Elastyczny czas pracy humanizacja czy dehumanizacja w organizacji pracy

Beata Skowron-Mielnik

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

ElaStyczny czaS pracy –

huManizacja czy dEhuManizacja w organizacji pracy

1. wprowadzenie

Elastyczny czas pracy powszechnie uznawany jest za koncepcję sprzyjającą humanizowaniu pracy i jako taki promowany jest w różnych przedsięwzięciach, także w ramach polityki społecznej Unii Europejskiej. Na szczególną uwagę za- sługują trzy powiązane ze sobą aspekty wykorzystania elastycznego czasu pracy, a mianowicie jako:

• miernik jakości pracy,

• element programów praca-życie,

• element strategii zatrudnienia w Unii Europejskiej.

Osiągnięcie przez Unię Europejską celu, którym jest stanie się do 2010 roku najbardziej konkurencyjną gospodarką światową, zdolną do trwałego wzrostu i tworzenia coraz większej liczby miejsc pracy lepszej jakości oraz większej spój- ności społecznej (strategia lizbońska z 2000 roku), wymaga promocji na rzecz jakości pracy, ponieważ lepsza jakościowo praca zachęca do jej podejmowania i zwiększa jej efektywność¹. W związku z tym od 2001 roku zaczęto promować jakość pracy, a jednym z jej kluczowych obszarów stała się elastyczność i zabez- pieczenie praw pracowniczych w związku z rozwojem nowych form pracy i orga- nizacji czasu pracy. Poza tym zauważono, że brak równowagi między pracą zawo- dową a życiem osobistym skutkuje pogorszeniem wyników pracy, a tym samym obniża ogólną efektywność przedsiębiorstwa, które powinno zadbać o zachowanie tej równowagi. I tu również standardowym składnikiem tzw. programów praca- życie są: elastyczna organizacja czasu pracy i elastyczne formy pracy². Powyższe stwierdzenia znalazły swoje odzwierciedlenie formalne, a mianowicie ustalenia strategii lizbońskiej zintegrowano z europejską strategią zatrudnienia, tym samym jakość pracy stała się priorytetem rozwojowym Unii Europejskiej.

1 B. Urbaniak, Batalia UE o jakość pracy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2003, nr 2, s. 11–15.

2 Zob. S. Borkowska, Praca a życie zawodowe, w: Przyszłość pracy w XXI wieku, red. S. Bor- kowska, IPiSS, Warszawa 2004, s. 52–71; A. Woźniakowski, Równowaga między pracą i życiem w kulturze organizacyjnej nastawionej na efekty, w: Programy praca-życie, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2003, s. 101–106.

Skąd więc wątpliwości, że elastyczny czas pracy może mieć inny, niekorzyst- ny wpływ na pracę? Zasadniczym źródłem informacji o negatywnym wpływie elastycznego czasu pracy są sami pracujący w różnych jego formach. Ocena tego, wydawałoby się propracowniczego, rozwiązania, wcale nie jest jednoznaczna i po- zytywna. Wpływ na takie postrzeganie mają dwa zasadnicze czynniki: ewolu- cja elastycznego czasu pracy, który nabiera coraz bardziej płynnego charakteru (czas pracy oparty na zaufaniu, zadaniowy czas pracy itp.) i upowszechnienie się takiej organizacji czasu pracy oraz coraz większe doświadczenie pracowników w funkcjonowaniu w tego typu systemach pracy, co nie oznacza tylko doświad- czeń pozytywnych. Należy też zwrócić uwagę, że upowszechnienie się elastycz- nego czasu pracy dokonało się głównie pod wpływem uwarunkowań rynkowych, ekonomicznych i jest to widoczne także we wspomnianych postanowieniach Unii Europejskiej – jakość pracy ma służyć ostatecznie poprawie efektywności funk- cjonowania przedsiębiorstwa i gospodarki i to jest zasadnicze kryterium wyboru konkretnych rozwiązań. Czy zatem rzeczywiście i na ile elastyczny czas pracy sprzyja humanizacji pracy?

