FOLIA OECONOMICA 251, 2011
IV. P
OWIĄZANIA W ŁAēCUCHU
LOGISTYCZNYM
Piotr Blaik*
POTENCJAŁY I KORZYĝCI ZWIĄZANE Z ROZWOJEM I WDRAĩANIEM KONCEPCJI ZARZĄDZANIA
ŁAēCUCHEM DOSTAW
1. ISTOTA I ROZWÓJ KONCEPCJI ZARZĄDZANIA ŁAēCUCHEM DOSTAW (SCM)
Zarządzanie łaĔcuchem dostaw definiowane jest na wiele róĪnych sposo-bów, co utrudnia jednoznaczne pojmowanie i interpretacjĊ istoty, celów i stru-ktury SCM.
W Ğwietle znanych propozycji definiowania i interpretacji SCM wydaje siĊ nie budziü jednak wątpliwoĞci fakt, Īe logistyka stanowi podstawĊ i przyczynek dla wyjaĞnienia SCM1. Istnieje zgodnoĞü, Īe SCM bazuje na wywodzącej siĊ z koncepcji logistyki całoĞciowej orientacji na przepływy i procesy. Wspólna cecha logistyki i zarządzania łaĔcuchem dostaw tkwi w zintegrowanym trakto-waniu obiektów przepływów od ich Ĩródeł do miejsca ostatecznego zuĪycia2.
Istnieje silne powinowactwo miĊdzy SCM i logistyką według najnowszej koncepcji i fazy rozwoju logistyki. Wspólne cechy tkwią przede wszystkim
*
Prof. zw. dr hab., Katedra Logistyki i Marketingu, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Opolski.
1 Szerzej zob. P. B l a i k, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE,
War-szawa 2010, s. 261–267.
2 Według I. Göpfert okreĞlenie „Supply Chain Management” stosowane jest w wiĊkszoĞci
przypadków w teorii i w praktyce w odniesieniu do wymiaru logistyki, wykraczającego poza granice przedsiĊbiorstwa. Z badaĔ wynika, Īe ok. 77% ankietowanych przedsiĊbiorstw produkcyj-nych, handlowych i usługowych porównuje SCM z szerokim ujĊciem logistyki. I. G ö p f e r t, Die
Anwendung der Zukunftforschung für die Logistik, [w:] I. G ö p f e r t (Hrsg.), Logistik der Zukunft
– Logistics for the Future, 4. Aufl., Verlag Gabler, Wiesbaden 2006, s. 64. [193]
w powoływaniu siĊ na zorientowane na przepływy funkcje zarządzania, jak równieĪ uwzglĊdnienie wykraczających poza strukturĊ przedsiĊbiorstwa pro-cesów i systemów. Zarządzanie łaĔcuchem dostaw związane jest z procesem rozwoju logistyki i reprezentuje jakoĞciowo nową fazĊ w jej cyklu Īycia. Wed-ług I. Göpfert3, nową jakoĞü zarządzania łaĔcuchem dostaw odzwierciedlają trzy nastĊpujące cechy: miĊdzyorganizacyjna perspektywa i integracja przepływów towarów, informacji i Ğrodków finansowych wzdłuĪ kolejnych faz tworzenia wartoĞci dodanej, konsekwentne zorientowanie na potrzeby ostatecznych na-bywców oraz podejĞcie procesowe.
W przypadku SCM idzie o koncepcjĊ zarządzania, której zadania sprowa-dzają siĊ do kształtowania procesów przepływów wzdłuĪ całego łaĔcucha dostaw. Przy czym łaĔcuch dostaw reprezentuje przepływ towarów, informacji i Ğrodków finansowych przez sieü tworzenia wartoĞci, rozciągającą siĊ od dostawców surowców do ostatecznych uĪytkowników. ŁaĔcuch dostaw, rozu-miany przez M. Ciesielskiego jako sieü dostaw, stanowiącą zbiór przedsiĊ-biorstw powiązanych ze sobą w relacji „dostawca-odbiorca”, stanowi rodzaj sieci gospodarczej4, tj. sieci przedsiĊbiorstw, tworzonej „w celu opracowania nowego produktu, wymiany zasobów, uzyskania korzyĞci skali, obniĪki kosz-tów, zwiĊkszenia konkurencyjnoĞci itd.” W strukturze sieci dostaw kluczową rolĊ odgrywa logistyka, stanowiąca jego zasadnicze „spoiwo”.
BliĪsze zrozumienie łaĔcucha dostaw jest szczególnie istotne z punktu wi-dzenia czynników wpływających na kształtowanie i działanie, jak równieĪ w kontekĞcie jego wpływu na zdolnoĞci Ğwiadczenia usług. SCM. H. Beckmann5 wymienia jako charakterystyczne dla koncepcji łaĔcucha dostaw jego nastĊpują-ce właĞciwoĞci:
– łaĔcuch dostaw dokumentuje wszystkie procesy od zaopatrzenia w surow-ce do Ğwiadczenia usług dla koĔcowych odbiorców;
– łaĔcuch dostaw obejmuje wszystkich uczestników i logistyczne procesy od dostawców do koĔcowych odbiorców jako całoĞciowy system;
– przedmiotem łaĔcucha dostaw są procesy rozwoju, zaopatrzenia, produk-cji i dystrybuproduk-cji;
– łaĔcuch dostaw przekracza granice organizacyjne;
– koordynacja nastĊpuje poprzez powszechnie zaakceptowane i przystĊpne dla wszystkich uczestników systemy informacji;
– kluczowym celem łaĔcucha dostaw jest realizacja korzyĞci dla klientów, stojące w odpowiedniej relacji do kosztów i zysku;
3
I. G ö p f e r t, Die Anwendung der Zukunftforschung..., s. 65.
4 M. C i e s i e l s k i (red.), Instrumenty zarządzania łaĔcuchami dostaw, PWE, Warszawa
2009, s. 13.
5 H. B e c k m a n n, Supply Chain Management. Strategien und Entwicklungstendenzen im Spitzenunternehmen, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2004, s. 2–3.
– poszczególne cele uczestniczących w łaĔcuchu dostaw partnerów bĊdą realizowane przez zdolnoĞci ĞwiadczeĔ całego łaĔcucha.
ŁaĔcuch dostaw moĪna traktowaü jako specyficzny, rozpatrywany z per-spektywy przenikania i wykraczającej poza przedsiĊbiorstwo łaĔcuch logistycz-ny. H. Pfohl traktuje łaĔcuch logistyczny jako adekwatny przykład (typ) sieci logistycznej, w której realizują siĊ procesy logistyczne podporządkowane two-rzeniu wartoĞci6.
Rozwój łaĔcucha dostaw i zmiany w jego orientacji w kierunku ekspono-wania tworzenia wartoĞci ilustrują takĪe w sposób wyraĨny sformułowane przez H. Pfohla7 cechy tzw. „nowej szkoły” wobec cech „starej szkoły” łaĔcucha dostaw (rys. 1).
Rys. 1. Stara szkoła wobec nowej szkoły łaĔcucha dostaw
ħ r ó d ł o: H. P f o h l, H. K ö h l e r, C. R ö t h, Wert- Und innovationsorientierte Logistik –
Beitrag des Logistikmanagements zum Unternehmenserfolg, [w:] H. B a u m g a r t e n (Hrsg.), Das
Beste der Logistik. Innovationen, Strategien, Umsetzungen, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2008, s. 94.
