O ST A W ZR
YS
ZENIE
INŻYNIERÓW I TE CHN
IKÓ W
GÓ
N R T IC A W 2
6
10
15
20 24
28
33
36
40
44
48
52 55
58
62
66
72
76
82
86
90 dr inż. Artur Bator
dr hab. inż. Dariusz Fuksa dr inż. Mieczysław Ślósarz dr inż. Artur Bator dr hab. inż. Dariusz Fuksa dr inż. Mieczysław Ślósarz dr inż. Artur Bator dr hab. inż. Dariusz Fuksa dr inż. Mieczysław Ślósarz prof. dr hab. inż. Jerzy Bednarczyk dr inż. Szymon Modrzejewski dr inż. Tadeusz Franik
prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik dr hab. inż. Krzysztof Wodarski prof. Pol. Śl.
dr inż. Marek Kęsek dr hab. inż. Edyta Brzychczy dr inż. Aneta Napieraj dr inż. Marta Sukiennik mgr inż. Anna Kielerz
dr inż. Zygmunt Korban
mgr inż. Dariusz Kostka dr inż. Barbara Kowal dr inż. Barbara Kowal dr inż. Dominik Kowal mgr inż. Zbigniew Krysa
Dr inż. Jan Kutkowski Mgr inż Krzysztof Zaniewski
Mgr inż. Aron J. Kudelski-Lichtenberg mgr inż. Karol Osadnik
mgr Monika Porzerzyńska-Antonik dr hab. inż. Tadeusz Pindór
prof. dr hab. inż. Roman Magda dr inż. Tadeusz Woźny
mgr Katarzyna Segeth-Boniecka
dr inż. Marta Sukiennik dr hab. inż. Edyta Brzychczy dr inż. Marek Kęsek dr inż. Aneta Napieraj dr inż. Beata Trzaskuś-Żak prof. dr hab. inż. Zdzisław Gałaś mgr inż. Wojciech Miśkiewicz
dr hab. inż. Krzysztof Wodarski prof. Pol. Śl.
dr inż. Jolanta Bijańska dr inż. Małgorzata Wyganowska dr inż. Katarzyna Tobór - Osadnik
„Waloryzacja energetyczna mułów węglowych możliwością poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw górniczych”
„Rekrutacja i selekcja pracowników w kopalniach węgla kamiennego”
„Identyfikacja stylów kierowania w przedsiębiorstwach wydobywczych”
„Polskie górnictwo skalne na drodze największego wielosurowcowego rozwoju wydobycia”
„Wykorzystanie kapitału trwałego w procesach produkcyjnych realizowanych w górnictwie”
„Koncepcja restrukturyzacji spółki węglowej”
„Modelowanie wydobycia zmianowego w wyrobisku ścianowym z wykorzystaniem skierowanych liczb rozmytych”
„Przedsięwzięcia prywatyzacyjne w górnictwie w okresie przemian gospodarczych”
„Ocena ergonomiczna stanowiska pracy dyspozytora metanometrii automatycznej w KWK”
„Balanced Scorecard w procesowym zarządzaniu przedsiębiorstwem górniczym”
„Czynniki kształtujące wartość przedsiębiorstwa górniczego węgla kamiennego”
„Modelowanie ryzyka rynkowego kopalni węgla kamiennego na podstawie zmienności cen węgla i energii”
„Outsourcing w produkcji węgla kamiennego jako droga do efektywnego wykorzystania czasu dyspozycyjnego pracy maszyn i urządzeń urabiających na przykładzie wybranej kopalni”
„System zarządzania operacyjnego robót górniczych”
„Pomoc publiczna dla sektora górnictwa węglowego w świetle regulacji Unii Europejskiej”
„Przemysł węgla kamiennego w Republice Południowej Afryki - stabilny segment sektora światowego”
„Zależność jednostkowego kosztu własnego od stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej zakładu wydobywczego”
„Obiekty informacyjne w systemie rachunku kosztów kopalni węgla kamiennego”
„Metoda określania płynności bieżącej w kopalniach węgla kamiennego z wykorzystaniem systemu rozmytego”
„Wykorzystanie wskaźnika piaskowego do badania właściwości kruszyw naturalnych”
„Ocena ekonomicznej efektywności i ryzyka eksploatacji resztkowych złóż węgla kamiennego na wybranym przykładzie”
„Określenie optymalnej liczby poziomów hierarchicznych i systemu komunikacji priorytetowej w systemie komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie górniczym”
MIESIĘCZNIK STOWARZYSZENIA INŻYNIERÓW I TECHNIKÓW GÓRNICTWA
PRZEGLĄD GÓRNICZY
założono 01.10.1903 r.
N r 9 (1102) wrzesień 2014 Tom 70 (LXX)
Problematyka ekonomiki i zarządzania w górnictwie jest nieustannie aktualna, dotyczy wszystkich sektorów przemysłu wydobywczego, ale w obecnej sytuacji nabiera szczególnego znaczenia w odniesieniu do sektora górnictwa węgla kamien- nego. Utrzymywanie się stosunkowo niskich cen węgla na rynkach światowych, konkurencja tańszego węgla z importu na rynku krajowym, nadprodukcja węgla to główne przyczyny trudnej sytuacji ekonomiczno-finansowej, zwłaszcza dużych spółek węglowych. Nadmierne zapasy węgla na zwałach świadczą o braku dostosowania wielkości produkcji do zapotrzebowania na rynku węgla kamiennego i ponoszenia kosztów, które nie są równoważone przychodami ze sprze- daży. W przypadku wysokiego udziału kosztów stałych, jaki charakteryzuje górnictwo węgla kamiennego, konieczność redukcji kosztów produkcji jest problemem niezwykle trud- nym, bowiem dotyczy głównie kosztów osobowych i kosztów związanych z kapitałochłonnym wyposażeniem technicznym.
W pierwszej kolejności należałoby zatem zredukować nad- mierne zdolności produkcyjne, dostosowując je do zapotrze- bowania, a następnie dążyć do maksymalnego wykorzystania zasobów ludzkich i wyposażenia technicznego, obniżając w ten sposób jednostkowy koszt stały produkcji. Niebezpieczna tendencja utrzymywania się w dłuższym okresie jednostko- wego kosztu produkcji poniżej ceny zbytu węgla prowadzić może do niebezpiecznej sytuacji gospodarczej, w skrajnym przypadku grożącej upadłością spółki węglowej. Jest zatem wiele problemów do przedyskutowania i wypracowania pro- pozycji rozsądnych rozwiązań, zarówno w ujęciu ogólnym, jak i szczegółowym. Wymiana doświadczeń, wiedzy i umie- jętności zarówno praktyków, jak i teoretyków górnictwa jest niezwykle cenna. Takiej wymianie poglądów służą spotkania, konferencje i sympozja, na których można konfrontować poglądy, prezentować rezultaty prac naukowo-badawczych i rozwojowych, prowadzić ożywione dyskusje, mając na uwadze nadrzędny cel, jakim jest troska o bezpieczne funkcjo-
Słowo wstępne
nowanie górnictwa węgla kamiennego, jako działu gospodarki dającego liczne miejsca pracy i dostarczającego surowiec o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeństwa energetycznego kraju. Propozycje rozwiązań, które dotyczą górnictwa węgla kamiennego, mogą być rozszerzone na inne sektory przemysłu wydobywczego, jak górnictwo węgla brunatnego, rud metali, czy też górnictwo skalne, po uwzględnieniu charakteryzującej je specyfiki.
Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie jest jedną z wielu konferencji, które służą wymianie poglądów po- między praktykami i teoretykami górnictwa. Organizowana w bieżącym roku, XIX Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie, ma miejsce w Krynicy w dniach 16÷18 wrze- śnia. Prace nadesłane na XIX Szkołę Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie, po uzyskaniu pozytywnych recenzji, zostały opublikowane w niniejszym numerze czasopisma „Przegląd Górniczy”. Recenzenci tych prac zostali wskazani przez komitet organizacyjny Szkoły. W ogólnym ujęciu zakres tematyczny nadesłanych prac obejmuje wybrane zagadnienia dotyczące efektywności ekonomicznej kopalń i spółek wę- glowych, prywatyzacji i restrukturyzacji w górnictwie, zarzą- dzania zasobami ludzkimi w kopalniach węgla kamiennego, rachunku kosztów w górnictwie, modelowania produkcji gór- niczej, wykorzystania potencjału wyposażenia technicznego i załogi w kopalniach węgla kamiennego, problemów sektora górnictwa węglowego w świetle integracji z Unią Europejską, procesowego zarządzania przedsiębiorstwem górniczym, problemów górnictwa kruszyw naturalnych, doświadczeń przemysłu węgla kamiennego w RPA.
Czytelników „Przeglądu Górniczego” zachęcam do lektury artykułów zamieszczonych w niniejszym numerze a uczest- nikom XIX Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie życzę owocnych obrad i przyjemnego pobytu w Krynicy.
Kierownik Katedry Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH
Prof. dr hab. inż. Roman Magda
*) AGH w Krakowie
UKD 622.33: 622.628.4.03/.04: 622.333-047.44
Waloryzacja energetyczna mułów węglowych możliwością
poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw
górniczych
Energy recovery from coal slurries as a possibility to improve the efficiency
in mining companies
Treść: W artykule poruszono kwestię zapasów węgla, w szczególności tych o niskiej jakości (muły węglowe), które kwalifikuje się do odpadów. Zwrócono uwagę na aspekt ekonomiczny i ekologiczny zagospodarowania mułów węglowych. W sposób syntetyczny dokonano charakterystyki nowatorskich technologii umożliwiających wytwarzanie pełnowartościowego produktu handlowego z przedmiotowego sortymentu węgla. Technologie te mogą stanowić alternatywę dla poprawy kondycji finansowej przedsię- biorstw górniczych, będących w podobnej sytuacji jak zaprezentowana w niniejszej publikacji realna kopalnia węgla kamiennego.
Abstract: This paper describes the issue of coal reserves, particularly those of low quality (carbon mules) that qualify for waste. Attention is paid to the aspect of economic and environmental development of coal slurry. The characteristics of novel technologies enabling the production of a fully-fledged commercial product with this assortment of coal were synthetically presented.
These technologies can be an alternative for the improvement of the financial condition in mining companies, which are in a similar situation as the real coal mine presented in this publication.
dr hab. inż. Dariusz Fuksa*)
dr inż. Artur Bator*) dr inż. Mieczysław Ślósarz*)
Słowa kluczowe:
waloryzacja energetyczna, muły węglowe, analiza Key words:
energy recovery, coal slurries, analysis 1. Wprowadzenie
W każdej produkcji, w tym związanej z eksploatacją węgla kamiennego mamy do czynienia z powstawaniem odpadów.
W przypadku przedsiębiorstw górniczych, odpady są nieod- łącznych elementem trzech obszarów procesu eksploatacji:
prac przygotowawczych, urabiania oraz wzbogacania węgla.
Jednym z rodzajów odpadów są muły węglowe, które mogą pochodzić bezpośrednio z produkcji, bądź z procesu flota- cji drobnych frakcji urobku. Jeżeli w strukturze produkcji kopalń występują sortymenty węgla nieakceptowane przez odbiorców (rozdział 3), to trafiają one na zwałowisko jako zapas, bądź odpady. W związku z tym kopalnie zmuszone są ponosić koszty magazynowania i utrzymywania zapasów nadmiaru wydobytego węgla. Do kosztów tych zaliczyć
można między innymi koszty zabezpieczenia zwałowisk, wynagrodzeń z tym związanych, dozoru, podatku od nieru- chomości, a przede wszystkim koszty zamrażania środków finansowych (koszt utraconego dochodu). Z tego względu należy szukać rozwiązań pozwalających przedsiębiorstwom górniczym na korzystne pozbywanie się nadmiaru zapasów węgla. Proponowane w pracach [3, 4, 5] narzędzia pozwala- jące niwelować negatywne zjawiska finansowe (należności przeterminowane lub nieściągalne), w postaci opustów ilościowych oraz „za płatność”, stanowią jedno z alternatyw- nych rozwiązań w przypadku węgli o odpowiedniej wartości opałowej. Natomiast w przypadku sortymentów węgla nieak- ceptowanych przez odbiorców pod względem jakościowym, bądź uziarnienia należy podjąć działania zmierzające do stworzenia z nich pełnowartościowego produktu handlowego, możliwego do wykorzystania w energetyce, ciepłownictwie, jak również w gospodarstwach indywidualnych. Przedmiotem
niniejszej publikacji jest syntetyczna prezentacja nowatorskich technologii waloryzacji energetycznej mułów węglowych, które mogą z powodzeniem stać się alternatywą dla poprawy kondycji finansowej przedsiębiorstw górniczych będących w takiej sytuacji, jak prezentowana w rozdziale 3 realna ko- palnia węgla kamiennego.
2. Nowatorskie technologie waloryzacji mułów węglo- wych
O wykorzystaniu mułów węglowych w energetyce de- cyduje przede wszystkim ich wartość opałowa, ale istotne są również ich możliwości transportowe. Nie oznacza to, że w energetyce nie wykorzystuje się mułów węglowych.
Spalane są tylko te, które charakteryzują się największą zawartością części palnych, najczęściej jako domieszka do miałów węglowych. Jednak takie spalanie jest przyczyną wzrostu ogólnej ilości spalanego paliwa (niższa kaloryczność mułów niż typowego węgla) i wzrostu emisji zanieczyszczeń pyłowo-gazowych i popiołów. Ponadto wymaga to specjalnej konstrukcji kotłów o odpowiednio przygotowanych urządze- niach transportowych [1].
Do sposobów efektywnego wykorzystania mułów węglo- wych w energetyce należy zaliczyć produkcję koncentratów węglowych z odzyskanego węgla z mułów węglowych, otrzy- manie paliwa formowanego na bazie mułów, przystosowanie obiektu energetycznego do ekologicznego spalania mułów wę- glowych, bądź też przystosowanie paliwa na bazie mułów do spalania w istniejących jednostkach energetycznych [1, 7, 8].
Wykorzystanie w energetyce zawodowej oraz ciepłownic- twie mułów węglowych, a generalnie węgli o niskiej jakości, należy rozpatrywać mając na uwadze względy ekonomiczne i ekologiczne.
Z ekonomicznego punktu widzenia należałoby dążyć do obniżki tzw. kosztów paliwowych, bowiem w kosztach wy- twarzanej energii elektrycznej z węgla wysoki udział mają koszty tego paliwa. Tak więc spalanie paliw o niskiej jakości, a co za tym idzie odpowiednio niskiej cenie, może przynieść znaczną redukcję kosztów wytworzenia energii bądź ciepła.
Eksploatacja osadników ziemnych, w których zgromadzono muły węglowe jest znacznie tańsza od eksploatacji podziem- nej, co przekłada się na obniżkę nakładów poniesionych na pozyskanie surowca [10].
Powstające w procesie produkcyjnym oraz przeróbki węgla odpady powodują zanieczyszczenia wód i powietrza, degradację gleb, niszczenie flory i fauny [1]. Z ekologiczne- go punktu widzenia, ochroną środowiska naturalnego może zapewnić przede wszystkim racjonalne gospodarowanie su- rowcami mineralnymi, oszczędzanie zasobów oraz utylizacja odpadów i produktów ubocznych (przy braku możliwości ich właściwego wykorzystania).
