Zrównoważona karta wyników narzędziem do formułowania celów strategicznych w małych i średnich przedsiębiorstwach branży TSL

(1)

Streszczenie

Cele strategiczne są spostrzegane jako kierunek działania dla przedsiĊbiorstwa i naleĪy je traktowaü jako proces rozwojowy. Proces ten ma za zadanie coraz lepszemu zaspokajaniu potrzeb zgłaszanych przez przedsiĊbiorców oraz przyczyniaü siĊ do wzrostu konkurencyjnoĞci. Celów strategicznych powinno byü niewiele, aby realnie realizowaü wyznaczone kierunki w przedsiĊbiorstwie. Ponadto powinny byü one am-bitne, a ich realizacja zobowiązywaü do dyscypliny w działaniu poprzez wykonywanie zadaĔ przekazanych pracownikom szczebla kierowniczego.

Na podstawie przeprowadzonych wyników badaĔ moĪna stwierdziü, Īe zdecydo-wana wiĊkszoĞü małych i Ğrednich przedsiĊbiorstw branĪy TSL realizuje przede wszystkim cele operacyjne tj. krótkookresowe. Podstawą takiego działania przez wła-Ğcicieli analizowanych przedsiĊbiorstw jest głównie brak zasobów finansowych oraz niski poziom wiedzy o moĪliwoĞci monitorowania celów strategicznych. NaleĪy zatem uruchomiü proces uĞwiadamiania przedsiĊbiorców o istnieniu takiego narzĊdzia jak ZrównowaĪona Karta Wyników. Jest ona zestawem uporządkowanych wskaĨników po-zwalających właĞnie na monitorowanie wspomnianych wczeĞniej celów.

Słowa kluczowe: ZrównowaĪona Karta Wyników, cele strategiczne, małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa, sektor usług transportowych

Wprowadzenie

Celem artykułu jest adaptacja ZrównowaĪonej Karty Wyników jako narzĊdzia wspomagają-cego proces formułowania celów strategicznych w małych i Ğrednich przedsiĊbiorstwach branĪy TSL. Brak wiedzy o narzĊdziach, które mogłyby badaü poziom realizacji celów strategicznych jest barierą do pokonania przez właĞcicieli badanych przedsiĊbiorstw. NaleĪy tylko zapoznaü siĊ z takim narzĊdziem jak ZrównowaĪona Karta Wyników. PomoĪe ona w przełoĪeniu celów strategicznych na bieĪącą działalnoĞü przedsiĊbiorstwa oraz umoĪliwi iloĞciowe wyraĪanie celów strategicznych w postaci konkretnych wskaĨników. Pozwoli to wówczas na szybką reakcjĊ w chwili nieefektywnej realizacji załoĪonych celów strategicznych poprzez ich modyfikacjĊ bądĨ w wyjątkowych sytua-cjach ich usuniĊcie i zastąpienie innymi. ZrównowaĪona Karta Wyników jest narzĊdziem prostym oraz niewymagającym duĪych nakładów finansowych w trakcie wdraĪania, a póĨniej jego stosowa-nia.

(2)

1. Metodyka bada

Do realizacji celu artykułu niezbĊdne było zebranie odpowiednich danych, gdzie podstawo-wymi Ĩródłami pozyskanych informacji były: wyniki badania ankietowego oraz oceny ekspertów. Obszarem docelowym w badaniu ankietowym było 560 przedsiĊbiorstw usług transportowych sek-tora MSP, zrzeszone w Kujawsko Pomorskim Stowarzyszeniu PrzewoĨników MiĊdzynarodowych. LiczebnoĞü próby badania ankietowego ustalono na poziomie 400 czynnie działających przedsiĊ-biorstw transportowych sektora MSP, a próbĊ pobraną stanowiło 121 kwestionariuszy (5 Ğrednich, 53 małych, 63 mikro przedsiĊbiorstw). Dobór próby 400 przedsiĊbiorstw transportowych sektora MSP wykonano za pomocą jednej z metod nielosowych tj. metody doboru kwotowego. W niniej-szym artykule został wykorzystany równieĪ element metody delfickiej tj. ocena ekspertów. Istotą tej metody było zebranie ocen ekspertów, co pozwoliło na okreĞleniu propozycji zestawu celów strategicznych dla badanych przedsiĊbiorstw oraz potwierdzenia słusznoĞci wykorzystania Zrówno-waĪonej Karty Wyników do formułowania celów strategicznych. Ponadto eksperci podkreĞlili waĪnoĞü celów strategicznych w zarządzaniu małymi i Ğrednimi przedsiĊbiorstwami usług transpor-towych. W badaniu uczestniczył zespół złoĪony z dwunastu ekspertów. NaleĪeli do nich przedstawiciele uczelni i instytutów naukowo-badawczych oraz instytucji otoczenia biznesu. Eksperci posiadają wiedzĊ merytoryczną i doĞwiadczenie w tematyce bĊdącej przedmiotem badania.