6
H. P f o h l, Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 7.Aufl., Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2004, s. 5 i n.
7 H. P f o h l, H. K ö h l e r, C. R ö t h, Wert- Und innovationsorientierte Logistik – Beitrag des Logistikmanagements zum Unternehmenserfolg, [w:] H. B a u m g a r t e n (Hrsg.), Das Beste
der Logistik. Innovationen, Strategien, Umsetzungen, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2008, s. 94–95.
Koncentracja na kontroli i redukcji kosztów operacyjnych
Maksymalne „wyszczuplenie” procesów
DąĪenie do przejrzystych modeli biznesu Inwestowanie w bardzo specyficzne kompetencje
Wykorzystanie potencjałów dla nowych usług o wartoĞci dodanej
Postrzeganie operacyjnej sprawnoĞci jako doskonały „przypadek sprawnoĞci”
Wykorzystanie nowych zdolnoĞci dla zmiany relacji z klientami
Stara Szkoła Nowa Szkoła
Wykorzystanie łaĔcucha dostaw dla: – wzrostu dochodu
– rosnącego udziału w rynku
– rozwoju korzyĞci z tytułu konkurencji Traktowanie łaĔcucha dostaw jako
Przed menedĪerami logistyki pojawia siĊ problem, jak powiązaü bieĪące dzia-łania i ich operacyjne zadania z realizacją celów zorientowanych na wzrost wartoĞci. Do tego wymagana jest zmiana w postrzeganiu strategicznej orientacji i celów w ramach zarządzania logistycznego odnoĞnie kształtowania łaĔcucha dostaw oraz myĞlenie i działanie oparte na kategoriach zorientowanych na wartoĞü. PrzedsiĊbiorstwa funkcjonujące według starej szkoły preferują kosztowo zo-rientowane podejĞcie do łaĔcucha dostaw, orientując system wskaĨników na kon-trolĊ i redukcjĊ operacyjnych kosztów. Realizacja tych celów wymaga ciągłego stosowania programów efektywnoĞci dla doskonalenia procesów operacyjnych w kierunku przejrzystych łaĔcuchów dostaw. Natomiast przedsiĊbiorstwa reprezen-tujące nową szkołĊ starają siĊ traktowaü i wykorzystaü łaĔcuch dostaw jako kluczowy element do wdroĪenia istniejących i nowych strategii działania, poprzez rozwój nowych usług o wartoĞci dodanej, inwestowanie w specyficzne zdolnoĞci i poprawĊ relacji z klientami. Celem jest wzmocnienie orientacji przedsiĊbiorstwa na tworzenie wartoĞci, wzrost dochodów i udziału w rynku, jak równieĪ osiągniĊcie nowych korzyĞci z tytułu konkurencji. Wymagane jest przy tym jednak balansowa-nie miĊdzy redukcją kosztów i inwestowabalansowa-niem w nowe potencjały w łaĔcuchu dostaw dla znalezienia i osiągniĊcia nowych potencjałów wzrostu wartoĞci.
PostĊpująca integracja i koordynacja procesów tworzenia i transformacji wartoĞci rozszerza siĊ w konsekwencji na układ moĪliwych interakcji miĊdzy przedsiĊbiorstwami, zorientowanych na optymalizacjĊ całego rynkowego układu przepływów, podporządkowaną tworzeniu i wzbogacaniu wartoĞci dla klientów i przedsiĊbiorstw. Znajduje to wyraz w rozwoju koncepcji zarządzania łaĔcu-chem dostaw (Supply Chain Management) w kierunku koncepcji zarządzania „cyrkulacją” dostaw (Supply „Circle” Management) (rys. 2)8.
Zarządzanie łaĔcuchem dostaw odnosi siĊ, jak juĪ podkreĞlano, do kształtowa-nia i optymalizacji splotu relacji w łaĔcuchu dostaw. Istotą SCM jest zatem optyma-lizacja logistycznych procesów nie tylko wewnątrz przedsiĊbiorstwa, lecz od poddostawców i dostawców poprzez wszystkie poĞredniczące ogniwa (producenci, usługodawcy, przedsiĊbiorstwa handlu hurtowego i detalicznego) aĪ do klientów.
Przy szczegółowej interpretacji istoty koncepcji zarządzania łaĔcuchem do-staw – zwłaszcza z perspektywy współczesnych i przyszłych wyzwaĔ w zakresie tworzenia wartoĞci – pojawia siĊ problem reinterpretacji strategicznego znacze-nia i modelowaznacze-nia tych elementów, które odgrywają decydującą rolĊ w ramach samej filozofii i konstrukcji SCM. Dotyczy to w szczególnoĞci rozszerzenia klasycznie rozumianego „łaĔcucha procesu” w kierunku zintegrowanego trak-towania „cyrkulacji procesu”. Orientacja na cyrkulacjĊ bĊdzie stanowiü, jak siĊ wydaje, istotne wyzwanie dla SCM w przyszłoĞci. Definicje i koncepcje SCM zorientowane na łaĔcuchy podkreĞlają wprawdzie sprzĊĪenia poszczególnych
8
B. W ö l f l i n g, Supply Chain Management – Ubi venis, quo vadis?, [w:] W. D e l f -m a n n, M. R e i h l e n (Hrsg.), Controlling von Logistikprozesses. Analyse und Bewertung
elementów łaĔcucha, rozpatrując je jednak, na ogół, w ujĊciu sekwencyjnej struktury przebiegu. Tym właĞnie róĪni siĊ idea zorientowanego na cyrkulacjĊ zarządzania dostawami. DziĊki orientacji „cyrkulacyjnej” podejĞcie sieciowe uczestników systemu tworzenia wartoĞci bĊdzie moĪna lepiej wyjaĞniü i sen-sownie powiązaü szczególnie czĊsto niedoceniane elementy cyrkulacji jak logistyka odwrotna lub logistyka zagospodarowania odpadów.
* procesowo zorientowane przebiegi * zorientowane (dostosowane) na klientów
struktury
* zintegrowani usługodawcy (Ud)
* zoptymalizowany rozkład aspektów tworzenia wartoĞci
* bezpoĞrednia wymiana informacji
* zredukowana utrata marĪy * krótkie i szybkie trasy
* kompleksowe struktury informacji (sieci) * powiązane prognozy informacji
* zorientowane na klienta planowanie produkcji
Rys. 2. Koncepcja zarządzania „cyrkulacją” dostaw (Supply „Circle” Management) ħ r ó d ł o: Opracowanie na podstawie: B. W ö l f l i n g, Supply Chain Management – Ubi
venis, quo vadis?, [w:] W. Delfmann, M. Reihlen (Hrsg.), Controlling von Logistikprozesses.
