Vertrauen als Basis von Management

Fredmund Malik

Vertrauen als Basis von Management

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 34, 139-151

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

VOL. X XXIV SECTIO H 2000

C e n tru m Z a rz ą d z a n ia , St. G allen , Szw ajcaria

F R E D M U N D M A LIK

Vertrauen als Basis von Management

Zaufanie jak o podstaw a zarządzania

FA ST G Ä N Z L IC H Ü BER SEH EN

Zwei der dom inierenden Them en der letzten 30 bis 40 Jahre in der M anagem ent-L iteratur und in der M anagernent-Ausbildung sind ohne Zweifel Führungsstil und M otivation. In der Regel werden sie als eng zusam m enhängend angesehen. Sie gelten als K ern- und Schlüsselelemente von M anagem ent.

Obwohl ich das in meinem U niversitätsstudium so gelernt und eine Zeitlang ohne weiteres H interfragen auch akzeptiert habe, weil es ja nur zu plausibel klingt, bin ich heute ganz anderer Auffassung. Ich halte beide Themen für nicht besonders wichtig, jedenfalls bei weitem nicht für so wichtig, wie sie dargestellt wurden und werden. Ich m eine auch, dass die Befassung m it diesen Them en letztlich kaum einem M anager wirklich geholfen hat, eine bessere Führungskraft zu sein, m ehr oder bessere Leistung zu erwirken, oder erfolgreicher zu sein. Vermutlich ist eher Verwirrung entstanden, und eine ziemlich gekünstelte und verkram pfte A rt der Führung.

W as m ir aber viel wichtiger ist als die überstarke Betonung von Führungsstil und M otivation als Elemente des M anagem ents, ist etwas anderes. Es ist die fast völlige Vernachlässigung eines anderen Them as, das ich für wesentlich wichtiger halte: Es ist das Them a Vertrauen.

Ich bin seit über 20 Jahren gemeinsam m it Kollegen und M itarbeitern m it der A usbildung von Führungskräften befasst. Ich konnte pro Jah r im D urchschnitt etwa 400 bis 500 M anager kennenlernen, aus allen Teilen der W irtschaft, aus allen Führungsebenen, aus allen Branchen, und aus allen A rten von O r­ ganisationen.

W ir standen imm er wieder vor folgendem Rätsel: Wie ist es zu erklären, dass es F ührungskräfte gibt, die - wenn m an das Lehrbuch als M assstab nim m t - alles „falsch” m achen, - und trotzdem in ihren Abteilungen ein gutes, oft ausgezeich­

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netes Betriebsklima haben? U nd wie ist es andererseits zu erklären, dass es Führungskräfte gibt, die - wieder gemäss Lehrbuch - alles „richtig” m achen, alle M otivationstheorien kennen und ihr Führungsverhalten auch danach ausrichten - und trotzdem eine schlechte, oft miserable Situation in ihren Bereichen haben?

Wenn wir der Sache nachgegangen sind, kam als des Rätsels Lösung jedesmal der F a k to r V ertrauen ans Tageslicht.

W enn und insoweit es einem M anager gelungen war, das Vertrauen seiner M itarbeiter und Kollegen zu gewinnen und zu bewahren, dann waren auch Betriebsklima und U nternehm enskultur in Ordnung. Wenn keine V ertrauens­ basis vorhanden war, dann nützten sämtliche Bemühungen um die U nterneh­ m enskultur oder die M otivationslage gar nichts - sie wurden sogar nicht selten ins Gegenteil verkehrt; die M itarbeiter empfanden das als unehrlich und häufig als eine besonders raffinierte Form von Zynismus.

M an kann d araus einen Führungsgrundsatz ableiten: W orauf es in letzter K onsequenz ankom m t, ist das gegenseitige Vertrauen!

Es ist das V ertrauen, das zählt und gerade nicht all die anderen, so oft beschriebenen und geforderten Dinge wie M otivation, Führungsstil usw. Das M erkw ürdige ist, dass über Vertrauen in Organisationen fast nichts, oder jedenfalls nur sehr wenig geforscht und geschrieben wurde, - um ein Vielfaches weniger als über eben all die anderen Aspekte der U nternehm enskultur, die in W ahrheit viel weniger bedeutsam sind. Es scheint, als hätten die H um an Wissens­ chaften dieses Problem schlicht übersehen.

R O B U STH E IT D ER F Ü H R U N G S S IT U A T IO N

Wenn und insoweit eine Führungskraft es geschafft hat, das Vertrauen ihrer Um gebung zu gewinnen und zu erhalten, hat sie etwas extrem Wichtiges erreicht - nämlich eine robuste Führungssituation herzustellen: robust, im Gegensatz zu zerbrechlich; belastbar, im Gegensatz zu empfindlich.

R obust wogegen? Gegen die vielen Führungsfehler, die bei allem Bemühen, aller Disziplin und allem K önnen immer wieder passieren. Auch die besten M anager m achen jeden T ag ein oder zwei schwere Führungsfehler, ohne es zu wollen und meistens auch, ohne es zu m erken. Die entscheidende Frage ist also nicht, ob m an Führungsfehler m acht oder nicht; sie passieren ganz einfach in der H ektik des Tagesgeschäftes. Die entscheidende Frage ist vielmehr, wie schwer diese Fehler wiegen, ob sie zählen, ob sie sich auswirken oder nicht.