Obecnie wdrożonych jest kilka nowatorskich technologii wykorzystania mułów węglowych, bogato udokumentowa- nych w licznych pracach, min. [1, 2, 6, 7, 8, 9, 10]. Ze wzglę- du na obszerność poruszanego zagadnienia zdecydowano się na syntetyczną charakterystykę wybranych technologii.
Przykładem może być spółka Haldex S.A., która od ponad 50 lat zajmuje się odzyskiem węgla ze skały płonnej i jest jedyną spółką w Polsce, która w sposób kompleksowy przetwarza odpady wydobywcze [9]. Wykorzystuje ona nowatorską tech- nologię produkcji paliwa energetycznego, którym jest granulat mułowy. Jego produkcja opiera się na wykorzystaniu – przy zastosowaniu urządzeń mieszająco-granulujących – odpado- wych mułów węglowych, które pochodzą zarówno z bieżącej produkcji, jak i eksploatacji ziemnych osadników mułowych.
W ramach ochrony środowiska spółka podjęła działania,
których efektem było opracowanie technologii sporządzania mieszanek miałowo-mułowych oraz technologii, przekształ- cającej plastyczny i wilgotny muł węglowy w jednorodne i dobrze transportowalne paliwo w postaci zgranulowanej [9].
Podobne działania prowadzone są między innymi w Tauron Wydobycie S.A. (poprz. Południowy Koncern Węglowy). Jednym z celów priorytetowych działalności Tauron Wydobycie S.A. jest całkowite zagospodarowanie wytwarzanych odpadów wydobywczych. Główne działania skupione są na: produkcji granulatu dla energetyki i geoinży- nierii z odpadowych mułów węglowych, przetwarzaniu odpa- dowej skały płonnej na kruszywa i mieszanki kruszywowe, wytwarzaniu materiałów do prowadzenia prewencji p.poż.
oraz wypełniania pustek poeksploatacyjnych w wyrobiskach górniczych na bazie zawiesin mułowo-popiołowych [2].
3. Przykłady obliczeń i ocena uzyskanych wyników Jedna z analiz, metody zaprezentowanej w pracy [6], dotyczyła oceny wpływu zmiennego zapotrzebowania od- biorców węgla na poziom zapasów węgla dla grupy kopalń.
Otrzymane w efekcie tej analizy wyniki umożliwiły ocenienie prawdopodobieństwa występowania planowanych zapasów konkretnych sortymentów węgla, jak również stwierdzenie, czy nie powstaną nowe zapasy wynikające z braku sprze- daży proponowanych przez kopalnie ilości węgla. Badania dotyczyły wielozakładowego przedsiębiorstwa górniczego grupującego pięć kopalń o zróżnicowanej charakterystyce produkcji. Jedna z analizowanych kopalń (kopalnia „A”) była kopalnią nierentowną. W głównej mierze spowodowane było to niewielką liczbą odbiorców węgla. W strukturze produkcji kopalni „A” występują nieakceptowane przez odbiorców miały II oraz muły węglowe, stanowiące zapas.
W tablicy 1 zestawiono fragment wyników dotyczących przewidywanego poziomu zapasów kopalni „A”, a mianowicie mułów węglowych, przy różnych wariantach zapotrzebowania odbiorców węgla. Dla losowych zmian zapotrzebowania poszczególnych grup odbiorców przyjęto rozkład normalny, a przedstawione warianty analizy uwzględniają [6]:
a) wartość oczekiwaną według formuł predykcyjnych, a jako dyspersję błąd standardowy prognozy (syprog),
b) wartość oczekiwaną z uwzględnieniem skorelowanych zmiany zapotrzebowania (P1 = wartość prognozy sprzedaży pomniejszona o syprog oraz P2 = wartość prognozy sprze- daży powiększona o syprog) i dyspersję jak w punkcie a).
c) założony 10% wzrost (P4) lub spadek (P3) wartości ocze- kiwanej i dyspersję jak w punkcie a).
Wartość oczekiwana jest równa planowanej wielkości zapotrzebowania odbiorców węgla w 2011 roku.
Roczny plan produkcji i sprzedaży węgla (tabl. 1) dla kopalni „A” zakładał występowanie zapasu mułów węglo- wych w ilości ponad 25 000 ton z prawdopodobieństwem 0,5. Przy spadku zapotrzebowania do poziomu P1 najbardziej prawdopodobna byłaby sytuacja, że zapas tego sortymentu nie wystąpi, natomiast dla poziomu zapotrzebowania P2 z dużym prawdopodobieństwem – bliskim jedności – byłby utrzymany na poziomie jak w planie optymalnym. Z prawdopodobień- stwem 0,7 można liczyć się z jego ilością wynoszącą ponad 46 000 ton, i taka też ilość mogłaby zostać osiągnięta przy wzroście zapotrzebowania do poziomu P4.
Natomiast w tablicy 2 zestawiono ilości maksymalne produkcji poszczególnych sortymentów dla kopalni „A”, jak również planowane ilości ich sprzedaży (według planu – tabl.
4.7 [6]).
Na podstawie wzoru (8.31) [6] obliczono minimalną ilość dla niesprzedanych sortymentów miały II oraz muły, która
gwarantuje kopalni osiągnięcie progu rentowności (kolumna 5 i 6 tab. 1). Jak można zauważyć znalezienie odbiorców na prawie 37 000 ton mułów (wariant I) lub prawie 20 300 ton miałów II (wariant II), zagwarantowałoby kopalni osią- gnięcie progu rentowności i nie ponoszenie strat (tabl. 2).
Zagospodarowanie mułów węglowych z bieżącej produkcji oraz tych zgromadzonych w ziemnych osadnikach, poprzez wykorzystanie opisane technologie, pozwoliłoby kopalni „A”
osiągnąć znaczne zyski ze sprzedaży nowego produktu han- dlowego, co można wnioskować na podstawie publikacji [2].
4. Podsumowanie
Alternatywą dla poprawy sytuacji finansowej prezentowa- nej kopalni byłoby pozyskanie odbiorców na nieakceptowany sortyment węgla muły, poprzez zwiększenie ich wartości użytkowej wykorzystując je do produkcji nowego rodzaju paliw: w kompozycji z biomasą lub stałych na bazie mułów węglowych, w postaci granul oraz brykietów, możliwych do zastosowania w sektorze energetyki zawodowej oraz tzw.
„małej energetyki”.
W efekcie podejmowanych działań ekologicznych, poszukiwania tańszych źródeł energii można liczyć się w przyszłości ze wzrostem wymagań jakościowych odbiorców, i dlatego już dziś należałoby określić kierunki efektywnego zagospodarowania mułów węglowych.
Działania te powinny być jednak wspierane „odgórnie”, gdyż dostosowanie mułów węglowych do potrzeb szeroko
rozumianej energetyki stanowi konkurencję dla innych sor- tymentów węgla lepszej jakości zainteresowanej kopalni, co może doprowadzić do spadku cen wszystkich rodzajów węgla w przypadku niezmienionej ilości sprzedaży.
Publikację wykonano w 2014 roku w ramach badań sta- tutowych zarejestrowanych na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie pod nr 11.11.100.481
Literatura
1. Alwaeli M., Czech Ł.: Możliwości gospodarczego wykorzystania odpa- dów poflotacyjnych. Archives of Waste Management and Environmental Protection. Vol. 11, Issue 3, 2009, s. 47÷62
2. Fraś A., Przystaś R., Hycnar J.: Ekonomiczne aspekty gospodarki odpa- dami w zakładach górniczych Południowego Koncernu Węglowego S.A.
[w:] Materiały XXVII Konferencji z cyklu Zagadnienia surowców ener- getycznych i energii w gospodarce krajowej. Zakopane, 13–16.10.2013, s. 45÷59.
3. Fuksa D.: Koncepcja opustów cenowych jako element polityki kredy- towej przedsiębiorstwa górniczego. Przegląd Górniczy, nr 9, 2009, s.
