Wybory strategiczne w procesie rozwoju przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)[I]U' 613. 2003. Akadomll Ekonomicznoi w Krakowlo. Józef Machaczka K.....'. P.cI.la Uf Organl_cll I Zanłld...nla. Wybory strategiczne w procesie rozwoju przedsiębiorstwa l. Proces rOllWolu przed.l,blorstwa Niezb"dnym celem każdej organizacji, w tym w szczególności przedsię biorstwa, jest rozwój, rozumiany jako przeciwdziałanie entropii i dążenie do poprawy jego pozycji w otoczeniu. Tak rozumiana funkcja rozwoju staje się podstawowym narzędziem kształtowania tożsa mo śc i i zwi"kszania konkurencyjności przedsiębior stwa w gospodarce rynkowej. Badanie zjawisk rozwojowych występujących w przedsiębiorstwach jest istotnym i niezhędnym ełemen tern nauki o zarządzaniu, a zdolność rozwiązywania problemów dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa jest charakterystyczną cechą skutecznych współcze snych menedżerów. Rozwój w swej istocie oznacza zmierzanie do stanów doskonalszych, charakteryzujących si" wyższą efektywnością i skutecznością działania, Często przyjmowanym wyo brażeniem rozwoju jest krzywa "S", obrazująca historię życia wszelkiego rodzaju organizmów i organizacji. Ch. Handy w k s iążce pl. Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości zaleca jednak, aby w analizie rozwoju wychodzić poza samą krzywą. Jego zdaniem "tajemnica stałego wzrostu polega na rozpoczęciu nowej krzywej, zanim poprzednia zacznie opadać"'. W istocie więc proces rozwqju znajduje odzwierciedlenie w specyficznym układzie dwóch i więcej krzywych "S", z których każda poprzednia odzwierciedla przeszłość i teraźniejszość, a następna przyszłość (rys . ł) . Kluczowym z punktu widzenia rozwoju zagadnieniem staje s ię wybór momentu zmiany. Nic powinien to być punkt B, gdyż wtedy stoimy już niejako. Ch. Handy, Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996. I.

(2) Machaczka. w obliczu kryzysu, a nawet katastrofy. Sytuacja taka nie sprzyja racjonalności myślenia i dzialania. Sztuka zarządzania rozwojem polega na patrzeniu w punkcie A poza wierzcholek krzywej "S", a więc rozpoczynaniu nowej krzywej, planowaniu i przeprowadzaniu zmian, które zapewniłyby odnowę i kont y. . ., nuacJt:;. wzrostu organJzacJ1.. A. ł. -'-. ł. ttttt I. II. 111. Powstanie. Wzrost. Dojrzałość. B. IV Schylck lub •. zm iana. Rys. 1. Krzywa "S·L jako model rozwoju organizacji Źród l o : opracowanie wlasne na podstawie: Ch . Handy, op. ci l.. Ze schematu na rys. I wynika, że przyszłość nie może by ć prostą kontynuacją przeszłości i t eraźniejszości. Częst o przeciwnie, konieczne jest zerwanie z nimi, co jednak sprawia, że organizacja przez pewien czas znajduje się w stanie chaosu. Tworzy s ię wtedy, zgodnie z poglądami K. Lewina swego rodzaju pole s ił napierającyc h na zmian y i hamuj ąeyehj e. Siłami sty mulujący mi zmiany są m. in. wynalazki, konkurencja, nowe materiały i teehno łogie, k o niecz ność oszczędności itp. Do najważniejszych zaś czynni ków ha muj ących zmiany nalei.ą zwykle: strach, nawyki, normy gmpowe czy samozadowo lenie. Dalszy los organi zacji, jej rozwój za leży od tego, które z tych sił okażą się dominujące. Problemy zarządzania występujące w procesie rozwoju przedsiębiorstwa są liczne i zróżnicowane . Ich charakter w znacznym stopniu zależy od osiągniętego przez przeds iębi ors two poziomu rozwoju. Praktyka wykazuje, żc wraz z rozwojcm rrzcds i~biorstwa , wchodzeniem na kolejne szczcble rozwoju, zmieniają si, również problemy zarządzania i sposoby ieh rozwiązywa nia . Probł emy powstaj ą ce w procesie zarządzania rozwojem przcdsiąbiorstwó:l mogą mie ć charakter trojakiego rouzaju: normatyw ny, strategiczny lub operacyjny (rys . 2). Odzwierciedlaj'! onc specyfikę i ró żnorodność wYZW'"\, przed którymi staje rozwijające si, przeusi,biorstwo oraz sposoby radzenia sobie z nimi przez kadrą menedżerską..