Eine auf V ertrauen basierende Führungssituation ist robust genug, um auch Führungsfehler aushalten und verkraften zu können. Die M itarbeiter werden sich über sie ärgern und sie werden m urren, aber sie wissen, dass sie sich auf ihren Chef im Ernstfall verlassen können. Es herrscht also auch in vertrauensbasierten O rganisationen nicht jeden Tag Jubel und Freude. Es gibt auch dort M issstim ­

V E R T R A U E N ALS BASIS VON M A N A G E M E N T 141 m ungen, Unzufriedenheiten und Konflikte; aber diese zählen nicht wirklich, solange das gegenseitige V ertrauen vorhanden ist.

Ähnliches scheint m ir übrigens auch für zwei andere Form en des m ensch­ lichen M iteinanders zu gelten: für die Ehe und die Freundschaft. G ute Ehen sind genauso wenig wie gute Freundschaften konfliktfrei. Ihre Q ualität zeigt sich aber gerade darin, dass K onflikte lösbar sind, dass m an sie austragen kann - sie sind robust genug, um das alles zu verkraften, und die Basis dafür ist auch hier ein M inim um an gegenseitigem Vertrauen.

W IE S C H A FFT M A N V ER TRA U EN ?

Leider ist, weil die V ertrauensproblem atik weitgehend übersehen wurde, darüber noch nicht viel bekannt. Ich kann daher nur einige wenige Punkte behandeln. Zum Teil sind es Hinweise au f Fehler, die m an vermeiden sollte, weil sie das V ertrauen nachhaltig zerstören. Schon dam it ist viel gewonnen, denn den meisten M anagern wird ja am A nfang von den M itarbeitern durchaus ein gewisser Vertrauensvorschuss gegeben.

W E R V E R T R A U E N S C H A F F E N W IL L , M U S S F E H L E R Z U G E B E N

Es gibt Leute, die ein Leben lang nicht lernen, einen Fehler zuzugeben. W enn sie zu Führungskräften gemacht werden, erhalten Sie leider auch noch M acht und M ittel, ihre Fehler gegenüber ihren M itarbeitern zu verschleiern und zu vertuschen, oder sie jedenfalls m it geschickter Rhetorik zu überspielen und sie den M itarbeitern in die Schuhe zu schieben. Aber natürlich merken das die Leute.

N icht alle m erken es sofort; aber wenn ein M anager das zur M ethode m acht, dann kom m en m it der Zeit auch die scheinbar Düm m sten darauf, welches „Spiel” hier m it ihnen gespielt wird.

Die M enschen sind im allgemeinen schon bereit, Niederlagen wegzustecken. W enn ihnen aber ein Spiel zu gemutet wird, in dem sie nicht nur gelegentlich die Verlierer sind, sondern in dem sie überhaupt und systematisch nicht m ehr gewinnen können, dann akzeptieren sie das nicht.

W enn sie immer und ohne A usnahm e die Dum m en sind, weil ihr Chef ständig die Spielregeln zu seinem eigenen Vorteil verändert, dann sind die Folgen program m iert: die guten Leute und jene, die Optionen haben, werden gehen; und die anderen, die dagegen nichts m achen können, weil sie zum Beispiel aus Altersgründen keine A lternativen haben, gehen in die innere Em igration. Sie sind dann physisch noch da, aber sie arbeiten nur noch wegen des Geldes und nicht m ehr wegen der Aufgabe. M an hat nur noch Zuschauer, aber keine M itspieler m ehr - und das Vertrauen ist irreparabel zerstört.

142 F R E D M UND M A L IK D arau s lassen sich zwei einfache Regeln ableiten:

a) Fehler des Chefs „gehören” dem Chef. Er muss die Grösse haben, sie zuzugeben, oder er muss das lernen. Er kann d ann durchaus von seinen Leuten verlangen, dass sie ihm helfen, Fehler zu korrigieren; aber er kann nicht seine eigenen Fehler seinen Leuten in die Schuhe schieben, - jedenfalls nicht, ohne die V ertrauensbasis zu unterm inieren.

b) Fehler der M itarbeiter „gehören” auch dem Chef -jed en falls nach aussen und nach oben. Er kann sie nicht ohne V ertrauensverlust „im Regen stehen lassen” . Ich betone: nach aussen und nach oben; nicht nach innen. W enn ein M itarbeiter einen Fehler m acht, d ann muss m an ihm das sagen, und er muss ihn korrigieren. D as kann durchaus m it harscher K ritik und gelegentlich auch m it Sanktionen verbunden sein.

Diese Regeln können noch erweitert werden:

c) Erfolge der M itarbeiter „gehören” den M itarbeitern. Als C hef schmückt m an sich nicht m it „frem den F ed ern” .

d) Erfolge des Chefs, falls er allein solche haben sollte, kann er für sich beanspruchen. D ie guten M anager, und vor allem die Leader, sagen allerdings auch dann noch: „W ir haben es erreicht” .

Dies alles m ag ein bisschen idealistisch klingen, aber die guten Leute handeln nach diesen Regeln, weil ihnen das Vertrauen ihrer Leute wichtiger ist, als ihr eigenes Image. Ich weiss natürlich, dass es viele M anager gibt, die das genaue Gegenteil tu n und dam it sogar in hohe Positionen gekommen sind. Sie m ögen dam it also vordergründig K arriere gemacht haben. Sie werden aber niemals das Vertrauen ihrer U m gebung haben, und au f lange Sicht richten sie katastrophalen Schaden an.