36÷39
4. Fuksa D.: Polityka opustów cenowych na przykładzie przedsiębiorstwa górniczego. [w:] „Komputerowo zintegrowane zarządzanie”, pod red.
Ryszarda Knosali. Opole, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, T. 1, 2010, s. 440÷445
5. Fuksa D.: Wykorzystanie opustów cenowych w polityce kredytowej przedsiębiorstwa górniczego. Przegląd Górniczy, t. 66, nr 9, 2010.
Tablica 2. Ilości maksymalne, według planu oraz progowe poszczególnych sortymen- tów węgla dla kopalni „A”
Table 2. Maximum, planned and threshold quantities of individual coal assortments for mine “A”
Odbiorcy Sortymenty Maksymalne
ilości produkcji Ilości sprzedaży według planu
Ilości progowe Wariant I
Ilości progowe Wariant II
t t t t
Ludność 4 orzech 128 000 69 265 69 265 69 265
Ludność 4 groszek 120 000 64 936 64 936 64 936
Ludność 3 miały i 563 200 304 767 304 767 304 767
Zwałowisko miały ii 742 400 401 738 0 20 278
Zwałowisko muły 46 400 25 109 36 940 0
Tablica 1. Zestawienie wartości planowanej, minimalnej i maksymalnej uzyskiwa- nego poziomu zapasów sortymentu muły oraz prawdopodobieństwa jego osiągnięcia dla wartości planowanych P1,P2, P3 i P4 oraz dyspersji sr, syprog dla kopalni A
Table 1. List of planned, minimum and maximum values of the obtained level of slurry assortment reserves and the probability of achieving it for the planned values P1, P2, P3 and P4 and the dispersion sr, syprog, for mine “A”
Przewidywany poziom zapasów t
Prawdopodobieństwo osiągnięcia poziomu zapasów
[-]
Według
planu Min Max Min Max Według
planu Muły
syprog 25 109 0 46 400 0,033 0,044 0,493
P1 25 109 0 41 419 0,620 0,003 0,020
P2 25 109 13 473 46 400 0,003 0,693 0,982
P3 25 109 0 0 0 0 0
P4 25 109 25 109 46 400 0,001 0,996 1,000
Jubileuszowa XV Szkoła ekonomiki i zarządzania w górnictwie 2010, Krynica 15–17 września 2010, s. 81÷83.
6. Fuksa D.: Metoda oceny wpływu zmiennego zapotrzebowania odbior- ców węgla kamiennego na efektywność funkcjonowania wielozakła- dowego przedsiębiorstwa górniczego. Wydawnictwo AGH, Rozprawy Monografie. Kraków, 2012.
7. Hycnar J, Bugajczyk M.: Kierunki racjonalnego zagospodarowania drobnoziarnistych odpadów weglowych. Polityka energetyczna, tom 7, zeszyt specjalny, 2002
8. Karbownik A, Chaber M.: Wykorzystanie mułów węglowych a ochrona środowiska. Karbo, nr 10, 1999.
9. Kugiel M., Piekło R.: Kierunki zagospodarowania odpadów wydobyw- czych w Haldex S.A. GÓRNICTWO I GEOLOGIA. T. 7, z. 1, 2012, s.
133÷145.
10. Lorenz U, Ozga – Blaschke U, Grudzinski Z.: Możliwości i ograniczenia wykorzystania mułów węgla kamiennego w energetyce. Czasopismo Techniczne nr 102–107, 2004.
NACZELNY REDAKTOR
w zeszycie 1-2/2010 Przeglądu Górniczego, zwrócił się do kadr
górniczych z zachętą do publikowania artykułów ukierunkowanych
na wywołanie
POLEMIKI – DYSKUSJI.
Trudnych problemów, które czekają na rzetelną, merytoryczną
wymianę poglądów – jest wiele! Od niej – w znaczącej mierze –
zależy skuteczność praktyki i nauki górniczej w działaniach na rzecz
bezpieczeństwa górniczego oraz postępu technicznego
i ekonomicznej efektywności eksploatacji złóż.
Od naszego wysiłku w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań
– zależy przyszłość polskiego górnictwa!!!
*) AGH w Krakowie
UKD 622.333: 005.95/.96: 658.310.8
Rekrutacja i selekcja pracowników w kopalniach
węgla kamiennego
Recruitment and selection of staff in hard coal mines
Treść: W artykule przedstawiono zagadnienia związane z właściwym doborem kandydatów do pracy w kopalniach węgla kamiennego.
Przedstawiono, jak powinien być przeprowadzony proces selekcji pracowników z uwzględnieniem kompetencji oraz w jaki sposób należy scharakteryzować stanowisko pracy zgodnie z wymaganiami niezbędnymi do jego objęcia.
Abstract: This paper presents issues connected with the appropriate selection of candidates in coal mines. The process of staff selection, including the competencies and job description which meet the necessary requirements for taking it was presented.
dr hab. inż. Dariusz Fuksa*)
dr inż. Artur Bator*) dr inż. Mieczysław Ślósarz*)
Słowa kluczowe:
górnictwo, rekrutacja i selekcja, zarządzanie kadrami Key words:
mining industry, recruitment and selection, staff management, personnel administration
1. Wprowadzenie
Analizując strukturę przyjęć w sektorze węgla kamiennego można stwierdzić, iż kopalnie w większości przyjmują pra- cowników stosując rekrutację zewnętrzną. W ostatnich latach następuje widoczny wzrost zatrudnienia absolwentów, co jest efektem ścisłej współpracy kopalń ze szkołami zawodowymi i uczelniami kształcącymi w kierunkach górniczych. Dzięki temu istnieje szansa na pozyskanie kandydatów o nowym, in- nowacyjnym spojrzeniu na problemy występujące w kopalni.
[3] Na przestrzeni ostatnich lat dokonano również istotnych zmian w procedurach rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy w kopalniach – dla przykładu Katowicki Holding Węglowy całość spraw dotyczących rekrutacji przeniósł do Działu Centralnej Rekrutacji, dzięki czemu została stworzona zamiast kilku jednolita baza o kandydatach. W ten sposób decyzje dotyczące doboru pracowników zostały przeniesione z poziomu kopalni na poziom spółki. Działania te pozwoliły
na czytelny przegląd kandydatów na stanowiska robotnicze i nierobotnicze, jak również na bieżące monitorowanie rynku pracy, które w każdej chwili będzie dawał pełen obraz jaką potencjalną kadrą może Holding dysponować. [8]
Istotą doboru kadr jest maksymalne dostosowanie po- tencjału kwalifikacji pracownika do wymagań stanowiska pracy. Na proces doboru pracowników składają się dwie fazy: rekrutacji i selekcji. [3] Trafnie istotę doboru pracow- ników na wolne miejsca pracy przedstawił Kozieł: to „takie dostosowanie człowieka do pracy, aby mógł je wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej”. [4]
Procedura doboru obejmuje następujące etapy:
– analiza potrzeb w zakresie zatrudnienia,
– poszukiwanie kandydatów wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu,
– selekcja kandydatów,
– przyjęcie wybranego kandydata i jego integracja z perso- nelem organizacji. [5]
Szerokie podejście do doboru pracowników uwzględniające wyżej wymienione etapy zostało przedstawione na rysunku 1.
