Dotychczasowe podejście do zarzą-dzania ryzykiem finansowym zakłada, że odpowiednio przygotowane kadry będą w stanie nie tylko zidentyfikować i określić ryzyko dla organizacji, ale także właściwie je kontrolować i nim zarządzać. Podejście zaproponowane w artykule uzupełnia tradycyjne zarządzanie ryzykiem o con-trolling ryzyka finansowego. Eliminuje ono intuicję z tej działalności, bazując na sterowaniu organizacją, dzięki właściwie udokumentowanym danym i naukowo potwierdzonym założeniom, umożliwia-jąc powiązanie podejmowania ryzyka z realizacją celów przedsiębiorstwa. Deter-minizm, zakładający możliwość precy-zyjnego prognozowania przyszłości, po-winien zostać zastąpiony paradygmatem stochastycznym, opierającym się na za-łożeniu, że należy rozpatrywać potencjal-ne odchylenia od planowanych trendów, konstruując alternatywne ich projekcje.
Controlling ryzyka finansowe-go kreuje w przedsiębiorstwie system sterowania, zorientowany na wypra-cowywanie oczekiwanych wyników ekonomicznych w warunkach ryzyka finansowego. Jego realizacji służą specy-ficzne narzędzia. Cechą charakterystyczną controllingu ryzyka finansowego powinna być innowacyjność, znajdująca swój wy-raz w antycypacyjnym systemie sprzężeń zwrotnych, które powinny neutralizo-wać w sposób uniwersalny niepożądany wpływ ryzyka finansowego na przyszłe
Dariusz Michalski
Sterowanie
zachowaniami menedżerów
w warunkach ryzyka
finansowego
wyniki ekonomiczne. Oznacza to tworze-nie warunków do samoregulacji kreowa-nia wyników ekonomicznych. Ich celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez stymulowanie organizacji, w kie-runku poszukiwania szans poprawy wyni-ków ekonomicznych, racjonalizując relację pomiędzy oczekiwanymi wynikami, a po-dejmowanym ryzykiem finansowym.
Istotne jest doprowadzenie do optyma-lizacji relacji potencjalnych zysków, które można osiągnąć w związku z podjęciem określonej decyzji (a później działania) do możliwych, niepożądanych odchyleń od planów, które mogą w jej wyniku wy-stąpić. Optymalne decyzje powinny być podejmowane poprzez pryzmat subiek-tywnego nastawienia do podejmowania ryzyka finansowego danej osoby, oraz obiektywnych wytycznych controllin-gu ryzyka finansowego. Na tej podsta-wie następuje sterowanie, umożliwiające zhierarchizowanie wariantów wyboru z punktu widzenia wyników gospodaro-wania przedsiębiorstwa. Nie powinno to jednak prowadzić do tworzenia barier dla podejmowania ryzyka finansowego. Trze-ba wręcz dążyć do osiągnięcia równowagi pomiędzy awersją do ryzyka, a potencjal-nym wykorzystywaniem szans, które po-wstają w otoczeniu przedsiębiorstwa.
