z. 121 Transport 2018
Paweł Wontorski, Andrzej Kochan
Politechnika Warszawska, Wydział Transportu
WYBRANE ZAGADNIENIA ZARZĄDZANIA
PROJEKTEM W ASPEKCIE AUTOMATYZACJI
PROJEKTOWANIA URZĄDZEŃ SRK
Rękopis dostarczono: kwiecień 2018Streszczenie: W artykule przedstawiono koncepcję integracji systemu automatyzacji projektowania z systemem zarządzenia projektem. Opracowano model współpracy obu systemów na kilku płaszczyznach, oparty na ciągłym monitorowaniu procesu projektowania i porównywaniu założonych wartości wybranych parametrów z wartościami rzeczywistymi. Wyboru przenoszonych zmiennych dokonano przy założeniu współpracy systemu zarządzania projektem z systemem automatyzacji projektowania urządzeń srk, opracowanym do wspomagania pracy projektantów. Ze względu na specyfikę projektów srk zwrócono uwagę na: kontrolę jakości projektu w kontekście bezpieczeństwa i niezawodności systemu, wpływ odchyleń od harmonogramu na organizację ruchu, zgodność wersji i zmian z fazowaniem prac na obiektach z prowadzonym ruchem kolejowym. Strukturę modelu przedstawiono w formie graficznej.
Słowa kluczowe: zarządzanie projektem, automatyzacja projektowania, urządzenia srk
1. WPROWADZENIE
Postęp techniczny determinuje konieczność doskonalenia metod i narzędzi projektowania. Jednym z głównych trendów rozwoju komputerowego wspomagania projektowania jest automatyzacja tego procesu. Jednocześnie poziom skomplikowania
czynności projektowych i złożoności rozwiązań technicznych wymaga sprawnego i odpowiedzialnego zarządzania projektami. Celem wszystkich jednostek zaangażowanych
w projekt jest jego wykonanie w jak najkrótszym czasie, przy jak najniższych kosztach i z zachowaniem wysokiej jakości i poprawności [2],[4],[5],[10].
Projektowanie urządzeń srk obarczone jest poważnymi konsekwencjami potencjalnych błędów, koszt budowy urządzeń jest stosunkowo wysoki a harmonogram realizacji zwykle bardzo napięty (nie bez znaczenia pozostaje fakt, że urządzenia srk instaluje się jako jedne z ostatnich na budowanym obiekcie kolejowym). W związku z powyższym potrzeba zarządzania projektem, ale też powiązania go z systemem projektującym, który z założenia ma być systemem zautomatyzowanym, wydaje się naturalna i oczywista [6]. W niniejszym opracowaniu podjęto więc tematykę zarządzania projektem w kontekście oceny możliwości jego integracji z systemem projektującym i przedstawiono prosty model tej integracji.
2. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Zarządzanie projektem definiowane jest jako proces, w trakcie którego osoba kierująca projektem przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie, po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości. [5] Zarządzanie projektem jest więc działalnością o charakterze wielowymiarowym i wieloaspektowym, przy czym najważniejsze są składowe odnoszące się do trzech podstawowych ograniczeń: ograniczonego czasu (harmonogramowanie), ograniczonego budżetu (budżetowanie) i wymaganej jakości produktu (kontrola jakości). Niektórzy autorzy wprowadzają dodatkowo pojęcie zarządzania zakresem projektu.
Zarządzanie projektem, jako proces, może zostać podzielone na cztery etapy: uruchomienie projektu, planowanie, realizacja i zamknięcie projektu. Począwszy od fazy planowania realizowana jest kontrola prac nad projektem. W projektach technicznych o wielowarstwowej strukturze istotnym elementem zarządzania jest tworzenie dokumentacji po każdej fazie, która stanowi dowód zakończenia danej fazy, a jednocześnie warunek rozpoczęcia następnej. Kluczową fazą w zarządzaniu projektem jest planowanie, czyli ustalenie celów, wymogów, zadań, punktów kontroli tych zadań, których znajomość umożliwia wdrożenie mechanizmów kontroli i sterowania procesem projektowym.