Analyse und Bewertung logistischer Kosten und Leistungen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003, s. 393. Sieü informacji Poddostawca Ud Dostawca Ud Producent Ud Importer Ud Hurtownia Ud Detalista Ud Klient Ud
Supply „Circle” Management
W nastĊpstwie tego zarządzanie łaĔcuchem dostaw bĊdzie rozumiane jako zarządzanie cyrkulacją dostaw. W koncepcji zarządzania „cyrkulacją” dostaw eksponuje siĊ zorientowany na klienta system oraz efektywnoĞü i sprawnoĞü wzajemnie dostosowanych i zintegrowanych czynnoĞci miĊdzy jego partnerami, wzglĊdnie uczestnikami, wzdłuĪ całej logistycznej „cyrkulacji” tworzenia war-toĞci. Struktura tak rozumianego systemu rozpoczyna siĊ od identyfikacji oczekiwaĔ klientów, decydujących dla zaopatrzenia produkcji w surowce i materiały, wspomaganego przez odpowiednie przepływy informacji, a koĔczy siĊ w pierwszym rzĊdzie na przepływach towarów do klientów, zamykając cyrkulacjĊ przepływów w postaci logistyki zagospodarowania odpadów u uczes-tników tego systemu.
Poprzez wykraczającą poza granice przedsiĊbiorstw optymalizacjĊ prze-biegu procesów wzdłuĪ całego łaĔcucha tworzenia i dostarczania produktu (wzglĊdnie cyrkulacji) dąĪy siĊ do osiągniĊcia sytuacji, która jest w rezultacie o wiele korzystniejsza niĪ ewentualne skumulowane osiągniĊcia związane z optymalizacją przepływów podejmowanych oddzielnie przez partnerów pro-cesu tworzenia wartoĞci.
Zarysowany wyĪej, przypuszczalny w przyszłoĞci trend coraz wyraĨniej-szego krystalizowania siĊ i upowszechnienia koncepcji zarządzania „cyrkulacją” dostaw, stawia, jako nowe wielkie zadanie, „reengineering cyrkulacji dostaw”, w postaci radykalnej, ciągłej i wykraczającej poza granice przedsiĊbiorstwa adaptacji cyrkulacji tworzenia wartoĞci.
2. CELE ORAZ POTENCJAŁY I PRZEJAWY REALIZACJI EFEKTÓW W SCM
Podstawowym celem SCM jest wytworzenie i dostarczenie najwyĪszej war-toĞci dla klienta po najniĪszych kosztach dla całego łaĔcucha, tj. dostarczenie odpowiedniej co do wielkoĞci i struktury oferty towarów i usług dla właĞciwego klienta, we właĞciwym czasie, miejscu, cenie i minimalnych kosztach. Z punktu widzenia strategicznego, ogólnym celem SCM jest osiągniĊcie konkurencyjnych łaĔcuchów tworzenia wartoĞci dodanej. W sferze operacyjnej natomiast powinno siĊ zapewniü sprawnoĞü procesu tworzenia wartoĞci łaĔcucha dostaw. SCM stawia w centrum uwagi przede wszystkim przenikające przedsiĊbiorstwo procesy zorientowane na klientów. Przykładową specyfikacjĊ celów SCM, mających bardzo zróĪnicowany charakter zawarto w tab. 1.
Tabela 1. Cele zarządzania łaĔcuchem dostaw
Autor (rok) Cele SCM
D. Simchi-Levi (2000) M. Christopher (2000) A. Kuhn, H. Hellingrath (2002) J. Witkowski (2003) I. Göpfert (2006) P. Voȕ (2007)
Wykreowanie i dostosowanie oferty produkcji i dystrybucji dla właĞciwego klienta, we właĞciwym czasie, miejscu, cenie i mi-nimalnych kosztach.
Dostarczenie najwyĪszej wartoĞci dla klienta po niĪszych kosz-tach dla całego łaĔcucha.
Poprawa orientacji na klientów, synchronizacja zaopatrzenia z potrzebami, uelastycznienie i zorientowanie produkcji na po-trzeby, redukcja zapasów wzdłuĪ łaĔcucha.
OsiągniĊcie przewagi konkurencyjnej i tworzenie wartoĞci do-danej z korzyĞcią dla wszystkich ogniw łaĔcucha, klientów oraz pozostałych interesariuszy.
Kreowanie i wykorzystanie wykraczających poza granice przed-siĊbiorstwa potencjałów poĪądanych efektów.
Poprawa obsługi klientów i dyspozycyjnoĞci produktów, reduk-cja kosztów i czasu dostaw, wzrost elastycznoĞci systemu, po-prawa jakoĞci, przyĞpieszenie „Time-to-Market”, unikniĊcie błĊ-dów prognozowania, poprawa koordynacji, wzrost produktywno-Ğci, obniĪenie zapasów, zwiĊkszenie niezawodnoĞci dostaw, obniĪenie kosztów lub poprawa wymiany informacji.
ħ r ó d ł o: Opracowanie na podstawie: D. S i m c h i-L e v i, The Master of Design. An Inte-rview with Dawid Simchi-Levi, „Supply Chain Management Review” 2000, No. 5, s. 75; A. K u h n, H. H e l i n g r a t h, Supply Chain Management. Optimierte Zusammenarbeit in der
Wertschöpfungskette, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2002, s. 10; M. C h r i s t o p h e r,
Logistyka i zarządzanie łaĔcuchem dostaw, PCDL, Warszawa 2000, s. 17; J. W i t k o w s k i,
Zarządzanie łaĔcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doĞwiadczenia, PWE, Warszawa 2003, s. 29; I. G ö p f e r t, Die Anwendung der Zukunftforschung für die Logistik, [w:] I. G ö p f e r t (Hrsg.), Logistik der Zukunft – Logistics for the Future, Verlag Gabler, Wiesbaden 2006, s. 65; P. V o ȕ, Horizontale Supply-Chain-Management. Potentiale der Zusammenarbeit zwischen
Zulieferern in Supply Chains, DU-V/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007, s. 30–31.
W zarządzaniu łaĔcuchem dostaw chodzi zatem o optymalizacjĊ całego łaĔ-cucha tworzenia wartoĞci w sensie wzrostu jego sprawnoĞci i efektywnoĞci. PrzedsiĊbiorstwa współpracujące w ramach łaĔcucha tworzenia wartoĞci muszą zarządzaü nim w sposób zintegrowany, aby realizowaü cele zaspokojenia potrzeb klientów związane z wyborem produktu, z zapewnieniem dyspozycyjno-Ğci i niezawodnodyspozycyjno-Ğci dostawy, poziomem i jakodyspozycyjno-Ğcią obsługi itp., przy równocze-snym racjonalnym zastosowaniu i wykorzystaniu zasobów i moĪliwie najniĪ-szym poziomie zapasów.
