Ryzyko i jego czynniki w zarządzaniu projektem

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%,. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. &XB,P[JF¥ @ViZYgVEdYhiVlDg\VcôVX_^ÔVgo|YoVc^V. 3Z[ZLPJKFHPD[ZOOJLJ X[BS[iE[BOJVQSPKFLUFN &#LegdlVYoZc^Z Organizacje, by osiągnąć sukces, starają się wzmocnić swoją przewagę konkurencyjną. W tym celu realizują projekty, które wnoszą nowe rozwiązania technologiczne, organizacyjne lub przyczyniają się do optymalnego gospodarowania zasobami organizacji. Z wykonaniem każdego projektu wiąże się ryzyko. Ryzyko jest zawsze nieodłączną częścią zarządzania projektem. Celem zarządzania ryzykiem jest minimalizacja nieprzewidzianych skutków, które mogą spowodować straty nie tylko ekonomiczne. Ważna jest zatem wiedza obejmująca identyfikację różnych rodzajów ryzyka, a także wczesne rozpoznanie i ocenę czynników, które stanowią zagrożenie dla projektu. Ważna jest bieżąca kontrola ryzyka oraz jego dokumentowanie jako informacji, która może być wykorzystana do realizacji podobnych projektów '#>hidiVgnon`V Zarządzanie projektami obejmuje skuteczne procedury zarządzania minimalizujące ryzyko niepowodzenia projektów. Zarządzanie projektami wykorzystuje zasady zarządzania stosowane w wielu wzajemnie powiązanych dziedzinach. W klasycznym ujęciu wyróżnia się dziewięć dziedzin wiedzy, takich jak1: – integracja projektu – łączy trzy główne procesy projektowania, czyli planowanie, wykonanie i kontrolę; – zarządzanie zakresem projektu – proces zmierzający do zapewnienia, że projekt zawiera wszystko, co jest wymagane, aby był zakończony sukcesem. Na Burke R., Project Management Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons LTD, Chichester, New York, Toronto 1999, s. 6–7..

(2) ,-. Ewa Kozień. wstępie ustala się to, co jest lub nie jest zawarte w projekcie, a co jest wymagane przez udziałowców. Ponadto obejmuje ono autoryzację, planowanie zakresu, zarządzanie zakresem zmian i weryfikację zakresu projektu; – zarządzanie czasem – zapewnia koordynację w czasie realizacji projektu. Składa się z: definicji czynności, sekwencji czynności, oszacowania czasu trwania, ustanowienia kalendarza czynności, opracowania planu i kontroli czasu; – zarządzanie kosztami projektu – zawiera procesy, które zapewniają realizację projektu w ramach planowanego budżetu. Składa się z planowania zasobami, szacowania kosztów, budżetowania kosztów, przepływów gotówkowych oraz kontroli kosztów; – zarządzanie jakością projektu – zapewnia zaspokojenie potrzeb dla jakich był rozpoczęty. Składa się z planowania jakości, zapewnienia jakości oraz kontroli jakości; – zarządzanie zasobami ludzkimi – zmierza do najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich zaangażowanych w realizację projektu. Składa się z planowania, organizacji, pozyskiwania personelu oraz rozwoju zespołu projektowego; – zarządzanie komunikowaniem – ma zapewnić odpowiedni dobór i przetwarzanie informacji. Składa się z planowania komunikacją, dystrybucji informacji, raportów dotyczących postępu w realizacji projektu; – zarządzanie ryzykiem projektu – identyfikuje, analizuje i odnosi się do ryzyka związanego z projektem. Składa się z identyfikacji ryzyka, oszacowania ryzyka, wpływu ryzyka na projekt i kontroli ryzyka; – zarządzanie zaopatrzeniem – odpowiedzialne za nabywanie dóbr i usług z zewnątrz firmy lub organizacji realizującej projekt. Składa się z planowania zaopatrzenia, wyboru źródeł, zabiegania o klientów oraz zawierania kontraktów. Jednym z ważnych obszarów zarządzania projektem jest zarządzanie ryzykiem. Ogólnie interpretując ryzyko, rozumie się go jako wszelką niepewność, również taką, która korzystnie zmieni przebieg i skutki projektu2. W praktyce zwraca się uwagę na tę niepewność, która powoduje zagrożenie w obszarze zakresu, jakości, czasu i kosztów realizacji projektów. Stąd częściej pojęcie ryzyka ujmuje się jako zjawisko niepewne, dotyczące przyszłości, którego zajście będzie miało negatywny skutek dla realizacji projektu3. Według PMI (Poject Management Institute) ryzyko to „niepewność co do wystąpienia zdarzenia lub warunku, które, jeśli wystąpią, będą miały istotnie pozytywny lub negatywny wpływ na przebieg projektu” (www.pmi.org). Z reguły 2 D.M. Kirschbaum, Calculated Risik, Good Surprise, Bad Surprise: The Law of Unintended Consequences, Community Risik Management and Insurance, Washington 2000. 3 B. Żurek, Zarządzanie ryzykiem z wykorzystaniem oprogramowania wspomagającego RMS, Materiały I Konferencji Project Management – Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999..