Podstawowym źródłem informacji o postępach prac jest harmonogram, który przedstawia kolejność czynności oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. Najczęściej do harmonogramowania wykorzystuje się planowanie sieciowe, a graficzną formą prezentacji samego harmonogramu jest wykres Gantta. Kierownik projektu powinien mieć możliwość regularnego monitoringu postępów prac nad projektem i porównywania wyników oraz czasów i kosztów ich realizacji z założonymi wcześniej wartościami. System monitorujący powinien również generować raporty o postępach, kontrolować zmiany, zgłaszać błędy. Kontrola realizacji projektu może następować w wybranych punktach kontrolnych, zwanych kamieniami milowymi, kończących kolejne etapy projektu [7].
Jeżeli zarządzanie projektami ma obejmować wyżej wymienione działania, powinno opierać się na odpowiednio przygotowanym systemie informatycznym. Wymagania dla takiego systemu opisywane są przez cztery właściwości:
integrację pionową (przypisanie informacji do odpowiednich osób),
integrację poziomą (wymiana i ocena informacji według różnych kryteriów), bieżące przetwarzanie informacji,
jednoczesność przekazu informacji [5][10].
Gromadzone, przetwarzane i przekazywane do odpowiednich osób informacje będą stanowiły podstawę do prowadzenia kontroli projektu, tworzenia raportów, analizy odchyleń od przyjętego harmonogramu. Im bardziej precyzyjne dane, a liczba punktów kontrolnych większa, tym skuteczniejsza reakcja zespołu projektowego na zaistniałe niepożądane sytuacje. Należy dostosować liczbę raportów i poziom szczegółowości monitoringu do poziomu zarządzania projektem. Inny zakres i poziom szczegółowości informacji będzie interesował projektanta, inny kierownika projektu a jeszcze inny
dyrektora. Szczegóły techniczne realizacji poszczególnych czynności pozostają w gestii projektantów.
Obok kontroli, niezmiernie ważnym elementem zarządzania projektem jest sterowanie przebiegiem procesu projektowego. Jego celem jest osiągnięcie rzeczywistych wartości parametrów jak najbardziej zbliżonych do zadanych na etapie planowania. Zakres działań jest zależny od wyników prowadzonej w sposób ciągły kontroli (sprzężenie zwrotne). Na rysunku 1 przedstawiono ideę zarządzenia projektem jako proces sterowania.
Rys. 1. Zarządzanie projektem jako proces sterowania (opracowanie własne na podstawie: [5])
3. SPECYFIKA PROJEKTU URZĄDZEŃ SRK
Prawidłowe i skuteczne zarządzanie procesem projektowania urządzeń i systemów srk jest zadaniem niezwykle ważnym, ze względu na specyfikę projektu srk (znaczenie projektowanych rozwiązań dla zapewnienia bezpieczeństwa). Taki stan rzeczy wymusza stałe monitorowanie i kontrolę procesu w aspekcie eliminowania błędów i nieścisłości.
Projekt budowy lub modernizacji urządzeń srk sam w sobie jest skomplikowany a dodatkowo powiązany z szeregiem innych branż, które jednocześnie objęte są
właściwymi dla nich projektami (infrastruktura torowa, elektroenergetyka, teletechnika). Zagadnienie harmonogramowania projektu nie odnosi się tylko i wyłącznie do osiągnięcia przez podmioty wykonujące modernizację określonych celów finansowych i organizacyjnych, ale przede wszystkim obarczone jest koniecznością fazowania robót oraz precyzyjnego wpisania się w obowiązujący rozkład jazdy pociągów i wypełnienia minimum pracy przewozowej na stacji i linii. Wszelkie opóźnienia w harmonogramie prac mogą być fatalne w skutkach dla organizacji przewozów na całej linii kolejowej. Dotyczy to owszem również innych podsystemów drogi kolejowej, ale przełączenie urządzeń sterowania ruchem na kolejną fazę przebudowy jest szczególnie kłopotliwe i wyjątkowo
mocno obciążone koniecznością zapewniania właściwego poziomu bezpieczeństwa i niezawodności.
