Temat: „Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy"
Rozprawa doktorska
Mgr inż. Karolina Werner-Lewandowska
Promotor pracy Dr hab. inż. Paweł Pawlewski
Promotor pomocniczy Dr inż. Paulina Golińska-Dawson
Poznań, 2015r.
3
Podziękowania
Dziękuję mojemu Promotorowi Panu dr hab. inż. Pawłowi Pawlewskiemu i Promotorowi pomocniczemu Pani dr inż. Paulinie Golińskiej – Dawson, za naukowe przewodnictwo, zawsze trafne uwagi, cierpliwość i czas poświęcony na dokonanie niezbędnych korekt oraz wiarę w powodzenie tej pracy.
Podziękowania
Dziękuję mojej Rodzinie za cierpliwość i wyrozumiałość oraz motywowanie mnie do pisania tej pracy.
Karolina Werner – Lewandowska
5
Spis treści
1. Przesłanki podjęcia tematu pracy ………..… 9
1.1 Uzasadnienie podjęcia tematu badań……… 9
1.2. Cel realizacji pracy, założenia wstępne……… 16
1.3. Proponowana metodologia badań - cykl badawczy pracy………. 17
1.4. Struktura pracy... 21
2. Doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie literaturowe ……… 23
2.1. Proces logistyczny, jako obiekt doskonalenia……….. 23
2.1.1. Podejście funkcjonalne i procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem……… 23
2.1.2. Proces - istota, podstawowe definicje………... 28
2.1.3. Procesy logistyczne - podstawowe definicje, istota……….. 33
2.2. Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami w przedsiębiorstwie……….. 35
2.3. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi……… 39
2.4. Zagadnienie wiedzy ………... 45
2.4.1. Dane, informacja, wiedza ……… 46
2.4.2. Wiedza ukryta i wiedza jawna ………. 47
2.5. Proces transformacji wiedzy ……….… 51
2.5.1. Transformacja wiedzy w doskonaleniu procesów logistycznych……. 55
2.5.2. Transformacja wiedzy w procesie zaopatrzenia………... 56
3. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy - podstawy teoretyczne……….. 67
3.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa………. 69
3.1.1. Przegląd metod oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa……. 72
3.1.2. Przyjęta metoda oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa …... 74
3.2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny w aspekcie transformacji wiedzy ……….… 74
3.3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny w aspekcie transformacji wiedzy ……….… 76
3.4. Opis procesu ………... 83
3.5. Budowa modelu procesu ………... 90
3.5.1 Przegląd języków modelowania procesu ……….. 94
3.5.2. Język IDEF……… 95
3.6. Model sterowania procesem logistycznym w aspekcie transformacji wiedzy ………. 99
3.6.1. Symulacja komputerowa………... 100
3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy postępowania………. 100
3.6.3 Walidacja modelu ……….. 103
3.6.4. Optymalizacja ……….………. 105
3.6.5. Analiza wyników symulacji ……… 108
7
4. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie praktyczne…………... 109
4.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego……... 111
4.1.1. Badanie dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa... 111
4.1.2. Wyniki badań poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa…... 113
4.1.3. Podsumowanie……….. 114
4.2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie opracowanej metodyki……….. 115
4.2.1. Opis procesu zaopatrzenia……….... 117
4.2.2. Model procesu zaopatrzenia………. 118
4.3. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia…….. 119
4.3.1. Przebieg badań……….. 119
4.3.2. Wyniki badań identyfikacji czynników wpływających na proces zaopatrzenia ……… 128
4.3.3. Podsumowanie ………. 140
4.4. Opis procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy... 140
4.4.1 Etap I. Przygotowanie do badań……….... 140
4.4.2 Etap II. Obserwacje i pomiar czasu………... 142
4.4.3 Etap III. Opracowanie wyników chronometrażu………... 143
4.5. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy……….……….. 152
4.6. Budowa modelu transformacji wiedzy w wybranym procesie….…….. 164
4.6.1. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia….. 164
4.6.2. Opis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia………... 170
4.7. Model sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy... 198
4.7.1. Symulacja komputerowa procesu zaopatrzenia.………..….………... 198
4.7.2. Walidacja i weryfikacja modelu ……….. 198
4.7.3. Optymalizacja ……….. 216
4.7.4. Analiza wyników symulacji ………. 232
4.8. Rekomendacje w zakresie doskonalenia procesu zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy……… 273
4.8.1. Czynniki wpływające na proces transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia……… 273
4.8.2. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 56……… 275
4.8.3. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 115…….. 276
4.8.4. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 148…….. 277
4.8.5. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 54……… 278
4.8.6. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 248…….. 279
4.8.7. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 823…….. 280
4.8.8. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 477…….. 281
4.8.9. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 492…….. 282
5. Wnioski końcowe, kierunki dalszych badań……….. 285
Bibliografia……….. 289
Spis rysunków………...……….. 299
Spis wykresów………..……….. 301
Spis tabel………...……….. 303
9
Rozdział 1
Przesłanki podjęcia tematu pracy
1.1. Uzasadnienie podjęcia tematu badań
Podejście procesowe jest obecnie uważane za jedną z ważniejszych orientacji w zakresie organizacji i zarządzania współczesnymi jednostkami organizacyjnymi (różnego rodzaju przedsiębiorstwami i instytucjami). Stawia ono procesy gospodarcze i klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) w centrum zainteresowania zarządzających i pracowników, uzupełniając w ten sposób statyczne spojrzenie na organizację spojrzeniem dynamicznym. Sprzyja to wzrostowi elastyczności i podatności na zmiany całej organizacji [Nowosielski (red.), 2009, s. 11].
