Konkurencyjność przedsiębiorstw polskich średniej wielkości w perspektywie integracji europejskiej

Pełen tekst

(1)609. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Adam Peszko Katedra. Przedsiêbiorczoœci. i. Innowacji. Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich œredniej wielkoœci w perspektywie integracji europejskiej 1.. Wprowadzenie. W pierwszym dziesiêcioleciu polskiej transformacji rynkowej powsta³o wiele ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Konkurowa³y one z dominuj¹cymi pierwotnie przedsiêbiorstwami pañstwowymi i inwestuj¹cymi bezpoœrednio w naszym kraju firmami zagranicznymi. W miarê postêpu prywatyzacji zmienia³a siê struktura sektora pañstwowego i coraz wiêcej du¿ych przedsiêbiorstw pañstwowych po restrukturyzacji przekszta³ci³o siê w œredniej wielkoœci firmy prywatne. Równoczeœnie rozwija³y siê niektóre ma³e firmy, które potrafi³y wypracowaæ sobie dobr¹ pozycjê konkurencyjn¹. W konsekwencji przedsiêbiorstwa œredniej wielkoœci zajmuj¹ g³ówn¹ pozycjê w polskiej gospodarce. Niestety, w trakcie tych zmian olbrzymie straty ponios³o przemys³owe zaplecze B+R, poniewa¿ tylko w latach 1989–1995 zmniejszy³o siê ono z ok. 51 tys. do 10,6 tys. osób. Na prace B+R przedsiêbiorstwa wydaj¹ œrednio zaledwie 0,25% wartoœci sprzeda¿y, podczas gdy w Wielkiej Brytanii wydaje siê na ten cel 1,6%, w 200 najwiêkszych korporacjach miêdzynarodowych przeciêtnie ponad 4,5%1, a w korporacjach szwedzkich i na preferowanych kierunkach rozwoju, np. w firmie Simens, udzia³ wydatków na rozwój w wartoœci sprzeda¿y siêga nawet 15%. W Polsce w latach 1990–1996 wydatki pañstwa na badania naukowe zmniejszy³y siê z 1,0% do 0,52% PKB i w przeliczeniu na jednego mieszkañca przeciêtny poziom wydatków jest obecnie siedmiokrotnie mniejszy ni¿. L. KuŸnicki, Zasadnicze problemy rozwoju nauki w Polsce w najbli¿szych latach, „Nauka” 1997, nr 1, s. 26. 1.

(2) Adam Peszko. 108. w krajach Unii Europejskiej2. Szacuje siê, ¿e w Polsce 90% funduszy na prace B+R pochodzi ze Ÿróde³ pañstwowych, a tylko 10% z niepañstwowych. Zupe³nie inaczej przedstawiaj¹ siê te relacje w innych krajach, np. w krajach Unii Europejskiej (tabela 1). Tabela 1. Finansowanie B+R w krajach Unii Europejskiej w 1991 r. Kraj Wielka Brytania Niemcy Francja Wochy Hiszpania Holandia Portugalia. Finansowanie B+R ze źródeł prywatnych (w %). ze źródeł państwowych (w %). 49,3 60,5 42,5 47,8 48,1 51,2 27,2. 35,5 36,5 48,8 46,6 45,7 44,9 61,8. Źród³o: W. Wiszniewski, Szanse i zagro¿enia nauki i techniki polskiej w dobie transformacji, „Zagadnienia Naukoznawstwa” 1996, nr 3, s. 280.. Spadku potencja³u B+R w Polsce nie hamuj¹ bezpoœrednie inwestycje kapita³u zagranicznego. Wrêcz przeciwnie, np. w procesach prywatyzacji firmy zagraniczne, bazuj¹c na posiadanym ju¿ za granic¹ potencjale rozwojowym, likwiduj¹ zaplecze rozwojowe prywatyzowanych przedsiêbiorstw, traktuj¹c to jako ³atwe Ÿród³o obni¿ki kosztów. Odpowiedzialne za procesy prywatyzacji Ministerstwo Skarbu zachowuje postawê biern¹, troszcz¹c siê przede wszystkim o zwiêkszenie wp³ywów z procesów prywatyzacji do bud¿etu. Utrzymanie dotychczasowych tendencji stanowi istotne zagro¿enie konkurencyjnoœci przedsiêbiorstw polskich po integracji z gospodark¹ Unii Europejskiej. Integracja europejska, znosz¹c celne bariery pozataryfowe, obni¿y koszty pocz¹tkowe i ceny, zwiêkszy popyt krajowy i zagraniczny oraz skalê produkcji daj¹c szansê dalszej obni¿ki kosztów, dziêki efektowi skali produkcji i krzywej uczenia siê, ale tylko tym firmom, które wytrzymaj¹ nacisk konkurencji. W tym samym czasie wzroœnie ona gwa³townie wskutek tej samej si³y sprawczej – zniesienia barier pozataryfowych. Zwiêkszony nacisk konkurencji zdynamizuje innowacje i postêp techniczny oraz przyspieszy restrukturyzacjê firm i bran¿3. W tym wyœcigu zwyciê¿¹ ci, którzy dysponowaæ bêd¹ mocnym zapleczem B+R i zdolni bêd¹ uruchomiæ odpowiednio wysokie œrodki finansowe na rozwój. Czy polskie firmy œredniej wielkoœci zdaj¹ sobie sprawê z „nadci¹gaj¹cej burzy”? Czy realnie oceniaj¹ poziom swojej konkurencyjnoœci w warunkach integracji europejskiej? Niniejszy artyku³ poœwiêcono próbie odpowiedzi na te pytania. 2 B. Pe³ka, Przemys³ polski w perspektywie strategicznej, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania w Przemyœle ORGMASZ, Warszawa 1998, s. 34. 3. A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynkach miêdzynarodowych, PWN, Warszawa 1992, s. 45..