Tablica 2. Przykładowe potencjały i przejawy realizacji efektów w SCM
Autor (rok) Potencjały kooperacji
H.Beckmann (2004) * zdolnoĞü dostosowania * nowe podejĞcie/impulsy
* otwarcie granic/uelastycznienie struktur * zorganizowane uczenie siĊ
* utrzymanie toĪsamoĞci przedsiĊbiorstwa
* technologia produktu, zdolnoĞci marketingowe, zdolnoĞci obsługi, wy-soki udział w rynku, wzbogacanie i kombinacja programów ĞwiadczeĔ * redukcja barier rozwoju i uczestnictwa (w zakresie wejĞcia na rynki,
Know-how)
* korzyĞci związane z czasem (krótkie cykle rozwoju produktu, redukcja czas reakcji i przepływu)
* przywództwo kosztowe
* szybka penetracja rynku i wykorzystanie efektów skali
* synchronizacja procesów, specjalizacja technologii procesów, wyko-rzystanie zdolnoĞci produkcji i dostĊp do zasobów
* kompetencje personelu
* synergia/ograniczenie dublowania pracy * minimalizacja ryzyka
H. Baumgarten, I. Darkow (2002)
* niezawodnoĞü działania (dostaw) * pewnoĞü planowania
* rozpoznanie (znajomoĞü) barier * zwiĊkszona elastycznoĞü * ciągłoĞü wysyłek
* zwiĊkszona przejrzystoĞü kosztów * zredukowany czas dostaw * partnerstwo w tworzeniu wartoĞci * przyĞpieszenie procesów biznesu * proaktywne zarządzanie zapasami H.Wannenwetsch
(2005)
* wysoki poziom zadowolenia klienta * synchronizacja potrzeb
* elastycznoĞü procesów przepływu
* przejrzystoĞü całego łaĔcucha tworzenia wartoĞci * redukcja kosztów i zapasów w kolejnych sferach * optymalne wielkoĞci zamówieĔ i zdolnoĞü zamawiania
* optymalne wielkoĞci załadunku i wykorzystanie Ğrodków transportu * optymalne procesy składowania towarów
* optymalny rytm produkcji i wykorzystanie zdolnoĞci produkcyjnych
ħ r ó d ł o: Opracowanie na podstawie: H. B e c k m a n n, Supply Chain Management.
Stra-tegien und Entwicklungstendenzen im Spitzenunternehmen, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2004, s. 16; H. B a u m g a r t e n, I. D a r k o w, Konzepte im Supply Management, [w:] W. Dangelmaier, A. Busch, Integriertes Supply Chain Management, Verlag Gabler, Wiesbaden 2002, s. 16; H. W a n n e n w e t s c h, Vernetztes Supply Chain Management. SCM-Integration
J. Steinaecker i M. Küchner, charakteryzują SCM jako „obecnie [...] najbar-dziej innowacyjny punkt wyjĞcia do koordynacji i optymalizacji logistyki”. Nowe aspekty sprowadzają siĊ przede wszystkim do logistycznej integracji kooperujących przedsiĊbiorstw w celu wykorzystania i osiągniĊcia wykraczają-cych poza przedsiĊbiorstwo potencjałów. Ujawnia siĊ to w postaci okreĞlonych potencjałów i przejawów realizacji efektów oraz dodatkowych korzyĞci wzdłuĪ całego łaĔcucha dostaw (por. tab. 2).
W literaturze moĪna spotkaü takĪe inne stosowane niekiedy zamiennie okreĞlenia, jak „potencjały/czynniki sukcesu”, „kompetencje logistyczne” lub „Ĩródła korzyĞci” 9.
W Ğwietle definicji i interpretacji pojĊcia potencjałów realizacji oczekiwa-nych efektów i sukcesu moĪna traktowaü kategoriĊ logistyczoczekiwa-nych potencjałów realizacji efektów i tworzenia wartoĞci (w sensie ogólnym) jako długofalowe zdolnoĞci ĞwiadczeĔ w systemach przepływów i rynku, które stabilizują i wzmacniają pozycjĊ konkurencyjną przedsiĊbiorstwa lub strategicznej sieci powiązaĔ miĊdzy przedsiĊbiorstwami.
W sferze logistyki i zarządzania łaĔcuchem dostaw wydaje siĊ tkwiü wiele istotnych potencjałów i zdolnoĞci kreowania rynkowego sukcesu przedsiĊbiorstw, z uwzglĊdnieniem wymagaĔ klientów i warunków konku-rencji oraz wysokiej efektywnoĞci procesów wytwarzania i transformacji w przedsiĊbiorstwach i w relacjach miĊdzy nimi. Wychodzi siĊ przy tym z załoĪenia, Īe wewnĊtrzne potencjały optymalizacji zostały juĪ w sposób znaczący wyczerpane, podczas gdy przekrojowe, wykraczające poza granice przedsiĊbiorstw zarządzanie przepływami towarów, informacji, Ğrodków finansowych otwiera wielkie moĪliwoĞci kreowania i wykorzystania nowych potencjałów optymalizacji10.
Wyeksponowanie „wspólnego” podejĞcia do kluczowych procesów za-rządczych i rozwoju logistyki wskazuje na istotĊ zasady i znaczenie integra-cji i optymalizaintegra-cji procesów i potencjałów wzdłuĪ kolejnych faz tworzenia wartoĞci.
KoncepcjĊ SCM cechuje strategiczne podejĞcie i orientacja na zintegrowane planowanie, sterowanie i organizowanie relacji w sferze przepływów oraz orientacja na integracjĊ i kooperacjĊ wszystkich procesów tworzenia wartoĞci i uczestników łaĔcucha. Rosnące znaczenie SCM jako strategicznej koncepcji zintegrowanego zarządzania relacjami z dostawcami i odbiorcami przejawia siĊ
9
Przegląd znaczących prób definiowania i interpretacji pojĊcia „potencjały oczekiwanych efektów” oraz ich klasyfikacjĊ i strukturyzacjĊ w aspekcie tworzenia wartoĞci moĪna znaleĨü m.in. w pracy: P. B l a i k, R. M a t w i e j c z u k, Logistyczny łaĔcuch tworzenia wartoĞci, Wyd. Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2008, s. 99–113.
10
w poszukiwaniu i wykorzystywaniu przez przedsiĊbiorstwa coraz to nowszych rozwiązaĔ i metod dla kształtowania, sterowania i dalszego rozwoju całego łaĔcucha tworzenia wartoĞci.
Ogólnie rzecz biorąc, sprawna koordynacja wewnĊtrznych i wykraczających poza strukturĊ przedsiĊbiorstwa procesów z ich potencjałami korzyĞci moĪe prowadziü do znacznego obniĪenia zarówno kosztów produkcji, jak i kosztów logistyki w całkowitym łaĔcuchu tworzenia wartoĞci oraz realizacji efektów i dodatkowych korzyĞci z punktu widzenia rynku (nabywców), przedsiĊbiorstwa oraz dostawców. W wyniku wdraĪania koncepcji zarządzania łaĔcuchem dostaw uczestniczące w nim przedsiĊbiorstwa mogą realizowaü okreĞlone korzyĞci z tytułu konkurencji. Jest to moĪliwe m.in. dziĊki wspólnej koncentracji tych przedsiĊbiorstw m.in. na kluczowych kompetencjach11, redukcji ryzyka rynko-wego i sprawnej koordynacji procesów przepływów.
Konsekwentna orientacja zharmonizowanych procesów planowania i reali-zacji dostaw na klientów i ich preferencje umoĪliwia optymalizacjĊ oferowanych usług logistycznych oraz poziomu i jakoĞci obsługi, a w konsekwencji stały wzrost zadowolenia klientów oraz ich zaufania do gotowoĞci i zdolnoĞci ĞwiadczeĔ łaĔcucha dostaw i jego poszczególnych ogniw.