2. humanizacja w organizacji pracy

Humanizacja pracy została w niniejszym artykule przyjęta jako działanie na poziomie przedsiębiorstwa i w odniesieniu do jednostki, człowieka, pracownika, ponieważ ocena stopnia humanizacji/dehumanizacji pracy zależy od indywidual- nego odbioru oraz oceny istoty i warunków pracy. Chodzi tu zatem o tzw. małą czy mikrohumanizację, a nie humanizację dużą, makro, poprzez zmianę stosun- ków przemysłowych, realizowaną na poziomie polityki społecznej państwa.

Jak pisze B. Mikuła, humanizacja pracy nawiązuje do idei humanizmu i uznaje człowieka jako dobro najwyższe z punktu widzenia jednostki i społeczeństwa, opiera się przy tym na założeniu, że praca ma istotne znaczenie dla człowieka i znacząco wpływa na życie poza pracą. Tym samym dążenie do jej posiadania i utrzymania może powodować, że oddziałuje ona na człowieka dehumanizująco, tzn. może posiadać cechy nieprzystające do człowieka lub źle na niego wpły- wające³. Z licznych definicji przedstawionych przez B. Mikułę⁴ najbardziej ade- kwatną do oceny działań związanych z organizacją pracy wydaje się definicja T. Pszczołowskiego – humanizacja pracy to działanie zapobiegające uszczerb- kom, jakie człowiek, rozumiany jako pewna całość psychofizyczna, może ponieść wykonując pracę. Każde zatem działanie związane z organizacją pracy, w zależ- ności od konsekwencji zdrowotnych (w zdrowiu psychicznym i fizycznym), które

3 B. Mikuła, Człowiek a organizacja, Antykwa, Kraków 2000, s. 14.

4 Tamże, s. 17–19.

wywołuje u osoby wykonującej pracę, może być uznane za humanizujące lub dehumanizujące.

Organizacja pracy łączy w sobie określenie i podział zadań, jakie są do wy- konania, oraz zapewnienie zasobów, które mają te zadania wykonać – ludzi z ich czasem pracy i kompetencjami oraz wyposażeniem do jej wykonywania, w tym także przestrzenią pracy. Można zatem wyróżnić trzy zasadnicze jej aspekty:

funkcjonalny, czasowy i przestrzenny⁵.

W wymiarze funkcjonalnym odzwierciedlone są cechy pracy wynikające z za- dań do wykonania, a więc to, czy praca ma charakter stały (niezmienność raz ustalonych zadań), czy zmienny (zróżnicowanie zadań, ich zamierzona lub wyni- kająca z aktualnej sytuacji zmienność), jakich kompetencji wymaga (mobilność funkcjonalna pracowników, indywidualne lub zespołowe realizowanie zadań) i jaka jest pracochłonność tych zadań (potrzebna liczba godzin pracy). W związku z tym można wyróżnić takie formy pracy, jak indywidualna i grupowa organizacja pracy, job rotation, job enlargement, job enrichment, leasing pracowniczy.

Wymiar czasowy oznacza określenie czasu potrzebnego do wykonania danej pracy. Najczęściej wynikające z tego formy pracy dzieli się według dwóch podsta- wowych składowych czasu pracy: wymiaru i rozkładu. Wymiar określa chrono- metrię czasu pracy, czyli liczbę jednostek czasu przeznaczonych na świadczenie pracy, natomiast rozkład określa chronologię czasu pracy, czyli rozmieszczenie jednostek czasu w pewnym przedziale czasowym.

Wymiar przestrzenny określa natomiast miejsce wykonywania pracy, które może być stałe lub zmienne, a także związane z lokalizacją zakładu pracy lub oderwane od niej. Według tego kryterium można wyróżnić m.in. pracę nakład- czą wykonywaną w domu, telepracę, pracę sieciową. Ale wymiar przestrzenny to także wewnętrzna organizacja miejsca pracy w sensie zapewnienia (lub nie) odpowiedniej przestrzeni pracy w siedzibie przedsiębiorstwa, uporządkowanie przestrzeni pracy.