2. Istota celów strategicznych w funkcjonowaniu przedsibiorstwa

Odpowiednio zarządzane przedsiĊbiorstwo powinno byü Ğwiadome, iĪ skutecznie wyznaczone cele to takie, które przenikają całą organizacjĊ i są odpowiednio pogrupowane. Uporządkowanie celów polega na przypisaniu ich do poszczególnych szczebli tj.: celów strategicznych, celów tak-tycznych, celów operacyjnych. Na pierwszym miejscu pojawiły siĊ cele strategiczne, bo to od nich naleĪy zaczynaü formułowanie celów w przedsiĊbiorstwie. Dobrze sformułowane cele strategiczne są podstawą do opracowania planów strategicznych. Z kolei plany strategiczne mają za zadanie, poprzez ustalenie priorytetów działaĔ i podjĊcie szeregu decyzji na róĪnych poziomach, umoĪliwie-nie osiągniĊcie załoĪonych wczeĞumoĪliwie-niej celów strategicznych. W przypadku umoĪliwie-nieprawidłowego okreĞlenia roli celów strategicznych dla przedsiĊbiorstwa, wszystkie pozostałe cele z wymienionej powyĪej klasyfikacji równieĪ bĊdą błĊdne, co moĪe zawaĪyü negatywnie na wszystkich planach przedsiĊbiorstwa.

WĞród elementów wpływających na kształtowanie strategii przedsiĊbiorstwa, w pierwszej ko-lejnoĞci naleĪy wymieniü analizĊ znaczenia celów w firmie, które mają wpływ na skutecznoĞü działania organizacji. Głównie są to cele strategiczne. Dlatego w przedsiĊbiorstwie powinny byü realizowane cztery funkcje [3, 212–213]:

− cele jako wyznacznik właĞciwej drogi, którą organizacja podąĪa chcąc osiągnąü okreĞlony stan,

− cele jako potencjał sprzyjający dobremu planowaniu, − cele jako czynnik motywujący pracowników organizacji, − cele jako skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Pierwszą czynnoĞcią przed formułowaniem celów strategicznych jest wskazanie misji, która kaĪdemu przedsiĊbiorstwu nadaje sens istnienia, wyznaczając jednoczeĞnie kierunek działania wraz z podstawowymi zasadami mówiącymi o jej realizacji [11, 21].

Na misjĊ oprócz stanowiącego jej trzon celu istnienia organizacji, składają siĊ jeszcze trzy ele-menty, do których moĪna zadaü pytania wyznaczające kierunek działania. Ponadto te trzy elementy

(3)

wskazują równieĪ obszary, o których warto pamiĊtaü przy wyznaczaniu celów strategicznych [1, 348]:

− organizacyjne przekonania – Jakie poglądy i załoĪenia kierują zachowaniami organizacyj-nymi?

− wartoĞci organizacyjne – Co ma zasadnicze znaczenie? − definicja obszaru działalnoĞci – Czym zajmuje siĊ firma?

Cele strategiczne to równieĪ mierniki przewagi w okreĞlonej domenie strategicznej, przez którą rozumie siĊ wybór rynku (gdzie działamy), wybór produktu (co oferujemy) i technologii dotarcia (jak to robimy). Do najczĊĞciej stosowanych mierników przewagi w danej domenie strategicznej zaliczyü moĪna: udział w rynku, rozpoznawalnoĞü marki, liczbĊ zdobytych nowych odbiorców, lo-jalnoĞü odbiorców, satysfakcjĊ odbiorców, liczbĊ wprowadzonych skutecznie nowych wyrobów, czas wprowadzenia nowych wyrobów, liczbĊ patentów, stopieĔ umiĊdzynarodowienia itd. Dobiera-jąc mierniki do realizowanych strategii firmy, warto zwróciü uwagĊ na to, Īe powinny mieü one charakter istotnych relacji, a celów strategicznych powinno byü niewiele [10, 87–116].