Menedżer opiera swe wybory na ana-lizie celów i planów, sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa i dostępności niezbęd-nych zasobów. Na tej podstawie
opraco-W
ar
sz
ta
ty
m
en
edż
ers
kie
wuje strategię działania. Podejmowanie decyzji powinno być powiązane z określe-niem alternatyw działania oraz wyborem najlepszej z nich zgodnie z określonymi kryteriami oceny. Decydent powinien mieć pełną wiedzę o realnych wariantach działania oraz możliwości wyboru jedne-go z nich, w ramach istniejących ograni-czeń. Powinien znać ryzyko związane z wynikami ekonomicznymi każdej alter-natywy decyzyjnej, oraz móc skorzystać z instrumentarium dającego podstawy ra-cjonalizacji oceniania sytuacji decyzyjnej. Budowa podstaw metodycznych con-trollingu ryzyka finansowego, służących określeniu dopuszczalnego zbioru wyni-ków decyzji, oraz wykreowaniu mecha-nizmów sprzężeń zwrotnych, powinna doprowadzić do wyeliminowania ryzyka przekroczenia zbioru dopuszczalnych wyników ekonomicznych, w rezultacie zastosowania się przez menedżerów do wniosków płynących z wcześniejszych doświadczeń, intuicji, czy niepełnej in-formacji. Racjonalizacja podejmowania decyzji następuje zatem w efekcie zastoso-wania spójnej metodyki oceny. Doświad-czenie wskazuje, że intuicja, czy zdrowy rozsądek, które nie są wsparte odpowied-nimi regulacjami i założeniami odnośnie zachowania się określonych pracowników w ściśle zdefiniowanych sytuacjach nie są wystarczającym wsparciem. Zazwyczaj tak podjęte decyzje, przy założeniu linio-wości zjawisk, przyczyniają się do wypra-cowywania rezultatów znacząco różnych od zaplanowanych.
Element sterowania osiąganiem
wyników ekonomicznych
Zapewnienie skuteczności control-lingu ryzyka finansowego wymaga od przedsiębiorstw zmiany podejścia do za-rządzania ich działalnością poprzez: • rozwój spójnego podejścia do analizy
wszystkich elementów ryzyka finan-sowego, na które przedsiębiorstwo jest narażone;
• połączenie analizy ryzyka finansowego z pomiarem efektywności menedżerów, w celu zapewnienia integracji jej wyni-ków z finansami przedsiębiorstwa oraz doprowadzenia do powstania cyberne-tycznego systemu sprzężeń zwrotnych; • wykorzystanie najbardziej efektywnych
metod reakcji na ryzyko finansowe. Wyniki analizy ryzyka powinny stać się elementem planowania finansowego poprzez uwzględnienie zapotrzebowania na kapitał ryzyka, zaś alokacja kapita-łu ryzyka do poszczególnych jednostek biznesowych określać ramy dla podejmo-wania przez nie ryzyka finansowego. Na tej podstawie dokonuje się pomiaru wy-ników ekonomicznych. Przypisanie kapi-tału ryzyka do poszczególnych ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie pozwala zidentyfikować te, które przyczy-niają się do tworzenia wartości dodanej, i te które wręcz przeciwnie. Na podstawie wyników tego typu analiz są projektowa-ne działania, których celem jest doprowa-dzenie do optymalnej wartości zwrotu z kapitału w przedsiębiorstwie, zmuszając menedżerów poszczególnych poziomów odpowiedzialności do korygowania ich aktywności.
Racjonalizacja podejścia do podej-mowania ryzyka finansowego oraz jego harmonizacja z oczekiwaniami właści-cieli co do zwrotu z kapitału, powinny stać się podstawą do kreowania długo-okresowej stabilizacji wyników ekono-micznych. W takiej sytuacji controlling ryzyka finansowego jest uwzględniany w planowaniu, sterowaniu i motywowaniu. Współpracuje z tradycyjnym control-lingiem, stając się istotnym elementem procesu sterowania osiąganiem ponad-przeciętnych wyników ekonomicznych. Pozwala to uzyskać następujące korzyści: • metodyka pomiaru osiągnięć w
warun-kach ryzyka umożliwia powiązanie po-miaru ryzyka finansowego z reakcją na ryzyko;
fi-nansowych zapotrzebowania na kapi-tał − skorelowanie struktury bilansu przedsiębiorstwa z jego profilem ryzyka finansowego gwarantuje, że struktura bilansu wspiera podejmowanie ryzyka w ramach określonej tolerancji na ry-zyko;
• planowanie połączone z równoczesną analizą odchyleń od planów (neutralna koncepcja ryzyka finansowego), pozwa-la efektywnie rozpatrywać całościowo sytuację finansową przedsiębiorstwa; • informacja o wielkości ekspozycji na
ryzyko finansowe pozwala skutecznie projektować system limitów, dopusz-czający jedynie określony poziom po-gorszenia wyników ekonomicznych; • następuje redukcja kosztów dostępu do
zasobów niezbędnych dla działalności operacyjnej w efekcie poprawy ratingu finansowego przedsiębiorstwa;
• informowanie o ryzyku pozwala osiąg-nąć przejrzystość podejmowania ryzyka finansowego, oraz porównanie wartości ryzyka finansowego poszczególnych ośrodków odpowiedzialności.