Powyższe wymiary organizacyjne pracy są podstawą do przyjęcia formy prawnej pracy, która powinna w największym stopniu odpowiadać potrzebom pracodawcy (interes ekonomiczny – realizacja zadań i efektywność pracy) i pra- cobiorcy (interes społeczny – zatrudnienie i wynagrodzenie). Ostateczny sposób organizacji pracy jest połączeniem różnych wariantów organizacyjnych i praw- nych i może mieć różny, mniej lub bardziej korzystny, wpływ na stan i charakter zatrudnienia, efektywność pracy, motywację do pracy itd., a tym samym każdy z jej aspektów może mieć inne oddziaływanie z punktu widzenia humanizacji pracy czy dehumanizacji pracy.

5 B. Skowron-Mielnik, Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia, w: Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne, red. R. Horodeński i C. Sadowska-Snarska, IPiSS i Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok–Warszawa 2003.

Ocena oddziaływania poszczególnych aspektów organizacji pracy wymaga postawienia kryteriów takiej oceny. Można je sformułować niejako od końca, po- przez analizę skutków dehumanizacji pracy, do których zalicza się zmiany bez- pośrednie u pracowników (obniżenie sprawności działania i motywacji do pracy, odczucie zmęczenia fizycznego, złe samopoczucie psychiczne, wysoki poziom stresu, niski poziom zaangażowania i satysfakcji, poczucie alienacji) i ich konse- kwencje organizacyjne (niski poziom wydajności pracy, pogorszenie współdzia- łania między pracownikami skutkujące spadkiem sprawności ogólnoorganizacyj- nej, podwyższenie fluktuacji kadr, spadek jakości efektów pracy, wzrost liczby wypadków przy pracy). Na ich podstawie do zasadniczych kryteriów oceny orga- nizacji pracy ze względu na dehumanizację należy zaliczyć:

• zgodność z potrzebami i możliwościami jednostki, w tym tworzenie warunków pracy sprzyjających dobremu zdrowiu, pełne wykorzystanie i rozwój umiejęt- ności pracowniczych poprzez odpowiednie kształtowanie treści pracy, wzrost udziału pracowników w podejmowaniu decyzji, oddzielenie pracy od działal- ności pozazawodowej, możliwość pogodzenia roli pracownika z innymi rolami, zwiększenie bezpieczeństwa zatrudnienia;

• zgodność z zasadami współżycia społecznego, w tym poprawa integracji spo- łecznej, doskonalenie społecznych warunków pracy (w tym szczególnie komu- nikacja ze współpracownikami i przełożonymi), przestrzeganie zasad współ- działania.

Podsumowując, organizacja pracy, aby być uznaną za sprzyjającą humani- zowaniu pracy, powinna zapewnić zarówno dostosowanie środowiska pracy do potrzeb i możliwości pracownika, jak i ukształtowanie dobrych relacji społecz- nych.

3. czas pracy – aktualne tendencje

Jedną z koncepcji humanizacji pracy jest koncepcja oddzielenia czasu pracy od czasu wolnego⁶, w której wychodzi się z założenia, że praca nie zaspokaja wszystkich potrzeb człowieka, a ponieważ w interesie przedsiębiorstwa leży pra- widłowe wykorzystanie przez pracowników czasu po pracy (wspomniany wcze- śniej wpływ równowagi praca-życie na produktywność pracy), to powinno ono samo o to zadbać, np. przez odpowiednią wysokość zarobków lub regulację czasu pracy. Powstaje zatem pytanie, co ta odpowiednia regulacja miałaby oznaczać?

Możliwie krótki czas pracy, tak aby pozostawić dużą swobodę pracownikom, czy może dłuższy, żeby zmaksymalizować zarobki za nadgodziny? Sztywne, stałe czy elastyczne, zmienne godziny pracy?

