Strategiczne zarządzanie wynikami a modelowanie biznesu

(1)

Marek Jab o!ski

Wy"sza Szko a Humanitas w Sosnowcu

STRATEGICZNE ZARZ#DZANIE WYNIKAMI A MODELOWANIE BIZNESU

STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT AND BUSINESS MODELING

STRESZCZENIE

Artyku przedstawia problematyk! wp ywu orientacji na wyniki przedsi!biorstw w aspekcie projektowania modeli biznesowych. Kluczow" rol! w tym kontek#cie ma elastyczno#$ strategiczna i operacyjna przedsi!biorstwa, która umo%liwia przedsi!biorstwu budow! trwa ej przewagi konkurencyjnej. Elastyczno#$

wp ywa istotnie na dynamik! zmian modeli biznesowych. Powi"zanie systemu monitorowania wyników z decyzjami usprawniaj"cymi procesy bazuj"ce na zasadach uelastyczniania firmy pozwoli$ mo%e na umiej!tne sterowanie konkurencyjnym na rynku i efektywnym modelem biznesu.

SUMMARY

The article describes the impact of the implementation of the conception of performance management for designing business models. A strategic and operating flexibility has the key part in this context enterprises, which enables the enterprise structure of the long-lasting competitive advantage. The flexibility of the company influents for dynamics of changes of efficient business models.

S$OWA KLUCZOWE: strategiczne zarz dzanie wynikami, zarz dzanie elastyczno!ci , wska"niki osi gni#$, my!lenie biznesowe, sposoby kreacji warto!ci

KEY WORDS: Strategic Performance management, flexible management, indicators, business thinking, creating value methods

WST%P

Strategiczne zarz dzanie wynikami to koncepcja, która zak%ada zmian# nacisku menad&erów z zarz dzania zadaniami, z których sk%adaj si# procesy na zarz dzanie wynikami osi ganymi w wyniku realizacji tych procesów oraz projektów. Skuteczno!$ i efektywno!$ realizacji tego podej!cia wymaga zgodno!ci z nim wszystkich cz%onków organizacji tak aby mo&liwe by%o zintegrowanie wszystkich dzia%a' strategicznych i operacyjnych z za%o&on strategi . Kultura organizacyjna przedsi#biorstwa jest przy tym jednym z najwa&niejszych czynników, które mog wp%yn $ pozytywnie lub negatywnie na ten proces. W przypadku przedsi#biorstw, w których proces oceny wyników nie by% silnie zwi zany z ich monitorowaniem na wszystkich poziomach zarz dzania z odpowiedni dla danego wska"nika cz#stotliwo!ci , istniej ca kultura organizacyjna mo&e by$ rzeczywist barier we wdra&aniu tej koncepcji nowoczesnego zarz dzania. Na uwag# zas%uguje to

(2)

zagadnienie w kontek!cie podstawowego celu, jaki powinni realizowa$ menad&erowie, a mianowicie pomna&aniu warto!ci przedsi#biorstwa i generowaniu korzy!ci dla jego udzia%owców. Strategia kreacji warto!ci przedsi#biorstwa b#dzie skutecznie i efektywnie wdra&ana wtedy, gdy firma b#dzie silnie zorientowana na wyniki i sprzyja$ temu celowi b#dzie odpowiednio zaprojektowana i tak&e poddana monitorowaniu kultura organizacyjna przedsi#biorstwa. Artyku% przedstawia problematyk# roli kultury organizacyjnej we wdra&aniu przez przedsi#biorstwa koncepcji strategicznego zarz dzania wynikami w procesie strategii kreacji warto!ci.

1. ELASTYCZNO&' MODELI BIZNESU

Elastyczno!$ przedsi#biorstw w ostatnich latach stanowi o mo&liwo!ciach sprostania zagro&eniom wynikaj cym ze zjawisk zwi zanych z kryzysem finansowym i gospodarczym na rynkach !wiatowych. Elastyczna firma to taka, która potrafi szybko dostosowa$ si# do nowych zjawisk powstaj cych w otoczeniu zewn#trznym i wewn#trznym, ale potrafi przy tym szybko zmienia$ swój model biznesowy. Model biznesowy to konfiguracja aktywów materialnych i niematerialnych, która w odpowiedniej sytuacji rynkowej mo&e umo&liwia$

osi ganie oczekiwanych wyników, a w skrajnych przypadkach niew%a!ciwej konfiguracji mo&e wr#cz hamowa$ rozwój przedsi#biorstwa.

Model biznesowy bazuje na dwóch czynnikach: po pierwsze opiera si# na podejmowaniu decyzji maj cych g%ównie charakter operacyjny i ponoszeniu z tego tytu%u konsekwencji.

Decyzje operacyjne w przysz%o!ci maj charakter strategiczny st d projektowanie modelu biznesowego jest !ci!le zwi zane ze strategi przedsi#biorstwa, która to wprawia w ruch model biznesowy, zmienia go lub jej celem jest utrzymanie go w istniej cej postaci je!li jest efektywny i skuteczny, tzn. przy niskich nak%adach pozwala osi ga$ za%o&one cele strategiczne. Elastyczno!$ jest !ci!le zwi zana z ryzykiem strategicznym i operacyjnym.

A. Damodaran w ramach opracowania strategii zarz dzania ryzykiem wskazuje na pi#$

kroków, które ka&da firma powinna podj $, aby dzia%a$ efektywnie w obliczu ryzyka.

1. Sporz dzenie listy mo&liwych rodzajów ryzyka – lista taka b#dzie obejmowa%a rodzaje ryzyka zwi zane z dan firm , ryzyko maj ce wp%yw na ca%y sektor, a tak&e o charakterze makroekonomicznym, które wp%ywa na warto!$.

2. Podj#cie decyzji w kwestii zabezpieczenia – po sporz dzeniu listy ryzyk, firma powinna podj $ decyzj#, przed jakimi rodzajami ryzyka b#dzie si# stara%a zabezpieczy$.

3. Wybór produktów zabezpieczaj cych przed ryzykiem – wykorzystanie mi#dzy innymi instrumentów pochodnych.

4. Identyfikacja ryzyk, o których firma ma wi#ksz wiedz# lub z którymi radzi sobie lepiej ni& jej konkurenci- jest to krok, w którym firma przechodzi od zabezpieczania si# przed ryzykiem do zarz dzania nim oraz do postrzegania go jako zagro&enia w kategoriach potencjalnych szans.

5. Opracowanie strategii d%ugookresowego wykorzystania przewagi konkurencyjnej.

Elastyczno!$ w tym uj#ciu bazuje na zmianie orientacji z procesu zabezpieczania si#

przed ryzykiem na proces zarz dzania nim¹.

1 A. Damodaran, Podstawy zarz"dzania ryzykiem, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne – Akademia Leona Ko"mi'skiego, Warszawa 2009, s. 365-366.

(3)

Wed%ug S. Kasiewicza i jego zespo%u zarz dzanie elastyczno!ci zale&y w du&ym stopniu od tego, jak koncepcje teoretyczne i praktyka gospodarcza okre!laj rol# elastyczno!ci w funkcjonowaniu przedsi#biorstw. Strategiczna rola elastyczno!ci wynika z kilku istotnych elementów w ramach dwóch obszarów obejmuj cych elastyczno!$ strategii, do której zaliczono: instrument redukcji ryzyka i niepewno!ci, determinant# przewagi konkurencyjnej, elastyczno!$ w opracowaniu strategii. W ramach elastyczno!ci dzia%ania autorzy wskazuj takie czynniki, jak: elastyczne systemy organizacji produkcji, elastyczno!$ operacyjn oraz elastyczno!$ indywidualna².

Jest zatem istotnym czynnikiem maj cych znacz cy wp%yw na mo&liwo!$ modyfikacji stosowanych przez przedsi#biorstwa modeli biznesowych.

(wiadome doskonalenie procesów opartych na dzia%aniach s%u& cych uelastycznianiu operacji i – co si# z tym wi &e – skracaniu cyklów wytwórczych w ramach %a'cuchów warto!ci umo&liwia obni&k# kosztów dzia%alno!ci operacyjnej sprzyjaj cej poprawie konkurencyjno!ci na rynku oraz wzrostu warto!ci przedsi#biorstwa. Elastyczno!$ jest tak&e wa&nym czynnikiem budowy strategii dzia%alno!ci operacyjnej. Wymieniana jest jako miara konkurencyjno!ci strategii operacyjnej. Wed%ug S. Kasiewicza strategia operacyjna powinna bazowa$ na miernikach konkurencyjnych takich jak koszt, jako!$, elastyczno!$, cykl dostawy³. Z kolei skracanie procesów podejmowania decyzji na poziomie strategicznym zwi#ksza szanse rynkowe i pozwala na uzyskiwaniu przewag konkurencyjnych z powodu szybko!ci wej!cia na dany rynek lub jego segment. Uelastycznienie procesów decyzyjnych ma swoje pozytywne konsekwencje i szereg modeli biznesowych, które uzna$ mo&na dzisiaj za klasyczne dowody uelastycznienia procesów zarz dczych, s tego dobrym przyk%adem.

