Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego - cele i efekty

(1)

Ro z d z i a ł 1 9 249

dr Izabela Jonek-Kowalska, p r o f dr hab. inż. Marian Turek Instytut Ekonomii i Informatyki

Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Śląska

RESTRUKTURYZACJA ZATRUDNIENIA W POLSKIM GÓRNICTWIE WĘGLA

KAMIENNEGO - CELE I EFEKTY

Streszczenie

W artykule podjęto problem oceny efektów restrukturyzacji zatrudnienia w górnictwie węgla kamien

nego w latach 2006-2010. Ocena ta przeprowadzona została w odniesieniu do celów sformułowanych w Programie działania górnictw a węgla kamiennego 'w Polsce w latach 2007-2015 opracowanym w M inisterstwie Gospodarki. M iernikami poziom u realizacji tych celów zgodnie z założeniam i Progra

mu ... były: udział zatrudnionych p o d ziem ią w zatrudnieniu ogółem, zm iana stanu zatrudnienia p o d ziemią w stosunku do roku poprzedniego oraz zm iana stanu zatrudnienia na pow ierzchni w stosunku do roku poprzedniego. D odatkowo w opracowaniu przeprowadzono ocenę efektywności wprowadzonych zmian wykorzystując: wydajność ogólną, poziom i zm iany kosztu jednostkow ego produkcji oraz marżę brutto i rentowność sprzedaży w badanych spółkach węglowych w latach prow adzenia restrukturyzacji zatrudnienia.

***

1. Wprowadzenie

Górnictwo w ęgla kam iennego to sektor o strategicznym znaczeniu dla Polski. Jego zadaniem jest zagwarantowanie pewności i ciągłości dostaw paliw a dla energetyki. Sektor ten je st także ważny dla aglomeracji górnośląskiej. Przedsiębiorstw a górnicze są bowiem głównym i pracodawcam i w regionie.

Polska je st również najw iększym producentem węgla kam iennego w Unii Europejskiej oraz dziesiątym wytwórcą tego surow ca na świecie.

M imo wysokiej światowej, krajowej i regionalnej rangi polskie górnictwo w ęgla kam iennego od lat boryka się z licznym i problem am i. Od początku lat dziewięćdziesiątych branża ta poddaw ana jest permanentnej restrukturyzacji. Trudno uznać ją za skuteczną, gdyż do tej pory nie przyniosła ona trwałej poprawy efektywności przedsiębiorstw górniczych.

W niniejszym artykule analizie i ocenie poddaje się jedynie fragm ent prowadzonej w polskim gór

nictwie w ęgla kam iennego restrukturyzacji. Jest to jednak fragment niezwykle istotny z kilku powodów.

(2)

250 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof, dr hab. inż. M arian Turek

Po pierw sze zasoby ludzkie generują w polskim górnictw ie w ęgla kam iennego ponad 50% kosztów produkcji, a więc są kluczowym czynnikiem w ew nętrznym oddziałującym na efektywność przedsię

biorstw górniczych. Po drugie restrukturyzacja zatrudnienia odnosi się do zasobów ludzkich, a więc poza kwestiami ekonomicznymi rozważania m uszą dotyczyć problematyki społecznej i psychologicznej, co znacznie kom plikuje obiektyw izm oceny. W reszcie przebieg i skutki restrukturyzacji zatrudnienia w spółkach górniczych to zagadnienia kluczowe dla rozwoju regionalnego Górnego Śląska.

M ając na uwadze powyższe okoliczności problem badawczy w niniejszym artykule sformułowano następująco: Czy restrukturyzacj a zatrudnienia w ostatnich latach była skuteczna oraz jakie okoliczności determ inowały jej przebieg?

By pow yższy problem rozwiązać w części teoretycznej przedstaw iono przegląd literatury z zakresu restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstw ie. N astępnie odniesiono się do celów restrukturyzacji górnictwa w ęgla kam iennego zawartych w Programie działania górnictw a węgla kamiennego w Polsce w latach 2007-2015 opracowanym w M inisterstw ie Gospodarki. W części empirycznej przeprow adzo

no analizę i ocenę efektów restrukturyzacji zatrudnienia w latach 2006-2010 z uw zględnieniem trzech spółek w ęglow ych poddanych tej restrukturyzacji. W zakończeniu podjęto próbę zidentyfikowania determ inantów przebiegu restrukturyzacji zatrudnienia w polskim górnictw ie w ęgla kamiennego.

2. Przegląd literatury

2.1. Przyczyny i m etody restrukturyzacji zatrudnienia

Restrukturyzacja zatrudnienia wywołuje dużo em ocji i wym aga z tego pow odu odpowiedniego przygotowania. Powodami redukcji personelu najczęściej są: zbyt pow olny w zrost lub całkowity zastój w branży, now e technologie, koncentracja gospodarcza, nadm iar potencjału kadrow ego i wymiana personelu, przeniesienie m iejsca produkcji oraz w ahania sezonowe. W przypadku zm iany technologii produkcji lub znaczącego spadku popytu na produkty przedsiębiorstw a konieczna może okazać się częściowa redukcja personelu1.

Redukcję pow inno poprzedzić określenie pow odów zm niejszenia zatrudnienia i okresu jego trwania, kosztów i czasu ponow nego zatrudnienia, sposobu, zakresu i struktury zwolnień, m obilności pracow ni

ków, skutków redukcji dla wizerunku firmy, przygotow anie uzasadnienia dla pracow ników i otoczenia społecznego. Redukcja personelu oprócz naruszenia więzi m iędzyludzkich naraża przedsiębiorstw o na koszty związane z odprawami. W przypadku konieczności redukcji, należy zachęcić pracowników do w spółpracy w uzgodnieniu m etody doboru do zwolnień opartej na obiektywnych kryteriach2.

Zm niejszenie popytu na pracę i zw olnienia odbijają się negatywnie na m orale załogi i pogarszają w izerunek przedsiębiorstw a, zw łaszcza gdy na lokalnym rynku pracy panuje w ysokie bezrobocie.

W związku z tym pracodaw ca pow inien odpowiednio przygotować się do zm niejszenia obsady i próbo

wać, na ile to możliwe, ograniczyć skalę zw olnień personelu. Zakładając, że celem je st minimalizacja redukcji personelu, należy zacząć od zm ian w gospodarow aniu personelem w ew nętrznym przedsię

biorstwa, przy uw zględnieniu jeg o zróżnicow ania pod względem rodzaju um owy o pracę. Szczególną uwagę przyw iązuje się do pracow ników zatrudnionych na czas nieokreślony, są oni bow iem często pracow nikam i „trzonu” a ich zwolnienia, poza utratą wykwalifikowanego personelu, pociągają za sobą konieczność wypłaty odpraw.

1 M. Gawrycka, A. Sobiechowska-Ziegert, A. Szymczak, The Impact o f Technological and Structural Changes in the National Economy on the Labour-Capital Relations, “Contemporary Economics”, 2012, Vol. 6, Issue 1, s. 4-12.