6 B. Mikuła, op.cit., s. 15.

Analizując ogólne tendencje rozwojowe w zakresie czasu pracy w krajach Unii Europejskiej zauważa się krytykę wydłużania czasu pracy, ale to nie oznacza usilnych działań na rzecz jego skracania. W latach 1995–2000 przeciętna licz- ba godzin przepracowanych w tygodniu zmniejszyła się o jedną godzinę, ale w wyniku ograniczenia liczby pracujących powyżej 40 godzin i zwiększenia licz- by pracujących w niepełnym wymiarze czasu⁷. Między poszczególnymi krajami są czasem znaczne różnice (np. Francja – 35-godzinny ustawowy tydzień pracy, Wielka Brytania – 48-godzinny), ale zasadniczo norma 8 godzin dziennie i 40 go- dzin tygodniowo jest uznawana za normę zdrowia organizacji. Krótszy czas pra- cy budzi opór przedsiębiorstw ze względu na efektywność pracy i zapewnienie konkurencyjności zarówno przedsiębiorstwa, jak i gospodarki. Z punktu widzenia unijnej polityki społecznej skracanie czasu pracy ma niewątpliwie sens, jeśli prze- kłada się na tworzenie większej liczby miejsc pracy i tym samym wzrost zatrud- nienia. Taka teza zawarta została już w 1997 r. w zielonej księdze: Partnerstwo na rzecz nowej organizacji pracy, która wskazuje też na elastyczne rozwiązania w zakresie czasu pracy, jako istotne w poprawie efektywności i jakości pracy. Ogól- noeuropejski trend na poziomie gospodarek można zatem określić jako rozsądne skracanie i uelastycznianie. Pozostaje kwestia drugiej strony, czyli pracowników, bezpośrednio odczuwających skutki regulacji czasu pracy.

Badania przeprowadzone w 15 krajach Unii Europejskiej i Norwegii wskaza- ły, że 2/3 badanych pracowników chciałoby zmienić wymiar czasu pracy w ko- lejności preferencji: skrócić (51%), zachować dotychczasowy (37%), wydłużyć (12%)⁸. Z kolei elastyczny czas pracy jest istotnym kryterium oceny atrakcyjności pracy dokonywanej przez osoby poszukujące pracy. Z badań przeprowadzonych wśród osób poszukujących pracy (Survey Recruitment Website Red w ramach kampanii Work-Life-Balance z udziałem Departamentu Handlu i Przemysłu, Lon- dyn 2003)⁹ wynika, że 46% badanych wybrałoby elastyczną pracę jako korzyść nowego miejsca, a ok. 30% uznała za bardziej istotną możliwość pracy w ela- stycznych godzinach niż wyższe o 1000 funtów roczne zarobki. Nie wiadomo jed- nak, czy osoby te pracowały już kiedyś w elastycznych systemach pracy, czy też nie, ale wydaje im się, że byłoby to korzystne rozwiązanie. W praktyce bowiem rozwiązania te mają swoją drugą stronę, tzn. elastyczności chce także pracodawca pod kątem potrzeb przedsiębiorstwa i nie zawsze parametry elastyczności obu stron są takie same, tym samym pożądana przez pracownika elastyczność może się stać uciążliwą. Nawet przy dużej zbieżności interesów stron stosunku pracy, elastyczność może stać się bardziej obciążeniem niż udogodnieniem, ze względu na jej nieodłączne cechy.

7 L. Machol-Zajda, Elastyczny czas pracy – ułatwia czy utrudnia godzenie pracy z życiem po- zazawodowym, w: Programy praca-życie a efektywność firm, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2003, s. 179.