(3) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... 109. Z pobie¿nych obserwacji zachowañ polskich przedsiêbiorstw mo¿na wyci¹gn¹æ wniosek, ¿e ich kierownictwa oceniaj¹ swoj¹ przysz³¹ pozycjê konkurencyjn¹ na podstawie bie¿¹cych wyników ekonomiczno-finansowych i s¹ dalekie od dalekosiê¿nych analiz strategii konkurencji. Potencjalne zagro¿enia ze strony konkurencji miêdzynarodowej na ogó³ s¹ lekcewa¿one, mimo wielu przykrych doœwiadczeñ w tym zakresie. Spróbujmy zweryfikowaæ tê tezê na podstawie wyników badañ ankietowych cz³onków rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek parterowych wchodz¹cych w sk³ad narodowych funduszy inwestycyjnych. Badania, prowadzone w ramach prac w³asnych Wydzia³u Zarz¹dzania Akademii Górniczo-Hutniczej, mia³y charakter systemowy i obejmowa³y lata 1996–1999. Oceniano w tym okresie dynamikê rentownoœci i p³ynnoœci p³atniczej spó³ek oraz oczekiwania rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek na pomoc firm zarz¹dzaj¹cych funduszami w zakresie pozyskiwania kapita³u, zwiêkszania skutecznoœci dzia³añ marketingowych, usprawniania zarz¹dzania i unowoczeœniania techniki. Badano te¿ opinie o mo¿liwoœciach wzrostu wartoœci rynkowej spó³ek w ci¹gu najbli¿szych trzech lat. Ocenê mo¿liwoœci wzrostu wartoœci rynkowej spó³ki mo¿na traktowaæ jako samoocenê konkurencyjnoœci spó³ki, poniewa¿ ankietowani cz³onkowie rad nadzorczych i zarz¹dów zdawali sobie sprawê, ¿e wzrost wartoœci rynkowej spó³ki jest mo¿liwy tylko przy wzroœcie konkurencyjnoœci spó³ki. Utrzymanie konkurencyjnoœci na dotychczasowym poziomie zapewnia tylko stabilizacjê wartoœci rynkowej, a obni¿anie poziomu konkurencyjnoœci spowoduje sta³y spadek wartoœci spó³ki. Warto zauwa¿yæ, ¿e spó³ki parterowe dobierano do programu NFI dosyæ przypadkowo z ró¿nych bran¿ i sektorów gospodarki, spoœród œredniej wielkoœci przedsiêbiorstw zatrudniaj¹cych kilkuset pracowników. Mo¿na wiêc bez zbytniego ryzyka przyj¹æ, ¿e wyniki badañ s¹ reprezentatywne dla ca³ej grupy œrednich przedsiêbiorstw w Polsce. W dalszej czêœci artyku³u wyjaœniono zakres i metodologiê badañ, przedstawiono i zinterpretowano uzyskane wyniki, a tak¿e podjêto próbê sformu³owania wniosków.. 2. Zakres i metodologia badañ Anonimowe badania cz³onków rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek prowadzono rozsy³aj¹c poczt¹ w kwietniu 1997, 1998 i 1999 r. identycznie brzmi¹ce ankiety badawcze. Terminy dobrano tak, aby respondenci wype³niali kwestionariusze w okresie odbywania zwyczajnych walnych zgromadzeñ akcjonariuszy, przyjmuj¹cych bilans i rachunek wyników spó³ek za rok ubieg³y. Zwiêksza³o to szansê uzyskania od respondentów jednoznacznych odpowiedzi, opartych na analizowanych w tym czasie rocznych sprawozdaniach zarz¹du. W pierwszej serii badañ, przeprowadzonych na wiosnê 1997 r., podstaw¹ odpowiedzi by³y wyniki ekonomiczno-finansowe spó³ek za 1996 r. i przewidywania dotycz¹ce 1997 r. W drugiej bazowano na wynikach 1997 r. i przewidywaniach dotycz¹cych 1998 r. i wreszcie w trzeciej rozpatrywano wyniki 1998 r. i przewidywania dotycz¹ce 1999 r..

(4) 110. Adam Peszko. Ka¿dorazowo przekazywano na adresy spó³ek 5 tys. ankiet (w kompletach po 10 sztuk do wype³nienia przez cz³onków rady nadzorczej i zarz¹du spó³ki) z proœb¹ do prezesa zarz¹du o przekazanie ich zainteresowanym i po wype³nieniu anonimowy zwrot na adres nadawcy. W pierwszej serii badañ uzyskano 10,3% wype³nionych ankiet, w drugiej 5,3% i trzeciej nieca³e 2%. Zmniejszenie siê liczby zwracanych ankiet wi¹¿e siê z wychodzeniem spó³ek z programu NFI, poniewa¿ w kolejnych etapach zwracano coraz wiêcej kompletów nie wype³nionych ankiet z informacj¹, ¿e spó³ka nie uczestniczy ju¿ w programie NFI. Mo¿na przyj¹æ, ¿e liczba otrzymanych odpowiedzi by³a istotna ze statystycznego punktu widzenia, poniewa¿ ka¿dorazowo, po przekroczeniu pierwszej setki wprowadzanych wyników, nastêpowa³a stabilizacja statystycznego rozk³adu odpowiedzi i wczytywanie kolejnych ankiet nie powodowa³o ju¿ znacznych zmian. Ankieta umo¿liwia³a systemow¹ ocenê spó³ek i poza omawianymi wynikami pozwala³a na przegl¹d przygotowania merytorycznego do pe³nionych funkcji samych badanych. Ta czêœæ wyników nie jest jednak interesuj¹ca z punktu widzenia problematyki niniejszego opracowania. Poni¿ej przedstawiono treœæ pytañ ankietowych, które by³y podstaw¹ odpowiedzi respondentów ilustrowanych wykresami na rys. od 1–9. Wyniki prezentowane na rys. 1 i 2 uzyskano zadaj¹c badanym pytanie dotycz¹ce prognozy wzrostu wartoœci rynkowej spó³ki w perspektywie trzech najbli¿szych lat, daj¹c respondentom trzy alternatywne mo¿liwoœciach odpowiedzi: – wartoœæ spó³ki wzroœnie nie wiêcej ni¿ o: 5%, 10%, 25%, 50%, 100% lub 200%, – wartoœæ spó³ki utrzyma siê, – wartoœæ spó³ki obni¿y siê. Dane z rys. 3 i 4 pozyskano zadaj¹c pytanie maj¹ce równie¿ trzy mo¿liwoœci odpowiedzi: – rentownoœæ (lub p³ynnoœæ p³atnicza) w stosunku do roku poprzedniego wzroœnie, – rentownoœæ (lub p³ynnoœæ p³atnicza) w stosunku do roku poprzedniego nie zmieni siê, – rentownoœæ (lub p³ynnoœæ p³atnicza) w stosunku do roku poprzedniego pogorszy siê. W celu sprawdzenia trafnoœci przewidywañ wyników finansowych, w ka¿dej kolejnej serii badañ powtarzano pytanie z proœb¹ o porównanie wyniku ostatniego roku rozliczeniowego z rokiem poprzednim. Przedstawione na wykresach dane z lat 1997 i 1998 podlega³y takiej weryfikacji, natomiast wyniki z ostatniej serii badañ z 1999 r. nie by³y weryfikowane. Rys. 5–9 opracowano na podstawie odpowiedzi na pytanie dotycz¹ce oczekiwañ wynikaj¹cych z dotychczasowych doœwiadczeñ, ¿e kierownictwo NFI zapewni spó³ce w roku bie¿¹cym: – pozyskanie kapita³u na finansowanie œrodków obrotowych oraz rozpoczêcie inwestycji (w obu wypadkach przewidziano trzy mo¿liwoœci odpowiedzi: tak, raczej tak, nie), – wejœcie na nowe rynki zbytu krajowe lub zagraniczne (mo¿liwe odpowiedzi jak wy¿ej),.