Niemniej istotne jest zarządzanie budżetem projektu srk, ponieważ komplet nowych urządzeń wraz z oprogramowaniem, nawet na niewielkim posterunku, to stosunkowo duży koszt (rzędu milionów złotych). Opóźnienia prac i błędy projektowe generują dodatkowy czas, a za nim koszty, łącznie z karami umownymi. Dlatego na obiektach modernizowanych a w szczególności tych, które należy powiązać z innymi istniejącymi (np. urządzenia srk na stacji z samoczynną blokadą liniową) bardzo istotnym elementem procesu zarządzenia projektem jest etap planowania i trafne rozpoznanie warunków techniczno-ruchowych. Niewłaściwe przeprowadzenie tego etapu może skutkować koniecznością budowy skomplikowanych interfejsów do innych urządzeń, dodatkowymi badaniami, kompletowaniem nowych dokumentów, angażowaniem kolejnych jednostek certyfikujących a w konsekwencji nawet podważyć celowość całego przedsięwzięcia.
4. METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
Istnieje szereg metod zarządzania projektem i narzędzi wspomagających ten proces. Mimo iż niektóre starsze metody skupiają się tylko na wybranych aspektach zarządzania (np. na harmonogramie i budżecie), to z biegiem czasu opracowano złożone metodyki obejmujące swym zakresem wszystkie elementy procesu zarządzania, począwszy od fazy planowania, poprzez realizację aż do zamknięcia projektu. W artykule ograniczono się jedynie do zasygnalizowania pewnych metodyk i narzędzi w kontekście poszukiwań rozwiązań do współpracy z systemami automatyzacji projektowania.
Jednymi z podstawowych są klasyczne już metody oparte na programowaniu sieciowym, a dokładniej: poszukiwaniu ścieżki krytycznej. Ścieżka krytyczna to ciąg takich zadań (podzadań projektu), że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie całego projektu [9]. Czasy trwania zadań mogą być deterministyczne (przykładem jest metoda CPM, ang. Critical Path Method), lub stochastyczne (na przykład metoda PERT, ang. Program Evaluation and Review Technique). Istotą tych metod jest znalezienie ścieżki krytycznej w grafie skierowanym, który stanowi odwzorowanie struktury projektu. Wierzchołki grafu reprezentują zadania, a łuki powiązania między zadaniami z przypisanymi czasami trwania czynności niezbędnymi do przejścia do kolejnego zadania [12]. Metody oparte na programowaniu sieciowym są bardzo ważne dla tworzenia harmonogramu i kontroli jego realizacji. Weryfikacji harmonogramu można dokonać w oparciu o dane o postępach prac pozyskane z systemu projektującego.
Zwiększający się poziom zaawansowania projektów doprowadził do opracowania bardziej złożonych metodyk zarządzania. Na uwagę zasługuje oparta na podejściu
procesowym metodyka PRINCE2 (ang. PRojects IN Controlled Environments). W metodyce PRINCE2 postęp projektu mierzony jest nie wykonywanymi działaniami, ale
realizacją konkretnie zdefiniowanych produktów, będących efektem działań [1][13]. Za
produkt można uznać zarówno przedmiot fizyczny, jak i każdy dający się opisać i wyodrębnić z całości wynik czynności projektowych. Na przykładzie ściśle rozumianego
procesu projektowania produktem jest dokumentacja projektowa, a w podziale tego procesu na krótsze etapy – poszczególne arkusze rysunkowe czy inne rozróżnialne fragmenty dokumentacji. Można, zgodnie z metodyką PRINCE2, śledzić proces
projektowania sprowadzając go do analizy produktów tego procesu: ich zgodności z założeniami, momentu i kolejności wytworzenia, jakości, kompletności oraz kontroli
wykorzystania zasobów.
Dynamika zmian w trakcie realizacji projektu i konieczność elastycznego podejścia do realizacji założonego celu skłoniła, początkowo informatyków a następnie specjalistów z innych branż, do rozwijania tak zwanych metodyk zwinnych (Manifest Agile) [11]. Jedną z nich jest metodyka SCRUM. Niewielkie zespoły pracują zgodnie z założeniami tej metody w określonych przedziałach czasowych, zwanych z języka angielskiego sprintami. Sprinty nie mogą trwać dłużej niż kilka tygodni, a ich efektem powinna być kolejna wersja produktu możliwa do zaprezentowania klientowi.