W E R V E R T R A U E N S C H A F F E N W IL L , M U S S Z U H Ö R E N

M anager sind häufig ungeduldige M enschen und sie haben in der Regel nicht viel Zeit. Die wenigsten sind geborene Zuhörer. Jene aber, denen Vertrauen wichtig ist, zwingen sich dazu. Auch wenn sie nur zehn M inuten für ihren M itarbeiter erübrigen können, so hören sie in diesen zehn M inuten aufm erksam und konzentriert zu. M an kann durchaus den M itarbeiter erm ahnen, sich kurz zu fassen. A ber m an kann das, was er zu sagen hat, und das, was er insbesondere seinem C hef sagen will, nicht einfach ignorieren, ohne sein V ertrauen zu verlieren.

W E R A N V E R T R A U E N IN T E R E S S IE R T IST, M U S S E C H T , E R M U S S A U T H E N T IS C H S E IN

G ute F ührungskräfte verzichten darauf, ihren M itarbeitern ein X für ein U vorzum achen. Sie versuchen nicht, eine „R olle” zu spielen, die sie nämlich auf D auer sowieso nicht durchhalten können, und sie achten daher auch nicht

V E R T R A U E N A LS BASIS VON M A N A G E M E N T 143 sonderlich au f ihren Führungsstil - sie sind echt, m it allen ihren „Ecken” und „ K a n ten ” . Sie stehen nicht nur zu ihren Fehlern, sondern auch zu ihrer Persönlichkeit, was nicht heisst, dass m an diese nicht entwickeln kann.

Ich halte daher auch nicht sehr viel von jener Literatur, in der die „R o llen ” des M anagers im V ordergrund stehen. Es ist m ir zwar bewusst, dass es in der Soziologie den F achbegriff der Rolle gibt, aber ich halte diesen A usdruck im M anagem ent nicht fü r zweckmässig. „R ollen” werden im T heater oder in Filmen von Schauspielern gespielt, und genau dieses Verständnis des Rollenbe­ griffes haben wir auch im A lltag, weil die m eisten von uns keine Soziologen sind. Von Schauspielern gespielte Rollen sind das Paradebeispiel für etwas Unechtes; für etwas, was eben n u r gespielt, aber nicht wirklich ist. Selbst kleine K inder haben für diesen U nterschied ein feines Gespür. Auch wenn sie gebannt und fasziniert einem Film im Fernsehen folgen, so ist doch danach völlig klar, dass es eben nu r ein Film , etwas Gespieltes, war.

M eine K ollegen aus der Soziologie sagen m ir gelegentlich: „Aber D u spielst doch zuhause auch die Rolle des Vaters! ” . M eine A ntw ort d arau f ist: „G enau das tue ich nicht! Ich erfülle die A ufgaben eines Vaters - so gut es nur geht. U nd das ist etwas viel E rnsthafteres, als eine Rolle zu spielen” . Führungskräfte haben Aufgaben zu erfüllen und nicht Rollen zu spielen.

F Ü H R U N G S S T I L IS T N IC H T W IC H T IG

W as ich eben zur „R o lle” sagte, steht klarerweise in engem Zusam m enhang m it dem Führungsstil, und was ich in dieser Überschrift sage, steht in krassem W iderspruch zur herrschenden M einung. F ü r die meisten M anager, und vor allem für die vielen Sem inartrainer steht völlig ausser Zweifel, dass Führungsstil sehr wichtig ist, und dass nur kooperatives Verhalten zulässig sein darf. Wie schon anfangs gesagt, m eine ich, nachdem auch ich ein Jahrzehnt lang Führungsstil für etwas Wichtiges gehalten habe, dass er in W ahrheit nicht wichtig ist, - jedenfalls bei weitem nicht so wichtig, wie die unzähligen Bücher und U ntersuchungen zu diesem Them a nahelegen.

Ich habe d afür folgende Gründe:

Erstens, es gibt keinen Zusam m enhang zwischen Führungsstil und Ergebnis­ sen, ausser in sehr künstlichen Spiel- oder Experim entalsituationen. W enn wir einmal ganz simpel zwischen einem autoritären und einem kooperativen Führungsstil einerseits unterscheiden und zwischen guten und schlechten Resultaten andererseits, so k ann m an folgendes beobachten:

(1) Es gibt kooperative Führungskräfte, die auch hervorragende Resultate erzielen. D as ist grossartig, und m an kann jedem Unternehm en nur wünschen, m öglichst viele solche Leute als M anager zu haben.

(2) A ber es gibt eben auch Leute, die zwar phantastisch kooperativ sind, aber leider gar keine Ergebnisse erzielen. D as sind zwar nette, angenehme und vielleicht liebenswürdige M enschen, aber sie bleiben ohne W irkung.

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(3) U nd dann gibt es natürlich auch autoritäre Führungskräfte, die keine R esultate haben. Diese sind eine K atastrophe für jede Organisation, und m an sollte sich von ihnen m öglichst rasch trennen.

(4) Aber ich habe eben auch M anager kennengelernt, die sehr direktiv und im landläufigen Sinne durchaus au toritär waren, aber sehr wohl hervorragende Resultate erzielten.