(3) Ryzyko i jego czynniki w zarządzaniu projektem. ,.. koncentrujemy się na zdarzeniach, które mogą mieć negatywny wpływ podczas realizacji projektu. M. Hupe ryzykiem określa zagrożenie realizacji zamierzeń, czyli takie czynniki, które mogą uniemożliwić realizację celu4. Ryzykiem jest każde wydarzenie, które może przyczynić się do opóźnienia projektu, zwiększenia kosztów lub w inny sposób wpłynąć negatywnie na projekt. Źródła ryzyka realizacji projektu są liczne i wynikają nie tylko z jego wyjątkowości i niepowtarzalności. Można wyróżnić następujące źródła ryzyka5: – zewnętrzne źródła ryzyka to warunki prawne, polityczne, gospodarcze, demograficzne i ekologiczne. Są to również wymagania instytucji rządowych i państwowych; – wewnętrzne źródła ryzyka wiążą się z potencjałem organizacji, a więc z kompetencjami zasobów ludzkich, z zasobami kapitałowymi, technologicznymi. Ponadto z umiejętnościami planowania, organizowania i kontrolowania przebiegu projektu oraz sprawnego systemu komunikowania. Z kolei czynniki ryzyka można ująć w trzy grupy obejmujące6: – czynniki rozmiaru projektu, które są mierzone kosztami, czasem trwania oraz ilością zaangażowanych zasobów, – czynniki stabilności obejmują szczegółową definicję projektu, – czynniki doświadczenia – większe doświadczenie zmniejsza ryzyko realizacji projektu. Można wyróżnić następujące rodzaje ryzyka projektu (www.centerpoint.pl): – ryzyko właściwe, czyli takie, które można prognozować, opierając się na prawie wielkich liczb, dotyczy zjawisk niepewnych, które kiedyś miały miejsce i zostały opisane przez historię, np. klęski żywiołowe, wahania kursów walut itp., – ryzyko subiektywne wynikające z niekompetencji lub braku doświadczenia osoby zarządzającej projektem, która jest odpowiedzialna za dokonanie analizy i podjęcie decyzji, – ryzyko obiektywne wynika z nieprzewidywalności przyszłych zdarzeń, np. rozwoju badań naukowych, nowych odkryć w różnych dziedzinach. Wykonując projekt, należy kontrolować ryzyko właściwe i eliminować ryzyko subiektywne. Ze względu na niepewność warunków działalności gospodarczej można wyróżnić7: – ryzyko działalności zależne od wahań parametrów rynkowych, np. popytu, cen itp., 4 M. Hupe, Steurung und Kontrolle Internationaler Projektfinanzierungen, Peter Lang Europacher Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 1995, s. 44. 5 Y.Y. Chong, Zarządzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 63–65. 6 N. Mingus, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Warszawa 2002, s. 164–165. 7 Y.Y. Chong, op. cit., s. 66–87..

