Rola struktury organizacyjnej w zarządzaniu innowacjami

Pełen tekst

(1)[j)f. 592. w. Krzysztof Machaczka Katedra 5trat.g1l. Zarządzania. Małgorzata. Machaczka. Kat"'", Pocłst.nr Or'!llanlllacll I %an:ctthallla. Rola struktury organizacyjnej w zarządzaniu innowacjami l. Wprowadzenie W zarządzani u prl.cdsiębiorslwem nastawionym na kreatywność i innowa cje i stot ną rol ę odgrywają właśc i w i e za projektowane i wdrożone slruklUry o rga ni zacyjne. Nieodpowiedn ia struktura organizacyjna,jak wyk azuje praktyka. może z niweczyć wysi łki zwi ąza n e z działalnością inno wacyjną . W pr.!:cdsięb i ors lwach. które kładą nacisk na nowoczes n ość i postęp nau kowo-Iechni oczny stwie rd za się częs t o, że struktura organizacyj na pozostaje w tyle w stosunku do ich mi sji i strateg ii. Stąd przeds i ę bior s t wa odn oszące sukcesy starają się wybrać laki typ struktury, aby z jednej strony zapew ni ć niezbędną samodz i e ln ość i swobodę jednostkom wdra żaj ą cy m nowe rozw i ązania, z drugiej za ś zapewni ć sobie ni ezbędny zakres kontroli ca ł ego prze d sięwz i ęcia. Innowacyjny i pr zeds i ę biorczy projekt, aby móg ł być skutecznie zreal izowany, musi być organizowan y częs to oddzi elni e od g łówn ego kierunku dz iał a lno ści przed s i ębiorst wa. Ro zdz i e ł e n ie to jest kon ieczne dlatego, gdyż d u ża, odnosząca sukcesy firma c harakteryzuje s ię zwy kl e rozwi ni ę tą i zbiurokratyzowa n ą kulturą o rga ni zacyj n ą, zdo min owaną przez sk ut eczn ość i fo rmali zm . Innowacja natomiast wymaga swobody i poczucia od powiedz i alnośc i , a zatem mniej zbiurokratyzowanej organ izacji. Jest to r ów nie ż ważne d la tyc h firm , które chcialyby odzyskać tzw. ducha pr zeds i ęb i orczości I •. I T.L. Wheelen. J.D . Hunger. Organiz.ingfor ImWI'otiol1 [w:] Strategie MWllIge/llcm, Addison- Wcslcy Rcading, Massaehusscl1s 1990, s. 253..

(2) Machaczk.a. 2. Wzorce organlzacylne dla InnowacYlnego. przedsięwzięcia. T .L. Wheelen i l.J . Hunger u w a żają , że u życ i e okreś l o n ego modelu struktury organi zacyj nej powinno b yć zdeterminowane przez: - znaczeni e innowacj i (nowego biznes u) dla firm y, - s t op i e ń powi ą z ania podejmowanych d z i a ł ań z dotychczas reali zowanymi operacjami . P o ł ącze n ie tych dwóch parametrów w formi e mac ierzy pozwoli lo im wy róż ni ć d z i ew i ęć modeli organi zacyjnych charakterystycznych dla innowacyj nego przed s i ębio r s t wa (nastawi onego na tzw . przed s i ębio rczość wew n ę tr z n ą). Macierz tę ilu struje rys. l.. Zwiqzek z dotyehczasowymi operacjami brak związku czękiowo. powiązane. 3. Spccial Business Units Specjal ne jednostki biznesu. 6. Independent Business Units Samodzielne jednostki biznesu. 9. Complete Spin-Orf. 2. New Product Business Dcpanment Wydział nowego produktu. 7. New Venlure Division Wydzia ł nowych. 8. Contracting Kontrakty. l . Direct lntegrntion. 4. Micro Ncw Ventures Department Mikrowydzial no ...... e~o przedsię-. mocny. Bezpośrednia. związek. integracja. Całkowite. rozstanie. się. prledsięwzięć. 7. Nuning and Contracting Kontrakty i opieka. wZ l ęcm. bardzo. ważne. ~rednio ważne. znaczenie innowacji. Rys. I. Mode le struktural ne realizacji. p rzedsięwzięć. dła. malo firmy. ważne. •. innowacyjnych. tródlo: T .L. Wheelen , J .D. Hunger. op . cil .• s. 254.. I. Bezpoś re dn ia inte rgracja. l eże li nowy bi znes ma du że znaczenie strategiczne i wy kaz uje si lny s t o pi e ń pow i ąZali z dotychczasowy mi operacj ami , to mus i on być w ł ączony w podstawowy nurt d z i a ł a ln ośc i firm y. 2. W ydz i a ł nowego produktu. l eże li nowy biznes ma d u że znaczeni e strategiczne oraz wykazuje ś redni stopi en p o wi 'lza ń z dotyc hczas rea li zowanymi operacjam i, to powi nno s i ę dl a niego zorga ni zow ać nowy wyd z i a ł..