(3) ~W~)~,h":,o~n~';,,.'!:.''!!:~::'!.~w C'2::::~!2:.~':!::.~_______________. Obszary. zarządzanie. Zarządzanie. Tożsamość. Cele Zdl" o nosc. .' przeżycia. nonnatywnc. .. Zarządzanie. strategiczne. Pozycja konkurencyjna. Skuteczność. Zarządzanie. Płynność,. i efektywność. operatywne. zysk. Konkurencyjność. Rys. 2. Ogólny model. zarządzania. rozwojem. =. .. I roZWOJU. I. przedsiębiorstwa. Źródło:. opracowanie własne na podstawie: C. Pumpin, J. Prange, Management der Unternehmensentwicklung, Campus 1991, s. 20.. Zarządzanie. normatywne zmierza do ustalenia obowiązujących reguł postę powania w przedsiębiorstwie. Obejmuje więc ogólne cele przedsiębiorstwa, czyli zasady i reguły działania stosowane w dłuższym okresie. Szczególnymi obszarami zarządzania normatywnego są: misja przedsiębiorstwa, stosowane polityki oraz ustrój formalno-prawny. Zarządzanie normatywne zorientowane jest na zdolność przedsiębiorstwa do przeżycia i rozwoju, na kreowanie jego tożsamości w otoczeniu. Dla każdego etapu rozwoju przedsiębiorstwa istnieje najbardziej odpowiedni czynnik, wokół którego ogniskuje się jego tożsamość, W małych firmach tożsamość ogniskuje się głównie wokół osoby przedsię biorcy-założyciela. Odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa pionierskie wyróżnia ją się tym, że ich założyciel miał jasno określoną wizję rozwoju. Początkowo jest ona zwykle ściśle związana z jego cclami osobistymi, ale z upływem czasu ważniejszy staje się obraz samego przedsiębiorstwa, rozumiany jako zbiór cech, nadających mu specyficzny, stabilny i spójny wizerunek, Tożsamość przedsiębiorstwa jest substratem czynników określających miejsce i rolę przedsiębiorstwa w jego otoczeniu. W fazie wzrostu zarządzanie normatywne wymaga zwykle rozwiązania takich problemów, jak: wybór drogi wzrostu (wzrost wewnętrzny czy zewnętrz ny), oceny przydatności dotychczasowej formy organizacyjno-prawnej czy oceny przydatności aktualnej kultury organizacyjnej. W okresie dojrzałości, jak również w okresie schyłku najważniejszym zadaniem zarządzania normatywnego staje się utrzymanie zdolności przedsiębior-.

(4) Józef Machaczka. stwa do przeżycia. Priorytet uzyskują wówczas decyzje finan sowe zmierzając e do pozyskania nowych kapitałów lub ewentualnie dezinwe stycj i aktywów. Czasami może pojawić si, perspektywa likwidacji przedsiębiors twa . Zarządzanie strategiczne rozwojem przeds iębiorstwa obejmuje działania związane z budową i utrzymaniem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W początkowej fazie rozwoju przedsiębi o rstwa zarządzanie strategiczne sprowadza s ię zwykłe do opracowania odpowiedniego planu biznesowego. Powinien on przedstawiać reali zację podstawowych za mierzeń firm y w przeciągu 3- 5 lat. Małe i śred ni e finny przyjmują częst o s trategię różnic owa nia, która polega na dążeniu do unik a ln ości. Jej źródłem może być technol ogi a, obsługa serwisowa, marka, wzór wyrobu lub dystrybucja . Różnicowanie, chociaż sprzyja uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej, to jednak często powoduje ograniczenie m ożliwości wzrostu przedsiębiorstwa za względu na koni ecz n ość rezygnacji z masowej produkcji . W fazie wzrostu krytycznym elementem strategii zarządzania staje s ię wielko ś ć produkcji. Przedsię bi orstwa decydują się na osiąga nie ko rzyśc i skali bądź korzyści zakresu, idące w parze ze zw iększani em udziału w rynku. Wiele przedsiębiorstw osiąga zam ierzoną wielk ość dzięki umowom kooperacyjnym, fuzjom i przejęciom, które w decydujący sposób wpływają na ekonomizację