l o n yc h zad ań i aut onomia ali antów. W trakc ie funkcjo nowa nia. Umowy techniczne Wspólne badania Umowy. Licencje h3ndJowe Umowy o kooperacji produkcyjnej Wspólny marketing. Umowy o wspólnej produkcji. B+ ' Wspólne zakupy. r---,. Wymiana kno w·how. \. I. -. Rys. 3. J ede n aście podstawowych fonn tródlo: [Romanowska 1997, 5, 9 J J.. dY+'j;. I. \. Projektowanie Zaopatrzenie wyrobu. Porozumienia co do wspólnej. Licencje Patenty. Produkcja. współpracy. Marketing. Dystrybucja. w dz.iedz.inie zan 'ldzania produktem.

(9) sieciami przed s iębiorstw w sieci m ogą s ię radykalnie zm i e ni ć warunki otoczenia i celem doskona lenia ali ansu może być nowy podział za dań . Może s i ę zd arzyć , że do aliansu zechce przy s tąpi ć kolejne przed się bi o rs two i pojawi s ię potrzeba przeorgani zowa nia sieci. Met odykę zamyka etap wycofania s i ę z aliansu, czy li likwidacja sieci. M ogą lu wys tąpi ć na s t ęp ują ce warianty: - zakOJiczeni e wspó ł pracy w terminie uzgodnionym podczas tworzenia lub mody fik acji sieci. - zakOJlczenie w s półpracy w jednym obszarze i pOdjęci e jej w in nym, - przyjazna separacja po wypełn i eniu celów wej śc ia w s i eć i ze wzg l ędu na nabyte do świa d cze ni a nie podejmowani e dalszej wspólpracy z o kreś lon y mi al iantami . - nagłe i wrogie rozstanie. Zarówno w przypadku tworzenia sieci , jak i gdy do danego aliansu pragni e przys t ąpi ć ko lejne przed s i ę bi o r s tw o, ni ezbędn e jest gromadze ni e informacj i o naszyc h aliantac h i ewentualnych prz ysz ł yc h partnerac h. Zate m cal y czas mam y do czyni eni a z badaniem wiarygod n ości okreś l o n ego przed s iębior s twa jako przysz łego, dotychczasowego lub potencjalnego cz ł o n ka w naszej sieci. Praktyka fu nkcjo nowania ali ansów, a zw ł aszcza pew ne z łe indywidua lne do św iad czenia z nimi wy k az uj ą, że zaufani e do ali antów jest pod s tawą funk cjonowa nia sieci. Jest ono przede wszystkim instrument em redukcji nie pewn ości. J eś li pod pojęciem zaufania rozumie się pr zewi d ywa ln ość zachowania partnerów w siec i, to organizacja siec iowa w podstawowej mierle bazuje wlaś ni e na zaufaniu. O czyw i śc i e inne są in strumenty badania wiary god no śc i partnerów przy tworzeniu aliansu, a inne podczas funk cjonowania siec i. W tym drugim przypadku c hodzi przede wszystkim o zbieranie i oce nę informacj i na temat lego, czy aliant zachowuje s i ę zgod nie z warunkami umowy o wspólpracy. czy nowy c hę tn y kandydat do wejśc ia do siec i nie jest tzw. "konie m t rojańskim". Mo ż na tu wskazać na st ępujące wybrane prze s łanki oceny zaufania : - czy paflner reali zuje cele sieci i w jakim stopniu, - czy przestrzega ustalonyc h reguł gry w siec i, - czy rozwija wspólne i za lecane elementy kultury organizacyj nej , - jaki jest splot stosunków bilateralnych w sieci, - czy is tni eją powiąza nia personal ne, - jakie są stosunki w szeroko rozumianej wymianie mi ęd zy aliantami, - jakajesl w s pó l zal eż n ość mi ę d zy czlonkami sieci. Kryteria te dot yczą oceny funkcjon owania sieci w węższy m znaczeniu (por. [Reiss 1998, s. 225]) . Ba rdziej z lo żo n y jest prob lem oceny w iarygodno śc i na etap ie tw orzenia sieci (tworzen ia al iansu). M . Reiss uwa ża, że pod s tawą w i a rygod nośc i waliansach winna by ć ocena zaufania do osób i do in stytucji (por. tabela 3). Oczyw iśc ie s ą pewne wspólne mec hanizmy tworzen ia za ufa nia do osób i in stytucji . Ograniczenie badania wiarygod n ośc i do oceny zaufania do osób by ł oby.