Podejście procesowe wymusza na przedsiębiorstwach, które wdrożyły koncepcję zarządzania procesowego, ciągłe doskonalenia. Ciągłe doskonalenie procesów to stałe poszukiwanie możliwości ulepszania w codziennej działalności realizowanych procesów, a także usprawnianie relacji między procesami [Nowosielski (red.), 2009, s. 154].
Autorka, w pracy interpretuje doskonalenie jako funkcję zarządzania, pozwalającą na usprawnienie całego procesu dla osiągnięcia zakładanego celu. Tym samym autorka odmiennie definiuje doskonalenie w stosunku do znanych koncepcji doskonalenia procesów opartych na Lean Management. Większość metod doskonalenie procesów opartych na filozofii Lean Management zakłada doskonalenie procesów, jako eliminację czynności nie dodających wartości. Autorka nie kwestionuje słuszności tej koncepcji, natomiast nie wykorzystuje w pracy badawczej jej założeń teoretycznych.
Bez względu na stosowaną koncepcję czy metodę zarządzania, doskonalenie jest działaniem podejmowanym przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższy poziom dojrzałości procesowej, wskazujący, że realizowane procesy są zidentyfikowane, opisane, mierzone i zarządzane.
Przedmiotem zainteresowanie autorki jest proces logistyczny, definiowany jako
proces, w którym rozmieszczenie, stan, przepływy jego składowych, czyli ludzi, dóbr
materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji z innymi
procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności spełniania
pożądanych celów organizacji [Krawczyk, 2001, s. 42]. Wśród procesów logistycznych,
pod względem przepływu informacji, proces zaopatrzenia jest szczególnym, bowiem
10
traktowany jest, jako proces informacyjno-decyzyjny [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 161-168].
W zakresie procesu logistycznego, autorka w prezentowanym cyklu badawczym, skupia się na doskonaleniu procesów logistycznych, jako funkcji zarządzania. Wynika to ze szczególnej roli doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie.
Autorka koncentruje się na zagadnieniu zasobu wiedzy, jej transformacji i roli w doskonaleniu procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia.
Wskazuje przez to, na istotności wiedzy w doskonaleniu, jako funkcji zarządzania procesami, szczególnie procesami decyzyjno- informacyjnymi, do jakich zalicza się logistyczny proces zaopatrzenia.
Na potrzeby pracy przyjęto, że doskonalenie, jako funkcja zarządzania jest działaniem ciągłym, które nie zatrzymuje procesu doskonalonego.
Wdrożenie w przedsiębiorstwach standardów zarządzania związanych z normą ISO 9001 jest obecnie bardzo powszechne i obliguje do ciągłego doskonalenia. Jak wynika z analizy zapisów normy ISO 9001, jaką przeprowadził J. Myszewski, istnieje silny związek między podejściem procesowym, funkcją doskonalenia a wiedzą. Jak wskazuje Myszewski, według normy ISO 9001, efektywność procesu zarządzania wymaga, aby cała istotna wiedza była dostępna co stanowi przejaw podejścia procesowego.
Natomiast potrzeba poprawy (rozumiana jako ciągłe doskonalenia) jest główną przyczyną wykorzystania wiedzy i gromadzenia informacji. Dane dotyczące procesów muszą być gromadzone w celu zapewnienia, że decyzje są oparte na aktualnych danych (jest to sposób zasilania systemu wiedzy nowymi danymi) [Myszewski, 2011, s. 50].