(3) Rola' 3. Specjalna jednostka bi znesu. Je że li nowy biznes ma duże znaczenie strategiczne i wykazuje słaby s topień powiązań z dotychczasowymi operacjami, lo powinno się dla niego powołać specjalną nową jednostkę organizacyjną, z określonymi wyrażnie zadaniami i harmonogram ami. 4. M i krowydział nowych przedsięwzięć. Je że li nowy biznes ma niepewne znaczenie strateg iczne oraz wykazuje si lny s topi e ń powiązań z dotychczasowymi operacjami , to jest on tzw. peryferyj nym projektem . Poszczegó lne wydziały organ i z ują dla nich specjalne zespo ł y projektowe , aby zapew ni ć im odpowiednie warunki działania. 5. W yd ział nowego przed s ięwzięcia. Kiedy nowy biznes ma ni epewne znacze nie strategiczne i jest tylko częściowo zw iąza n y z bi eżący mj ope racjami, to najlepiej utworzyć n ową firmę dla wypróbowania potencjalnych m oż li wośc i tkwi ącyc h w nowej koncepcji . Finna mac ierzysta zatrzymuje sobie najczęściej 100% udziałów nowej firm y. Pozwala to z jednej strony zmi ni ejszyć ryzyko, z drugiej zaś wykorzystać efekty,jeś l i te pow s t aną. 6 . Samodzielne jednostki biznesu. Niepewne znaczenie slrategiczne nowego biznesu w połącze niu z brakiem zw ią zków z dotychczasowy m biznesem jest dla niego szczególnie niebezpieczne. Przekon a ła się o tym m.in . fi rma Xerox. która pierwsza d ysponowa ła projektem komputera osobistego , ale uzna ł a, że jego produkcja zbyt odbiega od "profilu" jej dz iałaln ości. mM przejął projekt. Bł~d firmy Xerox uznano za "b łąd stulecia" w branży komputerowej . Do błędu tego z pewnośc ią nie doszłoby, gdyby Xerox nie trzymał s ię kurczowo swojej specjalnośc i i zdecydował się na dywersyfikację. 7. Kontrakty i opieka. Ki edy przed s i ę bi orczy projekt nie jest strategiczni e waż n y d la firmy , ale zachodzi silny zw ią zek z obecnymi operacjami, to ki erowni ctwo m oże po wz ią ć decyzję o rezygnacji z tego projek tu. Silny związek z dotychczas prowadzonymi operacjami powinien s kł an iać do sprzyjania powstan iu "przyjaznych konkurentów", co można u zys kać przez zawa rcie odpowiednich kontraktów i utrzymywani e więzi z twórczymi pracow nikami , którzy postanowili samodzielni e realizować projekt. 8. Kontrakty. Firma macierzysta stara się utrzymać powiązania z nowąjed nostką orga ni zacyjną na drodze umownej . Może to o ka zać s ię pożyteczne kiedy nowa fi rma wy tworzy coś wartościowego, co mogłoby być wy korzystane w firmi e macierzystej . 9. Całk owite rozstanie s i ę - spin-off. J eże l i zarówno znaczenie strategiczne, jak i sto pi eń powiązań są mało z nac zące, najlepszym rozwiązaniem jest sprzeda ż biznesu innej firmie lub niek tórym pracownikom , np . w formie akcjonariatu pracown iczego. Coltctor-przyk!ad spd/ki spin-oft Spółka cywilna Colector powstala w wyniku zastosowaniu koncepcji spin-off w Krakowskiej Fabryce Aparatów Pomiarowych SA. Rozpoc~ła swoją działalnoSć w 1991 r. Firmę założyl wieloletni szef s łu żb utnymania ruchu w KFAP wraz z dwoma jej mistrzami..