2 K. Schwan, K. Seidel, Marketing kadrowy, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 40, 120, 238; K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1995, s. 120.

(3)

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego ~ cele i efekty 251

Ograniczenie zakresu przym usowych zwolnień pracowników zatrudnionych na podstaw ie umowy o pracę na czas nieokreślony można uzyskać przez3:

□ elim inację godzin nadliczbowych, zmianę w organizacji czasu pracy,

□ dzielenie stanowisk pracy (zaproponowanie przejścia na niepełny wym iar czasu pracy wybranym pracownikom ),

□ wstrzymanie naboru zewnętrznego,

□ przesunięcia wew nątrz przedsiębiorstwa,

□ zw alnianie części lub całości personelu zatrudnionego tymczasowo, nie przedłużanie um ów z za

trudnionymi na czas określony,

□ powrót zadań wykonywanych dotychczas w ramach outsourcingu, zlecenie czynności wykonywanych dotychczas przez kooperantów personelowi własnemu,

□ nakłanianie do wcześniejszego przechodzenia na emeryturę,

□ propozycję dobrowolnego odejścia z pracy na korzystnych warunkach.

Najprostszą zmianą w organizacji czasu pracy ograniczającą podaż pracy na rynku wewnętrznym jest redukcja pracy w godzinach nadliczbowych. Aby nie pozbywać się wykwalifikowanego perso

nelu przedsiębiorstw o może także dokonać zmian w organizacji czasu pracy. Zmianą w organizacji czasu pracy ograniczającą konieczność redukcji personelu je s t wprow adzenie elastycznego czasu pracy. System ten jest wskazany zwłaszcza w przedsiębiorstwach dotkniętych sezonowością produk

cji. Rozwiązaniem atrakcyjnym dla pracow ników może być negocjowanie rocznego limitu godzin pracy połączone z planow aniem urlopów na okres sezonowego obniżenia produkcji. Rozwiązania te ograniczają co prawda swobodę wyboru pracowników, ale nie powodują spadku ich wynagrodzeń.

W dziedzinie zm ian organizacji czasu pracy można jeszcze zastosować skrócony czas pracy i przejście na niepełny w ym iar czasu pracy (dzielenie pracy), co wiąże się jednak z obniżeniem wynagrodzeń.

W takim wypadku niższe zarobki są dla pracowników kosztem utrzymania większej ilości miejsc pracy4.

Przedsiębiorstwa starające się ograniczyć konieczność redukcji personelu w pierwszej kolejności wstrzymują przyjęcia do pracy w celu ochrony wewnętrznego rynku pracy. Jeśli przedsiębiorstw o zmniejsza zatrudnienie w jednym z działów a zwiększa w innych, należy w pierwszej kolejności roz

patrywać przy obsadzie wakatów kandydatury osób, których m iejsca pracy są likwidowane. Wiąże się to z koniecznością zapewnienia odpowiedniego przeszkolenia pracowników, którym zm ienia się zakres obowiązków. W stosunku do personelu pozostającego w przedsiębiorstwie stosuje się przesunięcia wewnątrz przedsiębiorstwa, zmianę warunków zawierania umów, ruchomy czas pracy, uelastycznienie systemu wynagrodzeń, redukcję pracy w godzinach nadliczbowych itp.5.

Jeśli przedsiębiorstwo stosuje elastyczne formy zatrudnienia, zwolnienia dotyczą w pierwszej ko

lejności osób zatrudnionych na takich warunkach. Wynika to z faktu, że zwykłe osoby takie obsługują w przedsiębiorstw ie zadania pom ocnicze, przy ich zwolnieniu nie trzeba wypłacać odpraw, przy okazji chroni się przed zwolnieniam i trzon załogi, zatrudniony na podstaw ie umowy o pracę na czas nieokre

ślony. Zadania pom ocnicze przejm ują pracownicy pozostający w przedsiębiorstwie, którym zm niejszył się podstawowy zakres obowiązków w związku ze zmianami organizacyjnym i6. Podobnie rzecz m a się z zadaniami zlecanym i przedsiębiorstwom zewnętrznym na zasadzie outsourcingu w okresie dobrej

3 J. Strcdwick, Zarządzanie pracownikami w malej firmie., Wyd. Helion, Gliwice 2005, s. 228-229.

4 P. Chalos, C.J.P. Chen, Employee downsizing strategies: market reaction and post announcement financial performance,

“Journal o f Business Finance and Accounting”, 2002, Vol. 29, No. 5-6, s. 847-70.

5 E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 110.

6 M. Zieliński, Elastyczne fo rm y zatrudnienia a utrzymanie ruchu w przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2007, nr 6, s. 93-94.

(4)

252 d r Izabela Jonek-K ow alska, prof, dr hab. inż. M arian Turek

koniunktury7. Przedsiębiorstwo m oże zrezygnować z ich usług i przekazać ich zadania do wykonania pracow nikom w łasnym w celu utrzym ania stanu zatrudnienia.

2.2. Redukcja zatrudnienia w ramach restrukturyzacji

Po wyczerpaniu wszystkich dostępnych alternatywnych możliwości, przedsiębiorstw o przechodzi do bezpośredniej redukcji personelu. Zm niejszając zatrudnienie, w pierwszej kolejności m ożna zapro

ponow ać dobrowolne zwolnienia osób m ogących przejść na w cześniejsze emerytury. Skierowania na w cześniejsze em erytury poprzedza analiza stanowisk pracy zajm ow anych przez te osoby. Zbyt duża redukcja na kluczow ych stanow iskach pracy m ogłaby pozbaw ić organizację większości doświadczo

nych pracowników. Jeśli przedsiębiorstw o decyduje się na redukcję drogą przesunięcia na emeryturę i obsadzenia w akatów osobami z rynku wewnętrznego, konieczne je st odpowiednio wczesne stworze

nie formalnego planu poszerzenia w iedzy i doświadczenia pracow ników przesuwanych, opracowanie i przeprow adzenie odpowiednich szkoleń8.

Kolejną m etodą ograniczenia zakresu przym usow ych zw olnień pracow ników zatrudnionych na podstawie um owy o pracę na czas nieokreślony je st skierowanie do nich propozycji dobrowolnego odej

ścia z pracy na korzystnych warunkach. Branie pod uwagę ochotników ma zaletę w postaci uniknięcia niepokojów społecznych w przedsiębiorstwie, z drugiej jednak strony rodzi ryzyko podobne ja k w przy

padku oparcia redukcji personelu drogą w ykorzystania wcześniejszych emerytur. W śród ochotników dom inują osoby wykwalifikowane, które liczą na łatwe znalezienie pracy na rynku zewnętrznym i są to zw ykle pracownicy, których przedsiębiorstw o chciałoby zatrzymać. Poza tym, korzystne warunki dla odchodzących dobrowolnie oznaczają zazwyczaj znacząco wyższe, od gw arantow anych przez kodeks pracy, odprawy dla odchodzących9.