Poni&ej opisuj# rentowne modele biznesu, których czynnikiem stymuluj cym sukces w wi#kszo!ci by%a wi#ksza elastyczno!$ wobec konkurentów. Na elastyczno!$ procesów biznesowych ma wp%yw struktura organizacyjna, która mo&e zarówno wspiera$ jak i hamowa$ procesy w przedsi#biorstwie. Poni&ej opisano kilka przyk%adów struktur organizacyjnych stanowi cych istotny czynnik wspó%czesnych modeli biznesowych.

2. MODELOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W ASPEKCIE ZARZ#DZANIA WYNIKAMI

Efektywno!$ struktur organizacyjnych stanowi determinant# mo&liwo!ci kreacji warto!ci przez przedsi#biorstwo. Od niej bowiem zale&y elastyczno!$ zwi zana ze struktur kosztów.

Im wi#cej kosztów zmiennych w ca%kowitej strukturze kosztów, tym lepiej. W sytuacji gdy udzia% kosztów sta%ych jest niski, przedsi#biorstwo w przypadku gwa%townego spadku sprzeda&y b#dzie w stanie utrzyma$ p%ynno!$ finansow . Umiej#tno!$ dynamicznego dostosowania struktur organizacyjnych do zmienno!ci rynku mo&e wzmacnia$ przewag#

konkurencyjn na rynku. Schemat organizacyjny stanowi opis funkcjonuj cej w

2 S. Kasiewicz, J. Ormi'ska, W. Rogowski, W. Urban, Metody osi"gania elastyczno#ci przedsi!biorstw – od zarz"dzania zasobowego do procesowego, Oficyna Wydawnicza Szko%y G%ównej Handlowej W Warszawie, Warszawa 2009, s. 14.

3 S. Kasiewicz, Budowanie warto#ci firmy w zarz"dzaniu operacyjnym, Oficyna Wydawnicza Szko%y G%ównej Handlowej, Warszawa 2005, s. 95.

(4)

przedsi#biorstwie struktury organizacyjnej. Wed%ug R.W. Griffina schemat organizacyjny to ogólny uk%ad elementów strukturalnych i relacji mi#dzy elementami, s%u& cy do zarz dzania ca% organizacj . Jest !rodkiem wdra&ania strategii oraz realizacji planów osi gania celów organizacji⁴. Zmienno!$ otoczenia biznesowego wymaga od wspó%czesnych menad&erów umiej#tno!ci w%a!ciwego doboru sposobów dynamicznego modelowania elastycznych struktur organizacyjnych. Struktura organizacyjna zwi zana jest bezpo!rednio ze stosowanym

%a'cuchem wytwarzania warto!ci dodanej. Poni&ej na rysunkach od 1 do 5 przedstawiono propozycje umiejscowienia %a'cucha warto!ci dodanej wobec ró&nych struktur organizacyjnych.

Prezes

Rys. 1. Typ struktury organizacyjnej nie zorientowanej na %a'cuch warto!ci

(ród o: Soo Wook Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J.

Production Economics 106 ( 2007), s. 329

Rys. 2. Typ struktury funkcyjnej

Production Economics 106 ( 2007), s. 329.

4 R.W. Griffin, Podstawy zarz"dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 376.

Dzia! Techniczny Finanse/ksi"gowo#$ Produkcja Marketing/Sprzeda%

Planowanie Proces zamówie& Planowanie produkcji Prognozowanie logistyka Procesy techniczne Serwis klienta

Zamawianie surowców Zarz'dzanie Sk!adowanie materia!ów powierzchni'

Kontrola jako#ci magazynow'.

Transport Dostarczanie dóbr do klienta G ówne!dzia ania! a"cucha!warto#ci!(!Supply!Chain!Management)

Prezes

Dzia!

Techniczny

Finanse/

ksi"gowo#$

Produkcja $a"cuch!warto#ci!

(!SCM)!

Marketing/

sprzeda%

Planowanie Planowanie produkcji Prognozowanie

Procesy techniczne

Proces zamówie& Zarz'dzanie

powierzchni' magazynow'

Dostarczanie dóbr do klienta Serwis klienta

Zamawianie surowców Logistyka

Sk!adowanie materia!ów Kontrola jako#ci Transport

(5)

Koordynacja i powi)zanie

Rys. 3. Typ sytruktury matrycowej

Production Economics 106 ( 2007), s. 329.

Koordynacja i powi)zanie Koordynacja i powi)zanie

Rys. 4. Typ struktury organizacyjnej z wydzielonym %a'cuchem warto!ci

Production Economics 106 (2007), s. 329

Prezes

Dzia! Techniczny Finanse/ksi"gowo#$ Produkcja Marketing/Sprzeda%

Planowanie Proces zamówie& Planowanie produkcji Prognozowanie logistyka Procesy techniczne

Serwis klienta

Transport Dostarczanie dóbr do klienta.

$a"cuch!warto#ci!

(SCM)!

Prezes

Dzia!

Techniczny

Finanse/

ksi"gowo#$

Produkcja Marketing/

sprzeda%

$a"cuch!warto#ci!

(!SCM)!

Koordynacja zewn"trznych

uczestników

!a&cucha warto#ci Planowanie Proces zamówie& Planowanie produkcji Prognozowanie

logistyka Procesy techniczne

Zarz'dzanie

powierzchni' magazynow' Dostarczanie dóbr do klienta Serwis klienta

Zamawianie surowców Sk!adowanie

materia!ów

Kontrola jako#ci

Transport

(6)

Prezes

$a"cuch!warto#ci!(SCM)

Rys. 5. Typ struktury organizacyjnej z nadrz#dn funkcj %a'cucha warto!ci Rys. 5. Typ struktury organizacyjnej z nadrz#dn funkcj %a'cucha warto!ci

Production Economics 106 (2007), s. 329

Przedstawione powy&ej propozycje s wynikiem studiów s%u& cych maksymalizacji synergii pomi#dzy struktur organizacyjn a %a'cuchem warto!ci dodanej (ang. Supply Chain Management). Poziom integracji dla poszczególnych struktur jest inny. Autorzy propozycji zwracaj uwag# na dynamik# adaptacji do praktyki biznesu poszczególnych typów struktur organizacyjnych w aspekcie poziomu zgodno!ci integracji z dzia%aniami %a'cucha warto!ci.

W praktyce na podstawie empirycznych bada' firm japo'skich i korea'skich tradycyjnie najwi#cej firm stosuje model scentralizowanej struktury organizacyjnej i wiele firm nie posiada silnie zorientowanych na %a'cuch warto!ci struktur organizacyjnych. Zaprezentowane przyk%ady s propozycj dalszych bada' naukowych w tym zakresie⁵. Tym bardzie istotne jest dokonanie oceny wp%ywu stosowanych typów struktur organizacyjnych i integrowanych z nimi dzia%a' %a'cucha warto!ci dodanej na osi gane wyniki przedsi#biorstw. Wa&ne jest przy tym okre!lenie skutecznych wska"ników oceny wp%ywu zmian struktury organizacyjnej i – co si# z tym wi &e – umiejscowienia %a'cucha warto!ci w procesie kreacji warto!ci przedsi#biorstwa.

5 S.W. Kim, Organizational structures and the performance of supply chain management, Int. J. Production Economics 106 (2007), s. 341.

Dzia! Techniczny Finanse/ ksi"gowo#$ Produkcja Marketing/Sprzeda%

Planowanie Proces zamówie& Planowanie produkcji Prognozowanie logistyka Procesy techniczne Serwis klienta

Transport Dostarczanie dóbr

do klienta.

G ówne!dzia ania! a"cucha!warto#ci!(!Supply!Chain!management)!