(4) Okazalo się, że można dzialać bez biurokracji, skutecznie i szybko. Dawniej w s l użbie utrzymania ruchu pracowalo 16 pracowników umysłowych. Teraz sześc i u musi robić wszystko. Za niektóre prace wykonywane przez spółk ę Colector KFAP SA płaci w formie ryczałtu miesięcznego. natomiast część prac jest wykonywana w trybie zleconym. Colector wynajmuje w firmie macierlystcj pomieszczenie,dzieriawi maszyny i urządzenia. Współpraca Colectora z dawną firmą macierzystą KFAP SA jest korzystna dla obydwu stron. Colector stosuje preferencyjne ceny na usługi świadczone dła KFAP SA. poniżej cen wolnory nkowych. Bardziej szczegółowa analiza wykazała, że: - przekazanie obszrów działania służby utrzymania ruchu Colectorowi pozwoliło na obn iżenie kosztów bezpośrednich tej działalności w KFAP o 2,5%, - zwiększeniu uległ zakres rzeczowy prac w zakresie utrzymania ruchu o 13 ,2% bez zwięk szenia poziomu kosztów tych prac, - zwiększyła się jakość wykonywanych remontów i uzyskano większą kompleksowość tych prac, - spół ka Colector korzys tała ze swego rodzaju kredytu zaufania dawnych pracodawców. uzyskując korzystne warunki płatności należnośc i , - wzrosła innowacyjność pracowników zajmujących się wykonywaniem prac z zakresu utrzymania ruchu, przcjawiająca się w licznych usprawnieniach i wnioskach racjonalizatorskich.. Wpływ rodzalu Innowacll na organlzaclę przedsl4lwzl4lć Innowacyjnych. 3.. Problem wpływ u rodzaju innowacji na o rganizację przedsięwzięć innowacyj nych ZaSiał przedstawiony przez H_W. Chesbrougha i OJ. Teece'a w czasopiś mi e "Harvard Bu siness Review"2. Przyjmując , że innowacja lo "twórczość, po której następuje przedsiębiorcze działanie kierownicze", autorzy slwierdzili, że współczesne koncepcje w zakresie zarządzania innowacjami preferują rozwiązania bardzo elastyczne, polegające na stowarzyszaniu s ię , integrowaniu się z innymi firmami, a nawet konkurentami . .. Gwiel.(bry AIi(l1Js" -. przykład. imwwacyjllej współpracy mirdzy kOlrkurentami". Amerykańskie United Airlines, Lufthansa. SAS. kanadyjsk.ie Air Canada i tajlandzkie Thai Airways International ogłosily utworzenie wspólnej zintegrowanej międzynarodowej sieci transposnu lotniczego pod nazwą "Gwiezdny Sojusz" (Star AlIiance). W 2000 r. do syStemu tego dolą ezyć mial brazylijski VARIG. Oznacza to, że od 15 V 1997 r. stali pasażerowie (uc7.estnicy programu ..freąucnt fiyeT"') linii wchodzących w skład Star AUiance będą mogli zbierać i wykorzystywać punkty za liczbę przebytych mil na ktÓrejkolwiek trasie United Airlines. Lufthansy, SAS. Air Canada i Thai Airways International. Pozwoli to na uzyskanie specjalnego statusu w ramach programów .. frequent fiyer" wymienionych członków porozumienia lotniczego. Pasażcrowie o takim statusie będą mogli korzy stać 1. 179 luksusowych poczekalni Star AlJiance na św iecie. Klienci całej szóstki s korzy stają m.in . z uproszczonych proccdur zakupu biletów i rezerwacji OrJl usprawnionego serwisu bagażowego . Każda z pięciu linii wchod14cych w sklad Star Alłiance dysponuje rozwiniętą siecią krajowych i zagranicznych połączeń . W systemie SIar Alliance będą wykorzystywane 1334 samoloty , które. z H.W. Chesbrough. D.J . Teecc, Organ/zi/lgfor I/I/lo l'llt/o/l. ,.Harvard Business Review", January- February 1996, s. 65-71 . • .. Rzeczpospolita" z 15 maja 1997, nr I 12 ..