3. Znaczenie celów strategicznych w małych i rednich przedsibiorstwach sektora usług transportowych

MenedĪerowie przedsiĊbiorstw rozróĪniają formułowane cele, poprzez nadawanie im odpo-wiedniego kryterium czasowego. W przeprowadzonym badaniu ankietowym wĞród małych i Ğrednich przedsiĊbiorstw sektora usług transportowych, zapytano respondentów o horyzont cza-sowy. Z analizy wynika, iĪ 62,81 % przedsiĊbiorstw próby badawczej okreĞla cele w perspektywie do 1 roku, a 30,58 % w perspektywie powyĪej 1 roku. Zaledwie 8 przedsiĊbiorstw w arkuszu ankiety wybrało opcjĊ celów wyznaczanych do realizacji w perspektywie powyĪej 2 lat (tabela 1).

Tabela 1. Horyzont czasowy celów wyznaczanych w badanych przedsiĊbiorstwach

Lp. Horyzont czasowy celów N (liczba wskazaĔ) Udział % w badanej próbie Skumulowany udział % 1 cele do 1 roku 76 62,81 62,81

2 cele powyĪej 1 roku 37 30,58 93,39

Razem 121 100

ħródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badaĔ w 2013 rok.

Na podstawie takich wyników moĪna stwierdziü, Īe wiĊkszoĞü badanych przedsiĊbiorstw pla-nuje i realizuje głównie cele operacyjne tj. krótkookresowe. Biorąc pod uwagĊ stosowany horyzont czasowy przedsiĊbiorcy realizują cele, które w danej chwili są niezbĊdne do sprawnego funkcjono-wania. Ponadto respondenci uwaĪają, iĪ cele planowane w krótkim okresie, to cele o duĪym prawdopodobieĔstwie ich pełnej realizacji. PrzedsiĊbiorcy tłumaczą taki sposób działania, iĪ cele z długim horyzontem czasowym wymagają duĪych nakładów finansowych do ich wykonania oraz narzĊdzi badających ich poziom realizacji.

Według opinii 12 ekspertów, cele strategiczne są charakterystyczne dla konkretnego przedsiĊ-biorstwa, które w pełni nawiązują do wizji i misji. Dlatego trudno formułowaü i rekomendowaü

(4)

szczegółowe cele strategiczne dla całej branĪy TSL. Jedynie moĪna zaproponowaü doĞü ogólne cele strategiczne nadające kierunek formułowania takich celów. UnikalnoĞü strategii powiązana z trud-noĞcią jej imitowania, moĪe byü waĪnym czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej. W tabeli 2 i tabeli 3 zaprezentowano odpowiedzi na dwa pytania właĞcicieli przedsiĊbiorstw usług transportowych:

1. Czy przedsiĊbiorstwo posiada wizjĊ swojego rozwoju i swojej pozycji w przyszłoĞci? 2. Czy Pani / Pana przedsiĊbiorstwo ma wyznaczoną misjĊ czyli główny kierunek działania?

Tabela 2. Liczba badanych przedsiĊbiorstw posiadających / nieposiadających wizjĊ

Lp. Czy przedsiĊbiorstwa posiadają wizjĊ? Liczba przedsiĊbiorstw N (liczba wska-zaĔ) udział % w ba-danej próbie skumulowany udział % 1. Tak, w formie sformalizowanej 12 9,92 9,92 2. Tak, w formie niesprecyzowanych

zało-ĪeĔ 43 35,54 45,46

3. Nie, nie posiada wizji 66 54,54 100

Razem 121 100

ħródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badaĔ w 2013 roku.

Wizja dla badanych przedsiĊbiorstw winna byü wyobraĪeniem o przyszłym kształcie firmy. Ponadto powinna podpowiadaü jak zaangaĪowaü ludzi w realizacjĊ celów, a interesariuszom komu-nikowaü o realizacji pomysłów wpływających na rozwój firmy [2, 115–117]. Niestety na 121 badanych przedsiĊbiorstw ponad połowa tj. 54,54 % przedsiĊbiorstw nie posiada wizji. Oznacza to, iĪ wczeĞniej przedstawione załoĪenia wizji nie są realizowane. Jedynie 35,54 % przedsiĊbiorstw z badanej próby ma okreĞloną wizjĊ, lecz w formie niesprecyzowanych załoĪeĔ. PrzedsiĊbiorstwa, które posiadają wizjĊ i to w formie sformalizowanej stanowią zaledwie 10 % ogólnej ich liczby i jest ich 12. Sytuacja tak wyglądająca moĪe doprowadziü do Ĩle sformułowanej misji lub teĪ po prostu do jej braku.