Metody zarządzania zostały zaimplementowane na konkretne narzędzia wspomagające pracę kierowników projektu. Bardzo popularne są programy uniwersalne, powszechnie znane i stosunkowo proste w obsłudze (np. MS Excel, MS Outlook), co jest rzeczą
całkowicie naturalną [8]. Istnieją również narzędzie dedykowane, choć zintegrowane z innymi programami. W pakiecie MS Office na przykład jest to program MS Project,
oficjalnie używany w PKP PLK jako składowa środowiska Microsoft EPM (ang. Microsoft Enterprise Project Management) [14]. System MS EPM umożliwia nie tylko zarządzanie projektami, ale również obsługę dużych baz danych, współdzielenie danych, współpracę wielu zespołów (platforma Windows SharePoint Services). Sam MS Project jest prostym w obsłudze uniwersalnym narzędziem do tworzenia i edycji harmonogramów, wykresów, diagramów (diagram Gantta), opracowania budżetu projektu, raportowania oraz generowania kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
Oprócz narzędzi uniwersalnych dostępnych jest na rynku mnóstwo programów specjalizowanych, dedykowanych dla wybranej metodyki zarządzania projektem. Jako przykład może posłużyć P2ware, narzędzie opracowane do tworzenia i edycji harmonogramów i budżetowania zgodnie z metodyką PRINCE2.
5. AUTOMATYZACJA PROJEKTOWANIA URZĄDZEŃ
SRK A ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Automatyzacja projektowania rozumiana jest jako zastosowanie w projektowaniu narzędzi pozwalających wykonywać niektóre czynności projektowe bez udziału projektanta [6]. W praktyce jest to zwykle oprogramowanie CAD posiadające wbudowane funkcje lub przynajmniej możliwości do stworzenia funkcji automatyzujących projektowanie, tworzenie rysunków, ich edycję, wydanie kompletnej dokumentacji, itd. W zasadzie dobrze przygotowane narzędzie pozwala przeprowadzić cały proces tworzenia dokumentacji projektowej od inicjacji polegającej na zdefiniowaniu danych wejściowych, aż do wygenerowania końcowej wersji dokumentacji projektowej.
W ramach prac nad metodami i narzędziami automatyzacji projektowania powstała koncepcja systemu automatyzacji projektowania (SAP) [6]. Zadaniem systemu jest zautomatyzowane generowanie dokumentacji urządzeń srk. Podstawową ideą SAP jest jego uniwersalność, otwartość, wykorzystanie możliwości dostępnych, znanych
programów (np. AutoCAD, MS Excel), rozszerzonych o odpowiednio dobrane funkcje, podprogramy i skrypty pisane w dostępnych językach programowania (np. AutoLISP, Delphi).
W kontekście zarządzania projektami istotne są te funkcje, które pozwalają kontrolować
sam proces projektowania i efekty tego procesu (dokumentację projektową). Struktura i format plików z założenia powinny umożliwiać kontrolę wersji i zmian wprowadzanych do dokumentacji. To znaczy, że każda zmiana powinna być rejestrowana, a kolejne wersje projektu opisane i archiwizowane. Kontrolę wersji można realizować za pomocą systemu automatycznie śledzącego zmiany, np. oprogramowania typu SVN (ang. subversion) [3].
System projektujący (projektanci i oprogramowanie wspomagające projektowanie) wykorzystuje tylko część informacji o postępach prac czy potencjalnych kosztach projektu, możliwych do wygenerowania z istniejących w SAP baz danych. Część z tych informacji wymagać może dodatkowej obróbki, inne są dostępne od razu (np. daty wygenerowania danych, liczba użytych elementów danego typu).
Wszystkie tego typu informacje mogą być przekazywane do systemu zarządzania projektem. System zarządzający może również przekazywać dane do systemu automatyzacji projektowania (np. wszystkie istniejące ograniczenia i punkty kontrolne). Możliwości zautomatyzowanego sterowania (wydawania poleceń przez system zarządzania do systemu projektującego) są ograniczone. System projektujący złożony jest m.in. z ludzi – projektantów, którzy podejmują decyzje, jak reagować na narzucone ograniczenia i wymagania. Natomiast automatyczne przekazywanie meldunków (informacji zwrotnej) do systemu zarządzającego, raportowanie, a następnie porównywanie rzeczywistych wyników z założonymi jest jak najbardziej możliwe i uzasadnione.