O roli wiedzy w działalności gospodarczej, a zwłaszcza w zarządzaniu, wspomina się już od dziesiątków lat [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 69]. Jednak dopiero w ostatniej dekadzie XX wieku zaczęto rozpatrywać wiedzę, jako przedmiot zarządzania w organizacjach, a praktyka i nauka od tamtego czasu daje szereg wskazań, jak tę wiedze pozyskiwać, opanowywać, rozwijać i wykorzystywać. Obecnie najważniejszym strategicznym zasobem przedsiębiorstwa staje się wiedza, świadomie pozyskiwana, tworzona i upowszechniana za pomocą zróżnicowanych metod, zorientowanych na kształtowanie odpowiednich zachowań pracowników oraz rozwijanie wspierającej te procesy technologii informacyjnej.
We współczesnych przedsiębiorstwach tworzy się i realizuje strategie rozwoju oraz
buduje się trwałą przewagę konkurencyjną, w warunkach, w których najistotniejszy
czynnik produkcji – wiedza – nie jest ich własnością. Przedsiębiorstwa,
11
a w szczególności ich kierownictwa, muszą być zdolne do zapewnienia firmie zasobów pracowniczych gwarantujących najwyższy poziom wiedzy, kompetencji i umiejętności [Kłak, 2010, s. 14].
Wiedza jest zasobem bardzo trudno uchwytnym, podobnie jak trudnym do zdefiniowania [Grudzewski, Hejduk, 2004, s. 22]. Wiedza, w ujęciu ogólnym to rezultat wszelkich możliwych aktów poznania, przy czym związek pomiędzy wiedzą i poznaniem jest dwukierunkowy, tzn. wiedza jest rezultatem poznania, ale także poznanie jest w dużej mierze uwarunkowane posiadaną wiedzą (posiadana wiedza wpływa na wybór poznawanego przedmiotu i sposób jego poznania) [Grudzewski, Hejduk, 2004, s. 22].
Wiedza nie jest tym samym, co informacja, chociaż w potocznym języku traktuje się te pojęcia, jako synonimy. Można przyjąć, że wiedza jest informacją, która została zrozumiana, wzbogacona o osąd i wykorzystana w działaniu [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 71]. Na podstawie powyższej definicji, przyjąć można, że wszędzie tam gdzie występują informacja, jeśli zostanie zrozumiana i wzbogacona o osąd oraz wykorzystania w działaniu przekształci się wiedzę.
Wiedza w procesie zaopatrzenia występuje w różnych formach. Wyróżnić można wiedzę jawną pochodzących ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, np. wymagania jakościowe dotyczące przedmiotu zakupu, informacje o dostawcy, plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych, katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty, prospekty reklamowe, katalogi z wystaw i targów [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164-165].
Oprócz wiedzy jawnej, w procesie zaopatrzenia występuje wiedza ukryta pracowników realizujących zakupy, w postaci ich:
– kompetencji: umiejętności praktyczne (biegłość, fachowość), wiedza teoretyczna, talenty, doświadczenie, staż pracy,
– zręczności intelektualnej: innowacyjność, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość, zdolność do zmian,
– motywacji: chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w proces, etyka, przywództwo menadżerskie [Bartnicki, Strużyna, 2001, s. 70].
Pierwszym, który zwrócił uwagę na odróżnienie wiedzy ukrytej od wiedzy jawnej, był M. Polanyi, stwierdzając, że „czasem wiemy dużo więcej niż wiemy, że wiemy”
[Polanyi, 1962, s. 4].
12
Wiedza ukryta jest indywidualna, specyficzno - kontekstowa, trudna do sformalizowania i zakomunikowania oraz wymaga specyficznych umiejętności uczenia się [Boiral, 2002, s. 296].
W procesie zaopatrzenia dochodzi do zmiany formy wiedzy z niejawnej w jawną.