Tabela 3. Liczba przedsiĊbiorstw posiadających / nieposiadających misjĊ

Lp. Czy przedsiĊbiorstwa posiadają misjĊ?

Liczba przedsiĊbiorstw N (liczba wskazaĔ) udział % w badanej

próbie skumulowany udział % 1. Tak 55 45,45 45,45 2. Nie 66 54,55 100 Razem 121 100

Misja dla badanych przedsiĊbiorstw jest zazwyczaj hasłem marketingowym umieszczonym na stronach www i dokumentach firmowych. DziĊki poprawnie sformułowanej misji przedsiĊbiorstwa i jej zrozumieniu przez pracowników, okreĞla siĊ kierunek, przy wytyczaniu celów strategicznych [7, 126–132].

Realizowane cele w przedsiĊbiorstwie powinny przyczyniaü siĊ do długotrwałej działalnoĞci i rozwoju [6, 37–48]. Oznacza to, Īe wĞród tych celów powinny znaleĨü siĊ przede wszystkim cele

(5)

strategiczne. W tabeli 4 podano przykładowe znaczenia celów dla badanych przedsiĊbiorstw. ĩad-nemu elementowi nie przypisano wagi „kluczowego znaczenia”. WłaĞciciele przedsiĊbiorstw usług transportowych uznali za „istotne” znaczenie celów jako wyznacznika właĞciwej drogi tj. 56,20 % badanej próby. Kolejne zaproponowane znaczenia celów dla przedsiĊbiorstw przyjĊły wagĊ „mało istotnych”. W tej grupie najwyĪej plasującym siĊ znaczeniem są cele jako „wyznacznik dobrego planowania”, co stanowi 48,76 % analizowanej próby.

Tabela 4. Struktura odpowiedzi na pytanie: Jakie znaczenie mają wyznaczane cele dla Pani / Pana przedsiĊbiorstwa?

Lp. Rodzaj odpowiedzi

Liczba wskazaĔ oraz wagi do poszczególnych odpowiedzi Dominująca liczba wskazaĔ ĝrednia waĪona 0 %* 1 %* 2 %* 3 %*

1. cele jako wyznacznik _{właĞciwej drogi} 0 0,00 31 25,62 68 56,20 22 18,18 2 1,93 2. cele jako wyznacznik

dobrego planowania 29 23,97 59 48,76 13 10,74 20 16,53 1 1,20 3. cele jako skuteczny

mecha-nizm oceny i kontroli 53 43,80 10 8,26 42 34,71 16 13,22 0 1,17 4.

cele jako odpowiedĨ przed-siĊbiorstwa na potencjalne szanse i zagroĪenia

44 36,36 47 38,84 17 14,05 13 10,74 1 0,99

5.

cele jako czynnik motywu-jący pracowników przedsiĊbiorstwa

45 37,19 47 38,84 17 14,05 12 9,92 1 0,97 6. cele jako wsparcie realizacji

misji oraz strategii 50 41,32 44 36,36 17 14,05 10 8,26 0 0,89 0 – bez znaczenia; 1 – mało istotne; 2 – istotne; 3 – kluczowe znaczenie

%* – udział procentowy w próbie (100% = 121)

Ponadto dla właĞcicieli przedsiĊbiorstw usług transportowych mało istotne jest traktowanie ce-lów jako czynnika motywującego pracowników oraz jako odpowiedzi przedsiĊbiorstwa na potencjalne szanse i zagroĪenia. Wynika z tego, Īe formułowane cele nie nawiązują do wizji i misji przedsiĊbiorstwa oraz nie uwzglĊdniają wystĊpujących zjawisk w otoczeniu.