8 Tamże, s. 180.

9 Tamże, s. 181.

4. Dehumanizujące aspekty elastycznego czasu pracy

Elastyczny czas pracy (flexibilis – elastyczny, dopasowujący się) oznacza odejście od stałych, przyjętych na nieokreślony termin uregulowań czasu pracy, które obowiązują bez względu na stopień wykorzystania zasobów, wahania popy- tu, indywidualne zadania i życiowe sytuacje pracowników na rzecz kształtowania wymiaru i rozkładu czasu pracy przez pracodawców i/lub pracowników w za- leżności od istniejących uwarunkowań. Liczba rozwiązań nazwanych elastycz- nymi formami czasu pracy jest praktycznie nieograniczona, ponieważ na bazie dotychczasowych form przedsiębiorstwa nieustannie tworzą nowe, dostosowane do własnych potrzeb warianty. Zasadniczo jednak projektowanie rozwiązań opar- te jest na sterowaniu wymiarem czasu pracy (liczba jednostek czasu, w których świadczona jest praca), co oznacza wydłużanie lub skracanie czasu pracy w sto- sunku do standardowej normy 8 godzin dziennie, oraz jego rozkładem (alokacja godzin do przepracowania w danym okresie: dniu, miesiącu, roku), w wyniku czego powstają różne warianty ruchomego czasu pracy, zróżnicowane godziny pracy, skomprymowany czas pracy, praca weekendowa, annualizacja czasu pracy, sabbaticals i wiele innych¹⁰.

Generalna definicja elastycznego czasu pracy i analiza różnych jego form po- zwala na wyróżnienie następujących cech charakterystycznych:

• decentralizacja kompetencji w zakresie czasu pracy – możliwość decydowania przez pracownika o okresach wykonywania pracy i momentach jej podejmowa- nia i kończenia;

• okresowe zmiany czasu pracy – dostosowanie czasu pracy do różnorodnych po- trzeb organizacji gospodarczych wyrażanych zarówno przez pracodawców, pra- cowników, jak i różne podmioty zewnętrzne zainteresowane działalnością danej organizacji; element elastyczności wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy;

• zdolność regulowania przez obowiązujące normy prawa pracy coraz to nowych sytuacji życiowych bez potrzeby zmian podstaw prawnych;

• indywidualizacja rozwiązań w sferze czasu pracy – oznacza wprowadzenie za- miast jednego powszechnie obowiązującego systemu, różnych form dotyczą- cych wymiaru i rozkładu czasu pracy, o których decydują podmioty najbardziej zainteresowane czasem pracy w danej organizacji gospodarczej;

• asynchroniczna obecność w pracy z powodu zróżnicowanego czasu pracy pra- cowników i oddzielenie indywidualnego czasu pracy pracownika od ogólnego czasu pracy przedsiębiorstwa.

Z powyższych cech mogą wynikać zarówno korzyści, jak i mankamenty ela- stycznego czasu pracy, ale odnosząc je do postawionych wcześniej kryteriów oce-

10 Więcej na temat form elastycznego czasu pracy w: B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 51–79; H. Strzemińska, Zarządzanie zasobami czasu pracy, IPiSS, Warszawa 2004, s. 72–85.

ny organizacji pracy ze względu na dehumanizację, można wskazać cztery czyn- niki potencjalnie dehumanizujące pracę:

• zwiększenie intensywności pracy w jednostce czasu,

• okresowe wydłużanie czasu pracy,

• zwiększenie odpowiedzialności pracownika,

• deregulacja życia zawodowego i pozazawodowego.

Pierwsza cecha oznacza intensywne kontra ekstensywne wykorzystanie czasu pracy – bez wydłużania czasu pracy poprzez nadgodziny, ale więcej pracy w jed- nostce czasu, m.in. przez pracę w godzinach dobrej dyspozycji psychofizycznej pracownika (jeśli decyduje sam o godzinach swojej pracy), co wpływa na poziom zmęczenia psychofizycznego pracownika. Podobnie oddziałuje towarzyszące prawie wszystkim elastycznym formom czasu pracy okresowe wydłużanie czasu pracy ponad standardowe 8 godzin (np. w polskim prawie pracy dopuszcza się do 12 godzin). Jeśli do tego jest to powiązane z dłuższymi okresami rozliczeniowymi i kumulowaniem w okresach nasilenia zadań dni o przedłużonym czasie pracy, oznacza to zagrożenie dużym zmęczeniem pracownika, wyczerpaniem, ryzykiem nasilenia wypadków przy pracy lub depresji.