produkcji, zmniej szanie nakładó w na badani a i rozwój, ogran iczanie kosztów reklamy i dystrybucji. Przejście z fazy wzrostu do dojrzałośc i wymaga przeprowadzenia istotnych modyfikacji w za rządza niu strategicznym. Bardziej rygorystyczne musi być planowanie finan sowe i kontrola finan sowa, niezbędna moźe okazać s ię więk sza dyscyplina i koordynacja. Podejmowane decyzje powinny uw zg lędniać z jednej strony mocne strony przedsiębi o rstwa i potencjalne okazje, z drugiej zaś s labości i zagrożenia. Istotnym elementem strategii staje się opracowanie programu zmian i ożyw i e nia działalności oraz wybór odpowiedniego momentu wprowadzenia zmian. Zarządzanie strategiczne odgrywa i stotną ro lę w okresie sc hyłkowym . Likwidacja przeds i ęb i ors twa może przynieść znaczne korzy śc i, jeśli zostanie przeprowadzona umiejętni e i we właściwy sposób. Za rządzanie operatywne rozwojem przed siębiorstwa ukierunkowane jest na rozw iązywanie problemów w ramach przyjęty c h ustalcIl normatyw nych i strategicznyc h. Obejmuje ono przede wszystkim opracowywanie zasad i nadzorowan ie realizacji przebiegu procesów materialnyc h i informacyjnych w przeds i ębio rstwie . W okresie pion ierskim za rządza nie operatywne koncentruje się głównie na zagadnieniac h technicznych, c hoc i aż jak wykazuje praktyka, głów ną przyczyną upadku nowo powstających przedsiębiorstw są blędy w dziedzinie marketingu i lInansów. W okresie wzrostu przedsiębiors twa decydujące znaczenie wydają się mieć planowanie i kontrola finansowa. Z byt szybki.

(5) JłYbory. strategiczne w procesie rozwoju.... wzrost. może spowodować utratę płynnośc i. finansowej, co w konsekwencji prowadzić może do kryzysu. Firma wkraczająca w fazę dojrzałości powinna w obszarze zar ządzania operatywnego IV szczegółności zadbać o połep szenie obsługi klientów i usprawnienie marketingu . Zarządzanie operatywne odgrywa ważną rolę w okresie schyłkowym. W szczegó lności liczy się tutaj dyscyplina IV zakresie realizacji podjętych wcześniej decyzji zmierzających do restrukturyzacji przeds iębiorstwa bądź jego likwidacj i. W procesie rozwoju przedsiębiorstwa, na każdym z jego etapów pojawia się swego rodzaju luka (rozbieżność), jako różnica między aktualnymi, rzeczywistymi osiągnięciami a potencjalnymi m ożliwościami . Likwidacja tej luki wymaga z reguły podejmowania działań kreatywnych i innowacyjnych, wyraźnie różn iących się od dotychczas realizowanych.. 2. Rozwól reaktywny a rozwól proaktywny przedsl,blorstwa W podej ściu do rozwoju przedsiębiorstwa ukształto wały się dwie dominujące orientacje . Pierwsza akcentuje zmiany dostosowawcze, druga natomiast podkreśla ro lę innowacji w procesie rozwoju. Różnice między nimi zostały przedstawione w tabeli I. Tabe1a l. Cechy rozwoju reaktywnego i proak tywnego Fazy cyklu życia sektora Kluczowe czynniki sukcesu. Narodziny .. opanowanie technologii. Wzrost. Dojrzałość. zakorzenienie na rynku. wielk ość. produkcj i. Schy łek. koszty jednostkowe. Źródło: opracowanie własne .. Dla orientacji reaktywnej charakterystyczne są liczne techniki i metody szczegółowe, takie jak na przykład opracowana przez J.B. Quinna koncepcja logicznego inkrementalizmu czy japońsk a metoda "kaizen". Sprowadzają się one do na stępujących zasad: - nowe pom ysły powstaj ą i rozwijają się nieplanowo w jednostk ach operacyjnych, a nic na szczycie organizacji, - zmi en n ość otoczenia powoduje, że przyszłość jest niepewna, n a leży więc stopniowo, adaptacyjnic reagować na szanse i zagrożenia stwarzane przez oto•. CZCIlIC,.