(7)

3. KREACJA WARTO&CI PRZEDSI%BIORSTW A POTENCJA$

RYNKU

Koncepcja zarz dzania warto!ci przedsi#biorstw stawia za g%ówny cel maksymalizacj#

warto!ci dla przedsi#biorstwa i jego udzia%owców. Czynnikiem podstawowym, do którego d & menad&erowie, jest znalezienie si# przedsi#biorstwa w takiej sytuacji, w której jej produkty znajd swoich nabywców i zapewni ci g%y dop%yw gotówki. Interesuj ce badania dotycz ce oceny zdolno!ci przetrwania przedsi#biorstw w aspekcie osi ganych wyników zosta%y przeprowadzone przez A. Nog#. Wykorzystuj c model du Pointa, autor postawi% tezy badawcze, odnosz c je do dwóch podstawowych wska"ników, a mianowicie: rentowno!ci sprzeda&y ROS liczonego jako relacja zysku (straty) netto do przychodów ze sprzeda&y oraz wska"nika rotacji aktywów liczonego jako iloraz przychodów netto ze sprzeda&y produktów, towarów, materia%ów, us%ug itp. do wielko!ci aktywów. Postawi% tezy, i& wysokie ROS jest efektem pewnego korzystnego uk%adu, w którym znajduj si# przedsi#biorstwa, sztucznie, si%owo stworzonego przez pa'stwo, same przedsi#biorstwa lub stany zewn#trzne (przemiany technologiczne, mi#dzynarodowe, polityczne itd.). Druga teza mówi, &e wysokie ROS jest efektem dzia%a' fair przedsi#biorstw, ich wysokiej efektywno!ci, innowacyjno!ci oraz znalezienia krótkookresowej i d%ugookresowej równowagi, pozwalaj cych zdoby$ wzgl#dnie lojalnych nabywców i oferowa$ im wysok relacj# jako!$/cena dóbr i us%ug. Hipotezy dotycz ce rotacji aktywów s nast#puj ce: Wysoki wska"nik rotacji aktywów wynika z ostro&no!ci przedsi#biorstw poszukuj cych prostej dzia%alno!ci gospodarczej niewymagaj cej du&ego kapita%u, wysokiego zaanga&owania inwestycyjnego, a wi#c dzia%alno!ci do!$

prymitywnej, przej!ciowej, ma%o rozwojowej. Druga hipoteza mówi, &e wysoki wska"nik rotacji aktywów jest efektem du&ego zaanga&owania du&ego kapita%u intelektualnego, tworz cego aktywa intelektualne, który nie znajduje odzwierciedlenia w mianowniku wska"nika rotacji aktywów, w którym jest zapisywana warto!$ maj tku, a wi#c nie obni&a rotacji aktywów, ale daje du&e efekty po stronie sprzeda&y, czyli silnie powi#ksza licznik.

Wed%ug tego klucza autor zgrupowa% badane przedsi#biorstwa w pi#$ grup i dokona%

identyfikacji tych firm, które wed%ug zaproponowanych miar osi gni#$ uznane zosta%y jako najlepsze i najgorsze. Wykaza%, &e przedsi#biorstwa o wysokiej rentowno!ci sprzeda&y uzyskuj zdecydowanie wi#ksz akceptacj# nabywców ni& te o niskiej rentowno!ci, cz#sto upadaj ce⁶. Mo&na przy tym uzna$ te miary jako jedne z tych, które w dobry sposób s%u&y$

mog ocenie efektywno!ci modelu biznesu. Nale&y tak&e uwzgl#dni$ czynniki makroekonomiczne wp%ywaj ce na zmiany otoczenia, w którym funkcjonuj przedsi#biorstwa, co tak&e ma wp%yw na ich struktury organizacyjne i organizacj# %a'cucha warto!ci. Zwraca na to uwag# A. Szablewski, definiuj c cztery równolegle wyst#puj ce zjawiska dotycz ce wyst#puj cej w ostatnich latach dynamice zmienno!ci rynków:

1. Zasadnicza zmiana megatrendów cywilizacyjnych, a tak&e cykli koniunkturalnych oraz gie%dowych.

2. Nieprzezwyci#&ony do ko'ca kryzys finansowy w wysoko rozwini#tych gospodarkach Zachodu.

6 A. Noga, Teorie przedsi!biorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 30-39.

(8)

3. G%#bokie zmiany cen na rynkach kapita%owych, surowcowych i pieni#&nych w krótkim okresie 6-12 miesi#cy.

4. Poszukiwanie nowych paradygmatów naukowych⁷.

Ta przytoczona powy&ej zmienno!$ rynków determinuje potrzeby zmian w strukturach przedsi#biorstw, ich modelach biznesu i stosowanych miarach osi gni#$. St d te& wa&nym kierunkiem badawczym w nauce o zarz dzaniu ale tak&e i w praktyce biznesu powinno by$

% czne stosowanie dorobku z zakresu zarz dzania strategicznego oraz in&ynierii finansowej.

J. Ellis i D. Williams wskazuj zjawisko koncentrowania si# wokó% problemu pomna&ania warto!ci na poziomie centrali i generowania warto!ci na poziomie jednostki organizacyjnej poprzez zapewnienie firmom znajduj cym si# w ich portfelu przewagi konkurencyjnej.

Jedynie podj#cie dzia%a' maj cych na celu pomno&enie warto!ci zawartych zarówno w strategii korporacji, jak i firmy umo&liwia maksymalizacj# ca%kowitej warto!ci dodanej przez organizacj#. Przy rzekomej krótkookresowo!ci gie%dy papierów warto!ciowych niektórzy analitycy twierdz , &e pomna&anie warto!ci i przewaga konkurencyjna mog pozostawa$ w sprzeczno!ci. Zatem mog widzie$ dwie koncepcje – pomna&ania warto!ci i przewagi konkurencyjnej. Ci, którzy podzielaj ten pogl d, postrzegaj maksymalizacj# warto!ci jako proces z istoty bardziej krótkookresowy, poniewa& to w%a!nie w krótkim okresie gie%da papierów warto!ciowych dokonuje oceny spó%ek, podczas gdy przewaga konkurencyjna ze swej natury cz#sto wymaga znacznych inwestycji i d%u&szego czasu, zanim korzy!ci przypadn akcjonariuszom. Mówi c krótko, istota rynków papierów warto!ciowych powoduje, &e inwestorzy zwracaj zbyt ma% uwag# na d%ugotrwa%e inwestycje spó%ki⁸. Oczywi!cie mo&na si# z t tez nie zgodzi$, gdy& wobec dzisiejszego poziomu hiperkonkurencji !wiatowej na kreacj# warto!ci przedsi#biorstw wp%ywaj nie tylko czynniki rynkowe ale tak&e zwi zane z odbiorem przez potencjalnych inwestorów atrakcyjno!ci stosowanego modelu biznesu przez przedsi#biorstwo, który ju& dzi! wydaje si# by$ spraw nie tylko przedsi#biorstwa, ale tak&e jego interesariuszy. W tym miejscu istotne by%oby zwróci$ uwag# na rozró&nienie poj#cia warto!ci przedsi#biorstwa i warto!ci dla udzia%owców.

Rozró&nienie mi#dzy maksymalizacj warto!ci rynkowej przedsi#biorstwa a warto!ci dla jego udzia%owców stanowi istotny czynnik projektowania systemu zarz dzania wynikami.

Koncepcja maksymalizacji warto!ci rynkowej przedsi#biorstwa bazuje na jako!ci zarz dzania i kontroli ograniczonych aktywów, którymi dysponuje przedsi#biorstwo, a które s%u& do zapewnienia zdolno!ci tego przedsi#biorstwa do osi gania dodatnich przep%ywów pieni#&nych w d%ugiej perspektywie czasowej. Odbiorcami tego procesu s udzia%owcy i pozostali interesariusze: pracownicy przedsi#biorstwa, jego dostawcy, klienci, partnerzy i instytucje kontrolne, a tak&e !rodowisko naturalne, na które wp%ywa aktywno!$

przedsi#biorstwa i inne podmioty zewn#trznego otoczenia biznesu. Koncepcja maksymalizacji warto!ci dla udzia%owców z kolei stawia ich w roli inwestorów, którzy powinni w jak najszybszym czasie odzyska$ swoje pieni dze oraz nadwy&k# stanowi c nagrod# za wk%ad kapita%owy oraz intelektualny i energi# po!wi#con aktywowi, jakim jest przedsi#biorstwo.

7 A. Szablewski (red.), Zmienno#$ rynków a warto#$ przedsi!biorstw, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 2010, s. 11.

8 J .Ellis, D. Williams, Strategia przedsi!biorstwa a analiza finansowa, pozycja na rynku kapita owym, Fundacja rozwoju rachunkowo!ci w Polsce, Warszawa, 1997, s. 87.