(5) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... 111. – unowoczeœnienie zarz¹dzania w obszarze: usprawnienia struktury organizacyjnej, planowania strategicznego lub w innych obszarach – wymieniæ jakich (mo¿liwoœci odpowiedzi jak wy¿ej), – pozyskanie nowych rozwi¹zañ w zakresie nowoczesnych technologii, konstrukcji wyrobów lub metod œwiadczenia us³ug (mo¿liwoœci odpowiedzi jak wy¿ej). Ankieta mia³a charakter otwarty i badani mieli mo¿liwoœæ zg³aszania dowolnie okreœlonych innych obszarów funkcjonowania spó³ki, w których równie¿ potrzebna jest pomoc firm zarz¹dzaj¹cych, zarz¹dów lub rad nadzorczych NFI. Zg³aszane najczêœciej postulaty respondentów wymieniono w dalszej czêœci opracowania.. 3. Prezentacja wyników badañ Wydaje siê, ¿e przyjêta metoda wykresów s³upkowych, przedstawiaj¹cych procentowe rozk³ady odpowiedzi dla kolejnych badañ w latach 1997–1999 jest wygodna dla czytelnika, przy czym dla u³atwienia analiz wpisywano nad ka¿dym s³upkiem liczbê okreœlaj¹c¹ procent respondentów, którzy zajêli takie stanowisko. 80 70. 70. 71 65. Procent ocen. 60 50 40 30 17. 20 10. 12. 18. 16. 15. 10 0. 2. spadek wartości. wartość bez zmian 1997 r.. 1998 r.. wzrost wartości. 1. 3. brak odpowiedzi respondentów. 1999 r.. Rys. 1. Prognoza zmian wartoœci rynkowej spó³ek w latach 1997–1999 Źród³o: badania w³asne.. Prezentowane na wstêpie prognozy zmian wartoœci rynkowej badanych spó³ek dowodz¹ wysokiego poziomu optymizmu cz³onków ich rad nadzorczych i zarz¹dów. W latach 1998 i 1999 optymizm ten nieznacznie zmala³, poniewa¿ udzia³ respondentów przewiduj¹cych spadek wartoœci rynkowej spó³ki wzrós³ z 10% do 12% i 17%, a spodziewaj¹cych siê utrzymania wartoœci zmala³ z 18% do 16% i 15%. Przez wszystkie trzy lata zdecydowanie dominowa³y jednak osoby przewiduj¹ce wzrost wartoœci handlowej kierowanych przez nie spó³ek. W 1997 r. stanowi³y one 70% badanych, a w latach nastêpnych 71% i 65%. Podobn¹ tendencjê mo¿na zaobserwowaæ na rysunku obrazuj¹cym przewidywane przez respondentów wielko-.