Rys. 1. Procedura doboru personelu [2]
Fig. 1. Procedure of staff selection [2]
2. Opis przykładowego stanowiska górniczego
Punktem wyjścia prawidłowo prowadzonego procesu pozyskiwania pracowników jest opis poszukiwanej pracy, czyli charakterystyka stanowiska pracy wraz z wymaganiami niezbędnymi do jego objęcia. Precyzyjne opisy stanowisk pra- cy to podstawa większości działań rekrutacyjnych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Tworząc opisy stanowisk, należy zastanowić się nad ideą (misją) stanowiska, tak aby wy- pełniając formularz, zwrócić uwagę głównie na te kwalifikacje i kompetencje, które w najistotniejszy sposób przyczyniają się
do osiągnięcia celów, jakie stawiane są na stanowisku powie- rzonemu pracownikowi. Są niezbędne do ustalenia kryteriów m.in.: oceny okresowej pracowników, polityki wynagrodzeń oraz systemów motywowania pracowników. Typowy opis stanowiska pracy uwzględnia następujące elementy:
– nazwę,
– skrócony opis wymagań związanych ze stanowiskiem, – listę głównych obowiązków,
– zakres odpowiedzialności, – relacje zależności służbowych, – warunki wykonywania pracy. [1]
Aby jednak proces opisu stanowiska był efektywny, tj.
by faktycznie zapewnił maksymalne dopasowanie cech pra- cownika i stanowiska pracy, niezbędny jest opis kompetencji wymaganych na danym stanowisku. Przykładowy profil kompetencji przedstawiono w tablicy 2.
Według Jerzego Wieczorka prawidłowo opisany profil kompetencyjny to zestaw kompetencji dedykowany kon- kretnemu stanowisku pracy, czyli zestaw kompetencji nie- zbędnych do efektywnego wykonywania przez pracownika powierzonych zadań. [7]
W zakładach górniczych opisy wymagań na poszczególne stanowiska koncentrują się na szczególnych kwalifikacjach, takich jak: wykształcenie, staż pracy, wiek, stan zdrowia oraz szkolenia specjalistyczne.
3. Zasady rekrutacji i selekcji
Po sprawdzeniu kwalifikacji oraz kompetencji, dział kadr zaprasza kandydata na rozmowę, podczas której badane są cechy osobowościowe. Przy rekrutacji na stanowiska górnicze cechy osobowości traktuje się jako podstawę rozwoju niezbęd- nych kompetencji. Najczęściej spotykane cechy osobowości ustalane są za pomocą klasycznych testów psychologicznych, służących również ocenie stopnia inteligencji ogólnej. Główną wadą większości testów jest fakt, że są to narzędzia opierające się na introspekcji, czyli w znacznej mierze na samoocenie, między innymi przez to niezmiernie łatwo zafałszować ich wyniki.
Tablica 1. Opis kwalifikacji na wybranym stanowisku Table 1. Description of qualifications for the selected job
Górnik strzałowy
Praktyka zawodowa 5 lat pracy pod ziemią w ruchu podziemnego zakładu górniczego, w tym 2 lata pracy w charakterze górnika na oddziale, w którym wykonywane są roboty strzałowe
Kurs specjalistyczny ukończenie podstawowego kursu specjalistycznego techniki strzałowej w zakresie metod strzelania, a następnie ukończenie uzupełniającego kursu specjalistycznego techniki strzałowej w zakresie metod strzelania
Dodatkowe kwalifikacje brak
Badania psychiatryczne lub psychologiczne a) posiadanie orzeczenia lekarskiego stwierdzającego brak zaburzeń psychicznych, o których mowa w ustawie z dnia 19 sierpnia 1994 r. o ochronie zdrowia psychicznego (Dz.U. z 2011 r.
Nr 231, poz. 1375), wydanego na podstawie wyniku badan psychiatrycznych, b) posiadanie orzeczenia psychologicznego stwierdzającego brak istotnych zaburzeń funkcjonowania psychologicznego, wydanego na podstawie wyniku badan psychologicznych
Wiek ukończenie 24 lat
Źródło: [6]
Tablica 2. Profil kompetencji technika górnika Table 2. Competency profile of technician miner
Kompetencje osobiste Kompetencje poznawcze
– odporność na stres,
– odporność emocjonalna (zagrożenia),
– trafność i szybkość podczas podejmowania decyzji, – zdolność koncentracji uwagi.
– zainteresowanie problemami technicznymi, – dokształcanie.
Kompetencje ogólnozakładowe Kompetencje społeczne
– umiejętność podporządkowywania się przepisom, procedurom i
instrukcjom. – komunikatywność,
– zdolności kierownicze,
– dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.
Kompetencje fizyczne Kompetencje specjalistyczno-techniczne
– wysoka wydolność fizyczna, – dobry wzrok i słuch,
– koordynacja wzrokowo-ruchowa, – wytrzymałość.
– uzdolnienia techniczne, – uzdolnienia rachunkowe.
Źródło: opracowanie własne
W aspekcie rekrutacji na stanowiska górnicze istotnym jest znalezienie rozwiązania spójnego, łączącego cech osobowości pracowników z koniecznym do wykonania zakresem zadań.
Pierwszym etapem będzie stworzenie mieszanych defi- nicji kompetencji, które będą łączyć zarówno kompetencje w rozumieniu podejścia zorientowanego na pracę, jak i zorien- towanego na pracownika. Podejście to zazwyczaj posługuje się szerokimi nazwami kompetencji, takimi jak zdolności przywódcze, rozwiązywanie problemów, czy podejmowanie decyzji. Obszary te obejmują zazwyczaj kilka elementów. Na przykład rozwiązywanie problemów składa się z określonej wiedzy (np. wiedza techniczna i techniki podchodzenia do problemów), pewnych umiejętności (np. umiejętności myśle- nia analitycznego i wielotorowego) oraz określonych postaw, wartości, poglądów i zaangażowania (jak np. nastawienie na osiągnięcia i uczciwość).
Na etapie selekcji kandydatów można zastosować nastę- pujące strategie [9]:
1. Strategię subiektywną – na rekrutacji padają pytania, któ- re mają za zadanie zbadać wiedzę, umiejętności i cechy kandydata a odpowiedzi osoby rekrutujące interpretują subiektywnie.
2. Strategię addytywną – poprzez przydzielenie każdej kom- petencji określonej wagi ustalamy, jakie kompetencje są najważniejsze.
3. Strategię progową – mając kompetencje i wagi określa się jednocześnie minimalny poziom kompetencji jaki musi osiągnąć kandydat.
4. Strategię eliminacji – dokonuje się analizy wszystkich
kandydatów pod kątem kompetencji uszeregowanych od najważniejszej i zakłada próg minimalny. Kandydaci, którzy nie spełniają kryterium są odrzucani. Eliminuje się tak długo, aż zostanie taka ilość kandydatów jaka jest potrzebna do obsadzenia stanowisk.
4. Podsumowanie
W rezultacie wykorzystania rekrutacji opartej na kom- petencjach otrzymuje się pełniejszą ocenę kandydata i jego przydatności na danym stanowisku pracy, a także dopasowa- nie względem jego umiejętności i zainteresowań do danego stanowiska. Zastosowanie modelu kompetencji w obszarze rekrutacji i selekcji zwiększa prawdopodobieństwo wła- ściwego zatrudnienia pracowników, którzy odniosą sukces w danej pracy, będą wydajniej pracować z zachowaniem wszelkich procedur bezpieczeństwa pracy. Z drugiej strony zakład górniczy, a w istocie zarząd spółki, powinien inwe- stować w rozwój kompetencji wśród swoich pracowników rozwijać w wśród swoich podwładnych, gdyż działania takie podnoszą wartość spółki.
Praca w ramach Badań Statutowych AGH nr 11.11.100.693 Bibliografia
1. Beck E., Długosz-Truszkowska E., Guca S., Lenart M., Wiernek B., Zbiegień-Maciąg L.: Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-dydaktyczne, Kraków 2007.
2. Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi, Praca zbiorowa pod red. K. Makowskiego, SGH, Warszawa 2002.
3. Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002.
4. Kozieł J.: Wybrane elementy polityki kadrowej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1992.
5. Louart P.: Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1997.
6. Rozporządzenie Ministra Środowiska z dnia 15 grudnia 2011 r. w sprawie kwalifikacji w zakresie górnictwa i ratownictwa górniczego (Dz. U. Nr 275, poz. 1628) – tekst rozporządzenia
7. Wieczorek J.: Efektywne zarządzanie kompetencjami – tworzenie przewagi konkurencyjnej firmy, ODDK, Gdańsk 2008.
8. Witryna „Portal Górniczy”, KHW. Rekrutacja w jednym miejscu, www.
nettg.pl.