Jeśli wyżej opisane metody okazują się niewystarczające, zw olnienia dotykają osób stanowiących dotychczas trzon załogi10. W takim przypadku należy przekazać zw alnianym informację o możliwo

ści ponow nego zatrudnienia (jeśli zw olnienie ma charakter sezonow y) i jeg o terminie. Istotne jest określenie sprawiedliwych kryteriów selekcji pracow ników do zw olnienia i konsultacja tych kryte

riów z przedstaw icielam i załogi. Najczęściej stosowanym i kryteriami są: w ybór ochotników, ocena um iejętności i w ydajności, staż pracy11. Podstaw ow ym kryterium określania grupy pracowników do zw olnienia pow inna być ocena um iejętności i wydajności poszczególnych członków załogi. Jest to nie tylko kryterium sprawiedliwe ale także zw iększające szanse przedsiębiorstw a na przetrwanie na rynku (dwa pozostałe kryteria m ogą w skazyw ać na zw olnienia pracowników istotnych dla funkcjonowania i rozw oju przedsiębiorstw a)12. Staż pracy jak o kiyterium zw olnień je st raczej kryterium dodatkowym, prem iuje lojalność pracowników (zwalnia się najpóźniej przyjętych). Stosując to kryterium przedsię

biorstw o m oże jednak stracić nowych, entuzjastycznych pracow ników i spowodować pojaw ienie się luki pokoleniowej wśród personelu13.

7 H. Witte, J. Vandoome, R. Verlinden, N. Cuper, Outplacement and Re employment measures during organizational restructuring in Belgium, “Journal o f European Industrial Training”, 2005, Vol. 29, No. 2, s. 148-164.

8 D. Hale, Labour disputes in 2009, “ Economic and Labour Market Trends”, 2010, Vol. 4, No. 6, s. 47-59.

9 M.W. Staniewski, Management o f Human Resources in the Aspect o f Innovativeness, “Contemporary Economics”, 2011, Vol. 5, Issue 1, s. 84-91.

10 N. Cullinane, T. Dundon, Redundancy and workplace occupation: the case o f the Republic o f Ireland, “Employee Relations”, Vol. 33, No. 6.

11 J. Stredwick, op. cit., s. 231-232.

12 G. Gall, Resisting recession and redundancy - contemporary worker occupations in Britain, “WorkingUSA: The Journal o f Labor and Society”, 2010, Vol. 13, No. 1, s. 105-29.

15 J. Krochmal, M.W. Staniewski, Bairiers o f the Human Capital Shaping, “Contemporary Economics”, 2010, Vol. 4, Issue 4, s. 231-247.

(5)

Restruktwyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego - cele i efekty 253

Gdy zwolnienie ma charakter trwały (przedsiębiorstwo nie zam ierza ponownie zatrudnić pracow ni

ka), pracow nik poza odprawą powinien otrzymać wsparcie od pracodaw cy (praktyczną pom oc doraźną, ułatwienie znalezienia nowej pracy). Z pracownikami, którzy pozostają w przedsiębiorstwie należy pro

wadzić konsultacje zapobiegające ewentualnemu pogorszeniu morale w związku z redukcją personelu.

Pracownicy ci obaw iają się zwykle kolejnych zwolnień oraz zwiększenia zakresu swych obow iązków na skutek ograniczenia zatrudnienia. N ależy przedstawić im plany funkcjonowania przedsiębiorstw a po restrukturyzacji, w tym zwłaszcza plany reorganizacji pracy i zm ian zakresu obowiązków na po

szczególnych stanow iskach14.

3. Cele restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego w Polsce

Cele restrukturyzacji górnictwa węgla kam iennego formułowano w kolejnych program ach opraco

wywanych przez M inisterstwo Gospodarki. Aktualnie dokum entem wyznaczającym kierunki dalszego rozwoju tego sektora je st Program działania górnictw a węgla kamiennego w Polsce w latach 2007- 2015. Zgodnie z tym planem celem strategicznym polityki państw a w stosunku do sektora górnictwa węgla kamiennego je st racjonalne i efektywne gospodarowanie złożami węgla, tak aby zasoby te służyły kolejnym pokoleniom Polaków. Cele cząstkowe sformułowano następująco:

1. zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju poprzez zaspokojenie krajowego zapotrzebow a

nia na węgiel kamienny, w tym również poprzez wykorzystanie węgla do produkcji paliw płynnych i gazowych,

2. utrzymanie konkurencyjności polskiego węgla kamiennego w warunkach gospodarki wolnorynkowej, 3. zapewnienie stabilnych dostaw węgla kam iennego o wymaganej jakości do odbiorców krajowych

i zagranicznych,

4. w ykorzystanie nowoczesnych technologii w sektorze górnictwa węgla kamiennego dla zwiększenia konkurencyjności cenowej, bezpieczeństwa pracy, ochrony środowiska oraz stworzenia podstaw pod rozwój technologiczny i naukowy w szczególności regionu śląskiego i małopolskiego.

W ramach każdego z program ów odrębnie formułowano zamierzenia dotyczące restrukturyzacji zatrudnienia15. W opisyw anym dokum encie zobow iązano spółki w ęglow e do określenia do końca 2007 roku optym alnego poziom u zatrudnienia przy uwzględnieniu uwarunkowań technologicznych oraz przepisów praw a geologicznego i górniczego. Ponadto zakazano przyjęć do pracy na powierzchni kopalni, w tym w adm inistracji kopalń i spółek węglowych, nowych pracowników, oprócz niezbędnych absolwentów szkól i wyższych uczelni. Założono również, że prowadzony proces restrukturyzacji za

trudnienia w maksymalny sposób będzie wykorzystywał możliwości naturalne, tj. odejścia na emerytury.

W razie konieczności zezwolono przedsiębiorstwom górniczym na stosowanie dowolnego systemu zachęt i osłon, który doprowadzi do zm niejszenia zatrudnienia. System ten powinien być jednak finansowany z bieżących przychodów lub funduszu tworzonego na ten cel. Zgodnie z Programem działania ... poli

tykę zatrudnieniową przedsiębiorstw górniczych prowadzoną w latach 2007-2015 pow inny cechować:

optymalizacja wykorzystania wewnętrznych rezerw zasobów ludzkich oraz prawidłowe relacje pomiędzy wzrostem wynagrodzeń a wynikiem ekonomicznym.

Celem tak zdefiniowanej polityki zatrudnieniowej je st zapewnienie stabilnych i bezpiecznych eko

nomicznie miejsc pracy w kopalniach węgla kam iennego oraz racjonalne gospodarowanie zasobami pracy. M ierniki poziom u realizacji tego celu dla każdej ze spółek to: udział zatrudnionych pod ziemią

14 I. Jonek-Kowalska, Fiasko restrukturyzacji. Upadłość i likwidacja małego przedsiębiorstwa. AV:/ Finanse małego przedsiębiorstwa w teorii i praktyce zarządzania, red. naukowy: H. Zadora, Wydawnictwo C.Il. Beck, Warszawa 2009, s. 312-320.