Poziom tolerancji na ryzyko determi-nuje wymóg w zakresie zapotrzebowania na kapitał wykorzystywany do sfinanso-wania podejmowanego ryzyka – jego za-daniem jest utrzymanie zadanego pozio-mu ratingu finansowego przedsiębiorstwa.
Kapitał ten jest uzupełnieniem dla fundu-szy finansujących działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Razem tworzą one kapi-tał ekonomiczny. Bazując na całkowitym koszcie kapitału określany jest cel w zakre-sie wymogu zwrotu z kapitału w warun-kach ryzyka. Na tej podstawie definiowane są działania poprawiające funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz optymalizujące jego strategię. Dotyczy to zatem racjonalizacji działania menedżerów w warunkach jedy-nie prawdopodobieństwa osiągnięcia za-planowanych wyników. Należy zapewnić powiązanie rezultatów pomiaru ryzyka finansowego z analizą rentowności funk-cjonowania przedsiębiorstwa. Podejście bazujące na analizie wyników skorygowa-nych o ryzyko opiera się na badaniu nastę-pujących zagadnień:
• na jakie rodzaje ryzyka przedsiębior-stwo jest narażone oraz w jaki sposób należy przeprowadzać ich pomiar? • jak ryzyko finansowe jest powiązane z
kapitałem niezbędnym do sfinansowa-nia jego podejmowasfinansowa-nia?
• w jaki sposób należy połączyć pomiar wyników z miarami ryzyka?
• które ośrodki odpowiedzialności naje-fektywniej wykorzystują kapitał nie-zbędny do sfinansowania ich działalno-ści, i przez to najefektywniej podejmują ryzyko?
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Wyman O., Risk Measurement and Value Creation in the European power industry, Eurelectric, Bruksela 2008, s. 55.
Model sterujący działalnością przedsiębiorstwa
Wartość ryzyka Tolerancja na ryzyko Finansowanie działalności operacyjnej Kapitał ekonomiczny Analiza efektywności instrumentów reakcji na ryzyko Cel w zakresie zwrotu z kapitału dla przedsiębiorstwa Koszt kapitału Pomiar wyników w warunkach ryzyka (RAPM)
Wnioski co do poprawy działalności na poziomie taktycznym oraz strategicznym zarządzania ryzykiem
Rysunek 1 Połączenie controllingu ryzyka finansowego
Takie podejście pozwala stworzyć efektywny system sterowania podej-mowaniem decyzji, ukierunkowany na wzrost prawdopodobieństwa osiągnię-cia celów przedsiębiorstwa. Im wyższa wartość zwrotu z kapitału, tym większa efektywność danej decyzji. Najbardziej efektywna decyzja to taka, która wśród różnych alternatyw, charakteryzujących się takim samym ryzykiem finansowym, zapewnia najwyższy zwrot z jego podję-cia. Zbiór takich decyzji powinien gwa-rantować najniższy poziom ryzyka przy określonej stopie zwrotu.