(10) Arkadiusz Porocki b lędne.. bowiem obok wpł ywu osób na funk cjonowanie aliansu mają one na zaufanie do instytucji . Dla przy kładu zbyt częsta zm iana osób repreze n tującyc h fi rm ę w alian sie os ł abia zaufanie do instytucji. Wydaje s i ę jednak , że prowadzenie oceny wiarygod ności tylko w tych dwu wymienionych obszarach jest uproszczeniem. Zatem pła szczyz n y oceny wiarygodności potencjalnych i obec nych al iantów winny objąć przynajmn iej: - ich po t encjał, - realizowane u nich procesy, - produkty, św i adczon e u sług i . W zakresie bada nia w iarygodności potencja ł u partnera można przyj ąć, że nie zbęd ne są informacje o liczbie zatrudnionych w danej firmie,jej globalnej wartości, prowadzonych pracach badawczo-rozwojowych itp . W płaszczyź ni e .,procesów'· zaufa nie do partnera m oż na s p recyzować przez ustaleni e jego dostawców i odbiorców, stosowanych tech nolog iach, sposobu użytkowania budynków (w ł asne, d zierżawione), nowoczes n ości parku maszynowego wykorzystywanego w tworzen iu wy robów czy u s łu g, zgodności procesów wy twarzania z nonnami eko logiczny mi , rzeczyw istych lub moż l iwych do wykorzystan ia substytutÓW materia łów czy k ana łów dystrybucj i itd. wpływ. Tabela 3. Wybrane. środki. i mechanizmy okreś l e ni a zau fania w Iworzeniu aliansów. Zauf;mic do oSÓb -. Zaufanie do instytucji -. potwierdzenie wypłacalności stabilizacja prlez normy udz ial audytlccnyrikacja uporlądkowany przebieg np. negocjacji prą tworLCniu aliansu - koprodukcja - bariery wst~pu (ochrona przed wplywami re-. potwierdzenie kwalirikacji ekspenyza legitymacja potwierdzenie doświadczenia członkostwo. sympatm. - .... wnętrlllymi). - ... Potwierdzone przez: - ujawnienie - tolerowanie - komunikację - funkcje powiernika. integrację. neutralność itp. - reputację , image - wcześniejsze świadczenia - rzetelność - doświadczenia w interakcji - ob licza ln ość - zobowiązania wlasne - zgodność. 1:r6dlo: [Reiss 1998. s. 228}..

(11) sieciami Wiarygodność partnera może być oceniana także przez pryzmat wytwarzanyc h przez niego produktów, św iad czon yc h u s łu g. M ożna tu zate m wskazać na konkre tne wyroby i u s ługi, ich ceny rynkowe, faktycznie pon oszone koszty, moż li wości kooperacji w ich projektowaniu , rozwoju. produkcji i dystrybucj i z innymi partnerami . Czy m ś cennym m oże b yć posiadanie uznanej marki przez konkretn y produkt itd. Na pewno na za ufani e do partnerów wpływ ma rozpoznanie warun ków praw nych o bowiązującyc h w państwie, gdzie funk cjo nują . czy są tam tendencje do gos podarki autarkicznej, czy tei globalnej, czy można w danym pań slwie li czyć na pomoc w tworzeniu infrastruktury dla sieci, czy pewne formy w ł as n ości w danym kraju ni e są ty lko pozorną sa modzielnośc i ą przed s ię biorstw (np. czy w jednoosobowej s półce skarbu pań stwa w naszym kraju o firmie decyduje jego zarząd , rada nadzorcza czy zw i ąz ki zawodowe). Z powyiszych ro zw aiań wynika , ie pod s tawą tworzenia i ru nkcjonowania aliansów jest zaufani e do partnerów. a więc badanie ich wiarygod n ości. Jesl to problem sam w sobie i s ądzi ć n al eży. ie winien on zostać podjęty w takim stopniu , aby docze k ał się bada ń praktycznych i studiów teoretycznych. które zaowoc ują odpow i ednią metod yką i wspomagającym i ją technikami i zasadami . Tak ic h cząstkowyc h proble mów związanych z zarząd zan i em siec iami przeds i ęb i o rstw jest oczyw i śc ie znacznie więcej , a w związ k l;L z tym , że ali anse przedsię bi orstw s ą coraz szerzej stosowane. że są m e todą poprawy efektywnośc i dzia ł an i a poprzez kontakty z firmami nie ty lko konkurujący mi , badania w tym zakres ie winny by ć zintensy fik owane. Niniejszy artyku ł jest tylko pewnym w tym wzg l ędzi e przyczynkiem.. Literatura Romanowska M. [ 19971. Alianse strategiczne prUllsiębiorstll'. rWE. Warszawa. Reiss M. [1998J, My/lros Nen.werkorganisarion . ..Zeitschrift Fuhrung + Organisation". nr 4. Slrategor 119951. lilrz.ąflz.mzie firmą. Strategie. slruklllry. llecyz.je. tożsamość. PWE. Warszawa . Sele cte d Aspects of Managing Enterprise Networks The point of departure in this article is a description of a new trend in management - the ereation of emerprise networks. i.e .. the forgi ng of strategie altiances. Nexl. the aUlhor presents seleeted Iypologies or alliances. He then discusses the various stages involved in ereating networks and puts forward his own method. One of the major problems connecled with the creation and fun clioning of nelworks is how 10 leslthe credibility of alliances. This issue is addressed in the fina l part of Ihe article..

(12)