(9)

Na ró&nic# mi#dzy tymi podej!ciami zwracaj uwag# K. Ward i T. Grundy, twierdz c, &e kreacja warto!ci dla udzia%owców kieruje punkt ci#&ko!ci procesów zarz dczych na zwi#kszaniu zadowolenia inwestorów poprzez zapewnienie im zwrotu z zaanga&owanego kapita%u. Warto!$ przedsi#biorstwa stanowi wtedy odzwierciedlenie jego bie& cej rynkowej warto!ci finansowej, bazuj cej cz#sto na niedoskona%ej informacji strategicznej odnosz cej si# do jego przysz%ej egzystencji, która stanowi podstaw# podejmowania decyzji przez inwestorów. Warto!ci przedsi#biorstwa natomiast jest jego warto!$ bie& ca oczekiwanego zwrotu z kombinacji obecnie realizowanych strategii i przysz%ych programów inwestycyjnych z uwzgl#dnieniem roli odpowiedzialno!ci s%u&b finansowych zapewniaj cych prawid%owy obraz wyników przedsi#biorstwa widziany przez rynek⁹. Mo&na tak&e postawi$ tez#, i& t kombinacj jest stosowany przez przedsi#biorstwo w danym czasie model biznesu. Jego ocena uwzgl#dniona powinna zosta$ w procesie inwestowania. Glen Arnold zdefiniowa% na bazie najlepszych do!wiadcze' ameryka'skich zasady inwestowania w warto!$ oparte na ocenie ilo!ciowej i jako!ciowej. Do najwa&niejszych czynników opisuj cych zdolno!$ firmy do generowania przysz%ej warto!ci zaliczy% mi#dzy innymi: znajomo!$ marki, uczciw i kompetentn kadr# kierownicz , siln i trwa% pozycj# rynkow , dobr kondycj# finansow , zyski w%a!cicielskie i warto!$ wewn#trzn . Do najwa&niejszych kwestii biznesowych zalicza potrzeb# odpowiedzi na nast#puj ce pytania strategiczne:

1. Jak dana firma b#dzie radzi$ sobie z konkurencj ? 2. Co jest jej atutem, a co s%abo!ci ?

3. Kim s jej klienci, w jaki sposób najlepiej ich obs%ugiwa$?

4. Na ile skuteczni s jej menad&erowie?

5. Czy za 20-30 lat firma b#dzie nadal cieszy$ si# dobr pozycj na rynku?¹⁰

Na rys. 1 przedstawiono model inwestowania we wzrost warto!ci.

Firma, któr' rozumiesz

Uczciwa i kompetentna kadra kierownicza

Zyski!w a#cicielskie! Margines bezpiecze&stwa?

Dobra pozycja finansowa

Warto#$

wewn"trzna

Cena Silna i trwa!a pozycja rynkowa

Niska dywersyfikacja Trzymanie akcji w bardzo

d!ugim okresie

Rys. 1. Model inwestowania we wzrost warto!ci.

(ród o: G. Arnold, Inwestowanie w warto!$, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 263

9 K. Ward, T. Grundy, The Strategic Management of Corporate Value, European Management Journal, Vol 14, No. 3, 1996, s. 321-322.

10 G. Arnold, Inwestowanie w warto#$, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 262-268.

(10)

W przypadku nacisku na kreacj# warto!ci dla udzia%owców wyró&ni$ mo&na za M. Michalskim podej!cie kontynuacyjne i likwidacyjne w ramach zarz dzania przez warto!$.

Nie mo&na maksymalizowa$ warto!ci dla w%a!cicieli, bior c pod uwag# wy% cznie jedno z tych podej!$. Menad&erowie powinni stara$ si# k%a!$ g%ówny nacisk na warto!$ wi & c si# z kontynuacj dzia%alno!ci przedsi#biorstwa, nie oznacza to jednak, i& mog oni ignorowa$

warto!$ likwidacyjn . Z kolei ryzyko ca%kowite inwestora nabywaj cego przedsi#biorstwo nie jest to&same z ryzykiem nieosi gni#cia przez to przedsi#biorstwo oczekiwanych dochodów, st d maksymalizuj c warto!$ dla w%a!cicieli, nale&y bra$ pod uwag# zarówno warto!$

kontynuacyjn , jak i likwidacyjn ^{1 1}. Z warto!ci dla udzia%owców zwi zane jest poj#cie kapita%u obrotowego netto. Generalnie mo&na stwierdzi$, i& posiadanie kapita%u obrotowego netto zmniejsza ryzyko funkcjonowania przedsi#biorstwa, ale negatywnym skutkiem jego wyst#powania s wy&sze koszty, które obni&aj rentowno!$. Decyzje dotycz ce aktywów bie& cych oznaczaj konieczno!$ dokonywania wyboru mi#dzy ryzykiem a stop zwrotu w taki sposób, by jednocze!nie przyczynia%y si# one do maksymalizacji warto!ci dla w%a!cicieli.

Strategia kapita%u obrotowego netto obejmuje dzia%ania, które poprzez kszta%towanie odpowiednich proporcji i zale&no!ci mi#dzy strumieniami finansowymi oraz sk%adnikami aktywów obrotowych i "ród%ami ich finansowania uruchamiaj sprz#&enia zwrotne i pozwalaj przedsi#biorstwu zrealizowa$ za%o&one cele na tym obszarze. Niski poziom kapita%u obrotowego netto uto&samiany jest ze strategi agresywn , wysoki kapita% obrotowy netto oznacza strategi# konserwatywn , za! poziom bliski zeru !wiadczy o realizacji strategii umiarkowanej. Przyj#cie okre!lonej strategii kapita%u obrotowego netto oznacza wybór mi#dzy wy&sz rentowno!ci a ni&szym ryzykiem. Analizuj c struktur# aktywów i pasywów przedsi#biorstwa, mo&na wskaza$, jaki rodzaj strategii kapita%u obrotowego netto stosuje dana firma¹². Analiza tej strategii stanowi$ mo&e istotn informacj# s%u& c podj#ciu decyzji inwestycyjnych, a odnosz cej si# do potencja%u kreacji warto!ci przez dane przedsi#biorstwo.

Z punktu widzenia zarz dzania warto!ci przedsi#biorstwa w uj#ciu podmiotowym stosowana jest koncepcja o nazwie „Value Based Management”. Bazuje ona na wdro&eniu takiego systemu zarz dzania, który integruje trzy podstawowe obszary narz#dzi menad&erskich i analitycznych: wycen# warto!ci przedsi#biorstwa, mierniki okresowej oceny wyników w zakresie kreowania warto!ci przez przedsi#biorstwo oraz programy motywacyjne dla pracowników i menad&erów uzale&niaj ce wysoko!$ ich wynagrodze' od zmian warto!ci przedsi#biorstwa w danym czasie. W tej metodzie wszystkie najwa&niejsze decyzje strategiczne (w tym strategie marketingowe, handlowe, personalne, finansowe, aspiracje spó%ki) oraz codzienne operacyjne (techniki analityczne, rachunkowo!$, systemy motywacyjne i inne procesy zwi zane z zarz dzaniem) skupiaj si# na g%ównych czynnikach kszta%tuj cych warto!$ podmiotu gospodarczego¹³. Implikacje wynikaj ce z obu omawianych

11 M. Michalski, Zarz"dzanie przez warto#$, firma z perspektywy interesów w a#cicielskich, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 24-25.

12 A. Wawryszuk-Misztal, Strategie zarz"dzania kapita em obrotowym netto w przedsi!biorstwach – studium empiryczno-teoretyczne, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007, s. 77-79.

13 P. Szczepankowski, Wycena i zarz"dzanie warto#ci" przedsi!biorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 23-24.

(11)

powy&ej podej!$ stanowi istotny czynnik wp%ywaj cy na kszta%t systemu zarz dzania wynikami w przedsi#biorstwie.

4. STRATEGICZNE ZARZ#DZANIE WYNIKAMI (ANG. STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT)

Zagadnienie „Systemu Zarz dzania Wynikami” oraz „Systemów Kontroli Menad&erskiej”

wzrasta na znaczeniu. (wiadczy o tym liczba pojawiaj cych si# artyku%ów na ten temat w fachowych czasopismach, ale tak&e problemy z monitorowaniem i raportowaniem wyników przez przedsi#biorstwa dzia%aj ce w hiperkonkurencji. Problematyka ta jest rozwijana z wielu punktów widzenia. Rozró&ni$ mo&na uj#cie zwi zane z zarz dzaniem strategicznym, efektywno!ci przedsi#biorstw oraz rachunkowo!ci zarz dcz . Mierniki efektywno!ci wed%ug R.K. Tyagi i P. Gupta determinuj jawno!$, przejrzysto!$, sprawozdawczo!$ i odpowiedzialno!$, motywuj i inspiruj personel, wytyczaj kierunki rozwoju przedsi#biorstwa i stymuluj wspó%prac# mi#dzy pracownikami wszystkich szczebli – i „tych na dole”, i „tych na górze”. Strategia wyznacza kierunki dzia%ania dla !cis%ego kierownictwa – pomiar efektywno!ci umo&liwia popraw#. Krótko mówi c, pomiar efektywno!ci to proces, w którym przy wykorzystaniu metryk okre!lane s mierzalne mierniki, których !ledzenie umo&liwia ocen# realizacji wyznaczonych celów biznesowych¹⁴. Jedn z definicji strategicznego zarz dzania wynikami zaproponowa% A. de Waal, nazywaj c go procesem, który jest oparty na sterowaniu przedsi#biorstwem poprzez systematyczne definiowanie misji, strategii i celów organizacji podejmowanych w wyniku pomiaru krytycznych czynników sukcesu (ang. Critical Success Factors) oraz wykorzystaniu kluczowych wska"ników wyników (ang. Key Performance Indicators), pozwalaj cych na bie& co !ledzi$ osi gni#cia i podejmowa$ stosowne dzia%ania koryguj ce. Zdefiniowa% on tak&e kluczowe obszary analizy wyników przedsi#biorstw, do których mo&na zaliczy$:

odpowiedzialno!$ struktur organizacyjnych, zakres zbierania informacji o wynikach,

spójno!$ informacji o wynikach przedsi#biorstwa, zdolno!$ do zarz dzania wynikami,

zakres odpowiedzialno!ci u&ytkowników informacji, styl zarz dzania,

orientacj# na dzia%ania,

komunikowanie o wynikach¹⁵.