(5) Rola każdego. dnia wykonają 6233 loty do 578 miast w 106 krajach ś wiata . Pasażerów zaś będzic obsłu ponad 210 tys. pracownikÓW . Według danych połączonych przcwoźników Unitcd Airlines. SAS. Lufthansa. Alr Canada. Thai Intcrnational i VIR AG szacowano. ŻC w 2000 r. z ich uslug skorzysta ł74.2 mln pasażerów, a przychody wyniosą 42 ,3 mld USD. Obecni wc Frankfurcie nad Mcncm prezesi i dyrektorzy gencralni linij lotniczych. którc podpisały porozumienie o utworLCniu nowcgo systemu us ł ug oświadczyli. ie nic jest ich in tencją połą czen ie tyc h linii ani tei: ujedno licenie oferowanych us lug. Badania rynku wykaza ł y bowiem. że klienci lubią i doceniają zróżnicowanie. W rÓżnorodności usług tkwi sila poszczególnych towarzystw lotniczych. Panuje przekonanie. że alians będzie korlyslny dla wszyst kich i będz ie stanowil skUleczną konkurencję dla British Airways. giwało. Al inse al bo tzw. organizacje wirtual ne nie zawsze p rzyczy ni ają s i ę do OSlalecznego powodzenia pl anowanych przed s i ęw z i ęć naslaw ionych na wd raż an ie nowych rozw i ązań 3 • Niebezpieczne m oże okazać się zarówno rozw ijanie w ł a snych zd o ln ości produkcyj nych, jak i opieranje swego rozwoju na zd o l nościac h kooperant ów czy konkurentów . W ed ł ug H.W. Chesbrougha i OJ . Teece'a zarlądzan i e innowacjami możn a oprzeć na jednej z nas tę puj ącyc h form organizacyjnych: zintegrowanej organizacji funk cjonalnej, organizacji dywizjonalnej , joint venture, przymierLU (alin sie), organizacji wirtualnej. M oż li we do wykorzystania form y organi zacyjne w za r z ąd zani u innow acjami c ha ra kt e ryzują s i ę zróż ni cowa n y m stopniem centrali zacji , co z jednej strony wp ł ywa na zmni ej szenie (zw i ę k sze ni e) ich s kł o nn ośc i do podej mowania ryzyka dz i ała ń innowacyj nych, z drugiej zaś na zw i ększen i e (zmniejszenie) ich zdo ln ości do rozw i ązy wania konfliktów i koordynacji 4 • Problem ten ilu struje rys. 2. Propagowane w wielu publik acjach alianse nie zawsze są dobry m rozw i ąza ~ niem. gdyż zbyt częst o. jak wykazuje praktyka. uczestnicy aliansu skł onn i są d bać o w ł as n e interesy lu b interesy ich wy kaz ują znaczną rozbież n ość. Powstaje w i ęc probl em: kiedy zarząd za ni e innowacjami pow inno z mi erzać do wy korzystan ia for m organi zacyjnyc h bardziej zdecentralizowanych (czy nawet wirtualnych). a kiedy bardziej scentralizowanych, wy k orzystującyc h g łów ni e wewnętrl ne bąd ź w ograniczonym zakresie zew nę trzne sposoby (drogi) rozwoju . D ecyduj ącą ro l ę odgrywa o kreś l e ni e rodzaju innowacj i oraz ustalenie czy zd o ln ości ni ez bę dn e do jej reali zacj i p os i ad aj ą j u ż inne firmy, czy t eż m uszą być one do pi ero wypracowa ne. Odpowiedzi na te pytania pow inny być podsta wą wyboru w łaśc i wej formy organizacyjnej za rz: ąd za ni a innowacjami . Wspomni ani w yżej autorzy u w a żają, że nal eży od róż n iać dwa podstawowe rodzaje innowacji : - innowacje autonomiczne (ni e po w iąza n e), - innowacje systemowe ( powiąza ne ). l Organizacje wirtualnc polegają na tworzeniu sicci współdzia ł ających w skali ~ wiatowej firm. zin tegrowanych poprzcz transakcje rynkowc realizowane za pomocą połączeń informatycznych. ~ J. Machaczka. K. Machaczka. Org(lfJit,ncja przetlsiębiorcZf./ - optymalna kUf/figI/racja rozwojowa Iw:1 Przetlsiębiorstll'o wobec wYZll'mi prlyslioJci. pod red . M. I-Iaffera. S. Sudol, Wydaw. nictwo UM K. Toruń 1999. s. 35 1 i nast..