9. http://weblog.infopraca.pl/2013/01/4-strategie-wyboru-kandydatow- stosowane-w-rekrutacji/
*) AGH w Krakowie
UKD 622.33: 622.33.005: 622.316.46
Identyfikacja stylów kierowania w przedsiębiorstwach
wydobywczych
Styles of management in mining companies
Treść: Celem opracowania była identyfikacja i analiza styli kierowania stosowanych w przedsiębiorstwach branży wydobywczej.
Przedstawiono analizę literatury związanej z zagadnieniem stylów kierowania zespołem ludzkim. Szczególną uwagę poświęcono stylom związanym z poziomem gotowości pracowników do realizacji zadań. Następnie w oparciu o przeprowadzone badania ankietowe dokonano próby identyfikacji oraz oceny stosowanych w sektorze wydobywczym stylów kierowania, co stanowiło podstawę do wnioskowania końcowego.
Abstract: The purpose of his paper is to identify an analyze the styles of management in the mining companies. An analysis of the literature on the styles of managing work teams was presented. Special attention was paid to those styles which motivate workers and employees to implement the designated tasks. On the basis of the performed survey, an attempt was made to identify and evaluate styles of management applied in the mining sector which allowed to draw final conclusions.
dr hab. inż. Dariusz Fuksa*)
dr inż. Artur Bator*) dr inż. Mieczysław Ślósarz*)
Słowa kluczowe:
górnictwo, zarządzanie, style kierowania, przywództwo Key words:
mining industry, management, styles of management, leadership 1. Wprowadzenie
Jedną z klasycznych funkcji zarządzania jest kierowanie.
Realizując tą funkcję przełożony może przyjąć jeden ze styli kierowania. Pod pojęciem stylu kierowania najczęściej rozumie się sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych przełożonego oraz cech osobowościo- wych podwładnych oraz struktury zespołu [5]. W procesach motywacji pracowników istotne znaczenie ma identyfikacja i próba realizacji oczekiwań pracowników. Autorzy podjęli badanie tych oczekiwań, co zostało przedstawione we wcze- śniejszych publikacjach [2]. Z zagadnieniem tym wiąże się również kwestia zatrudniania pracowników, którzy nabyli prawo do świadczeń emerytalnych. Z jednej strony stosun- kowo wysoka stopa bezrobocia sugerowałaby ograniczenie
zatrudnienia takich osób do pracy. Z drugiej strony – aspekt psychologiczny poczucia przydatności tych osób oraz ich niewątpliwe doświadczenie, w połączeniu z występującymi brakami w podaży wyspecjalizowanej, doświadczonej kadry skłania do tego, by osoby te pozostały jednak w branży gór- niczej. Zagadnienie problematyki zatrudnienia pracowników z uprawnieniami emerytalnymi było obiektem zainteresowa- nia autorów w ich publikacji [3]. W niniejszym opracowaniu autorzy podjęli próbę identyfikacji stosowanych stylów kierowania w polskich przedsiębiorstwach wydobywczych.
2. Przywództwo i style kierowania
Przywództwo można określić jako działania pozwalające (w sposób zarówno formalny, jak i nie formalny) powodować, że grupa ludzi realizować będzie cele i zadania, jakie zostały przed nimi postawione. Działania przywódcze są nie tylko realizowaniem władzy formalnej. Są również skutkiem pozytywnych oddziaływań pozaformalnych, wynikających
z autorytetu, osobowości oraz innych zdolności osobistych lidera. [5]
W procesie zarządzania niezwykle ważna jest istota sto- sunków pracy. Strony, przedmioty tych stosunków, operacje oraz strukturę procesów przedstawiono na rysunku 1.
Stosunki pracy mają duże znaczenie w procesie zarządza- nia zasobami ludzkimi. Mają one szerokie znaczenie, jednym z ich aspektów są style kierowania [1].
Style kierowania są ukształtowanymi relacjami pomiędzy przełożonym a podwładnymi. Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.
Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechani- zmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Styl ten jest również tym, do czego dążyć powinien przełożony. Potencjalny styl kierowania jest to więc racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by opty- malnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).
Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania. [7]
Rzeczywista realizacja stylu kierowania zależy od wielu czynników, należą do nich:
Czynniki zewnętrzne:
– czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kie- rownikowi zespołu,
– odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,
– metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpo- średnich zwierzchników,
– stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,
– preferowany styl kierowania zwierzchników,
– poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,
– rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,
– stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowa- nego zespołu,
– poziom zaufania do podwładnych;
Czynniki personalne:
– wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,
– poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwład- nych,
– poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, – stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwład-
nych,
– stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u pod- władnych,
Czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne:
– poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,
– ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.
– techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,
– technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,
– poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,
– poziom zmienności warunków pracy podwładnych.
Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć:
– poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym, – stopień zorientowania (nastawienia) kierownika,
– na osiągnięcie celu,
– na ludzi – na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowa- nie właściwych stosunków międzyludzkich).
– rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej,
– stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładne- – kontrola ogólna – mniej ingerencji w prace podwład-go, nych, wybór metod i sposobów pracy zależy od pod- władnego,
Rys. 1 Wymiary stosunków pracy. Źródło: [1]
Fig. 1. Work relationship time
– kontakt emocjonalny z podwładnym, – kontakt ciągły, ale psychicznie płytki,
– kontakt incydentalny, emocjonalnie głęboki.[7]
W literaturze spotkać można różne klasyfikacje styli kie- rowania. Stoner i współautorzy proponują podział na style:
Kierownik autokrata – sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.
Kierownik demokrata – zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowa- dzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.
Kierownik nieingerujący – pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych. [6]
Rensis Likert i Robert Bales, wyodrębnili dwa style kierowania:
– styl konsultacyjny, – styl partycypacyjny
Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasię- gnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracow- ników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przy- jazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowa- dzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespo- łowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.
Likert uznaje za lepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.[7]
Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowni- czą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś – zadaniami. Zaproponowali oni strukturę siatki kierowniczej, wyróżniając w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:
– zadaniowy (autorytarny) – w którym kierownik przeja- wia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;
– osobowy (klubowy) – wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
– zubożony – niskie zainteresowanie ludźmi i zadaniami;
– zachowawczy (zrównoważony) – średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;
– optymalny (zespołowy, demokratyczny) – duże zainte- resowanie zadaniami i ludźmi. [6]
Paul Hersey i Ken Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Stopień ten określono jako poziom gotowości. W miarę rozwoju podwład- nego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. [6]
Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań:
– „A”– nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (styl autorytarny) – „I” – chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (styl innowa-
cyjny)
– „T” – potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (styl towarzyski) – „B” – potrafi i chce wypełniać zadania (styl bierny)
Ostatni przedstawiony model, zdaniem autorów, dobrze oddaje mechanizmy zmian w nastawieniu ludzi do powie- rzanych im zadań oraz ewolucję rekomendowanych działań przełożonych.
W sytuacji, gdy grupa nie chce i nie potrafi samodzielnie wykonywać powierzonych jej zadań jedynym możliwym za- chowaniem kierownika jest precyzyjne wydawanie poleceń, dokładne objaśnianie sposobów oczekiwanych działań, a także rygorystyczne egzekwowanie i kontrolowanie wykonywanych zadań. Przyjmowany w takim przypadku styl autorytarny jest jak najbardziej uzasadniony. Niestety – zdarzają się sytuacje, gdy kierownik przyjmuje styl autorytarny nie mając do tego uzasadnionych powodów. Zwykle istnieją dwa powody ta- kiego zachowania kierownika. Pierwszy – to przypadek, gdy kierownik w swej przeszłości sam podlegał pod kierownika o takim stylu zarządzania – pojawić się wtedy może reakcja odreagowania poprzedniej sytuacji zawodowej, co szczegól- nie odbija się na stosunkach pracy z osobami podległymi.