Trzeci czynnik, związany z koniecznością decydowania o terminach realizacji zadań i koordynowania tych decyzji z innymi pracownikami oraz większą odpo- wiedzialnością za skutki podejmowanych decyzji i działań, ma dualny charak- ter. Z jednej strony poprawia wartość pracy i motywację pracowników, a z dru- giej powoduje nieustanne napięcie spowodowane koniecznością koordynowania swojej pracy z innymi. Brak stałych godzin pracy, nieregularność długości dnia i tygodnia pracy, niezależnie od tego, czy decyduje o tym przełożony, czy sam pracownik, powoduje trudności w zsynchronizowaniu pracy z życiem pozazawo- dowym i konieczność ciągłego podejmowania decyzji i wyznaczania priorytetów.

To wiąże się z trudnością zachowania równowagi praca-życie, słabszą integracją społeczną, problemami komunikacyjnymi w miejscu pracy z powodu asynchro- nicznej obecności, konieczność ciągłej synchronizacji planów zawodowych i po- zazawodowych.

Negatywne społeczne konsekwencje elastycznego czasu pracy są zatem dwo- jakiego rodzaju:

• obciążenie fizyczne, przede wszystkim związane ze zmęczeniem spowodowa- nym przedłużonym czasem pracy, ale także dolegliwości fizyczne będące konse- kwencją stresu związanego z większą odpowiedzialnością i deregulacją życia,

• obciążenie psychospołeczne, mniej zauważalne, ale z trudniejszymi do zwalcza- nia konsekwencjami w postaci stresu, depresji.

Wymienione wcześniej cechy z samej swej istoty, a nie niewłaściwego za- projektowania czy wdrożenia, generują powyższe negatywne aspekty pracy. Acz- kolwiek problemy projektowo-wdrożeniowe rozwiązań w zakresie organizacji pracy mogą dodatkowo nasilać te negatywne aspekty. Uwzględnienie interesu pracowniczego jest wprawdzie warunkiem sine qua non postępowego charakteru

uelastycznienia czasu pracy, ale jednak jest to forma organizacji pracy stosowana w celu poprawy wykorzystania czasu pracy i rozwijania partycypacji pracowni- ków, a więc kryteria efektywnościowe, w tym ekonomiczne, mają również duże znaczenie. Europejskie związki zawodowe dzielą elastyczność na pozytywną – odnosi się do sytuacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie – i negatywną – dotyczy stosunków zatrudnieniowych, takich jak niestandardowe godziny pracy, fikcyj- ne samozatrudnienie, praca na wezwanie, ukierunkowane na dostosowanie do czynników zewnętrznych (np. klient) lub ekonomicznych wymogów pracodaw- cy¹¹. Nie oznacza to, że należy wprowadzać tylko rozwiązania odpowiadające wymogom pracowników, bo to może obniżyć konkurencyjność przedsiębiorstwa i w efekcie negatywnie odbić się na sytuacji pracowników, ale zwraca uwagę na kwestię negocjacyjnego trybu wprowadzania zmian w organizacji pracy i znacze- nie siły przetargowej stron stosunku pracy. Ważna jest tu także kwestia bardziej o charakterze wartości, przekonań, polityki, a mianowicie z jednej strony zrozu- mienie ze strony pracowników potrzeb wynikających z sytuacji przedsiębiorstwa, a z drugiej przeświadczenie pracodawcy o istotnej roli uwzględniania potrzeb pra- cowników, szczególnie w kontekście budowania ich motywacji i kapitału ludzkie- go przedsiębiorstwa.

5. Zakończenie

Z powyższych rozważań wynika potrzeba innego spojrzenia na elastyczny czas pracy, poprzez pryzmat trzech kwestii:

• ekonomizacja a humanizacja w organizacji pracy,

• mierzalność a niemierzalność skutków rozwiązań organizacyjnych,

• zmiana charakteru, wymagań i znaczenia pracy.

Po pierwsze, przedsiębiorstwo jest organizacją gospodarczą nastawioną na uzyskiwanie określonych korzyści ekonomicznych, w związku z tym nawet dzia- łania w ramach odpowiedzialności społecznej powinna jednak cechować mniej lub bardziej odległa korzyść ekonomiczna. Humanizacja może mieć zatem co najwyżej równoważne z ekonomicznym znaczenie w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań w zakresie organizacji czasu pracy.