Takie działanie definiuje autorka, bazując na koncepcji, I. Nonaki i H. Takeuchiego, jako transformację wiedzy, czyli proces polegający na przekształceniu wiedzy ukrytej (cichej, niejawnej) pracownika w wiedzę jawną. I. Nonaka i H. Takeuchi za istotę swojej koncepcji uznają proces przetwarzania (transformacji) wiedzy ukrytej, nieusystematyzowanej, związanej z jej właścicielem do postaci wiedzy jawnej, usystematyzowanej, łatwej do weryfikacji, rozpowszechniania czy powielania [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 79]. Nonaka i Takeuchi, traktują transformację wiedzy jako podwaliny koncepcji zarządzania wiedzą w organizacji. Również Kobyłko i Morawski, stwierdzają, że proces transformacji wiedzy zdefiniowany przez Nonaki i Takeuchiego, stanowi podstawę do tworzenia systemów zarządzania wiedzą [Kobyłko, Morawski (red.), 2006, s. 59].
Autorka przyjmuje traktować transformację wiedzy jako element zarządzania wiedzą, bazując na definicji A. Jashapary, który określa zarządzanie wiedzą, jako efektywny proces uczenia się, związany z poszukiwaniem, wykorzystaniem i upowszechnianiem wiedzy (jawnej i ukrytej) wykorzystujący odpowiednie technologie i środowisko kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału intelektualnego oraz sprawności organizacji [Jashapara, 2014, s. 29].
Powyższe skutkuje przyjęciem przez autorkę celu pracy, jaki jest opracowanie metodyki doskonalenie procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, przedstawionej przez Nonakę i Takeuchiego.
Według I. Nonaki i H. Takeuchiego w przedsiębiorstwach wiedza ukryta to wiedza
każdego pracownika, wynikająca z jego kompetencji, doświadczenia. Wiedza ta ma
charakter personalny, często intuicyjny. Wiedza cicha pracowników jest trudna
w zarządzaniu, a dla pozostałych pracowników pozostaje niedostępna do momentu,
kiedy nie zostaje przekształcona w wiedzę jawną. Można, zatem stwierdzić, że proces
transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie polega na udostępnianiu innym, przez
sformalizowanie, wiedzy ukrytej poszczególnych pracowników. Wiedza cicha
pojedynczych pracowników postrzegana jest, jako kapitał intelektualny organizacji,
który prawidłowo i efektywnie wykorzystany przekłada się na konkurencyjność
przedsiębiorstwa.
13
Bezpośrednią przesłanką do podjęciem tematu badań jest fakt, że w literaturze przedmiotu nie przedstawiono jednoznacznej metodyki doskonalenia procesy logistycznego, której celem byłoby doskonalenie procesu, a która opierałaby się na idei transformacji wiedzy, jaka zachodzi w procesie logistycznym. Co prawda w literaturze przedmiotu odnaleźć można koncepcje doskonalenia procesów, w których wykorzystuje się elementy zarządzania wiedzą w procesach, dla przykładu koncepcja Learning Organizations (Organizacja Ucząca) skupia swoją uwagę na zasobie wiedzy pracowników, jako obiekcie doskonalenia. Jednak zdaniem autorki, żadna z tych koncepcji nie przedstawia kompleksowego rozwiązania, które pozwala ocenić wpływ transformacji wiedzy na doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia.
Lukę badawcza dostrzega autorka w obszarze metodyki pozwalającej wykazać związek między transformacją wiedzy a doskonaleniem procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia. Punktem wyjścia dla autorki jest założenie, że w procesach logistycznych ma miejsce transformacja wiedzy ukrytej w jawną. Kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje, czy zmiana kategorii wiedzy przekłada się na realizację przyjętych celów procesu logistycznego.
Lukę badawczą autorka sformułowała w postaci następujących pytań badawczych:
PB1. Czy transformacja wiedzy wpływa na doskonalenie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym?
PB2. Jakie czynniki wpływu związane są z transformacją wiedzy w procesie logistycznym, w szczególności w procesie zaopatrzenia?
PB3. Jak zidentyfikowane czynniki wpływają na doskonalenie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy?
Pośrednią przesłanką do podjęciem tematu badań, są efekty badań, realizowanych
w ramach projektu badawczego Foresight »Sieci gospodarcze Wielkopolski« –
scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę” ( tzw. projekt
FSGW), wykonywanego na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej
w latach 2009-2012, w których autorka brała udział. W ramach tych badań zrealizowano
eksperyment symulacyjny celem, którego było szukanie odpowiedzi na pytanie czy procesy
transformacji wiedzy są możliwe do zamodelowania i symulacji w środowisku
komputerowym. Odwzorowanie procesu transformacji wiedzy oparto na rzeczywistych
14
warunkach organizacyjnych przedsiębiorstwa produkcyjnego realizującego jednostkowe zamówienia klientów. Transformowana wiedza dotyczyła produktów. Procesowi transformacji podlegała jednostka wiedzy będąca nośnikiem informacji spełniającym przyjęte umownie kryteria. Opracowane podczas projektu FSGW efekty eksperymentów w postaci modelu transformacji wiedzy niejawnej w jawną oraz wprowadzenie abstrakcyjnego pojęcia jednostki wiedzy (oznaczonej jako JW), jako nośnika informacji w procesie, stały się dla autorki punktem wyjścia do studiów literaturowych oraz badań naukowych nad wpływem transformacji wiedzy na doskonalenie procesu logistycznego.