(6) Adam Peszko. 112. œci trzyletnich wzrostów wartoœci handlowej, w grupie spó³ek spodziewaj¹cych siê tego wzrostu. Zwiêksza siê liczba osób przewiduj¹cych ma³e wartoœci wzrostu 5% i 10%, natomiast maleje liczba osób przewiduj¹cych wysoki poziom wzrostu 50%, 100% i 200% pocz¹tkowej wartoœci spó³ki. 25. 23. 23. 21 20. Procent ocen. 20. 19. 18 16. 15 10. 15. 13 9. 9 7 5. 5. 3 1. 0. 5%. 10%. 25%. 50%. 100%. 2. 1 1. 200%. 2. 3 1. brak odpowiedzi. Przewidywane poziomy wzrostu wartości rynkowej spółek w ciągu trzech lat 1997 r.. 1997 r.. 1997 r.. Rys. 2. Zmiany poziomu przewidywanego wzrostu wartoœci rynkowej spó³ek w latach 1997–1999 Źród³o: badania w³asne.. Trudno znaleŸæ uzasadnienie dla tak optymistycznych prognoz, obserwuj¹c tendencjê systematycznego spadku poziomu rentownoœci badanych spó³ek (rys. 3) i pogarszania siê wskaŸnika p³ynnoœci (rys. 4). Interesuj¹ce dane, z analitycznego punktu widzenia, przedstawia trzecia grupa wykresów (rys. 5–9). Zawieraj¹ one informacje o pomocy, jakiej w latach 1997– 1999 oczekiwali cz³onkowie rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek od nadzoruj¹cych ich kierownictw funduszy. Charakterystyczna jest wyraŸna tendencja zmniejszania siê udzia³u osób oczekuj¹cych pomocy, zw³aszcza w zakresie pozyskiwania kapita³u. Najwolniej natomiast maleje liczba osób oczekuj¹cych pomocy w zakresie usprawniania zarz¹dzania spó³k¹. Wœród postulatów wymienianych jako inne w obszarze zarz¹dzania wymieniano pomoc firm zarz¹dzaj¹cych funduszem w zakresie: – komputeryzacji procesów zarz¹dzania (9 razy), – usprawnienia zarz¹dzania finansami (22 razy), – wprowadzenia systemu rachunkowoœci zarz¹dczej (8 razy), – doskonalenia zarz¹dzania zasobami ludzkimi i systemów motywacji (7 razy), – szkolenia kadry w stosowaniu nowych technik zarz¹dzania, nowoczesnych struktur organizacyjnych, planowania i marketingu (3 razy),.

(7) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... 113. – analizy, restrukturyzacji i obni¿ki kosztów (3 razy), – restrukturyzacji przedsiêbiorstwa (3 razy), – wsparcia eksperckiego specjalistów (2 razy), – wprowadzenia systemu kontrolingu (2 razy), – negocjacji, wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹, rozwoju sieci dystrybucji, obrotu papierami wartoœciowymi (zg³oszone 1 raz). 80 67. Procent odpowiedzi. 70 60 50. 46. 45 38. 40 30. 35 22 18. 20. 16 11. 10 0. 1. poprawa rentowności. rentowność bez zmian. 1997/1996 r.. spadek rentowności. 1998/1997 r.. 1. 0. brak odpowiedzi respondentów. 1999/1998 r.. Rys. 3. Zmiany poziomu rentownoœci spó³ek w latach 1997/1996, 1998/1997 i 1999/1998 Źród³o: badania w³asne.. 80. Procent odpowiedzi. 70 57. 60 50. 45. 40. 37. 40. 30. 30. 23. 24. 20. 22. 20. 10 0. 1. poprawa płynności. płynność bez zmian. 1997/1996 r.. 1998/1997 r.. spadek płynności. 1. 0. brak odpowiedzi respondentów. 1999/1998 r.. Rys. 4. Zmiany wskaŸnika p³ynnoœci p³atniczej spó³ek w latach 1997/1996, 1998/1997 i 1999/1998 Źród³o: badania w³asne..

(8) Adam Peszko. 114. Procent oczekujących pomocy. 80. 76. 70 60 46. 50. 47 36. 40 30. 20. 18. 20. 33. 16. 10 0. kapitał inwestycyjny 1997 r.. 1998 r.. środki obrotowe 1999 r.. 2000 r.. Rys. 5. Zmiany poziomu oczekiwañ kierownictw spó³ek na pomoc firm zarz¹dzaj¹cych funduszami w zakresie pozyskania kapita³u na rozwój i œrodki obrotowe w latach 1997–2000 Źród³o: badania w³asne.. Procent oczekujących pomocy. 80 70 60 50. 50. 43. 44. 40. 35. 30. 23. 26. 22. 23. 20 10 0. rynki krajowe 1997 r.. 1998 r.. rynki zagraniczne 1999 r.. 2000 r.. Rys. 6. Zmiany poziomu oczekiwañ kierownictwa spó³ek na pomoc firm zarz¹dzaj¹cych funduszami w zakresie poprawy skutecznoœci dzia³añ marketingowych na rynkach krajowych i zagranicznych w latach 1997–2000 Źród³o: badania w³asne.. Wœród postulatów zg³aszanych jako inne obszary oczekiwanej pomocy najczêœciej wymieniono potrzebê wiêkszego anga¿owania siê kierownictwa funduszu w rozwi¹zywanie takich problemów spó³ek, jak: – pozyskanie inwestora strategicznego lub bran¿owego, – usprawnienie systemu rachunkowoœci i zarz¹dzania finansami,.

(9) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –. 115. opracowanie strategii spó³ki, restrukturyzacja maj¹tku spó³ki i zatrudnienia, dokapitalizowanie spó³ki, odd³u¿enie spó³ki, komputeryzacja procesów zarz¹dzania, obni¿ka kosztów wytwarzania, zagospodarowanie niewykorzystanych sk³adników maj¹tkowych, organizowanie szkoleñ nastawionych na konsumenta, prowadzenie szkoleñ specjalistycznych, dostêpnoœæ surowców i materia³ów zachodnich, znalezienie partnerów do powi¹zañ kapita³owych, wejœcie na gie³dê, zmiany kadrowe w zarz¹dzaniu, wykorzystanie logistyki w procesie zarz¹dzania, kszta³towanie umiejêtnoœci myœlenia kategoriami finansowymi, unowoczeœnienie wzornictwa, wdra¿anie nowoczesnych technik zarz¹dzania, u³atwienie procesu prywatyzacji, poprawa image spó³ki, ograniczenie roli zwi¹zków zawodowych w przedsiêbiorstwie.. 80. 79 72. Procent oczekujących pomocy. 70. 65. 62. 60. 55. 54. 50 39. 40. 35. 30 20 10. 10 0. 6. struktury organizacyjne 1997 r.. planowanie strategiczne 1998 r.. 1999 r.. 7. 8. inne postulaty obszaru zarządzania 2000 r.. Rys. 7. Zmiany poziomu oczekiwañ kierownictwa spó³ek na pomoc w zakresie usprawnienia zarz¹dzania w latach 1997–2000 Źród³o: badania w³asne..