(6) .Józ(~lMac"aczka. - naczelne kierownictwo powinno tro szczyć się o drożno ść kanałów komunikacyjnych i motywacje pracowników. Krytycy takiego podejścia uważają, iż może ono przynieść efekty jedynie w krótkiej perspektywie. W dłuższej perspektywie skutecznie realizowane przeds ięwzięcia rozwojowe cechuje całościowość i wielowymiarowaść , myś lenie proaktywne. W tym kontek śc ie na szczególną uwagę zasługuje tzw. reenginering, rozumiany jako radykalna restrukturyzacja d z ialalności przeds iębiors twa . Twórcy tej koncepcji , M . Hamer i 1. Champy uwa żają, i ż najważniejszym elementem w procesie rozwoju, decydującym o możliwośc i wzrostu efektywn ośc i i skutecznośc i działailjcst przerwanie ciągłości dotychczasowego jego przebiegu. Myśle nie pro aktywne w zasadzie na wstępie odrzuca stan istniejący, porównując sytuację wyjściową do "czystej kartki". Finnowa tradycja jest bowiem czynnikiem w istocie hamującym rozwój. Autorzy metody reengineringu zwracają uwagę na następujące jego zasady : - strukturalizacja przed siębiorstwa powinna opierać si" na reali zowanych procesach, a nic funkcjach (s tąd stosowana niekiedy nazwa bl/sil/cSS proces." redesigl/ - BPR), - konieczność radykalnych zmian i "wizjonerskiego" przywództwa, - wykorzystanie technologii informacyjnej (IT), a w istocie nowy sposób jej zastosowania w organizacjach, sprowadzający si" nic tyJe do automatyzowania przebiegu dotychczasowych procesów, co do traktowania informatyki jako zasobu zwiększającego potencjał i możliwo śc i d z iałania . Problem zmiany reaktywnej i proaktywnej dobrze ilustruje tzw. trój kąt kosztów, opracowany przez G. Nadlera. Autor ten twierdzi, że najpierw należy podjąć próbę zbudowania modelu systemu idealnego, a dopiero w dal szych pracach sprowadzać go, stosując kolejne ograniczeni a, do poziomu systemu realnego. Restrukturyzacja przeds iębiorstwa nastawiona na reinżynierię może okazać s i ę niewystarczająca , jeś li nic zostanie wsparta zmianami w zakresie postaw i aspiracji szerokich kręgów pracowniczych przeds iębiorstwa i jego kadry mened że rskiej . Zrestrukturyzowane przedsiębiorstwo jest organizacją nową, podczas gdy kultura organizacji, głów nie podzielane wartośc i, aspiracje i motywacje pracowników mogą okazać się tradycyjne, cęsto nicadekwatne do nowej sytuacji.. 3. Ekonomie skali a ekonomie zakresu w rozwolu przedal,bloratwa W sytuacji koniecznośc i zmiany nastawienia pracowników potrzebna staje s i ę rewitalizacja przeds iębiorstwa, rozumiana jako proces infuzji nowej energii, witalności i mocy. Kluczową rolę w tym procesie odgrywa odpowiednia polityka informacyjna kierownictwa przedsiębiorstwa, doskonalenie procesów komunikacji i szkolenie pracowników, kładące nacisk na procesy uczenia się..

(7) Wvh01:r strategiczne. \.lI. procesie roz\.l'(4u.". wyzwail stojących aktualnie przed wieloma przedsiębiorstwami jest globalizacja. Uważa si" że podstawowymi siłami oddziałującymi na przedsiębiorstwa w tym zakresie są korzyści skali (economies o{scale) i korzyści zakresu (economies o{scope)'. Rozwój technik informatycznych, procesy integracji gospodarczej i politycznej, likwidacja barier handlowych stwarzają dogodne warunki ukienll1kowywania rozwoju przedsię biorstw na korzyści skali i korzyści zakresu. Korzyści skali wynikają bezpośrednio z kształtu krzywej długookresowych kosztów przeciętnych, który zbliżony jest do litery "U". Kształt ten odzwierciedla rosnące przychody przy małej wielkości produkcji i spadające długo okresowe koszty przeciętne oraz zmniejszające się przychody przy dużej produkcji i rosnące długookresowe koszty przeciętne. Korzyści skali pojawiają si, wówczas, gdy zwiększonej ilości produkcji wyrobów i rosnącej sprzedaży towarzyszy spadek kosztów jednostkowych. Spadające koszty przeciętne mogą być wynikiem oddziaływania wielu czynników, a w szczególności: techniki masowej