6. MODEL INTEGRACJI SYSTEMU ZARZĄDZANIA
PROJEKTEM Z AUTOMATYZACJĄ PROJEKTOWANIA
Zaproponowana w artykule koncepcja modelu współpracy (integracji) systemu zarządzania projektem z systemem automatyzacji procesu projektowania opiera się na kilku podstawowych założeniach:
wymiana informacji między systemami powinna być dwukierunkowa;
powinny zostać ustalone wspólne zmienne i wartości ustalonych wskaźników dla obu systemów (kompatybilność na poziomie wymienianych danych);
systemy w sensie techniczno-organizacyjnym mogą być zintegrowane w jeden system lub pozostawać rozdzielne z określonym interfejsem wymiany danych;
wymiana informacji powinna zostać w jak największym stopniu zautomatyzowana; system zarządzania projektami może wydawać polecenia, ale system automatyzacji
projektowania oczekuje na decyzje projektantów podjęte na podstawie interpretacji tych poleceń i innych zmiennych decyzyjnych;
informacje zwrotne z systemu automatyzacji projektowania powinny być przekazywane na bieżąco, z dodatkowym sygnalizowaniem tych najistotniejszych;
interfejs powinien pozostawać otwarty na modyfikacje zakresu przekazywanych informacji i wymianę ich z otoczeniem.
Opracowana koncepcja zasadniczo nie determinuje parametrów systemu zarządzania projektami ani metodyki jaka powinna być zastosowana. Podobnie nie narzuca określonych cech wewnętrznych systemowi automatyzacji projektowania. Model współpracy definiuje jedynie rodzaj wejść i wyjść, przekazywanych poleceń i meldunków, oraz wymaga określenia wspólnych parametrów tych sygnałów. Niemniej założono, że
system automatyzacji projektowania będzie generował kolejne wersje dokumentacji w postaci zbioru arkuszy rysunkowych w tekstowym formacie plików (np. dxf) oraz
umożliwiał archiwizację bazy danych dla każdego wydania projektu także w postaci plików tekstowych (np. csv). Nie jest to warunek konieczny do współpracy z systemem
zarządzania projektami, ale z pewnością ułatwiający automatyczne generowanie i przenoszenie danych.
Model współpracy (integracji) ma strukturę wielopłaszczyznową. W ramach prac koncepcyjnych nad strukturą skupiono uwagę na odwzorowaniu w niej kluczowych składowych zarządzania projektem: czasu (harmonogramu), kosztów (budżetu), jakości. Składowe tworzą charakterystyczny złoty trójkąt zarządzania, w którego środku umieszcza się czwartą składową – zakres projektu [8]. Zbiór ten uzupełniono ponadto o zarządzanie zasobami i zarządzanie zmianą. Warto jednak w tym miejscu zaznaczyć, że wyróżnione elementy zarządzania nie wyczerpują listy możliwych do uwzględnienia aspektów. Zarządzanie zasobami i zarządzanie zmianą wyróżniono na przykład ze względu na wagę tych zagadnień w projektowaniu urządzeń srk i projektowaniu technicznym w ogóle.
Strukturę modelu integracji systemu automatyzacji projektowania z systemem zarządzenia projektem przedstawiono na rysunku 2. Model ma wyraźnie dwubiegunową strukturę, gdyż zestawiono w nim na zasadzie opozycji oczekiwane wartości parametrów procesu projektowania, z wartościami rzeczywistymi. System zarządzający przekazuje do systemu automatyzacji projektowania informacje o wartościach oczekiwanych i polecenia. Natomiast system automatyzacji projektowania przekazuje informacje zwrotne (meldunki). Punktem wyjścia do zbudowania struktury modelu była idea przedstawiona na rysunku 1.
Na podstawie porównania wartości oczekiwanych z wartościami rzeczywistymi system zarządzający może wygenerować raport, a w przypadkach niewymagających decyzji człowieka przesłać kolejne informacje w sposób automatyczny. Na przykład jeśli rzeczywisty termin wykonania konkretnej części projektu nie jest późniejszy niż termin oczekiwany, system zarządzający powinien jedynie przekazać potwierdzenie zgodności, wykonać wpis do rejestru i dodać punkt do raportu. Jeśli jednak rzeczywisty termin wykonania opóźnia się względem zakładanego harmonogramu, informacja o tym fakcie powinna zostać wyróżniona i być sygnalizowana kierownictwu projektu.