Fall 1 und Fall 3 sind klar. Leute der ersten K ategorie muss m an „ a u f H änden tragen” und von der dritten K ategorie muss m an sich rasch befreien. Die Schwierigkeiten treten in den Fällen zwei und vier auf. Hier steht m an vor der Entscheidung, dem Führungsstil oder den Resultaten den Vorzug zu geben. M eine Entscheidung fällt zu G unsten der Resultate aus, auch wenn dies m it einer unangenehm en und gelegentlich harten Entscheidung verbunden ist. M anage­ m ent ist der Beruf des Resultate-Erzielens, und M enschen, die Ergebnisse bewirken können, kom m en leider nicht häufig genug vor.

Ich m öchte vorschlagen, sich in diesem Zusamm enhang nicht von gewissen Rollenspielen und Übungssequenzen in Seminaren täuschen zu lassen. Es gibt w underbare Ü bungen für die Ausbildung von M anagern, m it denen „bess- wiesen” werden soll, dass kooperatives Verhalten immer und direktives Verhal­ ten nie m it Resultaten verbunden ist. Diese Übungen beeindrucken und wirken sehr überzeugend. D ie anderen Übungen, die es auch gibt, und mit denen das genaue Gegenteil gezeigt werden kann, werden leider nie durchgeführt, teilweise deshalb, weil viele Sem inartrainer vom D ogm a des kooperativen Führungsstils so sehr überzeugt sind, dass sie es nicht m ehr hinterfragen; teilweise auch deshalb, weil Ideologie betrieben wird.

Um nicht falsch verstanden zu werden: Auch ich finde kooperative M enschen angenehm er und sym pathischer als andere; und ich arbeite an sich lieber m it den ersten als m it den zweiten zusammen. Aber im M anagem ent und in einer O rganisation geht es nicht um die Frage, was wir als angenehm und sympathisch empfinden, sondern es geht um W irksamkeit und um Richtigkeit.

Ich gebe natürlich gerne zu, dass m an autoritär das Falsche m achen kann. Aber m an kann eben auch kooperativ das Falsche tun. A utoritär, aber richtig in den Resultaten, ist besser, als kooperativ, aber falsch. Diese M einung ist unpopulär. Aber m eine E rfahrung im U m gang m it Tausenden von M anagern hat mich diese Lektion immer wieder gelehrt.

Ich habe noch einen zweiten G rund, Führungsstil nicht für besonders wichtig zu halten: Ich wage die Behauptung, dass 90% dessen, was m an sinnvoll und praktisch unter „Führungsstil” verstehen kann, etwas ganz anderes ist, als in Büchern und in Seminaren gefordert und vermittelt wird. Nicht ein angelernter und polierter Stil ist wichtig; was wirklich wichtig ist, ist etwas viel Einfacheres, in der A usbildung leider sträflich Vernachlässigtes, - nämlich ein M inim um an elem entaren M anieren. Ich meine hier nicht hochgezüchtete Höflichkeitsrituale, sondern ein M inim um an „K inderstube” , ein Minimum an Anstand.

V E R T R A U E N ALS BASIS VON M A N A G E M E N T 145 M an k ann heute leider nicht m ehr davon ausgehen, dass alle Leute das m itbringen. D aher muss m an jenen, die keine Kinderstube haben, diese M anieren beibringen. D azu braucht m an keine Seminare, m an muss sie einfach verlangen. M an d a rf rüpelhaftes Verhalten nicht dulden. M anieren sind natürlich nicht der Treibstoff, nicht die Energie einer Organisation; aber sie sind der „S chm iersto ff’, der das Zusamm enleben und Zusamm enarbeiten überhaupt erst ermöglicht.

Es gibt ein N aturgesetz in der Physik, wonach, wenn feste K örper zusammen- stossen, Reibung entsteht. O rganisationen sind ein Ort, wo „feste K örper zusam m enstossen” , und daher entsteht Reibung, es entstehen Konflikte. Auch die bestkonstruierten M oto ren brauchen etwas Schmieröl für einen runden Lauf. Unsere O rganisationen sind bei weitem nicht so gut „konstruiert” wie M otoren, und daher brauchen sie sogar etwas m ehr „Schm ierstoff’, als diese.

Leute ohne M anieren m üssen gelegentlich erduldet werden, aber sie werden nie respektiert. W er herum brüllt, wem es nie in den Sinn kom mt, „bitte” oder „danke” zu sagen, wer nicht einmal ein M inimum an A nstand aufzubringen vermag, h at a u f D au er keine A chtung, und er wird auch kein V ertrauen schaffen können. Die Beziehungen zu ihm sind m it Skepsis, Zweifel und M isstrauen belastet.

W E R V E R T R A U E N S C H A F F E N W IL L , M U S S C H A R A K T E R L IC H E IN T E G R IT Ä T H A B E N

Dem werden wohl die m eisten zustimmen können. Aber was m eint m an m it charakterlicher Integrität? W as ist eine integre Persönlichkeit? D arüber kann m an Bücher schreiben. Vieles, was dazu gesagt wurde, ist furchtbar wolkig und dunkel, - und sehr kompliziert. W enn m an das ganze Philosophieren zu diesem Them a a u f den harten K ern hin untersucht, kom m t etwas sehr Einfaches zutage: M an muss m einen, was m an sagt - und so handeln.