produkcji, automatyzacji, specjalizacji, niezmienności kosztów stałych czy wreszcie mogą wynikać z działania pewnych praw techniki. Z drugiej strony należy pamiętać, że wraz ze wzrostem rozmiarów przedsi,biorstwa potęgują się trudności związane z koordynacją różnych funkcji i samym procesem zarządzania - tzw. niekorzyści skali. W latach 60. zależności związane z właściwością krzywej długookresowych kosztów przeciętnych zostały wykorzystane przez firmę konsultingową z Bostonu (BCG - Boston Consulting Group) do opracowania koncepcji tzw. krzywej uczenia się. Krzywa uczenia się określa, że wraz ze wzrostem skumulowanej ilości produkcji następuje spadek kosztów przeci,tnych rz,du 10-30%. Najbardziej charakterystyczne przypadki potwierdzające działanie krzywej uczenia się w praktyce to': - spadek kosztów produkcji, a w konsekwencji możliwości obniżenia ceny samochodu Ford Tw latach 1910-1924 z poziomu 950 USD do 260 USD, - spadek kosztów produkcji oraz ceny produkowanych przez firmę Texas Instruments "chipów", wykorzystywanych przy produkcji kalkulatorów kieszonkowych; w ciągu dziesi,ciolecia cena ta spadła z ok. 1000 USD do poniżej 10 USD za sztukę, -- w latach 1959-1974 w japOI\skim przemyśle motocyklowym przeciętny spadek kosztów wynosił 12-24% w efekcie każdego podwojenia si, skumulowanej produkcji. Jednym z. najważniejszych. ~ A.Chandkr, Scale Ul/d Scope, The DYlJamio' ą( Industria/ Capitalism, Harvard Univcristy. Prcss, 1994. , W. SamueIson, S. Marks, Ekonomia mellt-,dierska, PWE, Warszawa 1998..

(8) JózelMachaczka Korzyści. zakresu (zwane też korzyściami łącznej produkcji lub korzyściami synergii) pojawiają się wówczas, gdy łączne koszty wytwarzania różnych produktów przez jedno przedsiębiorstwo są niższe od sumy kosztów ich wyprodukowania oddzielnie. Najważniejszymi źródłami korzyści zakresu są: - możliwości likwidacji lub obniżki tzw. kosztów transakcyjnych, - możliwości otrzymywania z pojedynczego procesu produkcji kilku różnych wyrobów, - nicpełne wykorzystanie czynników wytwórczych, - komplementarność popytu na różne produkty i usługi, - możliwości różnorodnego wykorzystania posiadanej wiedzy technicznej, tzw. kluczowych umiejętności. Korzyści zakresu skłaniają przedsiębiorstwa do różnicowania (dywersyfikacji) produkcji, z tym że aktualnie chodzi nie tyle o kluczowe produkty, co kluczowe kompetencje. To ostatnie określenie zostało sformułowane przez G. Hamela i C. Prahalada do zdefiniowania umiej"tności, które dzięki nakładom na badania i rozwój trudno jest naśladować przez inne przedsiębiorstwa. Autorzy ci, rozpatrując problem kluczowych umiejętności, porównali przedsiębiorstwo do drzewa, w którym korzeniami są główne zdolności, pniem - dominujący produkt, gałęziami - jednostki biznesu, a liśćmi - końcowe wyroby'. W ostatnich latach interesującym źródłem korzyści zakresu stają się procesy globalizacji. Na przykład znaczne efekty synergetyczne uzyskiwane są dzię ki pracy międzynarodowych zespołów menedżerskich. Pobudzają one wymianę doświadczeń i sprzyjają transferowi know-how, co w konsekwencji przyczynia się do osiągania poprawy wyników działalności przedsiębiorstw.. 4. Sektorowe uwarunkowania rozwolu przedsl.blorstwa wiele czynników. Do najważniejszych należą właściwości sektora (branźy, domeny), w którym przedsiębiorstwo prowadzi lub zamierza prowadzić swoją działalność. M. Porter' opracował model identyfikujący siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora. Są to: - groźba nowych wej ść, - siła przetargowa dostawców, - siła przetargowa nabywców, - groźba substytucyjnych wyrobów lub usług, - rywalizacja między istniejącymi firmami. Na rozwój. przedsiębiorstwa wpływa. G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkllrencyjnajutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszło!oei, Business Press, Warszawa 1999. s M. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warsza~ wa 1992. 4.