Instrumenty sterowania wynikami
ekonomicznymi
Niezbędne jest zapewnienie sprzęże-nia zwrotnego w procesie podejmowasprzęże-nia
i oceny wyników decyzji. Powinno ono umożliwiać takie sterowanie podejmowa-niem decyzji w układzie zamkniętym, aby korygowało podejmowanie ryzyka finan-sowego w sposób ograniczający negatyw-ne odchylenia od zaplanowanych wartości wyników ekonomicznych. W tej sytuacji jednym z zadań controllingu ryzyka fi-nansowego jest optymalizacja diagnosty-ki potencjalnych niepożądanych odchyleń i zapobieganie im, poprzez stworzenie od-powiednich mechanizmów korygujących je zanim one wystąpią. Poprzez zastoso-wanie narzędzi controllingu ryzyka fi-nansowego, kreującego sterowanie w za-mkniętym układzie sprzężeń zwrotnych, powstają w przedsiębiorstwie warunki do skutecznego sterowania. Sterowanie to jest bezpośrednio powiązane z
właściwy-Sprzężenia zwrotne
poszukiwanie różnych możliwości działania gromadzenie informacji o różnych możliwościach
identyfikacja ryzyka
pomiar ryzyka (oczekiwane, nieoczekiwane ryzyko) określenie zapotrzebowania na kapitał ryzyka
określenie niezrealizowanych wyników wybór możliwości działania identyfikacja instrumentów reakcji na ryzyko
plan alokacji kapitału ryzyka ustalanie celów kontrola planowanie porównywanie aktualnych i planowanych rezultatów realokacja kapitału ryzyka reakcja na odchylenia od planu analiza zwrotu z ryzyka
Sprzężenia zwrotne
osiągnięcie celu kontynuacja
działalności
cel i plan
sposób realizacji planu
realizacja planu
planowanie finansowe – wdrażanie decyzji w życie zapewnienie zasobów na sfinansowanie
zastoso-wania instrumentów reakcji na ryzyko
Sprzężenia zwrotne
Rysunek 2 Proces sterowania w warunkach ryzyka finansowego w trakcie planowania, podejmowania decyzji i kontroli
mi przepływami informacji, oddziałują-cymi na zachowania w przedsiębiorstwie (istotna rola informowania o ryzyku).
Określony zostaje cel i plan dla przed-siębiorstwa, czyli zamierzony stan jaki powinien osiągnąć system sterowany. Na-stępnie gromadzi się niezbędne informa-cje dla wyboru optymalnych rozwiązań i określa się sposoby wypracowania planów, oraz są stosowane środki, bodźce mające za zadanie ich rzeczywiste osiągnięcie. Sy-stem ten powinien generować oddziały-wania wyprzedzające, wywołujące sprzę-żenia zwrotne (system cybernetyczny), których zadaniem jest takie korygowanie stanu bieżącego – eliminowanie poten-cjalnych zakłóceń, aby przedsiębiorstwo z odpowiednio wysokim (wymaganym przez właściciela) prawdopodobieństwem mogło osiągnąć cel (rysunek 2).
Konieczne jest określenie wartości wzorcowej, do której, poprzez informo-wanie o ryzyku, powinno się dostosować wyniki ekonomiczne generujące sprzęże-nia zwrotne. Controlling ryzyka finan-sowego, tworząc cybernetyczny system sprzężeń zwrotnych, powinien prowadzić do podejmowania przez menedżerów w
sposób świadomy decyzji, każdorazowo poprzedzonych analizą zarówno ryzyka fi-nansowego związanego z decyzją, jak i jej wpływu na wyniki ekonomiczne przedsię-biorstwa. Z tej perspektywy należy rozpa-trywać także cele. Powinno to prowadzić do osiągnięcia oczekiwanych skutków ze względu na parametr celu. Określa on war-tość ekonomicznie uzasadnionego zaanga-żowania zasobów do jego wypracowania. Stąd instrumentem sterowania powinien być zwrot z całości kapitału zaangażowa-nego w ten proces (zarówno kapitału fi-nansującego działalność operacyjną – IC, jak i finansującego podejmowanie ryzyka – CaR). Wartość tak zdefiniowanego instru-mentu sterowania powinno się określać już na etapie definiowania celów.