Podany przykład odnosi się do kontroli harmonogramu (zarządzania czasem) i opiera się w gruncie rzeczy na tak zwanych kamieniach milowych. Jednakże na każdej płaszczyźnie należy ustalić pewne wartości graniczne parametrów, a jeśli zajdzie potrzeba, także wartości ostrzegawcze, których osiągniecie jest już sygnalizowane. Nie są to kamienie milowe w klasycznym rozumieniu, ale pewne wartości progowe, których przekroczenie ma wywoływać określone skutki: pozytywne bądź negatywne. Wybrane parametry i ich wartości były określone jednoznacznie i jednakowo dla obu systemów.
Rys. 2. Model współpracy systemu automatyzacji projektowania z systemem zarządzania projektem (źródło: opracowania własne)
Kolejne płaszczyzny modelu współpracy systemu zarządzania projektem z systemem automatyzacji projektowania urządzeń srk zdefiniowano w następujący sposób:
zarządzanie czasem (harmonogramem) – porównywanie czasów realizacji poszczególnych etapów przyjętych w harmonogramie ze stanem rzeczywistym przekazywanym z systemu automatyzacji projektowania, porównywanie punktów kontrolnych (kamieni milowych), sygnalizowanie wszystkich opóźnień mogących mieć reperkusje w prawidłowej realizacji rozkładu jazdy pociągów; przewidziano użycie diagramów Gantta, analizę i aktualizację ścieżek krytycznych (metody CPM lub PERT), analizę źródeł opóźnień i prognozowanie; warto zwrócić uwagę na możliwość wykorzystania metodyki PRINCE2;
zarządzanie kosztami (budżetem) – porównanie kosztów, wydatków i przychodów określonych w przyjętym budżecie z rzeczywistą realizacją budżetu; związane z zarządzaniem zasobami, ale oparte na rozliczeniach w jednostkach pieniężnych, względnie czasowych (np. roboczogodzinach); przewidziano wykorzystanie programów wspomagających budżetowanie oraz arkusze kalkulacyjne (MS Excel); zarządzanie jakością – porównanie przewidywanych (zakładanych) wartości
przyjętych wskaźników kontroli jakości z rzeczywistymi wartościami; w związku ze specyfiką urządzeń srk bardzo ważna składowa, w której nacisk powinien zostać położony na dokładne sprawdzanie poprawności dokumentacji i analizę
zdefiniowanych punktów krytycznych ze względu na bezpieczeństwo i niezawodność systemu sterowania ruchem kolejowym; w związku z jakościowym
charakterem wielu wskaźników, założono przekształcanie ich na wskaźniki ilościowe (np. procentowe), względnie binarne (zatwierdzone/odrzucone), mimo że przekształcenie może zostać obarczone pewną dozą subiektywizmu;
zarządzanie zakresem – porównanie założonego i rzeczywistego zakresu dokumentacji, liczby arkuszy, w tym tworzonych automatycznie i ręcznie, poprawności wyznaczenia granic zakresu projektu, kompletności wszystkich
elementów dokumentacji z formalnego i merytorycznego punktu widzenia; z założenia powiązane z czasem, budżetem i jakością, a w przypadku projektów
urządzeń srk z przepisami, opisem przedmiotu zamówienia, dokumentacjami techniczno-ruchowymi i treścią umów między Wykonawcą i Zamawiającym; istotna składowa zarządzania projektem srk ze na poziom skomplikowania systemów srk i liczne powiązania z innymi branżami;
zarządzanie zasobami – porównanie założonego i rzeczywistego wykorzystania materiałów, środków technicznych i organizacyjnych, oraz zasobów ludzkich, niezbędnych do realizacji celów projektu; odchylenia mogą wpływać na zarządzanie budżetem ale i harmonogramem (czas realizacji zamówień, czas na wdrożenie);
zarządzanie zmianą – porównanie założonych i rzeczywistych wartości parametrów wprowadzanych zmian w projekcie, liczby zmian, korekt, momentów ich
wprowadzania; kontrola zmian i wersji projektu jest szczególnie istotna w projektach urządzeń srk, gdzie niektóre korekty mogą wpływać na
bezpieczeństwo i a ich znaczenie podlega ocenie; zmiany mogą być zaplanowane i wynikać z fazowania prac na obiekcie kolejowym, co oznacza konieczność oceny
zbieżności zmiany z przejściem do kolejnej fazy prac i przełączeniem urządzeń srk; niedopuszczalny jest brak kontroli wersji dokumentacji, stąd stanowi ona co do
zasady integralną część samego systemu automatyzacji projektowania, niezależnie od rodzaju systemu zarządzania projektem.