4. Propozycja modelu Zrównowa onej Karty Wyników w analizowanym sektorze jako sposób na formułowanie celów strategicznych

Na efektywnoĞü wykonania celów ma wpływ ich regularna kontrola za pomocą narzĊdzi mie-rzących ich poziom realizacji. PrzedsiĊbiorstwo dokonujące pomiaru celów moĪe we właĞciwym czasie zatrzymaü dalszą ich realizacjĊ lub teĪ przemodelowaü cele, które nie są w danej chwili wy-pełniane zgodnie z załoĪonym planem. Mechanizm taki zapobiega zbĊdnym angaĪowaniu zasobów przedsiĊbiorstwa w realizacjĊ celów, które nie przełoĪą siĊ na konkretne wyniki. Wszystkie te para-metry wpisują siĊ w istotĊ ZrównowaĪonej Karty Wyników inaczej nazywanej Strategiczną Kartą Wyników [4, 774–789].

Główne cele Strategicznej Karty Wyników to [9]:

− przełoĪenie celów strategicznych na bieĪącą działalnoĞü przedsiĊbiorstwa, − tworzenie ĞwiadomoĞci realizacji strategii wewnątrz organizacji,

(6)

− pobudzenie inicjatyw strategicznych wewnątrz organizacji,

− informowanie akcjonariuszy i pracowników o realizacji przyjĊtej strategii, − wsparcie realizacji misji oraz strategii.

ZrównowaĪona Karta Wyników powstaje przez budowanie zaleĪnoĞci przyczynowo – skutko-wych pomiĊdzy celami i działaniami wyraĪonymi w logicznie ze sobą powiązanych perspektywach. Tworząc powyĪszą kartĊ precyzujemy cele strategiczne i okreĞlamy kluczowe czynniki wpływające na ich realizacjĊ. Strategiczne cele organizacji nie powinny siĊ wykluczaü [8].

W tabeli 5 przedsiĊbiorcy firm usług transportowych wskazali waĪnoĞü celów strategicznych, które chcieliby realizowaü. Kluczowe znaczenie dla analizowanych przedsiĊbiorstw to „przetrwaü w konkurencyjnym otoczeniu”, co stanowi 70,25 % przyjĊtej próby, a wiĊc jest to cel prawie, Īe identycznie brzmiący jak „utrzymanie siĊ na rynku”. Drugim celem o kluczowym znaczeniu dla przedsiĊbiorców sektora MSP branĪy usług transportowych jest „zwiĊkszenie korzyĞci dla udzia-łowców firmy”, gdzie udział w badanej próbie to 53,72 %. Z kolei cel, który znalazł siĊ na pierwszym miejscu w grupie celów istotnych dla badanych przedsiĊbiorstw to „zwiĊkszenie udziału w rynku” stanowiący 47,11 % próby badawczej. W celu przybliĪenia hierarchii waĪnoĞci poszcze-gólnych celów dla badanych przedsiĊbiorstw uĪyto Ğredniej waĪonej.

Tabela 5. Planowane cele działalnoĞci w badanych przedsiĊbiorstwach

Lp. Cele działalnoĞci badanych przedsiĊbiorstw

Liczba wskazaĔ oraz siła znaczenia

celów dla przedsiĊbiorstwa Dominująca siła znaczenia

ĝrednia waĪona 1 %* 2 %* 3 %*

1. przetrwaü w konkurencyjnym otoczeniu 1 0,83 35 28,93 85 70,25 3 2,69 2. zwiĊkszyü korzyĞci dla udziałowców _Firmy 18 14,88 38 31,40 65 53,72 3 2,39 3. zwiĊkszyü swój udział w rynku 10 8,26 57 47,11 54 44,63 2 2,36 4. zwiĊkszyü sprawnoĞü organizacyjną

przewozów 2 1,65 91 75,21 28 23,14 2 2,21 5. zwiĊkszyü aktywnoĞü na rynku 7 5,79 82 67,77 32 26,45 2 2,21 6.

zwiĊkszyü poziom jakoĞci Ğwiadczo-nych usług np. poprzez odnowienie floty pojazdów

16 13,22 79 65,29 26 21,49 2 2,08 7. zwiĊkszyü poziom wiedzy branĪowej 28 23,14 72 59,50 21 17,36 2 1,94 8. rozszerzyü ofertĊ Ğwiadczonych usług 37 30,58 63 52,07 21 17,36 2 1,87 9. opracowaü skuteczniejszy system

moty-wacyjny 49 40,50 53 43,80 19 15,70 2 1,75 10. usprawniü proces zarządzania firmą 63 52,07 46 38,02 12 9,92 1 1,58