15 B. Lin, Z. Lee. R. Peterson, An analytical approach fo r making management decisions concerning corporate restructuring, “Managerial and Decision Economics”, 2006, Vol. 27, No. 5, s. 655-66.

(6)

254 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof, dr hab. inż. M arian Turek

Rysunek 1: Etapy badań w raz z wykorzystywanym i wskaźnikam i i metodami

O C E N A R E S T R U K T U R Y Z A C J I Z A T R U D N IE N IA (I)

A n a liz a stru k tu ry z a tru d n ie n ia p j~~^

1 ^

— —

A n a liz a zm ian za tru d n ie n ia

O k re śle n ie sk ali i p rz y c z y n o d ejść

O k re śle n ie skali i p rzy czy n p rzy jęć

W sk a ź n ik i stru k tu ry (p o w ie rz c h n ia, dół)

In d e k sy d y n a m ik i łań cu ch o w e i je d n o p o d sta w o w e

A n a liz a d o k u m e n tó w źró d ło w y c h , w sk a ź n ik i stru k tu ry

O C E N A E F E K T Ó W R E S T R U K T U R Y Z A C J I Z A T R U D N IE N IA (II)

A n a liz a w y d a jn o śc i | ^ W sk a ź n ik w y d a jn o śc i ogólnej

— A n a liz a k o sz tó w

j||

^{^} In d ek sy d y n am ik i łań cu ch o w e i je d n o p o d sta w o w e

_ O cen a je d n o s tk o w e g o w y n ik u 1 1 ) ze sp rz e d a ż y i '

W sk a ź n ik m arży b ru tto ze sp rzed aży

- O cen a w y n ik u fin a n so w eg o J1 ) n e tto sp ó łe k w ę g lo w y c h 1 <

W sk a ź n ik re n to w n o śc i sp rz e d a ż y

Źródło: opracow anie własne.

(7)

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego - cele i efekty 255

w zatrudnieniu ogółem, zmiana stanu zatrudnienia pod ziem ią w stosunku do roku poprzedniego oraz zmiana stanu zatrudnienia na powierzchni w stosunku do roku poprzedniego.

Warto także zwrócić uwagę na skorelowanie polityki zatrudnieniowej z w ynikiem ekonomicznych przedsiębiorstw górniczych. W Programie działania ... założono utrzymywanie kosztów produkcji węgla w kopalniach na poziom ie konkurencyjnym w stosunku do cen węgla i utrzymywanie tym samym przez spółki węglowe ekonomicznej efektywności. Pom iar realizacji tego celu m a się odbywać przy w yko

rzystaniu: jednostkow ego wyniku na bieżącej produkcji i sprzedaży w ęgla oraz wyniku finansowego netto spółek węglowych. Wyniki te powinny być dodatnie.

4. Metodyka badań

W celu przeprow adzenia oceny realizacji założeń restrukturyzacji zatrudnienia przeprowadzono analizę w ym ienionych powyżej mierników w latach 2006-201016. Badaniem objęło wszystkie przed

siębiorstwa górnicze podlegające restrukturyzacji. Aktualnie w Polsce działają trzy państwowe spółki węglowe: K om pania W ęglowa SA (16 kopalń węgla kam iennego), Katowicka Grupa K apitałow a SA (6 kopalń) oraz Jastrzębska Spółka W ęglowa SA (5 kopalń). Ponadto w sektorze działa prywatna spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Siltech oraz sprywatyzowana kopalnia LW Bogdanka SA zlokalizo

wana w Lubelskim Zagłębiu W ęglowym. Dwa ostatnie przedsiębiorstwa nie są objęte restrukturyzacją zatrudnienia i nie są przedm iotem niniejszych badań i rozw ażań17.

Etapy badań podporządkow ano dwóm głów nym nurtom . Pierw szy odnosi się bezpośrednio do restrukturyzacji zatrudnienia (I). Drugi do efektów tej restrukturyzacji identyfikowanych za pom ocą w skaźników ekonomicznej efektywności (II)'8. W ykorzystywane w poszczególnych etapach metody i wskaźniki przedstaw iono na rysunku l 19.

5. Analiza danych w obszarze restrukturyzacji zatrudnienia

Zgodnie z m etodyką przedstaw ioną na rysunku 1 badania rozpoczęto od oceny realizacji celów restrukturyzacji zatrudnienia. Pierwszym m iernikiem w tym obszarze jest udział zatrudnionych pod ziemią w zatrudnieniu ogółem (tabela 1).

Tabela 1: Udział zatrudnionych pod ziem ią w zatrudnieniu ogółem w badanych spółkach węglowych w latach 2006-2010 [%]

Przedsiębiorstwo Lata

2006 2007 2008 2009 2010

K W S A 76,44% 76,19% 76,90% 76,94% 76,43%

KGK SA 78,68% 79,05% 79,34% 79,99% 80,22%

JSW SA 78,84% 79,43% 79,64% 80,00% 79,87%

16 S. Adesola, T. Baines, Developing and evaluating a methodologyfor business process improvement, “Business Process Management Journal”, 2005, Vol. 11, No. 1, s. 37-46.

17 R. Aggarwal, J.T. Harper, Privatization and business valuation in transition economies. AV:/Financial Innovation and the Welfare o f Nations, red. naukowy: L.L. Jacques, P.M. Valler, Kluwer Academic Publishers, Boston 2001, MA, s.

175-96.

18 R.K. Atiase, D.E. Platt, S.Y. Tse, Operating restructuring charges and post-restructuring performance, “Contemporary Accounting Research”, 2004, Vol. 21, Fall, s. 493-522.

15 T.J. Crowe, P.M. Fong, J.L. Zayas-Castro, Quantative risk level estimation o f business process reengineering efforts,

“ Business Process Management Journal,” 2002, Vol. 8, No. 5, s. 490-511.

(8)

256 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof, dr bab. inż. M arian Turek

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych badanych przedsiębiorstw.

Zgodnie z danym i zawartym i w tabeli 1 udział zatrudnionych pod ziem ią w zatrudnieniu ogółem zm ienia się w bardzo niewielkim zakresie. W Kompanii W ęglowej S A jest niższy niż poziom wyjścio

wy jedynie w 2007 roku. W Katowickiej Grupie Kapitałowej SA i Jastrzębskiej Spółce W ęglowej SA struktura zatrudnienia zmienia się w pożądanym kierunku i w 2010 roku pierw sza z wymienionych spółek zw iększa udział zatrudnionych pod ziem ią o 1,5 pkt. proc., a druga o 1,03 pkt. proc. w stosunku do 2006 roku.