Transformację wiedzy traktuje autorka, jako grupę czynników wpływających na zarządzanie procesem logistycznym. W aspekcie doskonalenia procesu logistycznego autorka skupiła swoją uwagę na funkcji doskonalenia, jako kluczowej dla obecnych przedsiębiorstw w drodze do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Tak rozumiane doskonalenie procesów ma spowodować polepszenie jakości i/lub produktywności, obniżyć koszty działań, a w ostatecznej ocenie przyczynić się do wzrostu efektywności całej organizacji.
Autorka przyjmuje, traktować w dalszej części pojęcie wpływ transformacji wiedzy, jako oddziaływanie na proces logistyczny grupy czynników, nazwanych autorsko czynnikami wpływu. Pfohl nazwał te czynniki zmiennymi zależnymi i niezależnymi, a Leavitt, elementami organizacji (więcej o tych podejściach piszę autorka w punkcie 2.3 niniejszej pracy). Transformacja wiedzy, jako grupa czynników wpływających na proces logistyczny stanowi też pochodną modelu Leavitt’a i Pfohl’a. Wg Leavitt organizacja jest złożonym, uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań, techniki, struktury i ludzi. Pfohl uściślił, koncepcję Leavitt’a, przyjmując, że element ludzi to pracownicy, a dokładnie ich wiedza. Łącząc te dwa elementy, autorka przyjmuje stanowisko, że czynnikiem wpływu na proces logistyczny może być transformacja wiedzy ukrytej pracownika w jawną, do której dochodzi w trakcie realizacji procesu logistycznego.
Dostrzegalną przez autorkę zależność miedzy procesem logistycznym, zarządzaniem
nim a transformacją wiedzy prezentuje rysunek 1.1.
15
Czynności nr 1
Czynności nr 2
Czynności nr 3
Czynności nr n-1
Czynności nr n
Czynności nr n+1
START
STOP
Przepływ materiałów Przepływ informacji
Transformacja wiedzy
Transformacja wiedzy
Transformacja wiedzy
Transformacja wiedzy
Transformacja wiedzy
Transformacja wiedzy
Zarządzanie procesem logistycznym Czynniki wpływu na zradzanie procesem logistycznym:
grupa Czynniki zewnętrzne, grupa Czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa, grupa Struktura procesu, grupa Organizacja, grupa Technika, grupa Transformacja wiedzy
Proces logistyczny
Rysunek 1.1. Miejsce transformacji wiedzy w zarządzaniu procesem logistycznym Źródło: opracowanie własne
Rysunek 1.1 wskazuje, że w procesach logistycznych ze względu na przepływ danych i informacji oraz ich przetwarzanie powstaje wiedza, zarówno jawna jak i ukryta. Jest ona również wynikiem procesów decyzyjno-informacyjnych zachodzących w procesie logistycznym. Pracownicy realizujący procesy logistyczne podejmują decyzje, wykorzystując dostępne dane i informacje, technologię i technikę, czyli wiedzę jawną, ale równocześnie korzystają z wiedzy ukrytej w postaci doświadczenia, stażu pracy, umiejętności. To wiedza i umiejętności pracowników decydują o skuteczności realizacji procesów logistycznych. Przejawem takiego stanowiska jest wskazanie na rysunku 1.1 nad każdą czynnością transformacji wiedzy, jako działaniu, które występuje w trakcie jej realizacji.
W pracy badawczej autorki skupia się na procesie zaopatrzenia ze względu na jego
kluczowe znaczenia. Zaopatrzenie, to obszar, gdzie możliwe są oszczędności kosztów,
gdzie tkwią impulsy dla ciągłego rozwoju, gdzie są partnerzy, z którymi możliwy jest
postęp [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 161]. Jak wskazuje Gasser, żeby tego
dokonać, należy na zaopatrzenia patrzeć w aspekcie globalnych powiązań, postarać się
16
pozbyć ewentualnych uprzedzeń i zacząć traktować funkcję zakupów jako rzeczywiste sferę zarządzania zakupami [Gasser, 1996, s. 9].