(6) Krzysztof Machaczka, Malgorzata Machaczka. wywka. rc-------------------------------------------. skłonność i zdolność do lJOCIejmowania ryzyka. niska Firma wirtualna. Alians. Joint venture. Struktura dywizjonalna. Struktura fu nkcjonalna. wysoka ,----------------------------------------------,. zdolność. do rozwiązywania konfliktów i koordynacji. niska Firma. Al ians. winualna. Joint venture:. Struktura. Struktura. dywizjonalna. fu nkcj o nal na. centra1i7..acja. decentralizacja. Rys . 2. Formy organi zacyjne Źród ł o;. zarządzania. W.H. Chcsbrough, DJ . Tccce . op. cil.,. innowacjami S. 66.. Pi erwsze z ni ch cec hują się tym , że mają charakter niezależny . Na przyklad wprowadze nie w samochodzie wtryskowego system u zasilania m oże od bywać s i ę ni ezal eżnie od zmian w systemie hamowania czy ca łej reszcie samochodu . Innowacje systemowe c h a rakt e ryz ują s ię tym , że wymagają innowacj i komplementarnych. Nowe technologie w zakresie produkcji filmów wymag ają np . przeprowad zenia również zmian w produkcji kamer . Przydatno ść różnych form organizacyjnych ze w zg lędu na rodzaj innowacji oraz umi ejętnośc i ni ezbędn e do ich reali zacji ilu struje rys. 3. Jak w ida ć, problem zarządzania innowacjami może by ć rozwiązy wany w różny sposób. J eśli innowacje mają charakter systemowy i jednocześnie umi ej ę tnośc i do ich realizacji mu szą być dopiero wypracowane , to raczej należy na podstawie wła s nyc h prac badawczo-rozwojowych s t a ra ć się roz bud owywać ni ez będn e zasoby i reali zować innowacj e we własnym zakresie . Przydatne mogą s i ę okazać.

(7) Rola '. struktury macierzowe. zadaniowe lub pow ierzenie reali zacji innowacji specjalnie w Iym celu utworzonej sa modzielnej jednostce organi zacyjnej.. Rodzaj innowacji systemowe. autonomiczne. Alianse. Organizacje winualne. Potrzebne umiejętnośc i: posiadają. inne finny muszą być. wykrceQwane. Wewnętrzne. formy integracyjne. Alianse lub wewnctrzne fonny integracyjne. Rys . 3. Rodzaje innowacji a formy organizacyjne ich Źródlo'. wdrażania. :2:roolo' w .H. Chesbrough. OJ . Teece. op. dt .. ~ . 13 .. w wypadku. innowacj i aut onomicznyc h i potrzeby wykreowan ia dopiero do ich realizacji u m iejętn ośc i n ależy wziąć pod uwagę moż l iwość naw i ąza ni a kontaktów z innymi firm ami i szukać rozwiązań w sprzym ierzaniu się. Mogą w ięc b yć wy korzystane takie formy organizacyjne,jak ali anse czy joint ve nt ures. Syt uacj a taka wys t ą pi rów ni eż wtedy, gdy innowacja ma ch arakter systemowy, a inne fi rmy o pan owa ł y już u m ieję t nośc i n i ezbędne do ich rea li zacji. Innowacje autonomiczne w pow i ązaniu z i stniejącymi poza fir m ą zdol nośc iami i umiejętnościam i s t warzają warun ki do budowy organizacji wirt ualnej. Nie są to, co n a l eży podkreślić, organizacje o charakterze ega litarn ym . Wystę puje kontrola i koordynacja, ale nie opiera się ona na w i ęziac h hierarchicznyc h czy za l eżn ośc i ac h administracyj nych . Wi ele dz i a l ającyc h z sukcesem firm o orga nizacji wi rt ualnej ulokowanych jest w centrac h sieci. skup i aj ą c niezbęd n e i krytyczne u mi eję t nośc i. Ca łość funkcjonuje jednak wysoce elastycznie i reak tywn ie w stosunku do otoczenia (rynku i konkurencj i). n iezbęd n yc h. IBM PC - wirwalny sukces czy porażka? Historia komputera osobistego IBM jest doskonałym przykładem ilustrującym strategiczne znaczenie organizacji dla spraw innowacji. Pokazuje on za lety i wady w stosowaniu organizacji winualncj w dążeniach do innowacji. W 1981 r. korporacja IBM, wykorzystując zdolnoSci innych firm. wciijgu 15 miesięcy wprowadzi ł a komputer osobisty na rynek. Mikroprocesor 8088 został zakupiony od Intela, a system ope-.