Podstawowe narzędzia wykorzystywa-ne do sterownia zachowaniami mewykorzystywa-nedże- menedże-rów to:
• cele;
• wymagania i normy; • plany;
• budżety;
• raportowanie i śledzenie wyników; • prognozy;
• system motywacyjny.
Oczekiwany wynik ekonomiczny
Sterowanie poprzez oczekiwaną wysokość zwrotu
Wymagania i normy w zakresie
podejmowania ryzyka
Sterowanie poprzez określenie ram
podejmowania ryzyka oraz zbioru alternatyw
Informowanie o ryzyku
Generowanie oddziaływań sterujących
na podstawie raportów wyników dla całości okresu
Podejmowanie decyzji
Wykreowanie cybernetycznego powiązania systemu oceny efektywności decyzji z wartością instrumentu sterującego
Rysunek 3 Hierarchia sterowania wynikami ekonomicznymi w warunkach ryzyka finansowego
Instrumenty wykorzystywane do ste-rowania podejmowaniem ryzyka finan-sowego, przedstawione na rysunku 3, powinny bazować na wyprzedzających sprzężeniach zwrotnych. Decydent po-winien zaś działać jako racjonalizator. In-strumentem sterującym działaniem tego układu jest wskaźnik zwrotu z kapitału w warunkach ryzyka (wskaźnik z grupy RaP). Zmusza to decydentów w przedsię-biorstwie do racjonalizacji podejmowania ryzyka finansowego, co znajduje wyraz w poprawie gospodarowania kapitałem zaangażowanym w działalność przedsię-biorstwa. Wartość wzorcowa instrumentu sterującego zostaje określona już na etapie planowania, później jest monitorowana i komunikowana w raportach przygotowy-wanych przez controlling ryzyka finanso-wego.
Biorąc pod uwagę konieczność rów-noważenia wpływu ryzyka na sytuację finansową przedsiębiorstwa z oczekiwa-niami co do zyskowności jego działal-ności, dąży się do maksymalizowania osiąganych wyników ekonomicznych przy akceptowalnym poziomie ryzyka finansowego. Proces pomiaru wyni-ków skorygowanych o ryzyko powi-nien uwzględniać nie tylko ich zmiany, związane z negatywnymi odchylenia-mi planowanych wartości przychodów i kosztów, ale także gwarantować pełną informację o kosztach zabezpieczenia się przed niepożądanymi skutkami ryzyka finansowego. Następuje więc odejście od tradycyjnego pomiaru zwrotu z kapitału, na rzecz zwrotu z kapitału skorygowane-go o ryzyko. Mierniki zwrotu z kapitału powinny umożliwiać bezpośrednią ana-lizę tej relacji, wykorzystując pomiar po-tencjalnych, niepożądanych odchyleń od planowanych wartości.
Powiązanie podejmowania ryzyka finansowego z oceną rentowności tego procesu, a więc integracja obszaru zarzą-dzania ryzykiem z obszarem finansów, jest procesem trudnym i złożonym, co
jest pochodną zarówno rozmiaru samej organizacji, jak i kompleksowości anali-zowanych obszarów. Należy doprowadzić do oddzielenia kompetencji i świadomego działania od przypadku. Stąd ocena alter-natyw dla wyborów ekonomicznych, po-strzegana przez pryzmat osób podejmują-cych decyzję w warunkach ograniczonych zasobów, w momencie analizy alternatyw działania i prognoz ich wyników ekono-micznych powinna zostać uzupełniona o analizę ryzyka finansowego. Ogól-ne podejście do kalkulacji wskaźników, uwzględniające zakłócenia dla realizacji planów przedsiębiorstwa wywołane przez ryzyko finansowe, przedstawia poniższa formuła.