Proces zaopatrzenia ma istotny wpływ na całokształt działalności przedsiębiorstwa, kształtuje bowiem jego koszty i umożliwia zwiększenie konkurencyjności. Powyższe implikuje konieczność doskonalenia tego procesu.
Biorąc pod uwagę rolę transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia oraz znaczenie samego procesu w działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego autorka wskazuje konieczność opracowanie metodyki doskonalenie procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, powalającej usprawnić proces decyzyjno-informacyjny.
1.2. Cel realizacji pracy, złożenia wstępne
W odpowiedzi na zdefiniowana lukę badawczą, określoną w punkcie 1.1.
sformułowano następujący cel główny pracy:
opracowanie metodyki doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.
Osiągnięcie celu głównego wymaga wykonania zadań badawczych, którym autorka pracy przypisała następujące cele szczegółowe, powiązane bezpośrednio z etapami opracowanej metodyki:
C1. Opracowanie narzędzia do oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego.
C2. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy.
C3. Opis procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.
C4. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.
C6. Budowa modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia.
C7. Opracowanie modelu doskonalenia procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.
C8. Opracowanie zestawu rekomendacji w zakresie doskonalenia procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.
Badania prowadzone przez autorkę w ramach projektu badawczego pozwoliły na sformułowanie podstawowych założeń wstępnych:
Z1. W procesie zaopatrzenia dochodzi do transformacji wiedzy niejawnej w jawną.
17
Z2. Proces transformacji wiedzy można zamodelować.
Z3. Istnieją czynniki wpływu związane z transformacji wiedzy, pozwalające na doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy.
1.3. Proponowana metodologia badań - cykl badawczy pracy
W sensie ogólnym przyjąć można, że metodologia, to zespół lub spójna całość metod i technik (instrumentów) w określonej dziedzinie wiedzy i badań [Bazewicz, 1995, s. 23]. W cyklu badawczym konieczne jest odpowiednie zaprojektowanie metodologii badań. I. Yin zdefiniowała projektowanie metodologii badań, jako plan działań umożliwiających przejście od zestawu pierwotnych pytań dotyczących jakiegoś problemu do zestawu konkluzji na ten sam temat [Yin, 1994, s. XVII - XIX]. Plan ten prowadzi badacza przez proces zbierania danych, ich analizowania i interpretowania dokonanych obserwacji. Metodologia badań to logiczny model wnioskowania, który pozwala badaczowi prezentować powiązania pomiędzy zmiennymi objętymi danym badaniem. Projektowanie metodologii badań powinno również umożliwić uogólnienie uzyskanych wyników badań na większą populację lub umożliwić ich zastosowanie do innych warunków [Yin, 1994, s. XVII - XIX].
Kontynuując rozpoczętą myśl, można przyjąć za Cz. Cemplem, że celem metodologii badań jest opis i analiza nie obiektu czy produktu, ale samego procesu badania naukowego, aby zbadać możliwości i ograniczenia poszczególnych technik dla wyjawienia ukrytych założeń i ich konsekwencji epistemologicznych, zasugerować wytłumaczenie sukcesów i porażek, rozwinąć i testować uogólnienia naukowych procedur [Cempel, 2005, str. 21].
Metodologia badań jest procesem obejmującym następujące kroki [Rochester, 1999]:
1. Obserwacje i opis zjawiska lub grupy zjawisk;
2. Sformułowanie hipotezy wyjaśniającej obserwacje lub sformułowania modelu wyjaśniającego relacje matematyczne lub przyczynowo-skutkowe;
3. Użycie zaproponowanego modelu do przewidzenia podobnego zjawiska, innej obserwacji lub stanu;
4. Przeprowadzenie walidacji hipotezy lub modelu.
18
Podstawowym celem niniejszej rozprawy jest opracowanie w aspekcie transformacji wiedzy, metodyki doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Zaproponowana metodyka powinna służyć przedsiębiorstwom produkcyjnym do:
1. Oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa;
2. Identyfikacji czynników wpływających na realizację procesu logistycznego w aspekcie transformacji wiedzy;
3. Sterowania czynnikami wpływającymi na realizację procesu logistycznego w aspekcie transformacji w celu jego doskonalenia.
Weryfikacja metodyki nastąpi na podstawie procesu zaopatrzenia, będącego typowym procesem logistycznym, realizowanym w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym bez względu na wielkość, specyfikację produkcji czy branżę.