Przykładowe zmienne, przypisane do poszczególnych płaszczyzn wymiany informacji między współpracującymi systemami, przedstawiono na rysunku 2.
7. PODSUMOWANIE
W artykule przedstawiono zagadnienie zarządzenia projektem w aspekcie automatyzacji procesu projektowania urządzeń srk. Skupiono się na możliwości wykorzystania informacji z obu systemów do wzajemnej komunikacji celem zwiększenia efektywności projektowania. W artykule przedstawiono realny do zastosowania w praktyce model współpracy i integracji systemu automatyzacji projektowania z systemem zarządzania projektami.
Ze względu na specyfikę projektu urządzeń srk, informacje muszą być pewne i jednoznaczne, a przekroczenie krytycznych wartości progowych może mieć wpływ na
jakość i poprawność dokumentacji, na której podstawie budowane są urządzenia zapewniające bezpieczny transport ludzi i ładunków. Systemy automatyzacji projektowania powinny zapewniać współpracę z każdym systemem zarządzania projektem, który wymienia informacje na tych samych ustalonych zmiennych. Poszukiwania źródeł wzrostu efektywności projektowania urządzeń srk i zarządzania projektem będą kontynuowane.
Bibliografia
[1] Bradley K., Podstawy metodyki PRINCE2, Centrum Rozwiązań Menedżerskich, Warszawa 2006 [2] Cleland, D., Gareis, R., Global Project Management Handbook, 2nd edition, McGraw-Hill Print, 2006 [3] Collins-Sussman, B., Fitzpatrick, B., W., Pilato, C., M., Version Control with Subversion, 2007 [4] Ilies, L., Crisan, E., Murasen, I., N., Best Practices in Project Management, [w:] Review of International Comparative Management, Vol. 11, Issue 1, 2010
[5] Jędrych, E., Pietras, P., Szczepańczyk, M., Zarządzanie projektami, Uniwersytet Łódzki, Łodź 2012 [6] Kochan, A., Wontorski, P., Automatyzacja procesu projektowania urządzeń sterowania ruchem kolejowym, Zeszyty Naukowo-Techniczne SITK RP, Oddział w Krakowie, nr 3(110), Kraków 2016 [7] McGary, R., Wysoki, R. K., Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2005
[8] McGuinnes, E., Collaborative Project Management, BrightWork, 2016
[9] Patan, M., Programowanie sieciowe. Metody CPM i PERT, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2015
[10] Pietras, P., Szmit, M., Zarządzanie projektami. Wybrane metody i techniki, Łódź 2003
[11] Stellman, A., Greene, J., Agile. Przewodnik po zwinnych metodykach programowania, Helion 2015 [12] Vanhoucke, M., Project Management with Dynamic Scheduling, Springer, Berlin 2013
[13] Wodecka-Hyjek A., Metodyka PRINCE 2 w zarządzaniu realizacją projektów, [w:] Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica, Kraków 2010
[14] https://kurierkolejowy.eu/aktualnosci/24207/plk-z-nowym-systemem-zarzadzania-projektami.html, dostęp 15.04.2018
SOME ASPECTS OF PROJECT MANAGEMENT IN TERMS OF DESIGN AUTOMATION FOR RAILWAY TRAFFIC CONTROL DEVICES
Summary: The article presents the concept of integration system of design automation and system of project management. A model was developed cooperation between the two systems on several levels, based on continuous monitoring of the design process and comparing the assumed values of the selected parameters from the actual values. The selection of variables transmitted based on the assumption of cooperation project management system with the system of design automation for railway traffic control devices, designed to support of designers. Due to the nature of projects for railway traffic control devices drew attention to the quality control of the project in the context of the safety and reliability of railway traffic control system, the impact of deviations from the schedule to the railway timetable, version compatibility, and changes in the chamfering work on objects with continuous rail traffic. The structure of the model is presented in graphical form.