1 – mało istotne, 2 – istotne, 3 – kluczowe znaczenie

Ponadto w ramach badania ocen ekspertów zaproponowano listĊ ogólnych celów strategicznych dla małych i Ğrednich firm sektora usług transportowych:

− budowanie wizerunku wiarygodnego partnera,

− zaangaĪowanie zarówno kadry kierowniczej jak i wszystkich pracowników w prace nad jakoĞcią usług,

− stałe podnoszenie kwalifikacji i ĞwiadomoĞci pracowników,

− wzrost udziału w rynku usług transportowych przy zachowaniu zasady mniejszego przyro-stu kosztów niĪ dochodów,

(7)

− specjalizacja w przewozie okreĞlonych ładunków na okreĞlonym rynku związana z budo-waniem aliansów strategicznych ze zleceniodawcami,

− poszerzanie oferty o usługi spedycyjno-logistyczne na rzecz przewoĪonych ładunków (wejĞcie w łaĔcuchy dostaw),

− wzrost znaczenia kształtowania marki i wzrost rozpoznawalnoĞci marki, − wprowadzanie działaĔ innowacyjnych,

− identyfikacja liderów rynku i stosowanie benchmarkingu zewnĊtrznego i wewnĊtrznego, − tworzenie przedsiĊbiorstw sieciowych i współpraca w róĪnych obszarach (poszukiwanie

spraw wspólnych i róĪniących),

− budowanie duĪego i zdywersyfikowango portfela klientów.

Na podstawie przykładowych celów strategicznych dla przedsiĊbiorstw usług transportowych istnieje moĪliwoĞü przygotowania propozycji modelu ZrównowaĪonej Karty Wyników. Jednak nie moĪna traktowaü tego modelu jako idealnego dla kaĪdego przedsiĊbiorstwa. W kaĪdym przedsiĊ-biorstwie bĊdzie on siĊ róĪnił, bo pomimo tej samej branĪy kaĪde przedsiĊbiorstwo jest inne. Przykładowy model ma zachĊciü przedsiĊbiorców do korzystania z tego narzĊdzia, bowiem wyrazili w swoich opiniach, iĪ bĊdą formułowaü cele strategiczne pod warunkiem ich moĪliwoĞci zmierze-nia. Ponadto prezentowana poniĪej ZrównowaĪona Karta Wyników ma za zadanie wskazanie poziomu efektywnoĞci realizacji zaplanowanych wczeĞniej celów strategicznych [5, 264–272].

Przykład Zrównowa onej Karty Wyników dla analizowanych przedsibiorstw MISJA

GotowoĞü do realizacji kaĪdego zamówienia transportowego poprzez zapewnienie profesjonal-nej i kompleksowej obsługi.

STRATEGIA

Troska, aby skrupulatnie przygotowane plany rozwoju w oparciu o inwestycje w ludzi i nowo-czesny tabor, najnowsze technologie i systemy zarządzania gwarantowały coraz wyĪszy poziom Ğwiadczonych usług.

(8)

Tabela 6. Perspektywa finansowa

Cele Mierniki WartoĞci planowane

Działania słuĪące osiągniĊciu planowanych wartoĞci utrzymanie rentownoĞci wskaĨnik rentownoĞci

brutto

minimalna wartoĞü to 10 % sprzedaĪy

monitoring potencjal-nych zysków sprzedaĪy osiągnąü wymagany

wzrost i strukturĊ przy-chodów

% stopa wzrostu

przy-chodów 5 % rocznie

zmiana struktury Ğwiad-czonych usług (zamiana

pod wzglĊdem kosztu wykonania usługi) nakłady na badania

i rozwój

% w relacji do

osiągniĊ-tego zysku 5 % rocznie

budĪetowanie kosztów badaĔ i rozwoju zwiĊkszyü korzyĞci dla

udziałowców firmy

poziom zysku z

zainwe-stowanego kapitału wzrost o 5 % rocznie

szukanie inwestycji bar-dzo dochodowych wzrost udziału w rynku

usług transportowych przy zachowaniu zasady

mniejszego przyrostu kosztów niĪ dochodów

całkowity koszt wytwa-rzania spadek o 5 % w sto-sunku rocznym obniĪenie poĞrednich kosztów Ğwiadczenia usług

ħródło: opracowanie własne.