R – C RaP = – W
EC gdzie:
| RaP – wartość instrumentu regulacyj-nego;
| R – przychody, mogą zostać pomniej-szone o podejmowane ryzyko finanso-we z nimi powiązane;
| C – koszty, mogą zostać powiększone o podejmowane ryzyko finansowe z nimi powiązane;
| EC – kapitał ekonomiczny, zawierający zarówno zasoby finansujące działalność operacyjną przedsiębiorstwa, jak i fi-nansujące podejmowanie ryzyka (czyli EC = IC + CaR);
| W – wartość wzorcowa wskaźnika RaP. Wskaźniki te należy stosować do kre-owania oddziaływań sterujących, bazują-cych na informacjach zorientowanych na przyszłe wyniki ekonomiczne. Stąd tak należy sterować zachowaniami w orga-nizacji, aby decydenci – racjonalizatorzy, wykorzystując dostępne instrumenty re-akcji na ryzyko i antycypując niepożądane jego oddziaływania, podejmując decyzje w ramach określonych przez wymagania i normy, doprowadzali do ograniczania zamienności wyników ekonomicznych, tworząc jednocześnie potencjał do
wy-korzystywania pojawiających się szans poprawy wyników ekonomicznych w wy-niku osiągania nadwyżki stopu zwrotu z kapitału powyżej jego kosztu. Zawsze jednak należy mierzyć wartość efektyw-ności relacji na ryzyko, uwzględniając w kalkulacji możliwość wystąpienia szans oraz koszt reakcji na ryzyko.
Sterowanie decyzjami w przedsiębior-stwie jest procesem, który powinien pro-wadzić do osiągnięcia określonych celów. Dlatego też powinno być wykorzysty-wane w harmonizacji wszystkich metod i procedur mających wpływ na decyzje, tworząc narzędzia inicjujące podejmo-wanie działań korygujących, zwiększa-jących prawdopodobieństwo osiągnięcia zaplanowanych celów. Istotne jest, aby w warunkach ryzyka finansowego do-prowadzić do ewolucji koncentracji osób podejmujących decyzje, ze skupiania się jedynie na przychodach i kosztach, w kierunku oceny zwrotu z całości kapitału zaangażowanego w działalność przedsię-biorstwa.
Bazując przy podejmowaniu decy-zji na informacjach o przewidywanych wynikach i towarzyszącym im ryzyku finansowym, organizacja jest w stanie wypracować przewagę nad konkuren-tami, zwiększając stabilność wyników finansowych i optymalizując wartość zaangażowanego kapitału. Wynika to z konieczności zwiększenia efektywności podejmowania ryzyka. Podejście bazują-ce na założeniu, że ryzyko jest statyczne, a zadaniem zarządzania ryzykiem jest zabezpieczenie się przed jego niepożą-danymi skutkami, znajdywało wyraz we wzmocnieniu prewencji przed poniesie-niem strat. Włączenie controllingu ryzy-ka finansowego do procesu zarządzania wynikami ekonomicznymi sprawia, że obok dążenia menedżerów do maksyma-lizacji przychodów, czy poprawy wyni-ków ekonomicznych, pojawia się wymóg maksymalizacji zwrotu z całości kapitału zaangażowanego w działalność przedsię-biorstwa, czyli także zwrotu z podejmo-wania ryzyka finansowego.
Bibliografia:
1. Drury C., Rachunek kosztów. Wprowadzenie, PWN, Warszawa 1995, s. 413.
2. Jajuga K., Elementy nauki o finansach, PWE, Warszawa 2007, s. 129.
3. Pezier J., Risk and Risk Aversion, [w:] Alexander C., Shedy E. (eds.), The Professional Risk Managers’
Handbook. A Comprehensive Guide to Current Theory and Best Practices. Volume I: Finance Theory, Financial Instruments and Markets, PRMIA Publications, Wilmington 2004, p. 19.
Dr Dariusz Michalski, Katedra Nauk Ekonomicznych, Akademia Techniczno-Hu-manistyczna w Bielsko-Białej.