Podobnie sytuacje stresowe w życiu prywatnym mogą się przełożyć na proces odreagowywania ich w pracy zawodowej.
Nie jest to niestety sytuacja rzadka. Drugą sytuacją, kiedy kie- rownik przyjąć może nieuprawniony styl autorytarny jest jego obawa, że jest nie do końca kompetentny lub obawia się, że któryś z podwładnych może okazać się osobą o kompetencjach wyższych od niego. Naturalną obroną w takich sytuacjach jest niestety przyjęcie właśnie stylu autokratycznego i nie dopuszczanie podwładnych do jakichkolwiek możliwości wykazania się własną inicjatywą. Taka postawa ewidentnie szkodzi przedsiębiorstwu i powinna być jak najszybciej zdia- gnozowana i naprawiona.
Naturalnym kolejnym etapem stopnia gotowości pod- władnych do realizacji zadań jest sytuacja, gdy grupa chce, ale nie potrafi samodzielnie realizować powierzone zadania.
Sytuacja ta jest często w przypadku pojawienia się w zespole nowych, młodych ambitnych pracowników. Są oni pełni zapału, ale nie mają jeszcze odpowiedniego doświadcze- nia, szczególnie w odniesieniu do procesów realizowanych w danym przedsiębiorstwie. W sytuacji tej podstawowym zadaniem i rolą kierownika jest skupienie się na roli instruk- tora-przewodnika. W tej roli znacznie mniejsze znaczenie ma sam proces motywowania (grupa wszak chce wykonywać zadania), a decydujące znaczenie ma proces instruktażu. Styl ten nazywany jest często innowacyjnym. Kierownik wciela się więc w rolę mentora i coacha. Zagadnienie to szerzej zostało przedstawione w pracy [4]. Styl innowacyjny w opiniach kierowników jest uznawany za najłatwiejszy w stosowaniu.
Potrzebne jest w nim doświadczenie w dbaniu o rozwój pracowników. Praca z osobami, które chcą się rozwijać jest zdecydowanie łatwiejsza i przyjemniejsza niż w przypadku pracy z osobami o innym podejściu do stawianych przed nimi zadaniami. . Ważne jest odpowiednie dawkowanie informacji i stałe, ale odpowiednio dobrane podnoszenie wymagań od pracowników – należy uważać, by nie powierzyć im zadania zbyt dla nich trudnego, by nie zniechęcili się. Jednocześnie zadania powinno być na tyle ambitne, by następował ciągły rozwój ich umiejętności.
Kolejnym możliwym przypadkiem jest sytuacja, gdy grupa potrafi, ale nie chce wykonywać powierzonych im zadań.
Do takiej sytuacji może dojść w przypadku, gdy początkowo wysoko zmotywowani pracownicy będą musieli wykonywać zadania typowe, standardowe, które będą znacznie poniżej ich możliwości. W sytuacji tej może dojść do zniechęcenia, znużenia czy „wypalenia” się motywacji do pracy. W takiej sytuacji kierownik powinien przyjąć styl towarzyski. Polega on w największym uproszczeniu na oddziaływaniu przede wszystkim motywacyjnym. Motywowanie pracowników jest zadaniem znacznie trudniejszym niż zadanie instruowania ze
stylu innowacyjnego. Nie ma bowiem uniwersalnej metody motywowania człowieka – każdego z podwładnych może motywować inny czynnik. Można zaryzykować stwierdzenie, że motywacji u tych pracowników najłatwiej szukać w postaci poszukiwania nowych wyzwań, zadań niestandardowych, któ- re mogłyby stanowić wyzwanie dla grupy. Nie jest to zadanie łatwe, zwłaszcza, że nie każdy kierownik ma umiejętności motywowania. Istnieje możliwość, że dany przełożony lepiej mógłby sprawdzić się w roli mentora, coacha niż motywa- tora – czasem zamiana kierowników rozwiązuje problem z trudnościami realizacji stylu kierowania
Sytuacja czwarta (grupa chce i potrafi wykonywać zadania) jest na pierwszy rzut oka sytuacją najłatwiejszą i bezpieczną zarówno dla przełożonego, jak i przedsiębior- stwa. Łatwo jednak w tej sytuacji wpaść w pułapkę i nie za- uważyć momentu, gdy gotowość do realizacji zadań w zespole opadnie. Pomimo, że rekomendowanym, stylem kierowania jest w tym przypadku styl bierny, to jednak należy zachować odpowiednią czujność. Kierownik powinien przede wszystkim skupić się za zadaniach zewnętrznych (poszukiwanie nowych zadań, projektów oraz „sprzedaży” efektów działania grupy), ale nie wolno mu zapomnieć, że motywacja nie jest czymś, co pracownik ma dane na stałe. Wewnętrznym zatem zadaniem dla kierownika jest monitorowanie pracy zespołu, który po- winien mieć dużą swobodę i inicjatywę w procesie określania sposobów realizacji zadania. Zgodnie z modelem stosunków współdziałania i modelem zasobów ludzkich ludzie chętnie uczestniczą w realizacji celów, które sami współustalali.
Należy zatem angażować ludzi do aktywności w tym procesie.
Przedstawione modele zdaniem autorów dobrze oddają możliwości działań kierowników. Zapoznanie się z nimi powinno pomóc osobom pełniącym funkcje kierownicze odpowiednio oddziaływać na swych podwładnych.
Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej.
Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie.
W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu, jest jednak znajomość wła- snego stylu kierowania oraz odpowiedni jego dobór do potrzeb i możliwości jakie są w danych relacjach pracowniczych.
2. Style kierowania w górnictwie – badania ankietowe W celu identyfikacji stosowanych stylów kierowania w polskich przedsiębiorstwach wydobywczych została prze- prowadzona ankieta wśród wybranej grupy pracowników kopalń. Źródłem ankiet byli studenci studiów niestacjonar- nych, będący jednocześnie pracownikami polskich kopalń węgla kamiennego. Ankietą objęto grupę 40 studentów, którzy dodatkowo zostali poproszeni o pomoc w pośredniczeniu w dotarciu do grupy pracowników z grupy robotniczej.
Łącznie otrzymano i poddano analizie 85 ankiet, obejmują- cych 8 kopalń węgla kamiennego.
Ankieta zawierała następujące pytania:
Pytania 1 ÷ 2 stanowiły pytania metryczkowe (wiek, sta- nowisko pracy, miejsce pracy – powierzchnia – dół).
Zasadniczymi dla badania były następujące pytania:
Pytanie 3: na jakie aspekty Twój przełożony kładzie naj- większy nacisk
a. wydaje polecenia, instruuje i kontroluje ich wykonanie b. największy nacisk położony jest na zrozumienie istoty
zadania i sposobu jego realizacji
c. najważniejsze jest motywowanie do wykonywania zadania, sposób realizacji jest znany wykonawcom d. kierownik przede wszystkim daje zadania, pozwalając
nam na własną inicjatywę w sposobie jego realizacji e. inne – jakie
Pytanie 4: jak oceniasz stosowany styl kierowania w Twojej firmie?
a. dobrze b. źle
c. nie mam zdania d. uwagi
Pytanie 5: co zmieniłbyś w stylu kierowania w Twojej firmie?
Pozostałe pytania związane były z problemami motywacji, zadowolenia z atmosfery w pracy, co stanowiło podstawę do innych analiz.
3. Wnioski z badań
Uzyskane wyniki badań pozwalają na wyciągnięcie na- stępujących wniosków:
– W grupie studentów była zdecydowanie większa świado- mość występowania poszczególnych stylów kierowania.