W tabeli 2 przedstaw iono dwa kolejne m ierniki celów restrukturyzacji zatrudnienia, to je st zmianę stanu zatrudnienia pod ziem ią oraz zmianę stanu zatrudnienia na powierzchni w stosunku do roku po

przedniego oraz roku 2006 poprzedzającego w drożenie Programu działania ... . Tabela 2: Zm iany w zatrudnieniu ogółem oraz na powierzchni i dole

w badanych spółkach w ęglow ych w latach 2006-2010 [%]

W yszczególnienie

Zmiana

w stosunku do roku poprzedniego w stosunku do roku 2006 2007/2006 2008/2007 2009/2008 2010/2009 2010/2006

K om pania W ęglow a SA

Z atrudnienie ogółem -5,39% 3,40% -2,00% -5,81% -9,70%

Dół -4,41% 0,33% -2,18% -3,71% -9,66%

Pow ierzchnia -5,69% 4,36% -1,95% -6,45% -9,72%

K atow icka G rupa K apitałow a SA

Zatrudnienie ogółem -1,62% 1,77% 1,38% -5,77% -4,36%

Dół -3,35% 0,38% -1,80% -6,88% -11,28%

Pow ierzchnia -1,15% 2,13% 2,20% -5,49% -2,48%

Jastrzębska Spółka W ęglow a SA

Zatrudnienie ogółem 1,58% 16,26% -1,10% 0,52% 17,40%

Dól -1,27% 15,07% -2,83% 1,15% 11,67%

Pow ierzchnia 2,34% 16,56% -0,66% 0,36% 18,94%

Źródło: opracowanie własne na podstaw ie danych badanych przedsiębiorstw.

Zatrudnienie ogółem konsekw entnie zm niejsza się w K om panii W ęglowej SA. W ciągu pięciu lat redukcja zatrudnienia w tej spółce je st największa. Ostatecznie zatrudnienie zm niejsza też Katowicka Grupa Kapitałowa SA. Zatrudnienie ogółem w zrasta z kolei w Jastrzębskiej Spółce W ęglowej SA. Naj

intensyw niejszy w zrost następuje w 2008 roku w wyniku gwałtownej popraw y koniunktury na rynku w ęgla koksującego. Trudno więc na tym etapie, bez oceny efektywności, jednoznacznie stwierdzić, że spółka ta nie realizuje program u restrukturyzacji zatrudnienia20.

W KW SA redukcja pracow ników zatrudnionych na dole i na pow ierzchni w całym badanym okre

sie kształtuje się na zbliżonym poziom ie. W K G K SA zm niejszenie zatrudnienia na powierzchni jest zdecydow anie m niejsze niż pod ziemią. W JSW SA w zrost zatrudnienia na pow ierzchni je st o ponad połow ę w yższy niż wzrost zatrudnienia pod ziemią. Warto jednak dodać, że w spółkach tych w latach 2006-2010 udaje się zwiększyć udział zatrudnionych pod ziem ią w zatrudnieniu ogółem.

20 A.R. Dennis, T.A. Carte, G.G. Kelly, Breaking the rules: success and failure in groupware-supported business process reengineering, “Decision Support Systems”, 2003, Vol. 36, s. 31 -47.

(9)

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego ~ cele i efekty 257

W uzupełnieniu powyższych rozważań na wykresie 1 przedstawiono poziom zatrudnienia w badanych spółkach węglowych w latach 2006-2010.

Wykres 1: Zatrudnienie ogółem w badanych spółkach węglowych w latach 2006-2010 [osoby]

70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10000 0

Poza analizą wskazanych w Program ie działania... mierników dla restrukturyzacji zatrudnienia zbadano także strukturę odejść oraz ich udział w zatrudnieniu ogółem. Wyniki zawarto w tabeli 3.

Tabela 3: Odejścia [osoby] oraz ich udział w zatrudnieniu ogółem [%]

w badanych spółkach węglowych w latach 2006-2010

W yszczególnienie Zm iana

2006 2007 2008 2009 2010

Kom pania W ęglow a SA

O dejścia ogółem 3 016 5 518 6 295 2 867 4 670

Em erytury 2261 4 631 5 185 1 934 3 2 1 3

Pozostałe 751 887 1 110 933 1 457

U dział odejść w zatrudnieniu

ogółem 4,54% 8,78% 9,69% 4,50% 7,79%

K atowicka Grupa K apitałowa SA

O dejścia ogółem 1 416 2 0 1 8 2 180 1 276 1 969

Em erytury 1126 1 515 1 505 665 1 159

Pozostałe 300 503 675 611 810

ogółem 6,58% 9,53% 10,11% 5,84% 9,56%

Jastrzębska Spółka Wę głowa SA

O dejścia ogółem 1 018 1 587 1 663 816 947

Emerytury 808 1 334 1 331 573 619

Pozostałe 210 253 332 243 274

ogółem 5,28% 8,10% 7,30% 3,62% 4,18%

- ^ K W SA - B — KGK SA

(10)

258 d r Izabela Jonek-K ow alska, prof, dr hab. inż. M arian Turek

Liczba odejść we wszystkich trzech badanych spółkach systematycznie wzrasta do 2009 roku. W roku 2009 tempo odejść wyraźnie się zmniejsza, by ponownie wzrosnąć w 2010 roku. Zgodnie z założeniami program u restrukturyzacji większość odejść to odejścia naturalne w postaci przejścia na emeryturę.

W analizowanym okresie w wyniku w yraźnego starzenia się załóg górniczych w badanych przed

siębiorstwach mają także m iejsce przyjęcia do pracy21. Liczbę przyjęć do pracy w stosunku do odejść przedstawiono na wykresie 2.

Wykres 2: O dejścia i przyjęcia w badanych spółkach węglowych w latach 2006-2010

9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1000 0

■ odejścia KW SA □ przyjęcia KW SA □ odejścia KGK SA

□ przyjęcia KGK SA □ odejścia JS W SA □ przyjęcia JS W SA Źródło: opracow anie własne na podstaw ie danych badanych przedsiębiorstw.

W pierw szym roku analizy odejścia dom inują nad przyjęciam i w KW SA oraz KGK SA. JSW SA realizuje wówczas nieco więcej przyjęć niż odejść. Ta sam a tendencja cechuje rok 2007. W 2008 wszyst

kie badane spółki realizują więcej przyjęć niż odejść. W 2009 roku K G K SA przyjm uje pracowników, a dwie pozostałe spółki charakteryzuje w iększa liczba odejść. Z kolei rok 2010 to pow rót do trendów z lat 2006-2007. KW SA oraz KGK SA realizują więcej odejść niż przyjęć, a JSW SA więcej przyjęć niż odejść.

W strukturze przyjęć w całym badanym okresie dominują przyjęcia związane z uzupełnieniem braków kadrowych. Konieczność tych przyjęć wynika to przede wszystkim z postępującego starzenia się załóg górniczych oraz stopniow ego zaprzestania kształcenia na kierunkach górniczych w szkołach zawodo

w ych i średnich. JSW SA oraz KW SA przyjm ują także znaczną liczbę absolw entów (wykresy 2-4).