(4) Ewa Kozień. -%. – ryzyko płynności oznaczające, że składnik aktywów może nie znaleźć natychmiast nabywcy chętnego do jego zakupu po cenie rynkowej, – ryzyko nieściągalności występuje, gdy dłużnik nie jest w stanie spłacić długu, – ryzyko rynkowe wiąże się z ryzykiem globalnych zmian na rynku (np. bessa na giełdzie), – ryzyko stopy procentowej i kursów walutowych odnosi się do wahań kursów papierów wartościowych, walut i stóp procentowych, – ryzyko polityczne, które pociąga za sobą zmiany regulacji prawnych, – ryzyko kraju stanowi element ryzyka politycznego, – ryzyko techniczne wiążące się z postępem. W zależności od prawdopodobieństwa pojawiania się ryzyka wyróżnia się ryzyko: – normalne, które należy uwzględnić, gdyż wynika z danego typu projektów, – dopuszczalne, na które można sobie pozwolić, – niedopuszczalne, przekraczające w znacznym stopniu poziom dopuszczalny, – niezbędne, takie które musi wystąpić. Znajomość różnych rodzajów ryzyka umożliwia identyfikowanie go w konkretnym projekcie i takie zarządzanie nim, aby minimalizować negatywny jego wpływ. Ryzyko każdego projektu już na wstępie wiąże się z niepewnością czy projekt okaże się sukcesem. Ryzyko finansowe projektu polega na możliwości pozyskania na korzystnych warunkach potrzebnych źródeł finansowania. Ryzyko czasu wiąże się z możliwością wystąpienia opóźnień w realizacji projektu. (#OVgo|YoVc^Zgnon`^Zb Zarządzanie ryzykiem to działanie polegające na jego utrzymaniu w stopniu dopuszczalnym w sposób efektywny i racjonalny kosztowo. Aby sprawnie zarządzać ryzykiem i unikać go bądź też ograniczać jego skutki, należy ryzyko identyfikować, następnie ocenić oraz monitorować. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) definiuje zarządzanie ryzykiem w projekcie jako proces składający się z identyfikowania, analizowania i reagowania na niepewność poprzez ocenę i monitorowanie ryzyka dla całego cyklu życia projektu. Takie podejście wpływa na maksymalizowanie efektów i minimalizowanie strat realizowanego projektu8.. 8. R. Burke, op. cit., s. 230..

(5) Ryzyko i jego czynniki w zarządzaniu projektem. -&. W literaturze przedmiotu znane są dwa podejścia do ryzyka: – aktywne (wyprzedzające), które polega na wcześniejszej identyfikacji zagrożeń oraz podjęciu działań w celu uniknięcia i ograniczenia skutków, – reaktywne (przeciwdziałające), które polega na monitorowaniu realizacji projektu, wykrywaniu zagrożeń i ograniczaniu negatywnych skutków. W literaturze przedmiotu można spotkać jednolity schemat zarządzania ryzykiem, który obejmuje następujące cztery elementy9: identyfikację ryzyka, ilościową ocenę ryzyka, planowanie obsługi ryzyka, monitorowanie i kierowanie zagrożeniami. Trzy pierwsze elementy dotyczą głównie aktywnego zarządzania ryzykiem, czwarty element to z reguły działanie reaktywne. Wymienione elementy zarządzania ryzykiem wykonywane są przez cały czas realizacji projektu. Identyfikacja ryzyka. Identyfikacja ryzyka jest najtrudniejszym i najważniejszym elementem zarządzania ryzykiem, ponieważ poprzez analizę minimalizuje jego rozmiary. Identyfikacja ryzyka polega na specyfikacji przyszłych zdarzeń, które mogą mieć negatywny wpływ na projekt oraz na udokumentowaniu każdego z nich. Identyfikacja obejmuje wszystkie rodzaje ryzyka: zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, ryzyko właściwe, subiektywne i obiektywne. Zidentyfikowanie obszarów ryzyka i niepewności przyczynia się do osiągnięcia zamierzonych celów. Proces identyfikacji ryzyka nie powinien być jednorazowym zdarzeniem, lecz procesem ciągłym. Najczęściej stosowaną techniką identyfikacji ryzyka jest szczegółowa analiza kontraktu, harmonogramu itp. Ponadto przeprowadza się rozmowy z bezpośrednimi wykonawcami zadań, dyskusje w gronie ekspertów z wykorzystaniem metody heurystycznej „burzy mózgów”. Ryzyko można identyfikować poprzez dostęp do baz informacji dotyczących podobnych projektów wewnętrznych lub zewnętrznych, pamiętając o niepowtarzalności projektów. W wyniku identyfikacji ryzyka należy określić: – źródła ryzyka, które mogą wpływać negatywnie lub pozytywnie na projekt. Najczęstsze źródła ryzyka to: zmiany w zakresie projektu, złe oszacowanie, ograniczoność zasobów, niekompetencja menedżerów projektu, brak odpowiedzialności i doświadczenia zespołu projektowego; – objawy ryzyka to zbiór zdarzeń, które potwierdzają rzeczywiste wystąpienie ryzyka. Ważne jest wskazanie objawów, które sygnalizują nadchodzące zagrożenia z wyprzedzeniem. Ilościowa ocena ryzyka. Ilościowa ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka oraz zasięgu możliwych skutków, co umożliwia ilościowe oszacowanie tzw. rangi ryzyka.. 9. P. Stępień, Zarządzanie ryzykiem projektów, www.marketing.info.pl.