(10) Adam Peszko. 116. Procent oczekujących pomocy. 60 50. 44. 40. 33 26. 30. 21 17. 20. 16. 13. 8. 10 0. technologia 1997 r.. konstrukcja wyrobów. 1998 r.. 1999 r.. 2000 r.. Rys. 8. Zmiany poziomu oczekiwañ kierownictw spó³ek na pomoc w zakresie unowoczeœniania konstrukcji wyrobów i technologii produkcji w latach 1997–2000 Źród³o: badania w³asne.. Procent oczekujących pomocy. 18 15. 15. 15 12 9. 9 7. 6 2. 3 0. inne oczekiwania 1997 r.. 1998 r.. 1. 1. 1. brak odpowiedzi 1999 r.. 2000 r.. Rys. 9. Poziom innych oczekiwañ rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek na pomoc firm zarz¹dzaj¹cych funduszami w latach 1997–2000 Źród³o: badania w³asne.. Analizuj¹c przedstawione wyniki badañ, zastanawia wysoki poziom optymizmu cz³onków rad nadzorczych i zarz¹dów w ocenie mo¿liwoœci trzyletniego wzrostu wartoœci rynkowej spó³ek. Jak widaæ na rys. 1, procentowy udzia³ spó³ek, w których respondenci przewidywali wzrost wartoœci handlowej w ci¹gu najbli¿szych trzech lat, utrzymywa³ siê w latach 1997 i 1998 na poziomie 70%, a w 1999 r. obni¿y³ siê, ale tylko do 65%. Podobnie szacowano poziom wzrostu dla spó³ek przewiduj¹cych wzrost wartoœci rynkowej, przedstawiony na rys. 2. Co prawda wskaŸnik udzia³u najwiêkszych optymistów, przewiduj¹cych dwukrotny wzrost wartoœci rynkowej spó³ki w ci¹gu trzech lat obni¿y³ siê o po³owê (z 2% na 1%), a dla spó³ek.

(11) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... 117. prognozuj¹cych wzrost na poziomie obecnej wartoœci rynkowej spó³ki zmala³ z 5% do 1%, to udzia³ respondentów prognozuj¹cych przyrost równy po³owie obecnej wartoœci spó³ki zmala³ ju¿ tylko z 16% do 9%. Oko³o 20% badanych utrzymuje wci¹¿, ¿e wzrost ten bêdzie wynosi³ 1/4 obecnej wartoœci. Wzrasta natomiast udzia³ prognozuj¹cych najni¿sze z przewidywanych poziomy trzyletniego wzrostu wartoœci rynkowej. Wzrost 10% prognozowa³o w 1997 r. 9% badanych, a w 1999 r. 13%, natomiast najni¿szy 5% wzrost wartoœci rynkowej spó³ki przewidywa³o odpowiednio 9% i 13%. Tylko czêœciowo ujawniony przez respondentów optymizm skorygowaæ mo¿na uzasadnionym psychologicznie faktem, ¿e wiêksz¹ aktywnoœæ podczas ankietowania wykazuj¹ zwykle spó³ki osi¹gaj¹ce dobre wyniki finansowe. Firmy nêkane bie¿¹cymi problemami zachowuj¹ siê bardziej biernie i rzadziej zwracaj¹ wype³nione ankiety. Tê pozornie prost¹ logikê podwa¿aj¹ jednak informacje zawarte na rys. 3 i 4. W latach 1997–1999 udzia³ spó³ek wykazuj¹cych poprawê rentownoœci zmala³ o po³owê z 46% do 22%, a udzia³ spó³ek ze spadkiem rentownoœci w stosunku do roku poprzedniego wzrós³ dwukrotnie z 35% do 67%. Podobnie by³o ze wskaŸnikiem p³ynnoœci, gdy¿ poprawê wskaŸników wykazywa³o w 1997 r. 45% badanych, a w 1999 r. tylko 23%, natomiast pogorszenie odpowiednio 30% i 57%. Przy tym dwukrotnym wzroœcie udzia³u spó³ek pogarszaj¹cych wyniki ekonomiczno-finansowe, udzia³ optymistów zmala³ tylko o 5%. Wydaje siê, ¿e prognozy z 1997 r. uznaæ mo¿na jeszcze za w miarê wiarygodne, poniewa¿ sumuj¹c przedstawione na rys. 3 odsetki respondentów reprezentuj¹cych spó³ki wykazuj¹ce poprawê i utrzymanie poziomu rentownoœci otrzymamy: 46% + 18% = 64% i analogicznie dla wskaŸników p³ynnoœci p³atniczej z rys. 4: 45% + 24% = 69%. Obie wielkoœci s¹ zbli¿one do 70% respondentów prognozuj¹cych przyrost wartoœci rynkowej ich spó³ek w 1997 r. Po wykonaniu podobnych obliczeñ dla 1998 r., otrzymamy ju¿ tylko: 38% + 16% = 54% oraz 37% + 22% = 59%, tymczasem odsetek respondentów prognozuj¹cych w tym roku przyrost wartoœci rynkowej spó³ek wzrós³ nawet w 1998 r. do 71%. Jeszcze wiêksze dysproporcje odnotowaæ mo¿na w 1999 r. Suma odsetek respondentów stwierdzaj¹cych przyrost lub utrzymanie rentownoœci na poziomie roku poprzedniego wynosi bowiem: 22% + 11% = 33%, a dla wskaŸnika p³ynnoœci odpowiednio: 23% + 20% = 43%, natomiast udzia³ badanych przewiduj¹cy wzrost wartoœci spó³ki zmala³ tylko do 65%. Mo¿na stwierdziæ, ¿e cz³onkowie rad nadzorczych i zarz¹dów badanych spó³ek zawy¿aj¹ oceny ich sytuacji ekonomiczno-finansowej i buduj¹ oderwane od realiów prognozy poprawy konkurencyjnoœci. Porównuj¹c wyniki badañ ze statystyk¹ GUS, mo¿na potwierdziæ wniosek, ¿e wzrost wartoœci rynkowej spó³ki prognozowali cz³onkowie rad nadzorczych i zarz¹dów tych spó³ek, które w rocznych sprawozdaniach finansowych za ostatni rok poprzedzaj¹cy badania wykazywa³y jeszcze dodatni wynik finansowy. Pogarszanie siê wyniku finansowego spó³ki, wskazuj¹ce logicznie na niedostateczny poziom konkurencyjnoœci, nie sk³ania³o badanych do zmiany pogl¹du na mo¿liwoœci wzrostu wartoœci spó³ki w przysz³oœci..