2006 2007 2008 2009 2010

21 C. Binnewies, S. Ohly, C. Niessen, Age and creativity at work: The interplay between jo b resources, age and idea creativity, “Journal o f Managerial Psychology”, 2008, Vol. 23, Issue 4, s. 4 3 8 -4 5 7 .

(11)

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego^- cele i efekty 259

Wykres 2: Struktura przyjęć w KW SA w Wykres 3: Struktura przyjęć w KGK SA

latach 2006-2010 w latach 2006-2010

82,56%

Q z g o d n e z K P ■ in n e

□ a b s o lw e n c i □ u z u p e łn ie n ie k a d ry

E z g o d n e 7. K P ■ in n e

O a b s o lw e n c i □ u z u p e łn ie n ie k ad ry

78,67%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Źródło: opracowanie własne na podstawie danych badanych przedsiębiorstw. badanych przedsiębiorstw.

Wykres 4: Struktura przyjęć w JSW SA w latach 2006-2010

15,48%

E zgodne /.KP ■ inne

□ absolwenci □ uzupełnienie kadry

6. Analiza danych w obszarze efektywności

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kam iennego zorientowana je st przede wszystkim na poprawę wyników ekonom iczno-finansowych22. Dlatego też w niniejszym punkcie anali

zuje się wydajność ogólną, poziom i zmiany kosztu jednostkow ego produkcji oraz marżę brutto i rentow

ność sprzedaży w badanych spółkach węglowych w latach prow adzenia restrukturyzacji zatrudnienia23.

22 S. P. Ray, Econom ic Efficiency in Indian Rubber Industry, “Contemporary Economics”, 2011, Vol.

5, Issue 4, s. 4-17.

23 L. Holder-Webb, T.J. Lopez, P.R. Rcgicr, The performance consequences o f operational restructurings, “Review of Quantitative Finance and Accounting”, 2005, Vol. 25, No. 4, s. 319-39.

(12)

260 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof. d r hab. inż. M arian Turek

I tak, na w ykresie 5 przedstaw iono w ydajność ogólną. W ydobycie na jednego zatrudnionego do roku 2009 system atycznie m aleje we w szystkich trzech przedsiębiorstwach. Dopiero rok 2010 przy

nosi niewielką poprawę w tym zakresie. Te niekorzystne zm iany w ynikają z szybszego tem pa spadku wydobycia niż zatrudnienia (wykresy 6-8).

Wykres 5: W ydajność ogólna w badanych spółkach w ęglow ych w latach 2006-2010 [t/os./rok]

1000

2006 2007 2008 2009 2010

O Kompania Węglowa SA □ Katowicka Grupa Kapitałowa SA ■ Jastrzębska Spółka Węglowa SA Źródło: opracow anie własne na podstawie danych badanych przedsiębiorstw.

Wykres 6: W ydobycie i zatrudnienie ogółem w KW SA w katach 2006-2010

60000000 50000000 -- 40000000 -■

30000000 20000000

+

10000000 0

2006 2007 2008 2009 2010

I w ydobycie — zatrudnienie

Źródło: opracowanie w łasne na podstawie danych badanych przedsiębiorstw.

(13)

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego - cele i efekty 261

3 zatrudnienie —• — wydobycie

3 wydobycie —• — zatrudnienie

Wykres 7: W ydobycie i zatrudnienie ogółem w KGK SA w katach 2006-2010

- - 24 000

■■ 23 000

- - 2 20 0 0

21000

- 2 0 0 0 0 - 1 9000

• 18000 -- 1 7 0 0 0 Wykres 8: W ydobycie i zatrudnienie ogółem w JSW SA w katach 2006-2010 18000000

16000000 + 14000000 12000000 +

10000000 8000000 -- 6000000 -- 4000000 -- 2000000 --

0

22 000 21 800 21 600 21 400 21 200 21000 20 800 20 600 20 400 2 0 2 0 0 20 000 19 800

2006 2007 2008 2009 2010

18000000 16000000 14000000 12000000 10000000 8000000 6000000 4 00 0 0 0 0 2000000 0

2006 2007 2008 2009 2010

Źródło: opracowanie własne na podstaw ie danych badanych przedsiębiorstw.

(14)

262 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof, d r hab. inż. M arian Turek

W analizowanym okresie znacznie wzrasta także jednostkow y koszt produkcji (tabela 4)24. Najw ięk

szy wzrost charakteryzuje KG K SA oraz KW SA25. W zrost tego kosztu związany je st przede wszystkim z systematycznym wzrostem wynagrodzeń szczególnie intensywnym w latach 2008-200926. Warto także dodać, że udział tego kom ponentu w strukturze kosztów ogółem wynosi ponad 50% we wszystkich badanych spółkach27.

Tabela 4: Zm iana jednostkow ego kosztu produkcji węgla kam iennego w badanych spółkach w ęglo

wych w latach 2006-2010 [%]

W yszczególnienie

Zm iana

w stosunku do roku poprzedniego w stosunku do roku 2006 2007/2006 2008/2007 2009/2008 2010/2009 2010/2006

KW SA 6,35% 22,21% 15,52% 0,73% 51,24%

KGK SA 14,65% 20,59% 18,18% 2,47% 67,44%

JSW SA -10,63% 27,78% 12,12% -7,18% 18,83%

Źródło: opracowanie w łasne na podstaw ie danych badanych przedsiębiorstw.

Znaczny w zrost kosztów jednostkow ych niekorzystnie wpływa na poziom rentowności na sprzedaży badanych spółek w ęglow ych (tabele 5-6)28.

Tabela 5: M arża brutto w badanych spółkach w ęglow ych w latach 2006-2010

Przedsiębiorstwo 2006 2007 2008 2009 2010

K om pania W ęglow a SA 18,35% 15,40% 24,47% 23,39% 22,07%

Katowicka Grupa

Kapitałowa SA 21,75% 13,46% 15,08% 20,66% 13,27%

Jastrzębska Spółka

W ęglowa SA 15,57% 21,81% 35,15% -3,41% 26,91%

Źródło: opracow anie własne na podstawie danych badanych przedsiębiorstw.

24 L. Revere, Re-engineering proves effectivefor reducing courier costs, “Business Process Management Journal”, 2004, Vol. 10, No. 4, s. 400-14.

25 M. Turek, 1. Jonek-Kowalska, Restrukturyzacja ja ko źródło redukcji kosztów w przedsiębiorstwie - działania i efekty,

„Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Finanse, rynki finansowe, ubezpieczenia nt. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa”, 2011, Nr 47, s. 765-774.

26 R. Darlington, The state o f workplace union rep s’ organization in Britain today, “Capital and Class”, 2010, Vol. 34, No. 1, s. 126-35.

27 M. Sierpińska, A. Kustra, Bonus systems in mining industry. Current situation and future developments, “Mineral Resources Management”, 2008, vol. 24, Issue 4/2, s. 237 -251.