R.H. Chenhall zdefiniowa% trzy specyficzne obszary strategicznego systemu zarz dzania wynikami. Zaliczy% do nich, po pierwsze, strategiczne i operacyjne powi zania, które integruj strategi# i czynno!ci operacyjne z uwzgl#dnieniem poszczególnych komponentów

%a'cucha warto!ci. Po drugie, skupia uwag# na orientacji na klienta i si%y powi za' z nim,

w% cznie z implikacjami finansowymi. Trzecim obszarem jest orientacja na dostawcach i wzajemnych z nimi relacjach, z uwzgl#dnieniem efektywno!ci procesów i osi gni#$

14 R.K. Tyagi, P. Gupta, Strategiczna karta wyników firm us ugowych, Wydawnictwa Profesjonalne PWM, Warszawa 2010, s. 27.

15 A. de Waal, Strategic Performance Management, A managerial and behavioral approach, Palgrave Macmillan, New York, 2007, s. 19, 404-407.

(12)

w obszarze innowacji¹⁶. Podej!cie to bazuje na wcze!niejszych dokonaniach R.S Kaplana i D.P. Nortona, którzy w roku 1992 opublikowali za%o&enia Zrównowa&onej Karty Wyników (Balanced Scorecard)¹⁷. Od tego czasu koncepcja zarz dzania wynikami czerpie tak&e z innych nurtów oceny efektywno!ci gospodarowania organizacji, w tym z koncepcji zarz dzania ryzykiem korporacyjnym, które wed%ug jednej z definicji jest realizowanym przez zarz d, kierownictwo lub personel przedsi#biorstwa, uwzgl#dnionym w strategii i w ca%ym przedsi#biorstwie procesem, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarze', które mog wywrze$ wp%yw na przedsi#biorstwo, utrzymywanie ryzyka w ustalonych granicach oraz rozs dne zapewnienie realizacji celów przedsi#biorstwa¹⁸. Znacz c kwesti w strategicznym systemie zarz dzania wynikami jest uwzgl#dnienie miar niefinansowych.

Istotn jednak rol# w ich zastosowaniu, co potwierdzaj badania F.H.M.Verbeetena i A.N.A.M. Boonsa, ma kultura organizacyjna przedsi#biorstwa¹⁹. To ona wzmacnia lub obni&a si%# oddzia%ywania informacji o niematerialnych czynnikach warto!ci przedsi#biorstwa. Informacja, ale tylko ta o odpowiedniej jako!ci, traktowana jako kluczowy zasób przedsi#biorstwa – racjonalnie organizowany i zarz dzany - mo&e by$ podstaw poznawania rzeczywisto!ci i podejmowania decyzji adekwatnych do panuj cych warunków²⁰. (wiadomo!$ jej wagi w procesie zarz dzania zmienia$ mo&e kultur# organizacyjn . Kultura organizacyjna charakteryzuj ca si# wysok !wiadomo!ci warto!ci niematerialnych sprzyja naciskowi na monitorowanie wska"ników kapita%u intelektualnego. a tym samym wymianie informacji o jego sile. Kultura organizacyjna nastawiona w g%ównej mierze na kreacj#

warto!ci dla udzia%owców w krótkiej perspektywie b#dzie sprzyja$ menad&erom zorientowanym na krótkoterminowe zyski. St d te& na kszta%t i sposób podej!cia do strategicznego zarz dzania wynikami b#dzie mia%a struktura w%a!cicielska przedsi#biorstwa²¹. Od niej bowiem zale&e$ b#dzie wybór !cie&ki osi gania celów, w tym sposób kreacji warto!ci. Jak ju& wcze!niej zaznaczono, nurt strategicznego zarz dzania wynikami jest zwi zany z podej!ciem do systemu kontroli strategicznej. Zwi zana jest ona z systemem zarz dzania przez cele. Jak pisze Boles%aw Rafa% Kuc, realizacja ró&nych podej!$ do analizy celów przedsi#biorstw pozwala doj!$ do nast#puj cych konstatacji:

1. Mimo ró&nych przekszta%ce' w przedsi#biorstwach zysk jest nadal kategori ekonomiczn , która odgrywa istotn rol# w ocenie pracy zarz du firmy i stanowi jeden z podstawowych celów, do których d & menad&erowie i zarz dzaj cy w%a!ciciele.

16 R.H. Chenhall, Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society 30 (2005), s. 395.

17 R.S. Kaplan, D.P. Norton, The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance, ,,Harvard Business Review”, January-February 1992, s. 71-79.

18 Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Executive Summary and Framework,

Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Application Techniques, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision, 2004, s. 16.

19 F.H.M Verbeeten, A.N.A.M Boons, Strategic priorities performance measures and performance: an empirical analysis in Dutch firms, European Management Journal (2009), 27, s. 125-126.

20 R. Borowiecki, J. Czekaj (red.), Zarz"dzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010, s. 153.

21 A. Atkinson, Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation, ,,European Management Journal”, Vol. 16, No. 5/1998, s. 560.

(13)

2. Firmy niewielkie i zarz dzane przez w%a!ciciela sk%onne s raczej do bie& cego maksymalizowania zysku.

3. Firmy typu menad&erskiego, szczególnie du&e spó%ki akcyjne, cz#sto odchodz od powy&szej formu%y, b#d c bardziej zainteresowanymi powi#kszaniem ich rozmiarów, rozwojem (wzrostem sprzeda&y, powi#kszaniem kapita%ów).

4. Cz#sto wyst#puje naturalna sprzeczno!$ mi#dzy logik przedsi#biorcy, reprezentowan przez menad&era, a logik drobnych udzia%owców, którzy s zainteresowani przede wszystkim wysoko!ci bie& cych korzy!ci z kapita%u. W istocie jest to rozbie&no!$

mi#dzy celem d%ugo i krótkookresowym.

5. Coraz wa&niejsze dla w%a!cicieli firm s korzy!ci ze wzrostu ich warto!ci rynkowej.

Dlatego najlepiej g%ówny cel firmy wyra&a maksymalizowanie dochodowo!ci kapita%u.

6. Idea s%u&enia spo%ecze'stwu, cho$ godna poparcia, to jednak jako cel nie mo&e ukierunkowywa$ dzia%alno!ci przedsi#biorstwa w konkurencyjnej gospodarce rynkowej.

7. Realizuj c swe cele, przedsi#biorstwo, zw%aszcza du&e, powinno mie$ !wiadomo!$

swej spo%ecznej odpowiedzialno!ci.

8. Wa&nym celem w%a!ciciela, zarz dzaj cego swym przedsi#biorstwem, mo&e by$

satysfakcja i poczucie samorealizacji.

9. W przedsi#biorstwie wyst#puj ró&ne grupy interesów maj ce ró&ne cele. Zale&y to w du&ym stopniu od w%asno!ci przedsi#biorstwa.

10. Z celem podstawowym przedsi#biorstwa wi &e si# jego misja, a z niej wynikaj ró&ne cele szczegó%owe i zadania²².

Wida$ zatem, i& istnieje szereg warunków maj cych istotny wp%yw na konfiguracj# celów i wska"ników ich realizacji w systemie zarz dzania wynikami.

R.S. Kaplan i S.R. Anderson w kontek!cie koncepcji Rachunku Kosztów Dzia%a' Sterowanego Czasem (ang. Time-Driven Activity-Based Costing) przytaczaj szereg podej!$

i uj#$ systemów zarz dzania wynikami. Jako istotny z punktu widzenia doskona%o!ci operacyjnej wymieniaj system sk%adaj cy si# z dwóch modu%ów:

1. Zarz dzanie rentowno!ci produktów – modu% s%u& cy do planowania przychodów i kosztów produktów i zarz dzania nimi na wymaganych poziomach szczegó%owo!ci.