Tabela 7. Perspektywa klienta

Działania słuĪące osiągniĊciu planowanych wartoĞci znaü i spełniaü

oczeki-wania klientów

iloĞü usług, w których jest moĪliwe spełnienie

ĪyczeĔ klientów

80 % wszystkich klien-tów

badanie potrzeb klien-tów terminowoĞü usług

(szybkie reagowanie)

% usług wykonywanych

terminowo do ogółu 90 % wszystkich usług

docieranie do wszyst-kich moĪliwych funduszy współudział pracowni-ków w pracy nad jakoĞcią usług % zadowolonych klien-tów 90 % zadowolonych klientów dbanie o profesjonalizm pracowników w wyko-nywaniu usług rozszerzyü ofertĊ

Ğwiad-czonych usług

% udział klientów w

no-wych usługach 40 % klientów

benchmarking od lide-rów branĪy, monitoring

potencjalnych nowych rynków sprzedaĪy usług współudział klientów

w tworzeniu nowych niezbĊdnych usług

liczba do ogółem

utwo-rzonych usług 2 nowe usługi na rok

zachĊcanie obecnych i potencjalnych klientów

do wyraĪania swoich potrzeb ħródło: opracowanie własne.

(9)

Tabela 8. Perspektywa procesów wewnĊtrznych

Działania słuĪące osiągniĊciu planowanych wartoĞci zwiĊkszyü sprawnoĞü organizacyjną przewo-zów współczynnik nieza-dowolenia klientów

dąĪyü do pełnej satys-fakcji klientów systematyczna kontrola satysfakcji klientów wzrost rozpoznawal-noĞci marki poziom rozpoznawal-noĞci marki na obsługiwanym rynku

dąĪyü do pełnej rozpo-znawalnoĞci marki

korzystanie z nowocze-snych narzĊdzi marketingowych krótki czas

wprowa-dzania nowych usług

pomiar czasu w

mie-siącach do 4 m-cy wprowadziü benchmar-king zmniejszenie usług wykonywanych nieter-minowo

liczba usług wykony-wanych nieterminowo spadek do 10 % rocz-nie wprowadzenie nowocze-snych narzĊdzi elektronicznych i infor-matycznych do pomiaru czasu przejazdu pojazdu rozkładaü cel całej

jed-nostki organizacyjnej na cele wszystkich

dy-rektorów zarządzających rentownoĞü oĞrodków zysku po 20 % budĪetowanie od dołu do góry przewidywanie i kreo-wanie przyszłych wymagaĔ klientów

poziom trafnych

ocze-kiwaĔ klientów 80 %

kreowanie dobrych przy-zwyczajeĔ

klientów ħródło: opracowanie własne.

Tabela 9. Perspektywa rozwoju

Działania słuĪące osiągniĊciu planowanych wartoĞci wzrost sprawnoĞci funkcjonowania w kon-kurencyjnym otoczeniu

czas reakcji na dostoso-wanie oferty do zmieniającego siĊ

oto-czenia

do 3 m-cy

systematyczna analiza konkurencyjnego

otocze-nia stałe podnoszenie

kwa-lifikacji i ĞwiadomoĞci pracowników

liczba szkoleĔ

przypada-jąca na 1 pracownika 1 szkolenie w skali roku

przeznaczenie czĊĞci zy-sku rocznie na rozwój

pracowników wzrost motywacji hierarchia stanowisk

modyfikacja systemu premiowania, wdroĪenie

wartoĞciowania stano-wisk pracy

roczne analizy struktury i hierarchii wynagrodzeĔ realizacja programu zgłaszania i wykorzy-stywania usprawnieĔ, wyzwalającego inicja-tywy u pracowników liczba zgłoszonych

(10)

Działania słuĪące osiągniĊciu planowanych wartoĞci pozyskiwanie dla

orga-nizacji moĪliwie najlepszych pracowni-ków o kompetencjach i umiejĊtnoĞciach wy-maganych na stanowiskach pracy

liczba nowo przyjmowa-nych pracowników z pozytywną oceną

po-staĪową

wzrost o 10% okresowa ocena pracow-ników (np. raz w roku)

ħródło: opracowanie własne.

Pracownicy firmy powinni mieü czas na oswojenie siĊ z nowym sposobem pracy. Kierunki rozwoju bĊdą wynikały z uwag uĪytkowników zebranych podczas Ğwiadomego posługiwania siĊ tym narzĊdziem. Po okresie adaptacyjnym warto w wąskim gronie zastanowiü siĊ nad skutecznoĞcią pracy z ZrównowaĪoną Kartą Wyników i zaplanowaü program zmian, rozwijających to narzĊdzie w firmie.