(12) 118. Adam Peszko. Zastanawiaj¹ce jest równie¿ to, ¿e wraz z pogarszaniem siê wyników ekonomicznych badanych spó³ek coraz mniej badanych oczekuje pomocy od kierownictwa funduszu. Rys. 5–8 wykazuj¹ wyraŸny spadek udzia³u spó³ek oczekuj¹cych pomocy w kolejnych etapach badañ ankietowych. Nie musi to oznaczaæ, ¿e spó³ki radz¹ sobie samodzielnie i nie potrzebuj¹ wsparcia funduszu. Na obni¿enie poziomu oczekiwañ w kolejnych etapach badañ wp³ywa³o niedostateczne zaspokojenie zg³aszanych wczeœniej oczekiwañ. Potwierdza to rosn¹ca liczba uwag krytycznych pod adresem zarz¹dów funduszy. Najostrzej wyst¹pi³o to w ankietach przekazywanych w trakcie badañ z 1999 r., gdy wpisywano uwagi typu: „fundusz nie zrobi nic” (2 razy), „celem NFI jest tylko drena¿ kapita³u spó³ki” (2 razy), „NFI tylko sprzeda spó³kê”, „NFI to lipa”. Wskazuje to na bezsilnoœæ niektórych respondentów wobec ci¹g³ego pogarszania siê wyników ekonomicznych spó³ki. S¹ to jednak przypadki pojedyncze. W wiêkszoœci rady nadzorcze i zarz¹dy dobrze oceniaj¹ sw¹ konkurencyjnoœæ i wierz¹ w perspektywê wzrostu wartoœci rynkowej spó³ek. Brak logicznej relacji pomiêdzy pogarszaniem siê wyników finansowych spó³ek (rys. 3 i 4) i zmniejszaniem siê liczby osób oczekuj¹cych pomocy od zarz¹dów funduszy (rys. 5–8) nie obni¿a wartoœci informacyjnej prezentowanych wyników badañ s³u¿¹cych okreœleniu obszarów zagro¿eñ funkcjonowania spó³ek. Mo¿na siê by³o spodziewaæ, ¿e w trakcie pierwszego etapu badañ w 1997 r. a¿ 3/4 spó³ek (rys. 5) bêdzie oczekiwa³o od NFI pomocy w pozyskaniu kapita³u na rozwój. Zaskakuj¹ce jest natomiast oczekiwanie 79% respondentów na pomoc we wdro¿eniu planowania strategicznego i 72% na wsparcie kierownictwa funduszu w procesie dostosowywania struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa do warunków gospodarki rynkowej (rys. 7). Nawet szeroko reklamowany w pierwszym okresie transformacji rynkowej marketing pozosta³ daleko w tyle, poniewa¿ pomocy w zwiêkszeniu skutecznoœci dzia³añ marketingowych na rynkach zagranicznych oczekiwa³a tylko po³owa badanych, a podobne ¿yczenie dla rynku krajowego zg³osi³o 44% respondentów (rys. 6). Niski poziom oczekiwania na pomoc w zakresie techniki: unowoczeœnienie technologii 44% i konstrukcji 26% (rys. 8) wi¹¿e siê prawdopodobnie ze œwiadomoœci¹ cz³onków rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek, ¿e kierownictwa NFI, grupuj¹ce w poszczególnych funduszach spó³ki ró¿nych sektorów gospodarki narodowej, nie bêd¹ zatrudnia³y specjalistów z ró¿norodnych dziedzin techniki i na ich pomoc w tym obszarze nie mo¿na liczyæ. W koñcowym etapie badañ przeprowadzonych w 1999 r. ju¿ tylko co dziesi¹ty badany zg³asza potrzebê pomocy w obszarze techniki i równie¿ œrednio co dziesi¹ty zg³asza inne oczekiwania jak wymieniane w ankiecie (rys. 9). Przeciêtnie dwukrotnie czêœciej postulowana jest potrzeba pomocy w marketingu i finansach (rys. 6 i 7). Najwiêcej badanych zg³asza ci¹gle potrzebê pomocy w obszarze zarz¹dzania spó³k¹ (rys. 7). Zdecydowanie najwiêcej respondentów odczuwa³o potrzebê pomocy funduszy w zakresie wdro¿enia sprawnego planowania strategicznego (39%) i dostosowania struktury organizacyjnej spó³ki do funkcjonowania w warunkach gospodarki rynkowej.