2. Zarz dzanie wynikami przedsi#biorstwa oparte na dzia%aniach – modu% s%u& cy do gromadzenia informacji o kosztach dzia%a' sterowanych czasem, !ledzenia roboczych zdolno!ci produkcyjnych i danych o zatrudnieniu oraz mierzenia i raportowania danych o kosztach i produktywno!ci operacyjnej²³.

W systemie strategicznego zarz dzania wynikami wyró&ni$ zatem mo&na dwa kluczowe obszary monitorowania wyników. Poziom zwi zany z wi zkami celów strategicznych w tym miernikami kreacji warto!ci i sposobach jej monitorowania oraz poziom dzia%alno!ci operacyjnej uwzgl#dniaj cy monitorowanie procesów sprzeda&y produktów/us%ug oraz poszczególnych dzia%a' i dedykowanych nim zasobów. Proces strategicznego zarz dzania wynikami obejmuje zatem ca%e spektrum dzia%alno!ci przedsi#biorstwa. Wed%ug badaczy z Australii i Wielkiej Brytanii struktura systemu zarz dzania wynikami powinna umo&liwia$

odpowiedzenie na 12 kluczowych pyta' strategicznych:

22 B.R. Kuc, Kontroling narz!dziem wczesnego ostrzegania, Wydawnictwo Menad&erskie PTM, Warszawa 2006, s. 127-128.

23 R.S. Kaplan, S.R. Anderson, Rachunek Kosztów Dzia a& Sterowany Czasem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s.193-194.

(14)

1. Jaka jest wizja i misja organizacji i jak silnie na niej jest skupiona uwaga menad&erów i pracowników? Jakie mechanizmy, procesy i sieci dzia%a' s stosowane do przekazywania na ni&sze poziomy celu nadrz#dnego i pozosta%ych celów?

2. Jakie s kluczowe czynniki, które pozwol uwierzy$ w przysz%y sukces organizacji i w jaki sposób s one kaskadowane na menad&erów i pracowników?

3. Jaka jest struktura organizacyjna i jaki ona ma wp%yw na kszta%t i posta$ systemu zarz dzania wynikami? W jaki sposób wp%ywa ona na procesy zarz dzania strategicznego?

4. Jakie strategie i plany stosuje organizacja i jakie procesy i dzia%ania s wymagane, aby zapewni$ sukces i jak s one adaptowane do realizacji przez menad&erów i pracowników?

5. Jakie s stosowane kluczowe wska"niki osi gni#$ wynikaj ce z celów, kluczowych czynników sukcesu, strategii i planów?

6. Do jakiego poziomu organizacyjnego przedsi#biorstwo potrzebuje mierzy$ wyniki?

Jak realizowany jest proces formu%owania celów i wska"ników?

7. Jak przebiegaj procesy ewaluacji wyników dla poszczególnych grup i w jaki sposób s one formalizowane?

8. Jaki system nagród i finansowych i niefinansowych stosuj menad&erowie do oceny osi gni#$ i odwrotnie jakie kary stosowane s w przypadku nieosi gni#cia za%o&onych celów i warto!ci wska"ników ?

9. Jakie przep%ywy komunikacyjne w przedsi#biorstwie s stosowane (sprz#&enia zwrotne – feed back, do przodu – feed forward)?

10. Jakie rodzaje informacji s wykorzystywane w ró&nych miejscach mechanizmów kontroli jakie kontrole s stosowane na ró&nych poziomach hierarchii?

11. Jak s monitorowane zmiany systemu zarz dzania wynikami w !wietle dynamicznych zmian w przedsi#biorstwie i jego biznesowemu !rodowisku? Jak te zmiany s dokonywane w !wietle proaktywnych i reaktywnych dzia%a'?

12. Jak silne s powi zania pomi#dzy poszczególnymi komponentami systemu zarz dzania wynikami?²⁴

Odpowied" na powy&sze pytania pozwala na uwzgl#dnienie wszystkich istotnych czynników zwi zanych z wdra&aniem systemu zarz dzania wynikami w ca%ej organizacji z uwzgl#dnieniem takiej szczegó%owo!ci, jaka b#dzie wymaga$ strategiczna orientacja przedsi#biorstwa. Zakres zaproponowanych pyta' warto uzupe%ni$ o czynniki ryzyka zwi zanego z realizacj celów i miar osi gni#$.

Badania chi'skich badaczy dotycz ce powi zania strategii przedsi#biorstwa, jego wyników i systemu informacji strategicznej prezentuj interesuj ce wyniki dotycz ce si%y powi za' pomi#dzy tymi czynnikami. Wyniki niniejszych bada' wskazuj , &e system informacji strategicznej wspomaga system zarz dzania wynikami, lecz stosowane dane s historyczne, co zmusza do refleksji nad wiarygodno!ci oceny kondycji przedsi#biorstwa.

Korelacja mi#dzy strategi a osi ganymi wynikami istnieje, co wydaje si# by$ oczywiste.

Autorzy bada' nie znale"li jednak znacz cej przyczyny relacji pomi#dzy stosowaniem

24 A. Ferreira, D. Otley, The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis, Management Accounting Research 20 (2009), s. 266-267.

(15)

systemu informacji strategicznej a rzeczywistymi osi ganymi wynikami przedsi#biorstw.

Problem ten wydaje si# zatem niezwykle aktualny i wymagaj cy dalszych bada' tak&e w kontek!cie kosztów wdra&ania i utrzymania systemu informacyjnego²⁵. Inni badacze z obszaru azjatyckiego, podejmuj c si# oceny tej problematyki, wskazuj problem, i& systemy zarz dzania wynikami, które bazuj na tradycyjnym kosztowo ksi#gowym systemie, nie pokrywaj wszystkich istotnych informacji, w tym przypadku odnosz cych si# !rodowiska produkcyjnego. Jedna z propozycji podej!cia do projektowania nowoczesnego modelu pomiarowego w tym !rodowisku opiera si# na czterech grupach wska"ników: wska"nikach reklamacji klientów, terminowo!ci dostaw, efektywno!ci wyposa&enia produkcyjnego oraz kosztach jako!ci²⁶.

Orientacja na wyniki w ca%ej organizacji powinna by$ powi zana z orientacj procesow lub projektow , je!li chodzi o struktury podejmowania decyzji. Proponowane w literaturze przedmiotu modele oceny i monitorowania wyników w kontek!cie podej!cia projektowego obejmuj szerokie spektrum zagadnie'. Jedna z propozycji bazuje na powi zaniu sze!ciu kryteriów oceny wyników zarz dzania projektem z modelem EFQM Business Excellence

Model. Autorzy tego podej!cia zdefiniowali nast#puj ce obszary podlegaj ce pomiarowi i monitorowaniu:

1. Przywództwo.

2. Kadra pracownicza.

3. Polityka i strategia.

4. Partnerstwo i zasoby.

5. Cykl &ycia projektu.

6. Kluczowe wska"niki wyników (Key Performance Indicators).

Na szczególn uwag# zas%uguj zaproponowane wska"niki. Autorzy proponuj ocen#:

percepcji zadowolenia klientów, ocen# procesu okresowego formu%owania celów projektu, wska"ników komunikacji w projekcie, wska"ników oceny odpowiedzialno!ci w przypadku podejmowania zmian, wska"niki kosztów efektywnej pracy, wska"ników oceny zdolno!ci organizacyjnej, wska"ników oceny wzrostu konkurentów, wska"ników oceny wzrostu przedsi#biorstwa, wska"ników oceny poziomu zak%óce' w organizacji, wska"ników strat, wska"ników zdolno!ci wspó%bie&nej realizacji ró&nych projektów, wska"ników opisuj ce niefinansowych nagrody, wska"ników ci g%ego doskonalenia, wska"ników oceny stosowanych procedur, stopie' innowacyjno!ci procesów, nagrody finansowych²⁷.

Czynnikiem % cz cym podej!cie procesowe z orientacj strategiczn s kluczowe czynniki sukcesu. Zwraca na to uwag# P. Truman, odnosz c si# do dynamicznego monitorowania procesów w kontek!cie strategicznych kluczowych czynników sukcesu maj cych istotny wp%yw na rozwój przedsi#biorstwa. Uwa&a on, &e do podstawowych kryteriów oceny efektywno!ci procesów zwi zanych z kluczowymi czynnikami sukcesu zaliczy$ mo&na:

25 D. Xiaoying, L. Qiangian, Y. Dezhi, Business Performance, Business Strategy, and Information System Strategic Alignmen : An Empirical Study on Chinese Firms, Tsinghua Science and Technology, Vol. 13, No. 3, June 2008, s. 352.

26 C.C. Chen, An objective-oriented and product-line-based manufacturing performance measurement, Int. J.

Production Economics 112 (2008), s. 385.

27 T. Masood Qureshi, A. Shahzad Warraich, S.T. Hijazi, Significance of project management performance assessment ( PMPA ) model, ,,International Journal of Project Management” 27 (2009), s. 387.