Uczestnictwo w zintegrowanym łaĔcuchu dostaw stwarza konkretne moĪli-woĞci osiągniĊcia przez przedsiĊbiorstwa bezpoĞrednich efektów i dodatkowych korzyĞci o charakterze rynkowym i ekonomicznym. Poprzez optymalizacjĊ i informatyczne wspomaganie prognozowania potrzeb i permanentną wymianĊ informacji o zdolnoĞciach zaspokajania potrzeb i ewentualnych zagroĪeniach i barierach funkcjonowania odpowiednie systemy SCM zwiĊkszają przejrzystoĞü w zakresie kształtowania zapasów, zbytu, sposobów eliminowania deficytu informacji itp.
Dynamiczny rozwój SCM i coraz szersze wykorzystanie zasad tej zinte-growanej koncepcji zarządzania procesami przepływów w skali całego rynku nie tylko w istotny sposób stymuluje racjonalne zachowania uczestników tych procesów, ale takĪe wpływa w coraz wiĊkszym zakresie na funkcjono-wanie segmentów rynku. Zarządzanie łaĔcuchem dostaw poprzez Ğcisłą współpracĊ przedsiĊbiorstw w zakresie przyĞpieszania procesów innowacji oraz poprzez obecnoĞü w Internecie lub na elektronicznych segmentach rynku oddziałuje takĪe na tworzenie moĪliwoĞci rozwojowych nowych rynków zbytu.
Warto w tym miejscu odwołaü siĊ do unikalnych badaĔ dotyczących identy-fikacji struktury kluczowych wyzwaĔ (Key Challenges) w zarządzaniu
11
G. P r o c k l, Logistik-Management im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher
Erklä-rung und praktischer Handlung, Deutscher Universitäts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007, s. 256 i n.; P. B l a i k, Logistyka..., s. 436.
chem dostaw12. G. Prockl, dokonując szczegółowej diagnozy instrumentarium SCM, opracował, na bazie wczeĞniejszych badaĔ prezentowanych w literaturze anglojĊzycznej13, pierwszy obszerny katalog kluczowych wyzwaĔ14, stanowiący w sensie teoretycznym fundament strukturyzacji perspektywy sieciowej w logistyce/SCM, słuĪący zarazem jako podstawa informacyjna dla formułowa-nia i rozwiązywaformułowa-nia problemów logistycznych (zaleĪnoĞci i ograniczeĔ) we współczesnej praktyce. Prockl traktuje kluczowe wyzwania SCM jako „łącznik” miĊdzy sformułowanymi i uzasadnionymi w sensie teoretycznym ogólnymi zadaniami i wymogami kształtowania współczesnej perspektywy sieciowej z jednej strony oraz zaobserwowanymi i wymagającymi rozwiązania/dosko-nalenia problemami w tym zakresie w praktyce z drugiej strony15. Poszczególne wyzwania współczesnej koncepcji SCM wraz z punktami ciĊĪkoĞci wymagają-cych aktualnie rozwiązania/doskonalenia problemami, okreĞlające w istotny sposób strukturĊ systemów logistycznych i związane z tym waĪne obszary działania, zostały ujĊte w czterech zbiorach/wiązkach („clusters”) tematycznych (por. tab. 3).
Pierwszy zbiór tematyczny, opisany za pomocą etykiety „ĞwiadomoĞü sie-ci”, obejmuje w szczególnoĞci wyzwania dotyczące wspólnego myĞlenia i ĞwiadomoĞci w ramach przedsiĊbiorstwa i wzdłuĪ łaĔcucha dostaw. Drugi zbiór tematyczny obejmuje kluczowe wyzwania dotyczące zintegrowanego kształtowania procesów fizycznych oraz przyporządkowanych im przepływów informacji. W tym wypadku chodzi w szczególnoĞci o ograniczenie skutków wahaĔ i integracjĊ i usprawnienie procesów, zgodnie z zasadą systemu przepływów. Trzeci z przedstawionych w tab. 3 zbiór okreĞlony mianem „inteligencja/wiedza w sieci”, obejmuje kluczowe wyzwania, które struktury-zują mniej wiĊcej sam proces jako taki, lecz bardziej dotyczą wiedzy o jakoĞci i celowo zorientowanym sterowaniu procesami. Wreszcie, punkty ciĊĪkoĞci kluczowych wyzwaĔ w ramach czwartego zbioru koncentrują siĊ na orientacji rynkowej i związanej z tym koniecznoĞci indywidualizacji i dyferencjacji lub modelowania sieci (łaĔcucha dostaw).
12
G. P r o c k l, Logistik-Management im Spannungsfeld..., s. 369–425.
13 W szczególnoĞci chodzi tu o badania dotyczące struktury i rzeczywistego znaczenia
w praktyce kluczowych wyzwaĔ SCM, przeprowadzone przez: McKinsey (2002); A.T. Kearney (2003); Deloitte Touche Tohmatsu (2003); Capgemini (2001–2006) i Computer Sciences Corpora-tion (2003–2006). Zob. G. P r o c k l, Logistik-Management im Spannungsfeld..., s. 381–398.
14 TamĪe, s. 374–381. 15
Szerzej zob: P. B l a i k, Kluczowe wyzwania współczesnej logistyki i zarządzania
łaĔcu-chem dostaw. Struktura – trendy – doĞwiadczenia, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2010, nr 4, s. 11–20.
Tabela 3. Zbiory (clusters) kluczowych wyzwaĔ współczesnej logistyki i SCM Zbiory (clusters)
tematyczne wyzwaĔ w SCM
Kluczowe wyzwania (Key Challenges) Zbiór (cluster) 1:
„ĝwiadomoĞü sieci”
Ɣ tworzenie i wdraĪanie wspólnej ĞwiadomoĞci dla współpracy w ramach przedsiĊbiorstwa i wzdłuĪ łaĔcucha dostaw
Ɣ koniecznoĞü realizacji celowo zorientowanych efektywnych procesów planowania
Ɣ uproszczenie/redukcja kompleksowoĞci systemu i produktu Ɣ redukcja konfliktów celów wzdłuĪ łaĔcucha dostaw Ɣ komunikacja miĊdzy osobami wzdłuĪ łaĔcucha dostaw Zbiór (cluster) 2:
„Integracja sieci”
Ɣ zintegrowane kształtowanie procesów fizycznych i związanych z nimi przepływów informacji
Ɣ powiązanie struktur, technologii i osób w zintegrowanych operatyw-nych przepływach
Ɣ zmniejszenie skutków wahaĔ oraz powiązanie i „odchudzenie” procesów Zbiór (cluster) 3:
„Inteligencja/wiedza w sieci”
Ɣ osiągniĊcie transparentnoĞci w procesach poprzez planowanie i ste-rowanie informacjami przy odpowiedniej jakoĞci danych
Ɣ mobilizacja procesów poprzez odpowiednie zwiĊkszanie zakresu mie-rzenia efektywnoĞci łaĔcucha dostaw i zarządzania efektami
Ɣ wspólny monitoring ĞwiadczeĔ w łaĔcuchu dostaw Zbiór (cluster) 4:
„Dyferencjacja sieci”
Ɣ koniecznoĞü zgodnoĞci produktów, segmentacji i serwisu z moĪliwo-Ğciami łaĔcucha dostaw
Ɣ segmentacja zgodna z logistycznymi wymogami i zyskownoĞcią klientów i produktów
Ɣ powiązanie dostawców z zindywidualizowanymi, innowacyjnymi pro-cesami
Ɣ dostarczenie celowych i potrzebnych danych dla planowania
ħ r ó d ł o: Opracowanie na podstawie: G. P r o c k l, Logistik-Management im Spannungsfeld
zwischen wissenschaftlicher Erklärung und praktischer Handlung, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, s. 422–425.