K onsistenz ist entscheidend und Prognostizierbarkeit. Die meisten M enschen verstehen unter V ertrauen ein allgemeines, etwas diffuses Gefühl oder Em pfin­ den. Es m ögen Gefühle m it V ertrauen verbunden sein; die Basis sind aber immer V orhersehbarkeit des Verhaltens und Verlässlichkeit.

M an muss wissen, wie m an m it seinem Chef und seinen Kollegen „dran ist” , und m an sich d a ra u f verlassen können. D aher braucht m an Spielregeln, die gelten, und auch ein W ort m uss gelten.

Auch hier können M issverständnisse auftreten. „M einen, was m an sagt” , bedeutet nicht, dass ein M anager alles sagen soll, was er meint. Das wäre naiv. Jede F ührungskraft wird gelegentlich gute G ründe haben, über gewisse Dinge nicht zu reden, nicht jetzt und nicht hier. W enn m an aber etwas sagt, dann muss es eben auch so gemeint sein.

Und die Ford eru n g lautet natürlich auch nicht, dass m an seine M einung nie wieder ändern darf. Selbstverständlich d a rf m an das, und m an muss es auch sehr

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oft. N ur muss m an das eben den Leuten auch sagen. Ich sehe keinen G rund, weshalb ich m einen M itarbeitern und Kollegen nicht sagen sollte: „Bis gestern war ich der Auffassung, dass X richtig ist; ich bin jetzt zum Ergebnis gekommen, dass Y besser ist” . M an muss es nur sagen, und d arf die Leute nicht im U nklaren lassen, oder meinen, sie würden es schon irgendwann merken.

Wo immer m an feststellt, dass es Menschen gibt, denen ihre Um gebung fast blind vertraut, findet m an, dass ihr Leben von Konsistenz und Geradlinigkeit geprägt war. In diesem Zusam m enhang höre ich immer wieder, das gehe eben nur in einfachen Situationen, aber nicht in den komplexen Verhältnissen einer Chefetage oder zum Beispiel in der Politik. Diese Auffassung ist sehr weit verbreitet, aber ich halte sie für falsch, für grundfalsch.

Das beste Beispiel, m it dem m an diese unsinnige M einung widerlegen kann, ist die A rt, wie einer der besten, vielleicht überhaupt der beste M anager dieses Jahrhunderts seine höchst komplexen Aufgaben erfüllte. Dieser M ann ist General George C. M arshall, G eneralstabschef der amerikanischen Armee von 1939-1945, danach Aussenminister und Verteidigungsminister im K abinett T rum an.

Als Stabschef der US-Armee leitete er m eisterhaft die grösste M obilisierun­ gsaktion der W eltgeschichte und erfüllte erfolgreich die bisher wahrscheinlich schwierigste m ilitärische Aufgabe. Als Aussenminister war er der Vater des berühm ten M arshall-Planes, dem Europa seinen W iederaufbau und zu einem erheblichen Teil den W ohlstandszuwachs der Nachkriegsjahrzehnte verdankt.

M arshall m usste seine Funktionen unter schwierigsten politischen Ver­ hältnissen ausüben, er war m it massiver Gegnerschaft und zum Teil (in der M cC arthy Ä ra) m it gehässiger Feindschaft konfrontiert. M arshalls Leben, und die A rt wie er gearbeitet hat, wie er m it Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten, m it den Politikern in Kongress und Senat, mit den Generälen der allierten Streitkräfte, m it schwierigen Persönlichkeiten wie Roosevelt, Churchill und De Gaulle, und den noch schwierigeren, wie Stalin, Tschiang Kai-schek, Tschou En-lai und M ao umging, war von äusserster Geradlinigkeit und Offenheit, eben von Integrität gekennzeichnet.

M arshall h at nie jem anden getäuscht, er hat nie taktiert - und er wurde von allen, wie niem and anderer, respektiert. Er hatte Gegner und Feinde, aber selbst diese hatten grösste A chtung vor ihm. Es lohnt sich, seine Biographie zu lesen.

W E R V E R T R A U E N S C H A F F E N W IL L , M U S S SICH V O N IN T R I G A N T E N T R E N N E N

Dies ist m ein letzter Hinweis: M an d arf keine Intriganten um sich dulden. M an muss sich von ihnen trennen, so rasch es nur geht, oder m an muss selbst gehen.

M an kann m it Intriganten nicht und niemals Zusammenarbeiten. Sie vergiften jeden Brunnen, verseuchen jedes Klim a und unterm inieren jeden

V ER T R A U E N ALS BASIS VON M A N A G E M E N T 147 Versuch, V ertrauen zu schaffen. Auch bezüglich dieses Punktes findet sich kaum eine U ntersuchung in der Wissenschaft; auch das wurde, wie m ir scheint, übersehen. A ber es gibt genügend Anschauungsm aterial im Alltagsleben, und wer das Phänom en der Intrige studieren will, falls er es nicht dutzendemale selbst erlebt haben sollte, braucht nur einige wenige W erke der W eltliteratur zu lesen, oder in ein Stück von Shakespeare zu gehen.

So viel ich weiss, ist nicht bekannt, wann und wodurch ein Mensch zum Intriganten wird. A ber m an kann sich darau f verlassen, dass ein M ensch, der einmal gelernt hat, dass m an durch Intrige leichter vorankom m t, als durch Leistung, dies immer wieder versuchen wird.