(16)

1. Zmiany organizacyjne.

2. Spotkania w%a!cicieli procesów.

3. Wdra&anie proponowanych zmian.

4. Zastosowanie systemu ci g%ego doskonalenia.

5. Standaryzacj# procesów.

6. Informatyzacj#.

7. Automatyzacj# dzia%a'.

8. Szkolenia pracowników²⁸.

Czynniki te uzupe%niaj strategiczn orientacj# tej koncepcji o zagadnienia skuteczno!ci i efektywno!ci dzia%alno!ci operacyjnej opartej na procesach. Na za%o&eniach podej!cia procesowego opracowany zosta% Model Dynamiki Warto!ci autorstwa specjalistów firmy doradczej Arthur Andersen z roku 2000²⁹. W tablicy 1 przedstawiono schemat klasyfikacji procesów w Modelu Dynamiki Warto!ci.

Tabela 1. Schemat klasyfikacji procesów w Modelu Dynamiki Warto!ci Projektowanie modelu

biznesowego

Zrozumienie aktywów i rynków Rozwijanie wizji i strategii Alokacja inwestycji Zarz dzanie

portfelem aktywów

Aktywa finansowe

Ocena i kszta%towanie ofert

Zarz dzanie finansami

Restrukturyzacja operacji

finansowych

Likwidacja

Aktywa rzeczowe

Ocena potrzeb i nabycie

Zarz dzanie Wzmacnianie Likwidacja

Klienci Zrozumienie potrzeb i prezentacja oferty

Dostarczenie produktów lub us%ug

Opracowanie nowych produktów lub us%ug

Zako'czenie relacji

Pracownicy i dostawcy

Ocena potrzeb, rekrutacja, zatrudnienie

Stworzenie relacji zarz dzania nimi

Wspieranie i wynagradzanie

Redefiniowanie relacji

Organizacja Ocena potrzeb i projektowanie struktury

Stworzenie i utrzymanie systemów i procesów

Kodyfikacja wiedzy i jej wspó%u&ytkowanie

Przekierowanie aktywów

Mierniki i sprawozdawczo!$ Identyfikacja potrzebnych informacji i ich "róde%

Pomiar tworzonej warto!ci i ryzyka Zapewnienie nieustannego doskonalenia

(ród o: R.E.S. Boulton, B.D. Libert, S.M. Samek, Odczytuj"c kod warto#ci, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 152

W modelu tym projektowanie modelu biznesu oparte jest na 5 kluczowych czynnikach, do których zaliczono aktywa finansowe, aktywa rzeczowe, klientów, pracowników i dostawców oraz organizacj#.

28 P. Trkman, The critical success factors of business process management, ,,International Journal of Information Management”, 30 (2010), s. 129-131.

29 R.E.S. Boulton, B.D. Libert, S.M. Samek, Odczytuj"c kod warto#ci, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001, s. 21.

(17)

5. RENTOWNO&' MODELI BIZNESU

Ju& pod koniec lat 90. dokonywano prób identyfikacji modeli biznesu oraz okre!lania miar osi gni#$ opisuj cych je. Najbardziej znanymi badaniami w tym zakresie zaj % si# A.

Slywotzky z zespo%em, który opisa% 22 rentowne modele biznesu na bazie do!wiadcze' firm ameryka'skich. Zwróci% on uwag# na jeden z mierników opisu skuteczno!ci i efektywno!ci modelu biznesu, a mianowicie na stosunek warto!ci rynkowej do obrotów. Wysoki wska"nik warto!ci rynkowej do obrotów (przekraczaj cy 1,5) wskazuje na model dzia%alno!ci cechuj cy si# wysokimi dochodami oczekiwanymi w przysz%o!ci. Ni&sza warto!$ tego stosunku wynika z niepokoju o przysz%y wzrost. (ledz c zmiany w czasie stosunku warto!ci rynkowej do obrotów, mo&na zobaczy$, jak si# zmienia potencja% zysku danego modelu dzia%alno!ci firmy³⁰. W tabeli 2 przedstawiono modele zysku opracowane przez A.J Slyvotzkiego.

Tablica 2. Modele zysku

Model zysku Czo owe firmy korzystaj)ce z tego modelu

1. Zysk z rozwi za' dla klienta GE, USAA, Nordstrom, ABB, Nalco, HP

2. Zysk z piramidy wyrobów SMH (Swatch), Mattel

3. Zysk wieloelementowy Coca-Cola, Mirage Resorts

4. Zysk z % cznicy Schwab, USAA, Auto-by-tel, CAA

5. Zysk zale&ny od czasu Intel, Bankers Trust, Sony

6. Zysk z superprodukcji Merck, Disney, NBC

7. Model mno&nika zysków Disney, Virgin, Honda

8. Zysk przedsi#biorcy Thermo Electron, ABB, 3M

9. Zysk ze specjalizacji ABB, EDS, Wallace

10. Zysk z istniej cej bazy u&ytkowników Microsoft, Otis, Gilette, GE 11. Zysk ze standardu de facto Microsoft, Oracle

12. Zysk z marki Intel, Coca-Cola, Nike

13. Zysk z produktu specjalistycznego Hercules, Merck, 3M, Great Lakes Chemical 14. Zysk z przywództwa na skal# lokaln Starbruck’s, Wal-Mart

15. Zysk ze skali transakcji Morgan Stanley, British Airways

16. Zysk z pozycji w %a'cuchu warto!ci Intel, Blockbuster Video, Republic Industries

17. Zysk cykliczny Toyota, Dow Chemical

18. Zysk posprzeda&ny GE, Softbank (Kingston)

19. Zysk z nowych wyrobów Compaq, Chrysler

20. Zysk ze wzgl#dnego udzia%u w rynku Procter&Gamble, Philip Morris 21. Zysk z krzywej do!wiadczenia Milliken, Emerson Electric 22. Zysk z modelu niskich kosztów dzia%alno!ci Nucor, Southwest Air, Dell

(ród o: A.J. Slyvotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 66

L. Bossidy i R. Charan definiuj model biznesu widziany w trzech p%aszczyznach. Wed%ug tych autorów prac# nad modelem biznesu nale&y rozpocz $ od logicznego podzia%u licznych elementów, które sk%adaj si# na ca%o!$ firmy, pocz wszy od rynków, na których on dzia%a, poprzez rachunek zysków i strat, a sko'czywszy na programach rozwoju kadry menad&erskiej. Wszystkie te elementy mo&na zgrupowa$ w trzech komponentach modelu.

Pierwszym z nich jest otoczenie, w którym dzia%a firma, drugim s jej cele finansowe, a

30 A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 12.

(18)

trzecim – ogó% dzia%a' przedsi#biorstwa: strategie, taktyka operacyjna, procesy w organizacji oraz dobór i rozwój pracowników. Do uwarunkowa' zewn#trznych mo&na zaliczy$:

- histori# finansow bran&y,

- ogólny opis otoczenia biznesowego, - bazy klientów,

- analiz# przyczynowo-skutkow .

Do uwarunkowa' wewn#trznych zaliczy$ mo&na:

- strategi#,

- dzia%alno!$ operacyjn , - pracowników,

- struktur# organizacyjn .

Do celi finansowych zaliczy$ mo&na:

- mar&# z dzia%alno!ci operacyjnej, - przep%ywy pieni#&ne,

- efektywno!$ wykorzystania kapita%u, - wzrost przychodów,

- zwrot z inwestycji³¹.

Konfiguracja modelu biznesu jest z%o&ona i na potrzeby pomiarów wymaga szeregu zabiegów s%u& cych identyfikacji tych czynników, które maj szczególne znaczenie dla kreacji warto!ci.

Za posiadanie rentownego modelu biznesu mo&na uzna$ sytuacj#, w której przedsi#biorstwo kreuje warto!$ dla udzia%owców mierzon dodatni warto!ci zysku ekonomicznego EVA (ang. Economic Value Added). Wykorzystanie ekonomicznej warto!ci dodanej dla celów wyceny przedsi#biorstwa pozwala nie tylko na oszacowanie jego warto!ci, ale równie& stwarza mo&liwo!ci w zakresie bie& cego monitorowania procesu kreowania warto!ci przedsi#biorstwa. W metodzie tej oddziela si# bowiem t cz#!$ warto!ci przedsi#biorstwa, która wynika z warto!ci zainwestowanego w nie kapita%u od cz#!ci, która stanowi bezpo!redni rezultat procesu pomna&ania warto!ci tego kapita%u, czyli kreacji nowej warto!ci dzi#ki odpowiedniemu poziomowi efektywno!ci przedsi#biorstwa.³² St d te&

wska"nik ten mo&e stanowi$ p%aszczyzn# oceny rentowno!ci modelu biznesu w czasie.