(6) Ewa Kozień. -'. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka. Znając probabilistyczny model, któremu podlega dane ryzyko, można przeprowadzić klasyczną analizę prawdopodobieństwa, wykorzystując teorię zmiennych losowych. Przydatne mogą być metody symulacyjne, np. Monte Carlo, metoda łańcuchów Markova oraz metoda Bayesa. Niektóre metody sieciowego planowania przedsięwzięć umożliwiają analizę harmonogramu projektu z uwzględnieniem niedeterministycznych oszacowań parametrów zadań (PERT) albo niedeterministycznej struktury sekwencji zadań (GERT). Wyniki takich analiz mogą być przydatne przy ilościowej ocenie prawdopodobieństwa realizacji złożonej struktury zadań. Oszacowanie prawdopodobieństwa ryzyka metodami analitycznymi nie jest łatwe, ponieważ w większości przypadków dotyczy oceny przyszłych zdarzeń o charakterze jednorazowym. Przykład rozbudowanej oceny jakościowo-ilościowej prawdopodobieństwa ryzyka przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Przykład ilościowo-jakościowej oceny prawdopodobieństwa ryzyka Poziom. Stopień prawdopodobieństwa. Opis. Prawdopodobieństwo. 1. Prawie niemożliwe. Zdarzenie może zaistnieć jedynie w wyjątkowych okolicznościach. poniżej 0,01. 2. Mało prawdopodobne. Istnieje małe prawdopodobieństwo zaistnienia tego zdarzenia. 0,01–0,1. 3. Umiarkowanie możliwe. Wydarzenie jest średnio możliwe. 0,2–0,5. 4. Prawdopodobne. Wydarzenie jest bardzo prawdopodobne. 0,2–0,5. 5. Prawie pewne. Zdarzenie nastąpi. ponad 0,5. Źródło: B. Żurek, op. cit.. Potencjalne skutki ryzyka. Dla każdego zidentyfikowanego ryzyka należy w drodze analizy ocenić potencjalne skutki jego wystąpienia. Do ilościowej oceny skutków ryzyka najwygodniej jest stosować miary względne, wyrażające udział przewidywanych skutków wydłużenia czasu lub przewidywanych skutków finansowych w całkowitym czasie realizacji lub całkowitym koszcie projektu, co przedstawiono w tabeli 2. Planowanie obsługi ryzyka. Mając zidentyfikowane i zmierzone ryzyko należy opracować plan, w którym zostaną określone sposoby radzenia sobie z nim. Po zestawieniu rankingu ryzyka, można zdecydować o sposobie obsługi ryzyka, czyli.

(7) Ryzyko i jego czynniki w zarządzaniu projektem. -(. Tabela 2. Przykład jakościowo-ilościowej oceny skutków ryzyka wyrażono jako względne miary czasu i kosztów Poziom. Skutek. Opis. Potencjalne skutki ryzyka (w %). 1. Nieznaczny. Mały wpływ na plan bazowy. Bardzo mały skutek finansowy.. poniżej 0,1. 2. Mało znaczący. Ma wpływ na plan bazowy projektu. Niewielki skutek finansowy.. 0,1–1,0. 3. Umiarkowany. Ma wpływ na plan bazowy projektu. Zagrożenie końcowego terminu realizacji. Średni skutek finansowy.. 1–10. 4. Poważny. Poważne zagrożenie końcowego terminu realizacji. Poważne straty finansowe.. 10–50. Katastrofalny. Załamanie się realizacji projektu. Wysokie straty finansowe. Utrata dobrego wizerunku.. Ponad 50. 5. Źródło; B. Żurek, op. cit.. zaplanować odpowiednie reakcje zanim rzeczywiście pojawi się ryzyko. Można wyróżnić kilka typowych strategii obsługi ryzyka10: – akceptacja polega na tolerowaniu w określonych sytuacjach ryzyka o niewielkiej randze. W praktyce takie postępowanie oznacza zaniechanie obsługi ryzyka; – unikanie wiąże się z wykluczeniem z projektu tych elementów, w których zidentyfikowano duże ryzyko, co może prowadzić do rezygnacji z atrakcyjnych, lecz ryzykownych projektów; – zabezpieczenie, czyli podjęcie działań osłonowych przed konsekwencjami ryzyka, na przykład przez zagwarantowanie dostępu do dodatkowych zasobów; – badania, czyli ograniczenie ryzyka przez analizę jego przyczyn. Gdy uda się dokładnie poznać źródło zagrożeń i dysponować większą wiedzą o różnych jego rodzajach, to można wtedy znacząco zmniejszyć, a nawet wyeliminować ryzyko; – transfer polega na przeniesieniu skutków ryzyka na klienta, co można zastrzec w kontrakcie na przykład przez wprowadzenie kar umownych dla podwykonawców;. 10. P. Stępień, Zarządzanie ryzykiem….