Dla uzupełnienia i empirycznej ilustracji dociekaĔ związanych z problema-tyką potencjałów i determinant efektów w SCM warto przytoczyü wyniki badaĔ przeprowadzonych przez Computer Science Corporation, dotyczących znaczenia podstawowych czynników dla osiągania efektów/sukcesu w SCM, w ocenie samych przedsiĊbiorstw, uczestników łaĔcucha dostaw (por. tab. 4)16.
16
Przeprowadzone przez CSC badania ankietowe objĊły w 2004 r. 236 przedsiĊbiorstwa i w 2005 r. 120 przedsiĊbiorstw z Ameryki Północnej i czĊĞciowo z Europy Zachodniej. Zob. G. P r o c k l, Logistik-Management im Spannungsfeld..., s. 391, 395.
Tabela 4. Czynniki odgrywające waĪną rolĊ dla osiągniĊcia efektów/sukcesu w SCM (w Ğwietle badaĔ Computer Sciences Corporation)
Czynniki
Lata
2004 2005
Znaczenie czynników dla osiągania efektów w SCM w % wskazaĔ
przedsiĊbiorstw WyraĨne i aktywne dąĪenie menedĪerów wyĪszego
szczeb-la do osiągniĊcia wyników
Mierniki efektów dostosowane do poĪądanych wyników WyraĨnie okreĞlone i wykonane zarządzanie projektem OkreĞlenie i operatywne wykorzystanie moĪliwoĞci technologii
Współpraca z partnerami w łaĔcuchu dostaw
ĝwiadomoĞü koniecznoĞci wzrostu wskaĨników satys-fakcji klienta
Zaufanie pomiĊdzy pracownikami a menedĪerami wyĪ-szego szczebla
ĝwiadomoĞü koniecznoĞci znacznej redukcji zapasów
54 41 35 32 30 28 19 19 57 43 34 31 22 27 10 27 ħ r ó d ł o: Jak do tab. 3, s. 395.
Badania te dostarczają waĪne w sensie zarządczym punkty odniesienia (wsparcia) dla oceny i kształtowania istotnych elementów zarządzania łaĔcu-chem dostaw, decydujących o efektywnoĞci i sukcesie kooperujących przedsiĊ-biorstw. Na podkreĞlenie zasługuje wysoka ranga ĞwiadomoĞci i przedsiĊwziĊü top menedĪerów związanych z doskonaleniem mechanizmów i narzĊdzi wzrostu i pomiaru efektywnoĞci zarządzania logistycznego, zarówno w wymiarze eko-nomicznym, jak i rynkowym.
3. RYNKOWE I EKONOMICZNE KORZYĝCI WDRAĩANIA KONCEPCJI SCM W ĝWIETLE BADAē W KRAJACH ZACHODNICH
Omówione moĪliwoĞci i oczekiwane przejawy realizacji efektów i dodat-kowych korzyĞci w ramach zarządzania łaĔcuchem dostaw, rozpatrywane z punktu widzenia klientów, przedsiĊbiorstw oraz dostawców, znajdują
general-ne potwierdzenie w wynikach badaĔ empirycznych, w Ğwietle których potencja-ły zarządzania łaĔcuchem dostaw rozpatrywane łącznie, wskazują na praktyczne przykłady poĪądanych wyników, w postaci17:
– poprawy dokładnoĞci prognozowania od 25 do 80%,
– zmniejszenia zapasów poprzez redukcjĊ m.in. zapasów bezpieczeĔstwa do ok. 60%,
– skrócenia czasu przepływu drogą dostosowania łaĔcuchów procesów o ok. 50%,
– zwiĊkszenia poziomu zadowolenia klientów poprzez przestrzeganie ter-minów o ponad 5% oraz poprawy zdolnoĞci i gotowoĞci dostaw od 25 do 50%,
– obniĪki kosztów w poszczególnych łaĔcuchach dostaw od 3 do 25% (przeciĊtnie ok. 10%),
– zwiĊkszenia zysku do 30% poprzez optymalizacjĊ całkowitego łaĔcucha tworzenia wartoĞci,
– redukcji zaangaĪowanego kapitału do 30%,
– zwiĊkszenia obrotów i udziału w rynku w granicach do 55% poprzez sto-sowanie systemów zwiĊkszających zdolnoĞü reagowania oraz poprzez poprawĊ wiĊzi z klientami.
W Ğwietle danych znanego raportu „Forrester Research” moĪna poprzez zastosowanie systemów SCM osiągnąü znaczącą poprawĊ w wielu obszarach zarządzania i działalnoĞci przedsiĊbiorstwa, a w szczególnoĞci: zwiĊkszenie niezawodnoĞci dostaw o 40% przy równoczesnej redukcji czasu trwania dostawy o 30%, redukcjĊ zapasów o 20%, redukcjĊ przeciĊtnego czasu przebiegu o 10% oraz poprawĊ stopnia wykorzystania zdolnoĞci produkcyjnych równieĪ o 10%. W całym procesie zakupu i sprzedaĪy moĪna osiągnąü oszczĊdnoĞci w granicach odpowiednio 8% i 3%18.
Oznacza to, Īe zarządzanie łaĔcuchem dostaw moĪna traktowaü jako istotną determinantĊ systemu celów przedsiĊbiorstwa i procesu ich realizacji, co znalazło empiryczne potwierdzenie takĪe podczas kompleksowych badaĔ prze-prowadzonych pod egidą Europejskiego Towarzystwa Logistycznego (ELA), przy współpracy Firmy Konsultingowej Andersen w roku 200119. Z opinii menedĪerów badanych przedsiĊbiorstw wynika, Īe wpływ zarządzania łaĔcu-chem dostaw na realizacjĊ celów przedsiĊbiorstw jest znaczący. Dotyczy to
17
H. B e c k m a n n, Supply Chain Management..., s. 16–17.
18 H. W a n n e n w e t s c h, Vernetztes Supply Chain Management..., s. 63. 19
Szczegółowe wyniki badaĔ ankietowych, przeprowadzonych wĞród wybranej grupy top menedĪerów w 73 przedsiĊbiorstwach w 11 krajach Europy (w tym równieĪ w Polsce – 4% zbiorowoĞci badanych przedsiĊbiorstw), dotyczących związku miĊdzy zarządzaniem łaĔcuchem dostaw a realizacją celów badanych przedsiĊbiorstw, przedstawił w swojej pracy: H. P f o h l,
Logistiktrends: Supply Chain Management aus der Sicht des Top Management, [w:] H. P f o h l (Hrsg.), Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain: proaktiv – ganzheitlich –
w szczególnoĞci realizacji takich nadrzĊdnych celów, jak: wspomaganie wzrostu (rozwoju) firmy, przyrost zysku (wartoĞci) oraz wdraĪanie orientacji na klienta i poprawy obsługi (najwyĪszy poziom wpływu oceniony na 4,4 punktu, w skali od 1 do 5). Poza tym zarządzanie łaĔcuchem dostaw stanowi znaczący potencjał redukcji kosztów (oceniany wpływ kształtował siĊ na poziomie 4,1 punktu) i zwiĊkszenia jakoĞci produktu, jak równieĪ przyczynia siĊ bezpoĞrednio do skrócenia czasu realizacji procesów (poziom wpływu oceniony na 4,2 punktu) oraz intensyfikacji partnerskich związków przedsiĊbiorstwa na rynku.