(9) ~t)tbOlT. strategiczne w procesie rozwoju .... Siły. te wyznaczają natężenie konkurencji w sektorze i jego rentowność. To z kolei umożliwia przedsiębiorstwom formułowanie strategii rozwoju, podejmowanie działań mających na celu utrzymanie lub poprawienie swojej pozycji w danym sektorze. Strukturę sil konkurencyjnych w sektorze charakteryzuje dynamika. Przedsiębiorstwa powinny to brać pod uwagę i zmiany struktury sektorów traktować nie tylko jako zagrożenie, ale również okazję dalszego rozwoju. Wiele sektorów już ma charakter globalny, inne natomiast wyraźnie ewoluują w tym kierunku. Na proces ten szczególny wpływ mają następujące zjawiska: - malejące różnice między poziomem rozwoju wielu krajów, - swobodniejszy przepływ zasobów między krajami, - integracja gospodarcza i polityczna, globalizacja gospodarki, - rozwój sektorów innowacyjnych technologii (!T), - korzyści skali i korzyści zakresu działalności. Tymi czynnikami należy głównie tłumaczyć występujące procesy fuzji i przejęć przedsiębiorstw. Lata 90. charakteryzuje w tym zakresie ogromne przyśpieszenie (tzw. piąta fala fuzji). Jej najważniejszą cechą jest z jednej strony ogromny wzrost samej liczby dokonywanych transakcji, z drugiej zaś wzrost ich wartości. Pod koniec lat 90. fuzje i przejęcia występowały niemal we wszystkich branżach, chociaż z największą intensywnością w bankowości, telekomunikacji i przemyśle farmaceutycznym. Interesującym zjawiskiem zachodzącym w wielu sektorach są alianse strategiczne. li podstaw tego procesu leży przekonanie, iż współpraca, nawet mię dzy konkurentami, może przynicść większe korzyści niż walka. J. Wissema i L. Euser po przebadaniu 12 skutecznie działających aliansów stwierdzili, że powody ich tworzenia były następujące": - podział kosztów innowacji i postępu naukowo-technicznego, - dzielenie i rozpraszanie ryzyka, - zdobywanie potrzebnej wiedzy, - uzupełnianianie know-how, - wspólne rozwijanie standardów przemysłowych. Tworzenie między firmami więzi opartych na współpracy nie należy do zadań łatwych. W każdym przemyśle istnieją obszary strategiczne, na których współpraca jest w zasadzie niemożliwa, ponieważ mogłóby to pozbawić przedsiębiorstwo jego podstawowych atutów. Praktyka uczy jednak, że w potrzebie nawet konkurujące między sobą firmy mogą znaleźć płaszczyznę współnych działań, korzystnych dla każdej z nich.. lO. Wissema, L. Euser, Successfu/ Innovatiofl Trough Inter-company Networks, Long Range Planning, no 6, 1991. Ó.

(10) JózefMachaczka. Literatura BIcicher K., Das Konzept Integriertes Management, Campus 1998. Chall(llcr A., Scale and 5'COPl'. T/Je D:vnamics ąf ltulustriai Capitalism, Harvard University Press, 1994. Ghcmawat P., Buiiding Strategy 011 Ihe Experience Curve, "Harvard Business Revicw", Mareh-April 1985. Hamel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad bral/żą i tworzenia rynków przysz/o.s:ci, Business Press, Warszawa 1999. Hammcr M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996. Handy Ch., Wiek paradoksu. W poswkiwalliu sensu przyszło/iei, Dom Wydawniczy ABC, Warszav.'a 1996. Machaczka l, Zarządzallie ro:::wąjem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa 1999. Porter M., Strategia konkuremji. Metody analizy sektorów i konkurentów, rWE, Warszawa 1992. Piimpin c., Prangc l, Management der U1/temehmensentwicklung. Campus 1991. Samuclson W., Marks S., Ekonomia mened:ierska, PWE, Warszawa 1998. Stratcgor, Zarządzanie .firmą, PWE, Warszawa 1995. Wisscm3 J.(3"., Euscr L., Successftil Il1l1ovation Trough 1111er-company Networks, Long Rangc Planning, no 6. 1991.. Strategie Cholces In the Process ol Enterprlse Development This artic te disclISSCS somc issucs of cntcrprise deveJopmcnt, which is usually perccived as a phenomenon of quality rather than quantity. Thc author draws altcntion to the necd to anticipatc changes in the developmcnt proces s, which not ooly is conducivc to the prcvention of crisis but also promotcs the enterprise's continuous devclopmcnt and rcncwał. Among the many cnterprisc dcvelopmcnt issucs, the author stresses, in particular, the lIse ol' Ihe principlcs ol' cconomies of scale and scope..

(11)