Der U m gang m it Intriganten ist oft eine jener fast schicksalshaften Situatio­ nen, „which m ake or break the executive” , wie m an im Englischen sagen kann. Es sind Situationen, in denen über gewöhnliches, ja über exzellentes M anage­ m ent hinaus Führerschaft gefordert ist und bewiesen werden kann. Weil die M enschen in einer O rganisation praktisch ausnahmslos ein feines G espür für Intrigen haben und früh m erken, was gespielt wird, sind alle Augen auf den Chef gerichtet: M erkt er es? Oder ist er dumm? Und tut er etwas? Oder ist er feige?

M an ist eine konsequente und rasche Lösung eines Intrigantenproblem s seinen M itarbeitern schuldig, die unter den Intrigen zu leiden haben. M an ist es der O rganisation schuldig, weil sie sonst verseucht wird und im Teufelskreis von Intrige und M isstrauen Schaden nehmen wird. Und m an ist es schliesslich auch sich und seinem Selbstrespekt schuldig.

N A IV ES O D ER G E R E C H T F E R T IG E S V ERTRA U EN ?

Eine häufig gestellte Frage ist naturgemäss, ob F ührung entsprechend meinen hier gemachten Vorschlägen überhaupt und ob sie insbesondere in grossen O rganisationen m öglich sei.

Ich denke, m an kann vertrauensorientiert führen, und zwar in jeder O rganisation. M an kann Vertrauen aufbauen, gewinnen und erhalten; - und m an kann es ruinieren.

Ich sage nicht, dass vertrauenschaffende F ührung leicht ist. Aber die leichten Problem e sind au f dieser Welt alle schon gelöst; es bleiben leider nur noch die etwas schwierigeren. Ich gebe zu, dass es ziemlich schwierig sein kann, unter den typischen Bedingungen eines Grosskonzerns offen, ehrlich und geradlinig zu sein; es bestehen zahlreiche Hindernisse und es gibt Schwierigkeiten. A ber so schwierig das Umfeld auch sein m ag, ich sehe keinen G rund, warum ich in meinem unm ittelbaren Einflussbereich nicht vertrauensorientiert führen können sollte.

Die Frage ist nicht, ob etwas leicht und ohne Schwierigkeiten geht, sondern ob es richtig ist. N atürlich gibt es U nternehm en, ziemlich häufig sogar und nicht

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nur grosse, in denen Geradlinigkeit und Offenheit nicht erw ünscht sind. N iem and wird das zwar in solchen Unternehm en zugeben, aber die Realitäten sind ja bald erkannt. Die Tatsache, dass es solche Unternehm en gibt, ist kein A rgum ent, als falsch erkannte Dinge weiterhin zu tun.

Erstens kann m an die Dinge gelegentlich tatsächlich verändern. Neben all den gescheiterten Reform en und Reform ern gibt es ja auch erfolgreiche. M an muss nicht gleich die Welt verändern und verbessern wollen; es genügt, wie ich schon sagte, in seinem unm ittelbaren, kleinen Einflussbereich, so gut es geht, ein V ertrauensklim a zu schaffen, oder besser, es entstehen zu lassen. U nd zweitens kann m an ein U nternehm en, in dem dieses Verhalten unerwünscht ist, ja auch verlassen, insbesondere so lange m an jung ist und Optionen hat.

Zweifel und Skepsis bezüglich auf Vertrauen gerichteter F ü hru ng haben gelegentlich ihren G rund in einer etwas naiven oder rom antischen Vorstellung. U nter V ertrauen verstehen m anche Leute „blindes V ertrauen” . D as meine ich allerdings nicht; d afür sehe ich in einer Organisation keinen Platz. Blindes V ertrauen ist schlichtweg naiv. Es m ag Situationen im Leben geben, in denen m an jem andem tatsächlich blind vertrauen muss, - weil m an keine andere Wahl hat. A ber das kann nicht der Regelfall sein; darauf könnte eine Organisation nicht aufgebaut sein. W as ich meine, ist gerechtfertigtes Vertrauen, begründetes V ertrauen. Dies muss wohl noch etwas näher erläutert werden.

In Z usam m enhang m it Vertrauen tut sich, wie ich in Diskussionen und Sem inaren imm er wieder erfahren kann, ein ganzes M inenfeld von M issver­ ständnissen auf. Die einen verstehen unter V ertrauen, wie gerade gesagt, blindes Vertrauen. F ü r diese sind Enttäuschungen programmiert. So einfach, und vor allem so gut, ist unsere Welt (leider) nicht.

Die anderen handeln nach dem Lenin zugeschriebenen M otto: V ertrauen ist gut; K ontrolle ist besser! D as meine ich allerdings auch nicht. Das ist die zynische V ariante, - und sie führt direkt zu zerstörerischem M isstrauen, - etwas vom Schlimmsten, was in einer O rganisation entstehen kann. In einer von M isstrauen geprägten O rganisation können weder menschliche Zusam m enarbeit, noch Leistung entstehen. M isstrauen ist eine der gefährlichsten „K rebserkrankungen” einer O rganisation, und sie ist, ausser in einem sehr frühen Stadium, unheilbar.