(8) -). Ewa Kozień. – redukcja jest kolejnym krokiem po badaniu ryzyka. Podejmuje się go wtedy, gdy nie można ryzyka akceptować, uniknąć, zabezpieczyć się przed nim ani transferować poza projekt. Najczęściej prowadzi to do zwiększenia kosztów projektu. Wybór odpowiedniej strategii postępowania dla określonego poziomu ryzyka jest trudną sztuką, ponieważ nie można podać uniwersalnych procedur dla danego ryzyka. Na tym polega trudność zarządzania projektem, ale zarazem jest to wyzwanie stojące przed każdym menadżerem projektu. Monitorowanie i kierowanie zagrożeniami. Mając gotowy plan zarządzania ryzykiem, należy upewnić się czy członkowie zespołu projektowego znają przyjęte procedury, należy cały czas kontrolować, czy nie pojawiło się niezidentyfikowane dotąd ryzyko. Sposobami kontroli ryzyka może być: – raportowanie zagrożeń przez członków zespołu projektowego, – organizowanie regularnych spotkań z zespołem projektowym, by zwiększyć skuteczność zarządzania ryzykiem, – na bieżąco korygować plan zarządzania ryzykiem, gdy tylko pojawią się rozbieżności między faktycznym a planowanym przebiegiem projektu. Zarządzanie ryzykiem jest procesem ciągłym realizowanym w czasie trwania całego cyklu życia projektu, a polegającym na identyfikacji zagrożeń, podejmowaniu kroków przeciwdziałających ich wystąpieniu oraz działania łagodzące skutki zagrożeń. )#EdYhjbdlVc^Z Zarządzanie ryzykiem nie jest łatwym obszarem mimo dostępnej wiedzy na ten temat. Wymaga ono wysokiej kultury zespołu projektowego, dobrych relacji z uczestnikami projektu, szerokiej wiedzy, umiejętności twórczego myślenia, ponieważ każdy projekt jest inny, oraz odważnego podejścia do niepewnej przyszłości. W praktyce w wielu projektach ryzykiem zarządza się niewłaściwie, lekceważąc ten ważny obszar. Menedżerowie projektu powinni sprawnie diagnozować różne rodzaje ryzyka w czasie realizacji projektu, a następnie starać się ograniczyć jego wpływ. Zarządzanie ryzykiem dotyczy wszystkich uczestników projektu zatem jest częścią kultury projektowania. Zarządzanie ryzykiem jest zarządzaniem szans. AîZgVijgV Burke R., Project Management Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, Chichester, New York, Toronto 1999. Chong Y.Y., Zarządzanie ryzykiem projektu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001..

(9) Ryzyko i jego czynniki w zarządzaniu projektem. -*. Hupe M., Steurung und Kontrolle Internationaler Projektfinanzierungen, Peter Lang Europacher Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 1995. Kirschbaum D.M., Calculated Risik, Good Surprise, Bad Surprise: The Law of Unintended Consequences, Community Risik Management and Insurance, Washington 2000. Mingus N., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Warszawa 2002. Stępień P., Zarządzanie ryzykiem projektów, www.marketing.info.pl Żurek B., Zarządzanie ryzykiem z wykorzystaniem oprogramowania wspomagającego RMS, Materiały I Konferencji Project Management–Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999. G^h`VcYG^h`;VXidgh^cEgd_ZXiBVcV\ZbZci In this article, the author presents issues related to identifying risk and risk factors. She draws attention to the fact that managers manage projects in conditions of uncertainty, which is why knowledge of various types of risk is important. In addition, she discusses a risk management plan comprising four elements..

(10)