Po drugie, obszar działalności związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi, a do niego należy organizacja pracy, zawsze charakteryzował się pewną, mniejszą lub większą, dozą niemierzalności, także w działaniach w zakresie humanizacji pracy, a do rzeczy niemierzalnych trudniej przekonać menedżerów. Niemniej, po- trzebne jest właśnie przekonanie, że warto myśleć w kategoriach humanizacji, wprowadzając określone rozwiązania w zakresie czasu pracy, ponieważ mają one

11 L. Machol-Zajda, Problematyka czasu pracy i zdrowia w polityce i badaniach Unii Europejskiej, w: Czas pracy w przedsiębiorstwie, red. H. Strzemińska, IPiSS, Warszawa 2002, s. 55.

przełożenie ekonomiczne, aczkolwiek trudniejsze do bezpośredniej oceny. Stąd należy raczej zakładać prymat ekonomii nad humanizacją i konieczność parame- tryzowania działań w zakresie organizacji pracy.

Po trzecie wreszcie, obecnie często używa się pojęcia społeczeństwo usługo- we, ze względu na dominujący charakter działalności gospodarczej (i nie tylko gospodarczej), a to oznacza nabieranie przez pracę na różnych stanowiskach cech świadczenia usług. Te z kolei wiążą się w sposób naturalny ze zmniejszeniem ilo- ści pracy fizycznej, bardziej nietypowymi godzinami pracy i wzrostem znaczenia kompetencji pracowników, co oznacza konieczność dbania o ich dyspozycyjność.

Praca zawodowa będzie też miała coraz większe znaczenie, stąd presja na jej do- bre zorganizowanie, tak by nie niszczyła ani potencjału pracowniczego, ani jego życia pozazawodowego, co stanowi przesłankę do propracowniczego uelastycz- niania czasu pracy, a więc mniej dehumanizującego.

literatura

Borkowska S., Praca a życie zawodowe, w: Przyszłość pracy w XXI wieku, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2004.

Machol-Zajda L., Elastyczny czas pracy – ułatwia czy utrudnia godzenie pracy z życiem pozazawo- dowym, w: Programy praca-życie a efektywność firm, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2003.

Machol-Zajda L., Problematyka czasu pracy i zdrowia w polityce i badaniach Unii Europejskiej, w:

Czas pracy w przedsiębiorstwie, red. H. Strzemińska, IPiSS, Warszawa 2002.

Mikuła B., Człowiek a organizacja, Antykwa, Kraków 2000.

Skowron-Mielnik B., Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia, w: Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne, red. R. Horodeński i C. Sadowska-Snarska, IPiSS i Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok–War- szawa 2003.

Skowron-Mielnik B., Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Eko- nomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.

Strzemińska H., Zarządzanie zasobami czasu pracy, IPiSS, Warszawa 2004.

Urbaniak B., Batalia UE o jakość pracy, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 2003, nr 2.

Woźniakowski A., Równowaga między pracą i życiem w kulturze organizacyjnej nastawionej na efekty, w: Programy praca-życie, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2003.

FlExiBlE working tiME – huManization or dE-huManization oF work organization

Summary

Flexible working time is commonly considered to favour humanization of work and as such is being promoted in all kinds of undertakings, including the EU Social Policy. The article aims at showing that in reality the assessment of such practices cannot be entirely positive. Work organiza- tion, including working time, to be considered as humanized, must allow for adjustment of working environment to the needs and abilities of an employee, and for the creation of good social relation- ships. Having those criteria in mind, flexible working time possesses four potentially de-humanizing characteristics: increased work load per time unit, possible lengthening of working time, increased employee responsibility and deregulation of professional and private life. Those observations do not exclude flexible working time from possible managerial options, but they certainly show the need for a more realistic approach, and consideration of not only economic but also human aspects in the organization of work.