Studenci rozumieli istotę i rolę kierownika w oddziaływa- niu na pracowników.
– W grupie pracowników fizycznych podziemnych do- minowały odpowiedzi, że przede wszystkim stosowany jest model poleceń i kontroli, czyli styl autorytarny.
W przypadku przemysłu wydobywczego nie jest to sytu- acja nietypowa. Specyfika pracy oraz zagrożeń wymagają od kierownika oczekiwania od pracowników bezwzględnej dyscypliny. Nie ma tu miejsca na indywidualne pomysły i inicjatywy pracowników. Zadania są przydzielane pra- cownikom na początku zmiany i spodziewane jest ich dokładne wykonanie.
– Sytuacja stosowania przez przełożonych stylu autorytar- nego dominowała również w przypadku pracowników fizycznych na powierzchni. W tym przypadku można mieć już wątpliwości, czy aby na pewno jest to najlepiej dopasowany styl kierowania – ankieta nie pozwoliła na identyfikację przyczyn stosowania takiego stylu. Wydaje się celowym prowadzenie dalszych, szczegółowych badań tego zjawiska.
– W przypadku stanowisk kierowniczych pod ziemią dominował styl towarzyski – osoby średniego dozoru otrzymywały zadania (można to zinterpretować jako motywowanie), natomiast sposób ich realizacji znany był wykonawcom. Podstawą oceny tych osób było zrealizo- wanie powierzonych do realizacji zadań. Taka sytuacja również jest pozytywna, gdyż osoby średniego dozoru górniczego doskonale znają swoje obowiązki i potrafią je wykonywać. Potrzebują oni jednak odpowiedniego zlecenia zadań produkcyjnych.
– W przypadku pracowników na stanowiskach kierowni- czych na powierzchni dominował również styl zadaniowy.
W tym przypadku można się zastanowić, czy nie można dać pracownikom nieco więcej swobody w planowaniu swojej pracy. W odpowiedziach uzyskiwanych od tych pracowników można było odczytać, że czasem widzieliby możliwość wykonania zadania w inny sposób lub w innym terminie (kolejności). Być może w niektórych przypadkach mieli oni rację
Reasumując – badanie wykazało raczej prawidłowe relacje oraz stosowane style kierowania. Autorzy nie wyobrażają sobie raczej rozluźnienia dyscypliny i dania większej swobo- dy pracownikom podziemnym. Podobnie jak w strukturach
wojskowych i tu potrzebne jest jednoznaczne wyznaczanie zadań i ich egzekwowanie. Wymaga tego przede wszystkim bezpieczeństwo załogi, co wynika ze specyfiki branży.
Praca w ramach Badań Statutowych AGH nr 11.11.100.693
Literatura:
1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2000
2. Bator A., Fuksa D., Ślósarz M.: Badanie oczekiwań motywacyjnych pracowników przemysłu wydobywczego, Przegląd Górniczy, 2012, Nr
9, Katowice 2012
3. Bator A., Fuksa D., Ślósarz M.: Problematyka zatrudnienia pracowni- ków z uprawnieniami emerytalnymi w kopalniach węgla kamiennego, Przegląd Górniczy, 2012, Nr 9, Katowice 2012
4. Ślósarz M.: Coaching i mentoring w innowacyjnym zarządzaniu przed- siębiorstwem przemysłowym, W: Innowacje szansą rozwoju górnictwa [Dokument elektroniczny]: Gliwice, 2013
5. Ślósarz M.: Przywództwo w przedsiębiorstwie jako element strategii zarządzania zasobami ludzkimi, Wiadomości Górnicze, nr 11/2011, Gliwice 2011
6. Stoner J.A.F, Freeman R., Gilbert R.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2011
7. Żukowski P, Muszyński A., Łazowska H.: Techniki zarządzania i style kierowania. BWSH, Koszalin 1998
*) POLTEGOR-INSTYTUT
UKD 622.553: 625: 69::725.1:66/.69: 69::728
Treść: W artykule przedstawiono wyniki badań wydobycia kopalin w górnictwie skalnym i wykorzystaniu wydobywanych surowców w latach 2001÷2013. Wskazano na perspektywy zapotrzebowania na surowce skalne do roku 2030 w nawiązaniu do spodzie- wanej rozbudowy sieci drogowej i kolejowej w ramach wytyczonego przez UE rozwoju transeuropejskiej sieci transportowej TEN-T oraz trendu rozwoju krajowego budownictwa kubaturowego mieszkalnego, usługowego i przemysłowego oraz rozwoju produkcji szkła i ceramiki.
Abstract: This paper presents the results of a study of natural stone exploitation as well as the utilization of the mined materials in 2001- 2013. It indicates the demand for natural stone until 2030 in relation to the expected expansion of road and rail networks set by the EU in the framework of the Trans-European Transport Network TEN-T development, and the national development trends of residential, service and industrial building construction and production of glass and ceramics.
dr inż. Szymon Modrzejewski*) prof. dr hab. inż. Jerzy Bednarczyk*)
Polskie górnictwo skalne na drodze największego
wielosurowcowego rozwoju wydobycia
Polish natural stone mining on the path to the highest multi-rock
mining development
Key words:
surowce skalne, budownictwo drogowe, budownictwo kubaturowe, produkcja szkła i ceramiki Słowa kluczowe:
natural stone, road construction, residential buildings, production of glass and ceramics
1. Wprowadzenie
Surowce wydobywane w górnictwie skalnym mieszczą się w 24 grupach i są wykorzystywane w różnych rodzajach budownictwa w postaci surowej, w materiałach budowlanych oraz przetwarzane w wyroby szklarskie, ceramiczne i różne inne produkty.
Po dziesiątkach lat stagnacji krajowego zużycia surowców skalnych, w ostatnim dziesięcioleciu nastąpił dynamiczny wzrost ich wykorzystania i górnictwo skalne zajęło czołowe miejsce w rozwoju przemysłów surowcowych w Polsce.
Zapotrzebowanie na surowce skalne, w latach 2001÷2012 wzrastało głównie dla potrzeb budownictwa drogowego i kubaturowego. Wzrost wydobycia 2,7-krotny w latach 2001÷2011 górnictwo osiągnęło wielkim wysiłkiem bez zainteresowania i pomocy władz oraz pod dużym natarciem wielu specjalistów z ochrony środowiska. Powoli, ale konse- kwentnie, dociera do ludzi mających wpływ na rozwój kraju
świadomość sytuacji, że brak ponad miliona mieszkań dla powstających rodzin i coroczny przyrost ponad miliona samo- chodów, bez rozbudowy i poprawy jakości sieci drogowej nie umożliwia dobrego bytowania ludziom i pokonania trudności występujących w transporcie ludzi i towarów. Wartość pro- dukcji w cenach transakcyjnych wydobywanych surowców skalnych wzrosła z 3,8 mld zł w roku 2001 do 13,4 mld zł w roku 2011 i 10,2 mld zł w roku 2012. Te wartości osiągnięto tylko z wydobycia kruszyw naturalnych (kamieni łamanych, żwirów, piasków i kamieni foremnych).
Po doliczeniu sprzedaży innych surowców, w szczególno- ści wapieni i margli dla wytwarzania materiałów wiążących oraz surowców dla produkcji szkła i ceramiki, łączna wartość zrówna się albo będzie większa od wartości wydobywanego węgla kamiennego. Górnictwo skalne przeszło głęboką re- strukturyzację razem z przemysłem materiałów budowlanych.
Powstały przedsiębiorstwa prywatne krajowe i zagraniczne samodzielnie funkcjonujące lub w strukturach wielobranżo- wych holdingach i koncernach, ściśle lub luźno zintegrowane . W latach 2012÷2013 przyszło spowolnienie, które jest nieodłączną cechą gospodarki rynkowej. Osiągnęło ono