Niniejsza praca oparta jest na przedstawionej na rysunku 1.2 koncepcji badań.
19 Analiza literatury
z zakresu podejścia funkcjonalnego i procesowego
w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Analiza literatury z zakresu doskonalenia
procesów logistycznych
Analiza literatury z zakresu koncepcji transformacji wiedzy
Sformułowanie problemu badawczego
Określenie przedmiotu i celu badań
Teoretyczne opracowanie metodyki doskonalenia procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie
produkcyjnym
Wybór metod, technik i narzędzi badawczych
Budowa modelu procesu logistycznego, uwzględniającego transformację wiedzy,
do weryfikacji metodyki
Weryfikacja metodyki poprzez eksperymenty symulacyjne
Zastosowanie opracowanej metodyki do doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Analiza wyników
Wnioskowanie
Rysunek 1. 2. Przyjęta koncepcja badań
Źródło: opracowanie własne
20
Opracowanie w aspekcie transformacji wiedzy metodyki doskonalenia procesu logistycznego na przykładzie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, zakłada wykorzystanie wielu różnorodnych procedur wyjaśnienia naukowego i badań, które połączone doprowadzą do osiągnięcia głównego celu badawczego.
Na użytek realizacji głównego celu badań, czyli opracowania w aspekcie transformacji metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, autorka wykorzystała metodykę opracowaną przez innych badaczy i wielokrotnie implementowane w badaniach naukowych, taką jak metodykę IDEF0.
Poza wymienioną metodyką, autorka wykorzystała w badaniach różnorodne metody, techniki i narzędzia badawcze.
Celowe, świadome i zaplanowane procesy badacze pozwalają osiągnąć (zapewniają) nowe, wartościowe fakty naukowe [Apanowicz, 2005. s. 54]. Możliwe jest to przez zastosowanie adekwatnych do celu badań metod, technik i narzędzi badawczych.
Przyjmując za J. Apanowiczem, że metoda badawcza to konkretny sposób postępowania w określonej sytuacji problemowej w stosunku do sformułowanego problemu badawczego [Apanowicz, 2005, s. 55], autorka wykorzystała w badaniach następujące metody badawcze:
1. Metodę analizy i syntezy piśmiennictwa;
2. Metodę indywidualnych przypadków;
3. Metodą obserwacji;
4. Metodę monograficzną;
5. Metodę badania dokumentów;
6. Metodę sondażu diagnostycznego;
7. Metodę statystyczną;
8. Metodę symulacji komputerowej;
9. Metodę eksperymentalną;
10. Metodę heurystyczną.
Oprócz metod badawczych w badaniach wykorzystane zostały techniki badań.
Niektórzy badacze uznają te dwa pojęcia jako synonimy, inni traktują metody jako
bardziej ogólne procedury, natomiast w ramach metod wyróżniają sposoby bardziej
szczegółowe, traktowane jako techniki [Sławińska, Witczak, 2012, s. 104]. W niniejszej
pracy przyjęto traktować techniki badawcze jako podrzędne w stosunku do metody
badawczej, stanowiące czynności wynikające z doboru metod i przez nie
uwarunkowane.
21
W związku z powyższym, w badaniach wykorzystane zostały następujące techniki badawcze:
1. Obserwacja;
2. Wywiad bezpośredni;
3. Badanie dokumentów.
Poza metodami i technikami badawczymi, w badaniach zostały wykorzystane narzędzia badawcze. O ile technika badawcza oznacza czynności, to narzędzie badawcze jest instrumentem służącym do gromadzenia i przechowywania danych z badań naukowych [Apanowicz, 2005; s. 58]. Spośród wachlarza narzędzi badawczych w pracy naukowej autorka wykorzystała następujące narzędzia:
1. Ujednolicony kwestionariusz ankiety;
2. Arkusz obserwacji;
3. Model symulacyjny;
4. Oprogramowanie komputerowe.
1.4. Struktura pracy
Konstrukcję pracy przyporządkowano celowi badawczemu. Rozprawa składa się z 5 rozdziałów. Rozdział pierwszy prezentuje uzasadnienie podjęcia tematu badań, wskazuje lukę badawczą w zakresie metodologii doskonalenie procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy. W rozdziale tym autorka sformułowała cel badawczy pracy oraz założenia wstępne. Zaprezentowała również przyjętą metodologię badań, czyli cykl badawczy pracy.
Rozdział drugi obejmuje analizę literaturową z zakresu doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.