(13) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... 119. (35%). Inne wyniki badañ 4 potwierdzaj¹, ¿e pomoc NFI w zakresie usprawniania systemu zarz¹dzania w spó³kach by³a najskuteczniejsza. Byæ mo¿e utrzymywanie siê na wysokim poziomie zainteresowania pomoc¹ w usprawnianiu struktur organizacyjnych firm ma zwi¹zek z wysok¹ ocen¹ skutecznoœci tej pomocy. Szerokiej problematyki zarz¹dzania dotyczy zreszt¹ zdecydowana wiêkszoœæ postulatów zg³aszanych indywidualnie (rys. 7 i 9). Najbardziej krytycznym obszarem zarz¹dzania w œredniej wielkoœci przedsiêbiorstwach polskich, poza omawianym ju¿ planowaniem strategicznym i sprawnoœci¹ struktury organizacyjnej, wydaje siê zarz¹dzanie finansami, poniewa¿ indywidualni respondenci zg³aszali najczêœciej ten postulat. Kontynuowana musi byæ komputeryzacja procesów zarz¹dzania. Byæ mo¿e w tym tkwi przyczyna niesprawnoœci systemów rachunkowoœci zarz¹dczej i ma³a skutecznoœæ dzia³ania systemów motywacji pracowniczej w zarz¹dzaniu pracownikami. Wszystko wskazuje na nisk¹ sprawnoœæ procesów zarz¹dzania w przeciêtnym polskim przedsiêbiorstwie. Usprawnianie wewnêtrznych procesów zarz¹dzania tak g³êboko anga¿uje kadrê kierownicz¹ firm, ¿e nie ma ona czasu myœleæ o strategiach walki konkurencyjnej i postawiona przed problemem trzyletniej prognozy pozycji konkurencyjnej firmy ucieka w „urzêdowy optymizm”. Co prawda badania wykaza³y, ¿e kierownictwa przedsiêbiorstw doceniaj¹ wagê problematyki zarz¹dzania strategicznego firm¹, ale maj¹ du¿e trudnoœci z wdro¿eniem spójnego systemu planowania, z poziomem strategicznym decyduj¹cym o pozycji strategicznej firmy i operacyjnym, odpowiedzialnym za dodatni wynik finansowy i p³ynnoœæ p³atnicz¹. Trudnoœci te wzmaga niedostosowanie struktur organizacyjnych do warunków gospodarki rynkowej. Nastawienie cz³onków rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek na usprawnienie dzia³ania „wnêtrza” firmy dominuje równie¿ w postulatach zg³aszanych indywidualnie (rys. 9). Znowu najczêœciej powtarzaj¹ siê tam has³a zwi¹zane z komputeryzacj¹, zarz¹dzaniem finansami i rachunkowoœci¹ zarz¹dcz¹. Sygnalizowane s¹ te¿ trudnoœci w procesie zarz¹dzania ludŸmi, czego dowodem s¹ propozycje szkolenia „wdra¿aj¹ce myœlenie kategoriami finansowymi” i postulat „ograniczenia roli zwi¹zków zawodowych w przedsiêbiorstwie”. Oznacza to, ¿e proces przeobra¿eñ mentalnoœci pracowników jeszcze trwa. Brak strategicznego nastawienia badanych na wspó³czesne otoczenie firm jest prawdopodobnie przyczyn¹ niskiego szacunku potrzeby pomocy w zakresie rozwoju konstrukcji i technologii (rys. 8). Wydaje siê, ¿e ten „stan samouspokojenia” wywo³a³ „zastrzyk nowej techniki”, jaki dotar³ do Polski wraz z procesami transformacji rynkowej. Prawdopodobnie jednak cz³onkowie rad nadzorczych nie zdaj¹ sobie w pe³ni sprawy z zawrotnego tempa rozwoju wspó³czesnej techniki œwiatowej. Zreszt¹ niektóre opinie o nowoczesnoœci technologii pozyskanych w procesie transformacji rynkowej s¹ po prostu nieprawdziwe. Dla przyk³adu, reklamowane szeroko kilka lat temu wdro¿enie technologii ci¹g³ego lania stali w Hucie im. 4 B. Haus, Oddzia³ywanie firm zarz¹dzaj¹cych na spó³ki parterowe w narodowych funduszach inwestycyjnych, referat na konferencjê nt. Raport o zarz¹dzaniu w 1996 r., Wy¿sza Szko³a Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania, Warszawa 1997..

(14) Adam Peszko. 120. T. Sendzimira by³o rozpatrywane w drugiej po³owie lat 60. przez ówczesne kierownictwo Huty z dyrektorami B. Ko³omyjskim i B. Graszewskim jako alternatywa budowy walcowni slabing. Wydaje siê, ¿e kierownictwa spó³ek powinny zweryfikowaæ swoje zbyt optymistyczne oceny poziomu techniki, odnosz¹c je do tempa wspó³czesnego rozwoju œwiatowej technologii. Wydaje siê te¿, ¿e radykalna zmiana otoczenia polskich firm w wyniku nowego uk³adu sojuszy politycznych Polski wymaga weryfikacji dotychczasowych koncepcji strategicznych kierunków rozwoju gospodarki narodowej. Mimo braku aktywnoœci w tym zakresie sprawuj¹cych w³adzê ekip politycznych, trzeba odpowiedzieæ na pytanie: czy programy rozwoju gospodarki narodowej, postulowane najczêœciej przez przedstawicieli nauki5, oparte na rozwijaniu sektorów wysokiej techniki, maj¹ mo¿liwoœci realizacji we wspó³czesnej rzeczywistoœci gospodarczej. Ta droga rozwoju jest niezwykle kapita³och³onna, a równoczeœnie wysoce konkurencyjne przemys³y zwi¹zane z mikroelektronik¹, automatyk¹ i robotyk¹, energoelektronik¹, optoelektronik¹, informatyk¹, telekomunikacj¹, lotnictwem i kosmonautyk¹, chemi¹ i ceramik¹ specjaln¹ bêd¹ mia³y trudnoœci ze zdobywaniem dla siebie rynków zbytu. Traktowanie tych wszystkich nowoczesnych dziedzin jako przemys³ów narodowych przeczy zasadzie zdrowego rozs¹dku. Ju¿ obecnie Polska ma olbrzymie trudnoœci z przebiciem siê na rynki miêdzynarodowe w tradycyjnych dla nas bran¿ach, a g³ównym problemem rozwoju, poza deficytem bilansu w obrotach handlu zagranicznego, jest bezrobocie. Wnioski koñcowe niniejszego opracowania zawieraæ wiêc powinny postulaty zarówno odnosz¹ce siê do przedsiêbiorstw, jak i do gremiów politycznych stanowi¹cych o dzia³aniach na centralnym, strategicznym szczeblu kierowania gospodark¹ narodow¹.. 4. Wnioski Analiza treœci odpowiedzi cz³onków rad nadzorczych i zarz¹dów badanych spó³ek nie pozwala na stwierdzenie, ¿e zajmuj¹ce g³ówn¹ pozycjê w naszej gospodarce narodowej przedsiêbiorstwa œredniej wielkoœci s¹ przygotowane do walki konkurencyjnej w warunkach integracji europejskiej. Zarz¹dzanie na poziomie operacyjnym w badanych firmach pozostawia wiele do ¿yczenia. Nie skomputeryzowano jeszcze w dostatecznym stopniu procesów zarz¹dzania, wystêpuj¹ powa¿ne k³opoty z zarz¹dzaniem finansami, a systemy rachunkowoœci zarz¹dczej s¹ niesprawne. Dalekie od doskona³oœci s¹ struktury organizacyjne. Rady nadzorcze i zarz¹dy spó³ek zdaj¹ sobie z tego sprawê i poszukuj¹ sojuszników do rozwi¹zania tych problemów. Najwiêcej trudnoœci maj¹ jednak kierownictwa badanych spó³ek z wdro¿eniem strategicznego poziomu zarz¹dzania. Od tego przede wszystkim zale¿¹ mo¿liwoœci kszta³towania pozycji konkurencyjnej firm. Brak umiejêtnoœci zarz¹dzania na po-. 5. B. Pe³ka, op. cit., s. 17..