Dla zobrazowania rzeczywistych moĪliwoĞci wykorzystania potencjałów i determinant efektywnoĞci kooperacji w ramach zarządzania łaĔcuchem dostaw oraz perspektyw w przyszłoĞci w zakresie współpracy miĊdzy przedsiĊbior-stwami, warto przedstawiü bliĪej wyniki badaĔ empirycznych w ramach projektu ATHENE przeprowadzonych w roku 2004 przez Fachgebiet Unterne-hmensführung und Logistik der Technischen Universität Darmstadt20. Celem tych badaĔ, które objĊły ostatecznie, po weryfikacji ankiet, 223 przedsiĊbiorstwa w 11 krajach Europy21, była identyfikacja przesłanek rozwoju kooperacji w SCM i na tej podstawie rozbudowanych potencjałów efektów i przejawów ich wykorzystania.
Nasilający siĊ trend do kooperacji, prowadzący do zmiany w sytuacji kon-kurencyjnej na rynku, stawia istotny problem celów uczestnictwa w kooperacji w zarządzaniu łaĔcuchem dostaw. Wspomniane wyniki badaĔ wskazują na interesujące opinie przedsiĊbiorstw w tym zakresie. Wysoka zgodnoĞü co do spodziewanej redukcji kosztów (84% wypowiedzi przedsiĊbiorstw) jako głów-nego celu kooperacji w SCM nie dziwi w kontekĞcie wystĊpujących trendów rynkowych. NastĊpne w kolejnoĞci waĪne cele kooperacji, jak: elastycznoĞü (49,3%), jakoĞü (46,6%), korzyĞci w zakresie czasu (40,2%), zostały równocze-Ğnie uznane przez przedsiĊbiorstwa jako istotne potencjały efektów logistyki22
. Bardzo duĪe znaczenie przypisuje siĊ takĪe czynnikowi zasobów ludzkich oraz zarządzaniu relacjami, oceniając je jako waĪniejsze od aspektów organiza-cyjnych i technicznych determinanty efektów w SCM. Efekty i sukces wiązany jest zatem silniej z kompetencjami społecznymi i potencjałem zarządczym, niĪ np. z rozwiązaniami technologii informatycznej.
WaĪne jest takĪe ustalenie, jakie aspekty kooperacji i jak czĊsto poddawane są w przedsiĊbiorstwach mierzeniu. Z przeprowadzonych badaĔ wynika, Īe wiĊcej niĪ 70% przedsiĊbiorstw sprawdza i ocenia przestrzeganie uzgodnieĔ
20
Zob. H. P f o h l i in., Erfolgsfaktoren der Netzkompetenz in Supply Chains, [w:] H. P f o h l (Hrsg.), Netzkompetenz in Supply Chains. Grundlagen und Umsetzung, Verlag Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004, s. 141–172.
21 Badaniami objĊte zostały przedsiĊbiorstwa nastĊpujących regionów Europy: Niemcy
(65,7% badanej zbiorowoĞci), kraje skandynawskie (15,7%), Austria/Szwajcaria (9,3%), kraje Beneluxu (6,0%), Wielka Brytania (2,3%) i pozostałe (0,9%). Zob. tamĪe, s. 142.
22
dotyczących jakoĞci i gospodarnoĞci w ramach kooperacji, a ponad połowa z nich ocenia regularnie przestrzeganie poziomu obsługi dostaw (66,9%), przestrzeganie planu czasu (59,6%) i zadowolenie klienta (57,6%). NaleĪy tutaj podkreĞliü fakt przypisywania wielkiego znaczenia obsłudze dostaw w SCM. Zdecydowanie najmniejsze znaczenie jako obiektu regularnej oceny przypisuje siĊ poziomowi innowacji w kooperacji (zaledwie 16,6%).
Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie załoĪone cele przedsiĊbiorstw w ramach kooperacji w SCM są w zasadniczej mierze realizowane zgodnie z oczekiwa-niami, o czym mówią róĪne wskaĨniki ĞwiadczeĔ logistycznych i mierniki finansowe. Dotyczy to przede wszystkim redukcji kosztów i wzrostu obrotów, głównych celów kooperacji. Wszystkie pozostałe czynniki i wskaĨniki (m.in. zmniejszanie siĊ nakładów w sferze sprzedaĪy, redukcja zapasów, zmniejszanie siĊ zobowiązaĔ, wzrost otrzymanych zaliczek) kształtują w sensie pozytywnym oczekiwane efekty i sukces badanych przedsiĊbiorstw. Badania wykazały bądĨ potwierdziły wysoką ocenĊ takich czynników jak niezawodnoĞü, wzajemna akceptacja i zaufanie partnerów kooperacji w SCM, a takĪe wzrastającą przej-rzystoĞü w całym łaĔcuchu dostaw.
W tym miejscu warto dodatkowo przytoczyü, dla podkreĞlenia kluczowej roli kooperacji w ramach SCM i dla uzyskiwania przewagi przedsiĊbiorstw w zakresie efektywnoĞci na rynku, interesujące dane dotyczące grupy przedsiĊ-biorstw, które osiągnĊły pozycjĊ najskuteczniejszych i przodujących w łaĔcuchu dostaw oraz tzw. status „czempionów” („Supply Chain Champions”)23. W od-niesieniu do piĊciu najlepszych i najskuteczniejszych przedsiĊbiorstw produk-cyjnych w branĪy towarów konsumpproduk-cyjnych w Niemczech (Top 5) w zintegro-wanym łaĔcuchu dostaw odpowiedni wskaĨnik poziomu obsługi wynosił 99,8% w stosunku do oczekiwaĔ nabywców (przy przeciĊtnym dla pozostałych przedsiĊbiorstw w SCM w branĪy: 97,5%), czas dostaw wynosił 1,7 dnia (przy przeciĊtnym wskaĨniku 3,5 dnia), wskaĨnik kosztów logistyki w procentach do obrotu kształtował siĊ na poziomie 3,2% (przy przeciĊtnym dla branĪy: 5,0%) i wreszcie wskaĨnik rotacji zapasów towarów osiągnął poziom 6,5 dnia (przy przeciĊtnej rotacji zapasów w branĪy: 30,6 dni)24.