Ja, was dann? G ibt es noch eine dritte Möglichkeit? Ich meine, es gibt sie. Sie ist leider einer Spur kom plizierter und anspruchsvoller. Aber das ist es eben, was gute Führun gskräfte auszeichnet: Sie begnügen sich nicht, m it den gängigen Clichés. Sie tappen nicht einfach in die Falle der üblichen Missverständnisse; sie denken ü b er einige wichtige Fragen etwas gründlicher nach, als andere. D as ist auch der G rund, warum gutes M anagem ent nicht ausschliesslich „gesunder M enschenverstand” ist. Gesunder M enschenverstand ist zwar extrem wichtig, m an kom m t m it ihm in einem Unternehm en sehr weit, und m an muss froh sein, wenn er einem - zum Beispiel im Laufe eines Universitätsstudium s - nicht aberzogen wird. A ber er genügt nicht immer.

VERTRAUEN ALS BASIS VON MANAGEMENT 149 M ein Vorschlag ist folgender:

V ertraue jedem , soweit D u nur kannst - und gehe dabei sehr weit und an die Grenze. D as ist die G rundlage und die Ausgangsbasis.

Und jetzt kom m en vier wichtige Ergänzungen:

a) aber stelle sicher, dass D u jederzeit erfahren wirst, ab wann Dein V ertrauen m issbraucht wird;

b) und stelle sicher, dass Deine M itarbeiter und Kollegen wissen, dass D u das erfahren wirst;

c) und stelle ferner sicher, dass jeder Vertrauensm issbrauch gravierende und unausweichliche Folgen hat;

d) und stelle ferner sicher, dass Deine M itarbeiter auch das unmissver­ ständlich wissen.

W as meine ich praktisch? Ich will es am Beispiel der H altung gegenüber K indern illustrieren, weil das an Erfahrungen der meisten anknüpft. Der K ern, selbstverständlich nicht die Erscheinungsform, ist ohne Schwierigkeiten auf Führung in O rganisationen übertragbar.

Jeder vernünftige M ensch wird alles daran setzen, seinen K indern in vollem Um fange zu vertrauen. M an weiss, wie wichtig das für ein Kind ist, wie sensibel schon kleine K inder in aller Regel au f M isstrauensbekundungen reagieren, und wie schnell die A tm osphäre verseucht ist. Aber m an weiss natürlich auch, dass m an dabei in die Falle des blinden Vertrauens tappen kann. M an ist also gut beraten, seinem K ind sinngemäss folgendes zu sagen: „Ich vertraue D ir, so gut ich nur kann (z.B. wenn D u abends mit Deinen Freunden ausgehst, bezüglich A lkohol und D rogen, oder m it Bezug auf die Schule usw.). Du wirst Deine Fehler m achen, und es werden Missgeschicke passieren. Das ist alles nicht so schlimm, wir werden das ausbügeln. Aber tue eines nie und unter gar keinen Um ständen: M issbrauche mein V ertrauen niemals. Ich werde das über kurz oder lang merken, und es wird diese und diese unausweichlichen Folgen haben. Verheimliche m ir nichts; kom m e rechtzeitig, wenn etwas passiert ist, und dann werde ich D ir nach K räften helfen. U nd wenn D ir unklar ist, wo die Grenzen sind, dann frage mich früh genug, und wir werden einen Weg finden...” .

Das etw a m uss die H altung sein, und das sind sinngemäss die Spielregeln. Und d ann m uss m an konsequent dementsprechend handeln. M an muss seine K inder beobachten und au f Anzeichen und Hinweise achten. W enn m an vereinbart hat, dass das Kind um halb zwölf U hr abends zuhause sein m uss, dann ist das 23.30 h und nicht 23.45 h; und wenn m an vereinbart hat, „kein A lkohol” , dann heisst das „kein A lkohol” und nicht, „es waren ja nur zwei Bier” .

W ohlgemerkt: W as m an m it seinen K indern vereinbart, muss jeder selbst entscheiden, und dazu kann und wird m an sicher verschiedene M einungen haben, abhängig von der A ltersgruppe, von den Schulleistungen des Kindes, von seiner Persönlichkeit und von vielem anderen. M an wird das auch immer wieder m it den K indern diskutieren und ihnen auch erklären müssen, warum m an etwas

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noch akzeptiert und etwas anderes nicht mehr. Auch seinen M itarbeitern muss m an heute, aufgrund des Inform ations- und Bildungsstandes die Dinge erklären und begründen. D as ist die Folge der D em okratisierungsbem ühungen, der offenen und pluralistischen Gesellschaft; - und ich, für mein Teil, begrüsse diese Entwicklung.

Aber wenn etwas einmal vereinbart ist, dann muss es auch gelten. M an tut gut d aran, diese Dinge auch gelegentlich zu kontrollieren, nachzuschauen, nachzu­ fragen und eben sicherzustellen, dass Vertrauen nicht m issbraucht wird.

Um ganz klar zu m achen, was ich meine, ein letztes Beispiel: W enn ich meinen zwölfjährigen Sohn frage: „Wie geht’s D ir denn in der Schule?” , so wird er m ir vielleicht antw orten: „Ausgezeichnet, Papa, es läuft alles bestens.” Ich glaube es ihm; ich will es ihm glauben, und ich freue mich darüber. Keinesfalls werde ich unterstellen, dass er m ich anlügt. Aber ich kann doch auch nicht davon ausgehen, dass ein Zwölfjähriger immer und unter allen U m ständen eine richtige R ealitätsbeurteilung hat. Ich werde also doch gelegentlich einmal seinen Lehrer anrufen und auch diesen fragen: „W ie geht’s denn m it meinem Sohn?” , und ich werde nicht dam it zuwarten, bis das schlechte Zeugnis am Ende des Schuljahres a u f dem Tisch liegt, und wir dann ein möglicherweise nur noch schwer lösbares Problem haben. M ein Sohn weiss im voraus, dass ich das tun werde, dass es als V ater mein Recht ist, aber auch Pflicht.