(8) Ma chaczlw racyjnyod Microsoftu. W konsekwencji powstał komputer osobisty o "Olwartej architekturze". IBM wtedy liderem na rynku. ajego udział w s przedaży wynosi14 1%. PC IBM opierał się na standardach i komponentach szcroko dostępnych na rynku wyrobów elektronicznych. Podobnic rzecz się miala z dystrybucją komputera osobistcgo. Odbywała się ona przez ogromną liczbę niezależnych kooperantów IBM . ,.Wirtualne podejścic" IBM z biegiem czasu z sukcesu przekształciło się w porażkę . Nieprzypadkowo wiele osób tłumaczy skrót IBM jako "poskrom iony przez Microsoft"'. Decydujące znaczenie mialo zaakccptowanie przez IBM jako swojego standardu systemu ope· racyjnego MS-DOS. który był w ł asnością Microsoftu. Kierownictwo IBM sądzi ło. ż.c zapotrzebowanie na rynku na komputery osobiste pozostanie niewicikic, co jak się się miało okazać było b łę dem. W 1990 r. Microsoft wycofał si ę ze ws pół nych prac rozwojowych nad systemem opcrJcyjnym 0512, by zająć się - najpierw potajemnie. a potem oficjalnie - pracami rozwojowymi nad systemem w łasnym Windows, opartym na DOS . Obecnie Windows wykorzystywany jest w ok. 85% wszystkich komputerów osobistych. a udzia ł y IBM w rynku PC są mniejsze niż 10%. był. Literatura. Chcrsbrough H .W., Teece OJ .. Organizing Jor }n"ovation . .. Harvard Business Rcview", l anuary- February 1996. Machaczka 1., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia , diagnoza, Wydawnictwo Naukowe PWN . Warszawa- Kraków 1998. Machaczka J., Machaczka K., Organiwcja prled!,iębiorcw - optymalna konfiguracja rozwojowa [w:l Przedsiębiorstwo wobec wyzwmi przyszlości, pod red. M. Haffera, S. Sudol. Wydawnictwo UMK, Toruń 1999. Whcclcn T.L.. I-Iunger J .D .. Orgallilillg Jor llllrovatiol! l w:] StTCIregic Mmwge:/IIe: /It , Addi son-Wesley Reilding, Massachusetts ł99O . The Role of Organlsational Structure In Managing Innovatlon. In Ihis artic1e , thc aUlhors address Ihe issues of designing and implementing appropriate organi sntional struclUres in busi nesscs thal in their development stTategies have oriented Ihemselves toward creativ ity and innovat ion. An inappropriate organisational structure , as shown in practice, may resułt in efforts towards innovalion being squandered. Therefore, successful companies t1)' to selecl such types of slruclures Ihat , on Ihe one hand. ensure thal units introduci ng new solutions have the necessary aUlonomy and nexibility, while on the olher hand. secure a required level of control ovcr the entire entcrprise..

(9)