Warto wreszcie, na zakoĔczenie rozwaĪaĔ dotyczących identyfikacji i oce-ny przejawów wykorzystania potencjałów oraz realizacji efektów w zarządzaniu łaĔcuchem dostaw, przytoczyü ogólną formułĊ korzyĞci realizowanych w ra-mach SCM, zaproponowaną przez B. Wölflinga25, w postaci:
KorzyĞci = poziom obsługi  jakoĞü koszty  czas
23
H. W a n n e n w e t s c h, Vernetztes Supply Chain Management..., s. 24–27.
24 TamĪe, s. 25. 25
Z uwagi na fakt, Īe zarządzanie łaĔcuchem dostaw ma istotny udział w kształ-towaniu wszystkich komponentów formuły korzyĞci, tj. zwiĊkszenie poziomu obsługi (np. w relacji [w %] do oczekiwaĔ klientów), poprawa jakoĞci (np. stopieĔ niezawodnoĞci, tj. punktualnoĞci i kompletnoĞci dostaw w % ogółu zleceĔ)26, redukcja kosztów logistycznych (np. w % do obrotu lub kosztów ogółem) i przy-Ğpieszenie czasu realizacji (np. czasu dostawy w dniach), moĪna uznaü tĊ formułĊ, w Ğlad za B. Wölflingiem, jako odzwierciedlającą podstawowe wymiary poprawy ogólnego efektu w SCM. Przytoczoną formułĊ, nawiązującą do omówionych wyĪej wyników badaĔ, naleĪy traktowaü w tym kontekĞcie jako wyraz uogólnienia struktury podstawowych parametrów i wymiarów realizowanych korzyĞci w SCM z jednej strony oraz jako ogólną podstawĊ dla oceny ich poprawy z drugiej strony. Identyfikacja struktury oraz wzajemnych relacji i proporcji wspomnianych wymia-rów korzyĞci oraz ich dynamiki pozwala bliĪej zobrazowaü istotĊ i strukturĊ potencjałów tworzenia wartoĞci dodanej dla klienta i dla przedsiĊbiorstwa.
Przy dokonywaniu kompleksowej oceny naleĪy jednak pamiĊtaü, Īe obok mierzalnych skutków są takĪe niedające siĊ skwantyfikowaü, aczkolwiek waĪne czynniki i aspekty korzyĞci SCM, takie jak np. stabilnoĞü procesu, wysoka przejrzystoĞü przebiegu (otwartoĞü i zaufanie) lub partnerskie stosunki miĊdzy uczestnikami SCM. Ostatecznie te przejawy korzyĞci SCM przynoszą korzyĞci klientom i powinny znajdowaü siĊ zawsze w centrum ekonomicznego myĞlenia i działania, gdyĪ od tego zaleĪy długofalowy efekt biznesu.
LITERATURA
B a u m g a r t e n H., D a r k o w I., Konzepte im Supply Management, [w:] W. D a n g e l m a i e r, A. B u s c h, Integriertes Supply Chain Management, Verlag Gabler, Wiesbaden 2002. B e c k m a n n H., Supply Chain Management. Strategien und Entwicklungstendenzen im
Spitzenunternehmen, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2004.
B l a i k P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa 2010.
B l a i k P., Kluczowe wyzwania współczesnej logistyki i zarządzania łaĔcuchem dostaw. Struktura
– trendy – doĞwiadczenia, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2010, nr 4.
B l a i k P., M a t w i e j c z u k R., Logistyczny łaĔcuch tworzenia wartoĞci, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2008.
C i e s i e l s k i M. (red.), Instrumenty zarządzania łaĔcuchami dostaw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
C h r i s t o p h e r M., Logistyka i zarządzanie łaĔcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000.
G ö p f e r t I., Die Anwendung der Zukunftforschung für die Logistik, [w:] I. G ö p f e r t (Hrsg.),
Logistik der Zukunft – Logistics for the Future, Verlag Gabler, Wiesbaden 2006.
26
Por. St. M a y e r, Erfolgsfaktoren für Supply Chain Management nach der
Jahrtausend-wende, [w:] H. P f o h l (Hrsg.), Logistik 2000plus. Visionen-Märkte-Ressourcen, Erich Schmidt Verlag, Berlin 1999, s. 8–12.
K u h n A., H e l i n g r a t h H., Supply Chain Management. Optimierte Zusammenarbeit in der
Wertschöpfungskette, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2002.
M a y e r St., Erfolgsfaktoren für Supply Chain Management nach der Jahrtausendwende, [w:] H. P f o h l (Hrsg.), Logistik 2000plus. Visionen-Märkte-Ressourcen, Erich Schmidt Verlag, Berlin 1999.
P f o h l H., Logistiktrends: Supply Chain Management aus der Sicht des Top Management, [w:] H. P f o h l (Hrsg.), Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain.: proaktiv –
ganz-heitlich – nachhaltig, Erich Schmidt Verlag, Darmstadt 2002.
P f o h l H., Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen, Springer–Verlag, Berlin– Heidelberg 2004.
P f o h l H., B o l t O., F r u n z k e H., G o m m M., H o f m a n n E., T r u m p f h e l l e r M., S o k o l o v s k y V., Erfolgsfaktoren der Netzkompetenz in Supply Chains, [w:] H. P f o h l (Hrsg.), Netzkompetenz in Supply Chains. Grundlagen und Umsetzung, Verlag Gabler, Wies-baden 2004.
P f o h l H., K ö h l e r H., R ö t h C., Wert- Und innovationsorientierte Logistik – Beitrag des
Logistikmanagements zum Unternehmenserfolg, [w:] H. B a u m g a r t e n (Hrsg.), Das Beste
der Logistik. Innovationen, Strategien, Umsetzungen, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2008. P r o c k l G., Logistik-Management im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Erklärung und
praktischer Handlung, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007.
S i m c h i-L e v i D., The Master of Design. An Interview with Dawid Simchi-Levi, „Supply Chain Management Review” 2000, No. 5.
S t e i n a e c k e r J., K ü c h n e r M., Supply Chain Management. Revolution oder Modewort, [w:] O. L a w r e n z, K. H i l d e b r a n d, M. N e n n i n g e r (Hrsg.), Supply Chain Management, Wiesbaden 2000.
V o ȕ P., Horizontale Supply-Chain-Management. Potentiale der Zusammenarbeit zwischen
Zulieferern in Supply Chains, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007.
W a n n e n w e t s c h H., Vernetztes Supply Chain Management. SCM-Integration über die
gesamte Wertschöpfungskette, Springer-Verlag, Berlin–Heidelberg 2005.
W i t k o w s k i J., Zarządzanie łaĔcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doĞwiadczenia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
W ö l f l i n g B., Supply Chain Management – Ubi venis, quo vadis?, [w:] W. D e l f m a n n, M. R e i h l e n (Hrsg.), Controlling von Logistikprozesses. Analyse und Bewertung
logisti-scher Kosten und Leistungen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003.
Piotr Blaik
The potential and benefits associated with the development and implementation of the concept of supply chain management
Growing importance of supply chain management (SCM) can be seen in creating and using newer potentials and methods of enriching value for customers and businesses along the whole supply network. SCM seems to be the most innovative starting point for further development of coordination and optimization of business processes.
The paper attempts to identify the goals and potentials of effects along with development of supply chain management concept towards supply “circle” management. It also attempts to evaluate real benefits connected with SCM implementation in western countries.