(15) Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw polskich.... 121. ziomie strategicznym sta³ siê dla przedsiêbiorstw problemem dopiero w procesie transformacji rynkowej. W okresie centralnego sterowania gospodark¹ za strategiczny poziom zarz¹dzania odpowiada³o centrum rz¹dowe, a przedsiêbiorstwa realizowa³y wy³¹cznie zadania operacyjne. Przedsiêbiorstwa polskie musz¹ wiêc zbudowaæ od nowa strategiczny poziom zarz¹dzania, dbaj¹c równoczeœnie o usprawnienie poziomu operacyjnego odpowiedzialnego za bie¿¹ce ¿ycie firmy, czyli dodatni wynik finansowy i p³ynnoœæ p³atnicz¹. Kierownictwa przedsiêbiorstw, zaanga¿owane bez reszty w rozwi¹zywanie problemów bie¿¹cych, nie zdaj¹ sobie w wiêkszoœci sprawy ze wzrostu natê¿enia konkurencji na rynku krajowym po przyst¹pieniu Polski do Unii Europejskiej. Wydaje siê, ¿e poza ujawnianymi powszechnie obawami rad nadzorczych i zarz¹dów spó³ek o strategiczny poziom zarz¹dzania, niepokoiæ mo¿e zadowolenie respondentów z osi¹gniêtego postêpu w rozwoju techniki, przy krytycznie niskim poziomie wydatków przedsiêbiorstw na te cele. Tempo rozwoju techniki œwiatowej jest zawrotne, kto na moment stanie w miejscu, traci na ogó³ szansê dalszej rywalizacji. Zadowolenie z unowoczeœnienia konstrukcji wyrobów i technologii wytwarzania w pierwszym okresie naszej transformacji rynkowej jest bardzo z³udne. Odczuwalny postêp, odniesiony do poziomu techniki z lat 80., nie satysfakcjonuje, poniewa¿ nie zapewnia konkurencyjnoœci na rynkach miêdzynarodowych. Œwiadczy o tym deficyt w obrotach bie¿¹cych handlu zagranicznego. Przedsiêbiorstwa musz¹ wiêc zdecydowanie zwiêkszyæ wydatki na rozwój techniki proporcjonalnie do poziomu krajów Unii Europejskiej. Przede wszystkim jednak brakuje aktywnej roli rz¹du w kreowaniu polityki postêpu technicznego w kraju. Operowanie has³em, ¿e rozwój ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw zapewni nam poprawê bilansu handlowego i zmniejszenie bezrobocia, nie wystarczy. Rz¹d nie mo¿e dalej uchylaæ siê od obowi¹zku opracowania spójnych zasad polityki gospodarczej i dostosowywania do tych zasad struktury wydatków bud¿etu pañstwa. Polityka gospodarcza pañstwa musi okreœliæ kierunki rozwoju gospodarki narodowej i strategiczne sektory tego rozwoju. Brak aktywnoœci kolejnych rz¹dów w kszta³towaniu strategicznego programu polityki gospodarczej, zapewniaj¹cego konkurencyjnoœæ wybranych sektorów naszej gospodarki w warunkach integracji europejskiej, staje siê coraz bardziej dokuczliwy w miarê up³ywu czasu przeznaczonego na przygotowanie Polski do integracji z Uni¹ Europejsk¹. Literatura Haus B., Oddzia³ywanie firm zarz¹dzaj¹cych na spó³ki parterowe w narodowych funduszach inwestycyjnych, referat na konferencjê nt. Raport o zarz¹dzaniu w 1996 r., Wy¿sza Szko³a Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania, Warszawa 1997. KuŸnicki L., Zasadnicze problemy rozwoju nauki w Polsce w najbli¿szych latach, „Nauka” 1997, nr 1. Pe³ka B., Przemys³ polski w perspektywie strategicznej, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania w Przemyœle ORGMASZ, Warszawa 1998. Sznajder A., Strategie marketingowe na rynkach miêdzynarodowych, PWN, Warszawa 1992..

(16) 122. Adam Peszko. Wiszniewski W., Szanse i zagro¿enia nauki i techniki polskiej w dobie transformacji, „Zagadnienia Naukoznawstwa” 1996, nr 3.. The Competitiveness of Medium-sized Polish Firms from the Perspective of EU Integration This paper attempts to evaluate the competitiveness of medium-sized Polish firms in the context of future European integration. To this end, the author employs the results of opinion poll research conducted among the members of supervisory and executive boards of partner companies participating in the general privatisation programme of 1997, 1998 and 1999. The responses are evaluated in terms of the competitive environment predicted after Poland’s accession to the EU..

(17)