28 M. Sierpińska, P. Rzeszowski, Wartość dodana ja ko miara wartości kreowanej dla interesariuszy w górnictwie,

„Przegląd Górniczy”, 2012, t. 68, nr 9, s. 149-152.

(15)

Restrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego^- cele i efekty 263

Tabela 6: Rentowność na sprzedaży w badanych spółkach w ęglow ych w latach 2006-2010

Przedsiębiorstwo 2006 2007 2008 2009 2010

Kom pania W ęglowa

SA -1,74% 0,25% 0,35% 0,62% 0,40%

Katowicka Grupa

Kapitałowa SA 3,60% 0,90% 0,24% 0,98% 2,23%

Jastrzębska Spółka

W ęglowa SA 7,65% 1,03% 20,61% -14,97% 10,54%

Zgodnie z danymi zawartymi w tabelach marże brutto w całym badanym okresie we wszystkich spółkach są dodatnie i mieszczą się w przedziale od 13,27% do 35,15%. Jednakże rentowność na sprzedaży w KW SA i KGK SA jest bardzo niska i sporadycznie przekracza 1%29. Przyczyną tego sta

nu je s t ogrom ne obciążenie wyniku finansowego brutto ze sprzedaży kosztami ogólnego zarządu oraz pozostałym i kosztam i operacyjnym i, ja k również kosztam i finansowymi30. JSW SA charakteryzuje się z kolei znaczną zmiennością marży brutto oraz rentowności sprzedaży, co związane je st przede wszystkim z gw ałtownym i zmianami koniunktury na rynku węgla koksowego silnie oddziałującymi na cenę tego surow ca31.

7. Zakończenie

R estrukturyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie w ęgla kam iennego w ynika przede wszystkim ze znaczącego spadku popytu na produkty przedsiębiorstw górniczych. To z kolei związane je st ze zmianą struktury źródeł zaspokajania potrzeb energetycznych. Surowce tradycyjne tracą na znaczeniu na korzyść ekologicznych odnawialnych źródeł energii. W takim przypadku restrukturyzacja wiąże się z koniecznością redukcji zatrudnienia.

Redukcję zatrudnienia przede wszystkim w drodze naturalnych odejść założono także w Programie działania górnictw a węgla kamiennego w Polsce na lata 2007-2015. Niemniej jednak odnosząc się do postaw ionego we wstępie problem u badawczego można stwierdzić, że restrukturyzacja zatrudnie

nia w latach 2007-2010 nie była w pełni skuteczna. Udział pracowników zatrudnionych na dole i na powierzchni w badanych pięciu latach we wszystkich spółkach zm ieniał się w bardzo niewielkim zakresie. Zatrudnienie malało konsekwentnie i równomiernie jedynie w KW SA. W KGK SA redukcja zatrudnienia na dole ponad czterokrotnie przewyższyła redukcję zatrudnienia na powierzchni. Z kolei JSW SA zw iększyła zatrudnienie ogółem o ponad 17%, a zatrudnienie na powierzchni o prawie 19%.

W związku z silną presją związków zawodowych nie udało się także zachować prawidłowych relacji między wzrostem wynagrodzeń a wynikiem ekonomicznym, poddanym negatywnemu wpływowi rosną

29 M. Turek, I. Jonek-Kowalska, Finansowanie procesów restrukturyzacyjnych w górnictwie węgla kamiennego w latach 2003-2006. fW :l Zarządzanie restrukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, red. naukowy: R.

Borowiecki, A. Jaki, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, s. 561-573.

30 R Rzeszowski, M. Sierpińska, Financing Structure o f Enterprises in the Metal Industry in Poland Between 2000 and 2010, “Contemporary Economics", 2012, Vol. 6, Issue 3, s. 66-75.

31 J.A. Pearce, S.C. Michael, Strategies to prevent economic recessionsfrom causing businessfailure, “Business Horizons”, 2006, Vol. 49, s. 201-9.

(16)

264 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof, d r hab. inż. M arian Turek

cych kosztów jednostkow ych produkcji32 oraz w ahań koniunkturalnych na św iatow ych rynkach węgla kam iennego33. Spółki w okresie 2007-2010 realizowały co prawda dodatnie marże brutto i rentowności na sprzedaży (za wyjątkiem JSW SA w 2009 roku), jednakże te ostatnie były bardzo niskie. Znacznie obniżono także ogólną w ydajność pracy. Ponadto warto dodać, że wyniki finansowe w szystkich spółek węglowych uległy poprawie w 2010 roku przede w szystkim w wyniku w zrostu cen w ęgla kam iennego na rynkach światowych. Trend ten korzystnie oddziaływał na polskie górnictwo także w 2011 roku. Bez dobrej koniunktury zrealizow anie dodatnich w yników finansowych nie byłoby możliwe.

Warto także w spom nieć o ubocznych skutkach restrukturyzacji zatrudnienia w górnictwie. Jest nim przede wszystkim starzenie się załóg górniczych. Aktualnie średni wiek zatrudnionych pod ziemią przekracza 41 lat. Ponadto ubytek doświadczonej kadry kierow nictw a i dozoru ruchu oraz osób posiada

jących szczególne kwalifikacje, może niekorzystnie wpłynąć na poziom bezpieczeństwa górniczej pracy.

N otow ane w ostatnich latach powiększanie liczebności firm wykonujących usługi w ruchu zakładów górniczych części spółek oraz znaczący w zrost ilości zatrudnionych przez te firmy osób pogłębiają w ystępujące dysproporcje w zatrudnieniu przy pracach górniczych załóg własnych i obcych.

Artykuł został sfinansowany ze środków przeznaczonych na naukę w latach 2010-2013 w ramach projektu badaw czego własnego nt. System zarządzania kosztam i w kopalni w ęgla kam iennego (N N524 469239.

Literatura

1. Adesola S., Baines T D eveloping a n d evaluating a methodology fo r business process improvement,

“Business Process M anagem ent Journal”, 2005, Vol. 11, No. 1.

2. Aggarwal R., Harper J.T., Privatization and business valuation in transition economies. AV:/Financial Innovation and the Welfare o f Nations, red. naukowy: L.L. Jacques, P.M. Valler, K luw er Academic Publishers, Boston 2001, MA.

3. Atiase R.K., Platt D.E., Tse S.Y., Operating restructuring charges and post-restructuring perfor

mance, “Contem porary Accounting Research”, 2004, Vol. 21, Fall.

4. Binnewies C., Ohly S., N iessen C., A ge and creativity at work: The interplay between jo b resources, age a n d idea creativity, “Journal o f M anagerial Psychology”, 2008, Vol. 23, Issue 4.

5. Chalos P., Chen C.J.P. (2002), Em ployee dow nsizing strategies: market reaction a n d p o st announ

cem ent fin a n cia l perform ance,“Journal o f Business Finance and Accounting”, Vol. 29, No. 5-6.

6. Crowe T.J., Fong P.M., Zayas-Castro J.L., Quantative risk level estimation o f business process re

engineering efforts, “Business Process M anagem ent Journal”, 2002, Vol. 8 No. 5.