Als Folge dessen werden wir sehr gut und sehr vertrauensvoll m iteinander auskom m en. W ir werden unsere gegenseitigen Auffassungen und Interpretatio­ nen immer besser kennenlernen; die Zahl der Missverständnisse („ich habe gemeint, D u habest gem eint...”) wird abnehmen; er wird immer grössere Spielräume und Freiheiten bekommen, und er wird lernen, diese vernünftig und reif zu nutzen. Ich werde mich au f ihn verlassen können. Und eines Tages wird er kom m en und sagen: „D u, Papa, ich h ab’ da ein Problem; ich glaube, ich habe einen Fehler gem acht...” , und dann wird er wissen, dass er sich seinerseits auch au f seinen V ater verlassen kann, dass es keine Vorwürfe und keinen Streit geben wird, sondern dass er ihm helfen wird, eine Lösung zu finden.

G enauso ist es in funktionierenden Ehen und Freundschaften; - und in O rganisationen zwischen M itarbeitern und Vorgesetzten und zwischen K o l­ legen.

Ich gebe zu, dass das nicht immer ganz einfach ist; dass das eben Offenheit und Geradlinigkeit verlangt, Disziplin und Integrität, all jene Dinge eben, die ich oben behandelt habe. Und ich gebe auch zu, dass nicht alle Leute das können.

Ich spreche hier aber auch nicht von „allen Leuten” , sondern ich spreche von Führungskräften. A n diese sind eben höhere Anforderungen zu stellen, - nicht jene übertrieben hohen, die m an immer wieder in den Büchern und M agazinen lesen kann und die letzlich nur von Heiligen erfüllt werden können; aber eben doch höhere, als an „Jederm ann” .

VERTRAUEN ALS BASIS VON MANAGEMENT 151 Wer nicht bereit ist, sich m it diesen Dingen etwas gründlicher als andere auseinanderzusetzen, und wer nicht bereit ist, nach K räften eine saubere H altung und Linie zu diesen Fragen zu erarbeiten, gehört nicht in eine Führungsposition, und er d a rf auch niemals in eine solche befördert werden. M an ist das den M enschen in einer O rganisation und der Organisation selbst schuldig.

Es ist m ir nur zu bewusst, dass das in vielen Unternehm en und von vielen M anagern nicht so gesehen wird, ja dass m an über diese Dinge viel zu häufig überhaupt nicht nachdenkt. D as sind eben schlecht geführte Organisationen, und es sind schlechte M anager. Dass es sie gibt, und dass es sie ziemlich häufig gibt, ist für m ich kein G rund, von den Regeln abzuweichen.

STRESZCZEN IE

Zajęcie się przez naukow ców wyłącznie problem am i motywacji i stylami zarządzania spow odo­ wało, że - jak próbuję to w ykazać - o wiele ważniejszy tem at, a mianowicie sprawa zaufania, jest bardzo pom ijany. O ile istnieje bardzo bogata literatura fachowa i wiele opracowań n a tem at motywacji i stylu zarządzania, o tyle nie istnieje prawie nic na tem at zaufania.

Zaufanie jest kluczowym elementem zarządzania. Tam, gdzie nie m a zaufania, powstaje niebezpieczeństwo, że inne instrum enty zarządzania będą nieskuteczne. W pewnych okolicznościach będą odbierane jak o wyraźna m anipulacja. Jednocześnie można również stwierdzić, że tam gdzie istnieje m inim um zaufania błędy w zarządzaniu nie są odczuwane tak mocno i w związku z tym nie wywołują praw ie wcale szkód.

Ponieważ zaufanie jeszcze nie zostało zbadane, zdani jesteśmy na przypu szczeni a, ogólnie pojęte doświadczenie życiowe i podejście zdrow orozsądkow e. Oczywiste jest, że to nie wystarczy jednak na dłuższą metę. D latego też zaleca się, aby poddać szybkiemu i dokładnem u badaniu niektóre problemy wiążące się z zaufaniem . Jest to konieczne nie tylko dlatego, że z zaufaniem wiążą się zasadnicze nieporozum ienia, błędy i omyłki, które trzeba wykryć, wyjaśnić i poprawić, jeżeli przedsiębiorstwo m a funkcjonować praw idłowo. Najpoważniejszym nieporozumieniem jest chyba przekonanie, że zaufanie jest kategorią psychologiczną. Innym źródłem nieporozum ień jest pomieszanie pojęć ślepego zaufania i zaufania uzasadnionego.

Nawet jeśli w porów naniu z innymi zagadnieniami związanymi z zarządzaniem o zaufaniu wiemy stosunkowo niewiele, a cała ta problem atyka jest terra incognito, to jednak przesłanki ważności sprawy zaufania w przedsiębiorstwie wydają się n a tyle uzasadnione, ażeby ta niewielka wiedza, którą m ożna uzyskać, dała się wykorzystać w systemie przedsiębiorstwa w procesie zarządzania.