5. Podsumowanie

WłaĞciciele małych i Ğrednich przedsiĊbiorstw branĪy usług transportowych bĊdą formułowaü cele strategiczne pod warunkiem moĪliwoĞci pomiaru efektywnoĞci ich realizacji. Oznacza to, Īe przedsiĊbiorcy chcą mieü pełną kontrolĊ nad poziomem zaawansowania zasobów w osiąganiu za-planowanych celów strategicznych. NarzĊdziem, które pozwoli na wykonywanie pomiarów efektywnoĞci realizacji celów strategicznych jest ZrównowaĪona Karta Wyników. Pomimo, Īe jej konstrukcja jest stosunkowo prosta, to zrozumienie sposobu funkcjonowania tego narzĊdzia, wy-maga od właĞcicieli i pracowników otwarcia na innowacyjny sposób myĞlenia. Sytuacja taka pomoĪe równieĪ budowaü system zarządzania przedsiĊbiorstwem wspomagany systemem monito-rowania i zachĊci do formułowania celów strategicznych.

Bibliografia

[1] Bob de Wit, Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.

[2] Friedag H. R., Schmidt W., My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wyników, C.H. Beck, Warszawa 2004.

[3] Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2010.

[4] Grochowski K., Kachel K., Planowanie i realizacja celów przedsiĊbiorstwa transportowego a wynik finansowy, Czasopismo Logistyka 6/2012.

[5] Grochowski K., Strategiczna Karta Wyników narzĊdziem wspierania konkurencyjnoĞci, [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmoĪonej konkurencji oraz wzrastających wymagaĔ konsumentów, red. Nalepka A., WyĪsza Szkoła Biznesu, Nowy Sącz 2007. [6] Grochowski K., Zwierzchowski D., Wykorzystanie narzĊdzia data mining w nadawaniu rang

instrumentom konkurowania przedsiĊbiorstw usług transportowych sektora MSP, Zeszyty Naukowe Studia Informatica nr 38, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego, Szczecin 2015.

[7] Jakubów L., Znaczenie wizji i misji w zarządzaniu strategicznym polskich przedsiĊbiorstw, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 260, 2012.

(11)

[8] RWTÜV Polska Sp. z o.o. biuro Bydgoszcz – spotkanie na temat „Praktyka wdraĪania stra-tegicznej karty wyników – BSC” poprowadzone przez firmĊ konsultingową OTTIMA-PLUS z Rudy ĝląskiej, 22.04.2004.

[9] Wachnik B., ZrównowaĪona karta dokonaĔ [w:] Doradca Dyrektora Finansowego, red. Sit-kowska A., Wiedza i Praktyka, Warszawa 2003.

[10] Zakrzewska-Bielawska A., Zarządzanie strategiczne w przedsiĊbiorstwach wysokich tech-nologii, [w:] Zarządzanie projektami w przedsiĊbiorstwie informatycznym. Metodologia i strategia zarządzania, red. Werewka J., Wydawnictwo AGH, Kraków 2012.

[11] Zelek A., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000.

BALANCED SCORECARD AS A TOOL FOR FORMULATING STRATEGIC OBJECTIVES FOR SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES FROM TRANSPORT

AND LOGISTICS SECTOR Summary

Strategic objectives are perceived as a course of action for the company and should be treated as a developmental process. This process has the task of getting better suit the needs reported by entrepreneurs and contribute to competitiveness. Strategic objectives should be little to actually implement the directions set out in the company. In addition, they should be ambitious, and their realization require disci-pline in the operation by performing the tasks allotted to employees executives.

Based on the research results it can be concluded that the vast majority of small and medium-sized enterprises in the TSL performs primarily operational objectives (Short-term). The basis for such action by the owners of the analyzed enterprises is mainly the lack of financial resources and a low level of knowledge about the possi-bility of monitoring the strategic objectives. It is therefore necessary to start the process of raising awareness of entrepreneurs about the existence of a tool such as the Balanced Scorecard. It is a structured set of indicators to precisely monitor the afore-mentioned purposes.

Keywords: Balanced Scorecard, strategic objectives, small and medium enterprises, transport services sector

Krzysztof Grochowski

Katedra Informatyki w Zarządzaniu Wydział Zarządzania

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy e-mail: k.grochowski@utp.edu.pl