7. Cullinane N., Dundon T., Redundancy a n d workplace occupation: the case o fth e Republic o f Ireland,

“Employee R elations”, 2011, Vol. 33, No. 6.

8. Darlington R., The state o f workplace union reps 'organization in Britain today, “Capital and Class”, 2010, Vol. 34, No. 1.

9. Dennis A.R., Carte T.A., Kelly G.G., Breaking the rules: success andfailure in groupware-supported business process reengineering, “Decision Support System s”, 2003,Vol. 36.

10. Gall G., Resisting recession a n d redundancy - contemporary> worker occupations in Britain, “Wor- kingUSA: The Journal o f Labor and Society”, 2010, Vol. 13, No. 1.

32 I. Jonek-Kowalska, Cast analysis as a premise ofenterprise s restructuring pm cess. AV:/ Dilemmas o fth e contemporary economy fading global changes, red. naukowy: J. Kaczmarek, T. Rojek, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2012, s. 173-191

33 I. Jonek-Kowalska, Problemy motywacji w przedsiębiorstwach przemysłu wydobywczego. /W :/ Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, red. naukowy: F. Bylok, M. Harciarek, Seria Monografie nr 160, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009, s. 171-178.

(17)

Restruktuiyzacja zatrudnienia w polskim górnictwie węgla kamiennego - cele i efekty 265

11. Gawrycka M., Sobiechowska-Ziegert A., Szymczak A., The Impact o f Technological and Structural Changes in the National Economy on the Labour-Capital Relations, “Contemporary Econom ics”, 2012, Vol. 6, Issue 1.

12. Hale D., L abour disputes in 2009, “Economic and Labour M arket Trends”, 2010, Vol. 4, No. 6.

13. Holder-W ebb L., Lopez T.J., Regier P.R., The perform ance consequences o f operational restructu

rings, “Review o f Quantitative Finance and A ccounting”, 2005, Vol. 25, No. 4.

14. Jonek-Kowalska I., Cost analysis as a prem ise o f enterprise's restructuring process, Uniwersytet Ekonom iczny w Krakowie. /W :/ Dilemmas o f the contem poraty econom y fa d in g global changes, red. naukowy: J. Kaczmarek, T. Rojek, Kraków 2012.

15. Jonek-K ow alska I., Fiasko restrukturyzacji. Upadłość i likwidacja małego przedsiębiorstwa. /W :/

Finanse małego przedsiębiorstw a w teorii i praktyce zarządzania, red. naukowy: H. Zadora, Wy

dawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.

16. Jonek-Kowalska I., Problemy motywacji w przedsiębiorstwach ptzem yslu wydobywczego, /W:/ Psy

chologiczne i socjologiczne aspekty zatządzania zasobami ludzkimi, red. naukowy: F. Bylok, M.

Harciarek, Seria Monografie nr 160, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009.

17. Krochmal J., Staniewski M. W., Barriers o f the Human Capital Shaping, “Contemporary Economics”, 2010, Vol. 4, Issue 4.

18. Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem , PW N, Warszawa 1995.

19. Lin B., Lee Z., Peterson R., A n analytical approach f o r making m anagem ent decisions concerning corporate restructuring, “M anagerial and Decision Economics”, 2006, Vol. 27, No. 5.

20. M cKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobam i ludzkimi, Wyd. Felberg SJA, Warszawa 1999.

21. Pearce J.A., M ichael S.C., Strategies to prevent economic recessions fro m causing business failure,

“Business H orizons”, 2006, Vol. 49.

22. Ray S.P., Econom ic Efficiency in Indian Rubber Industry, “Contemporary Econom ics”, 2011, Vol.

5, Issue 4.

23. Revere L., Re-engineeringproves effective fo r reducing courier costs, “Business Process M anagement Journal”, 2004, Vol. 10 No. 4.

24. Rzeszowski P.. Sierpińska M., Financing Structure o f Enterprises in the Metal Industry in Poland Between 2000 and 2010, “Contemporary Econom ics”, Vol. 6, Issue 3 (2012).

25. Schwan K., Seidel K., M arketing kadrowy, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1997.

26. Sierpińska M., Kustra A., Bonus system s in m ining industry. Current situation and fu tu re develop

ments, “M ineral Resources M anagem ent”, 2008, Vol. 24, Issue 4/2.

27. Sierpińska M ., Rzeszowski P., Wartość dodana ja k o miara wartości kreowanej dla interesariuszy w górnictw ie, “Przegląd G órniczy”, 2012, t. 68, nr 9.

28. Staniewski M.W., Managem ent o f Human Resources in the Aspect o f Innovativeness, “Contemporary Econom ics”, 2011, Vol. 5, Issue 1.

29. Stredwick J., Zarządzanie pracow nikam i w m alej firm ie., Wyd. Helion, Gliwice 2005.

30. Turek M., Jonek-K ow alska I., Finansowanie procesów restrukturyzacyjnych w górnictwie węgla kamiennego w latach 2003-2006. /W :/ Zarządzanie restntkturyzacją w procesach integracji i rozwoju now ej gospodarki, red. naukowy: R. Borowiecki, A. Jaki, Uniwersytet Ekonom iczny w Krakowie, Kraków 2008.

31. Turek M., Jonek-K ow alska 1., Restrukturyzacja ja k o źródło redukcji kosztów w przedsiębiorstw ie - działania i efekty, “Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Finanse, rynki finansowe, ubezpieczenia nt. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa”, 2011, N r 47.

32. Witte H., Vandoome J., Verlinden R., Cuper N., Outplacement and Re employment measures during oiganizational restructuring in Belgium, “Journal o f European Industrial Training”, 2005, Vol. 29, No. 2.

33. Zieliński M., Elastyczne fo rm y zatrudnienia a utrzymanie ruchu w przedsiębiorstwie, „Ekonom ika i Organizacja Przedsiębiorstw a”, 2007, nr 6.

(18)

266 dr Izabela Jonek-K ow alska, prof. dr hab. inz. M arian Turek

Summary

EMPLOYMENT RESTRUCTURING IN THE POLISH HARD COAL MINING - GOALS AND EFFECTS

In the article there is a problem raised concerning the assessm ent o f the effects o f restructuring in the Polish hard coal m ining in the years 2006-2010. The assessm ent was conducted in relation with the goals fo rm u la ted in The program o f hard coal mining fu n ctio n in g in P oland in the years 2007-2015 elaborated by the Ministry’ o f Economy. The measures o f the level o f the goals ’ realization, according to The program..., are: the share o f underground em ployees in total employment, the change o f under

ground em ploym ent level in com parison with the previous year, the change o f em ploym ent level on the surface in comparison with the previous year. Additionally, in the w ork there was the assessm ent o f effectiveness o f the changes im plem ented conducted, using: total efficiency, level a n d changes o f unit production cost, gross margin a n d return on sales in the exam ined coal mining enterprises in the years

o f introducing em ploym ent restructuring.