Przez zastosowanie wska"nika EVA do podejmowania decyzji biznesowych oraz do motywowania menad&erów mo&liwe jest uzyskanie efektu !wiadomego zarz dzania modelem biznesu w celu kreacji warto!ci. Menad&erowie dzi#ki zastosowaniu tej metody posiadaj bezpo!rednie informacje w czasie rzeczywistym o tworzeniu lub niszczeniu warto!ci¹. Badania firm niemieckich wskazuj , &e najbardziej popularnym wska"nikiem oceny kreacji warto!ci przedsi#biorstw jest wska"nik EVA (pierwsze miejsce) w kolejno!ci wska"nik

31 L. Bossidy, R. Charan, Szósty zmys w zarz"dzaniu firm", tworzenie planów i modeli biznesowych, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2008, s. 91-92.

32 R. Borowiecki (red.), Pomiar i ocena procesów kreowania warto#ci w badaniu efektywno#ci przedsi!biorstwa, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009, s. 69.

1 J.D. Martin., J.W. Petty, J.S. Wallac, Value Based Management with Corporate Social Responsibility, Oxford University Press, New York, 2009, s. 28.

(19)

ROCE (Return On Capital Employed) i ROE (Return on Equity).² W praktyce jak pisze A. Karma'ska gama wska"ników zwi zanych z zarz dzaniem warto!ci przedsi#biorstwa mo&e by$ bardzo szeroka. B#dzie ona tak&e odpowiada%a specyfice obszaru, którego znaczenie dla wzrostu warto!ci jest wa&ne³. B#dzie wi#c k%ad%a nacisk na pomiar tych komponentów modeli biznesu, które b#d mia%y najwi#ksze znaczenie dla kreacji warto!ci.

Istotne jest aby dokonywa$ oceny jako!ciowej i ilo!ciowej modelu biznesu. W przypadku zastosowania analizy jako!ciowej w przypadku modeli biznesu nale&a%oby zada$ pytanie:

Dlaczego ten a nie inny komponent stanowi o przewadze konkurencyjnej przedsi#biorstwa i przyczynia si# do kreacji jego warto!ci ? W przypadku bada' ilo!ciowych znaczenie b#d mia%y miary osi gni#$. Zarówno w przypadku bada' jako!ciowych jak i ilo!ciowych zasadne b#dzie stosowanie bada' benchmarkingowych. Wa&ne przy modelowaniu biznesowym b#dzie tak&e projektowanie oferty dla klienta zapewniaj cej zwi#kszenie warto!ci dla klienta, która wed%ug J.C. Andersona, N. Kumara i J.A. Narusa obejmuje :

1. Wyliczenie elementów warto!ci – Oferty na rynkach mog mie$ wiele elementów warto!ci. Najlepiej wi#c wyliczy$ je zaraz po ustaleniu docelowego segmentu rynku.

2. Wskazanie najlepszej oferty alternatywnej. Ocena ofert alternatywnych któr docelowi klienci uznaliby za najlepsz .

3. Porównanie oferty firmy z najlepsz ofert alternatywn .⁴

W tym uj#ciu wybór kluczowych komponentów modelu biznesu uwzgl#dnia$ b#dzie szczególnie warto!$ jak oferuje przedsi#biorstwo klientom za po!rednictwem sprzeda&y swoich produktów/ us%ug. Na rentowno!$ modeli biznesu b#dzie mi#$ tak&e istotny wp%yw gama stosowanych procesów biznesowych. C.K Prahalad i M.S. Krishnan zadaj na podstawie analizy studiów przypadków firm ameryka'skich nast#puj ce pytania strategiczne:

1. Czy za pomoc jednego modelu mo&na zarz dza$ wieloma rozmaitymi biznesami w ramach spó%ki ?

2. Czy mo&na im narzuci$ jednakow struktur# kosztów?

3. Czy jeden zestaw procesów biznesowych jest odpowiedni dla wielu jednostek w zró&nicowanej firmie?⁵

Pytania te s bardzo istotne dla zrozumienia logiki zarz dzania modelem biznesu w tym doborem miar oceny jego rentowno!ci i wp%ywu na warto!$ dla przedsi#biorstwa i udzia%owców.

PODSUMOWANIE

Projektowanie modeli biznesowych powinno by$ zbie&ne z podstawowym celem strategicznym wspó%czesnych przedsi#biorstw, którym jest kreacja warto!ci dla przedsi#biorstwa i jego udzia%owców. S%u&y temu zorientowanie firmy, jej aktywno!ci na wyniki. J#zyk u&ywany w przedsi#biorstwie powinien by$ skoncentrowany na likwidacj#

2 L.J. Velthuis., P. Wesner, Value Based Management, Bewertung, Performancemessung und managemententlohnung mit ERIC. Schafeer – Peschel Verlag, Stuttgart 2005, s. 16.

3 A. Karma'ska., Warto#$ ekonomiczna w systemie informacyjnym rachunkowo#ci finansowej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009, s. 90.

4 J.C. Anderson, N. Kumar, J.A. Narus, Sprzedawcy warto#ci, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010, s. 44-45.

5 C.K. Prahalad, M.S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s.

155.

(20)

w skich garde%, a ich oceny powinny bazowa$ na obiektywnych specjalnie dedykowanych do tego miarach osi gni#$. Model biznesowych przedsi#biorstwa b#dzie zmienia% si# wraz z umiej#tno!ci wychwytywania s%abych sygna%ów z otoczenia zewn#trznego i wewn#trznego.

Istotna b#dzie przy tym elastyczno!$ przedsi#biorstwa w kontek!cie dostosowania dzia%alno!ci operacyjnej do poziomu mo&liwo!ci konkurowania za pomoc takich czynników jak cena, jako!$ b d" innowacyjno!$. W artykule zwrócono uwag# na to i& orientacja przedsi#biorstwa na wyniki s%u&y elastycznemu dostosowywaniu modelu biznesowego na zmienno!$ konkurencyjn rynków aktywno!ci gospodarczej przedsi#biorstw.

LITERATURA

1. Anderson J.C., Kumar N., Narus J.A., Sprzedawcy warto#ci, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010.

2. Arnold G., Inwestowanie w warto#$, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010,

3. Atkinson A., Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation, European Management Journal, Vol. 16, No. 5/1998.

4. Borowiecki R. (red.), Pomiar i ocena procesów kreowania warto#ci w badaniu efektywno#ci przedsi!biorstwa, Wydawnictwo – Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009.

5. Borowiecki R., Czekaj J., Zarz"dzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010.

6. Bossidy L., Charan R., Szósty zmys w zarz"dzaniu firm", tworzenie planów i modeli biznesowych, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2008.

7. Boulton R.E.S., Libert B.D., Samek S.M., Odczytuj"c kod warto#ci, Wydawnictwo WIG-Press, Warszawa 2001.

8. Chen C.C., An objective-oriented and product-line-based manufacturing performance measurement, Int.J. Production Economics 112 ( 2008).

9. Chenhall R.H., Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society 30 ( 2005).

10. Damodaran A., Podstawy zarz"dzania ryzykiem, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne – Akademia Leona Ko"mi'skiego, Warszawa 2009.

11. de Waal A., Strategic Performance Management, A managerial and behavioral approach, Palgrave Macmillan, New York 2007.

12. Ellis J., Williams D., Strategia przedsi!biorstwa a analiza finansowa, pozycja na rynku kapita owym, Fundacja rozwoju rachunkowo!ci w Polsce, Warszawa 1997.

13. Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Application Techniques, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision, 2004.

14. Enterprise Risk Management – Integrated Framework : Executive Summary and Framework.

15. Ferreira A., Otley D., The design and use of performance management systems : An extended framework for analysis, Management Accounting Research 20 (2009).

16. Griffin R.W., Podstawy zarz"dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

17. Kaplan R.S, Norton D.P., The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992.

18. Kaplan R.S., Anderson S.R., Rachunek Kosztów Dzia a& Sterowany Czasem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

19. Karma'ska A., Warto#$ ekonomiczna w systemie informacyjnym rachunkowo#ci finansowej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009.

20. Kasiewicz S., Budowanie warto#ci firmy w zarz"dzaniu operacyjnym, Oficyna Wydawnicza Szko%y G%ównej Handlowej, Warszawa 2005.

21. Kasiewicz S., Ormi'ska J., Rogowski W.,Urban W., Metody osi"gania elastyczno#ci przedsi!biorstw – od zarz"dzania zasobowego do procesowego, Oficyna Wydawnicza Szko%y G%ównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2009.

22. Kuc B.R., Kontroling narz!dziem wczesnego ostrzegania, Wydawnictwo Menad&erskie PTM, Warszawa 2006.

23. Martin J.D., Petty J.W., Wallac J.S., Value Based Management with Corporate Social Responsibility.

Oxford University Press, New York 2009.