W rozdziale trzecim przedstawiono prezentację teoretycznych założeń opracowanej metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.
Rozdział 4 prezentuje zastosowanie zaproponowanej przez autorkę metodyki doskonalenie wybranego do weryfikacji procesu logistycznego, w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy.
W rozdziale 5 zawarto podsumowanie i wskazano dalsze kierunki badań.
W część ostatniej umieszczono bibliografię, spis rysunków, wykresów i tabel.
23
Rozdział 2
Doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie literaturowe
Niniejszy rozdział ma charakter teoretyczny i prezentuje efekt studiów literaturowych autorki nad zagadnieniami takimi jak:, proces logistyczny, doskonalenie jako funkcja zarządzania, wiedza, transformacja wiedzy, doskonalenie procesu w aspekcie transformacji wiedzy.
2.1.Proces logistyczny, jako obiekt doskonalenia
Proces transformacji wiedzy, zgodnie z tematem pracy, odniesiony został do procesu logistycznego. Determinuje to konieczność zgłębienia w pierwszej kolejności zagadnień związanych z podejściem procesowym w przedsiębiorstwie.
2.1.1. Podejście funkcjonalne i procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem Wzrost konkurencyjności, skrócenie cyklu życia produktu, globalizacja, rozwój handlu za pośrednictwem Internetu to główne determinanty zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Dla współczesnego przedsiębiorstwa nie jest celem podstawowym wytworzenie dla klienta produktu lub usługi, ale dostarczenie klientowi, takiego towar, który będzie spełniał jego wymaganiami i oczekiwania. Takie podejście do celów przedsiębiorstwa spowodowało, że organizacje zaczęły dostrzegać fakt, że wspomniany cel nadrzędny - osiągany jest dzięki realizacji głównego procesu danego przedsiębiorstwa, czyli takiego procesu, który w każdym kolejnym etapie dodaje kolejną wartość z punktu widzenia klienta ostatecznego, a więc odbiorcy. Zmiana postrzegania celu głównego przedsiębiorstwa wpłynęła na postrzeganie istotności realizowanych w nim procesów i doprowadziło do zarządzania przedsiębiorstwem przez pryzmat procesów.
Zanim w przedsiębiorstwach zaczęła dominować koncentracja wokół procesów, zarządzanie skupiało się na funkcjach w nim realizowanych.
Geneza orientacji funkcjonalnej sięga XVIII w., w którym, to filozof i ekonomista
Adam Smith w swojej pracy pt. „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa
narodów”, jako pierwszy zaproponował funkcjonalny podział pracy [Smith, 2007]. Idea
tego podejścia polegała, na podziale procesu wytwórczego na etapy. Każdy etap
natomiast realizowany był przez innego pracownika. Efektem takiego podziału, był
24
wzrost efektywności pracowników oraz ich wyspecjalizowanie się w wykonywaniu jednej, powtarzalnej czynności.
Opisane podejście jest nadal kontynuowane w przedsiębiorstwach, w których w większości występują typowe funkcje takie jak produkcja, sprzedaż, logistyka, księgowość, finanse, kadry. Wokół nich tworzą się struktury złożone z komórek organizacyjnych zgrupowanych w działy lub/i wydziały, które składają się na piony organizacyjne [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 22].
Podejście funkcjonalne pobudza natomiast konflikty wewnętrzne i walkę między poszczególnymi pionami. Ponadto orientacja funkcjonalna stanowi barierę dla przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Problem przepływu informacji nie występuje w kierunku poziomym, bowiem w obrębie danego pionu pracownicy zmuszeni są przekazywać sobie informacje, jeśli chcą poprawnie wykonać swoje polecenia. Wspomniana sytuacja negatywne odnosi się do przepływu informacji w kierunku poziomym i polega na braku przekazu informacji między poszczególnymi pionami, co wynika z ich autonomiczności, ale również niechęci do współpracy.
Dostrzegając ten problem, przedsiębiorstwa szukają sposób wyjścia z impasu, na przykład poprzez tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, składających się z ludzi z różnych pionów przedsiębiorstwa, którzy mają wspólnie rozwiązać bieżący problem.
Jednakże po opracowaniu propozycji rozwiązania i/lub jego wdrożeniu członkowie nie kontynuują współpracy, ale "wracają" do swoich pionów.
Negatywny oddźwięk orientacji funkcjonalnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz rosnące ukierunkowanie na potrzeby klienta, sprowokował teoretyków i praktyków do poszukiwania nowych kierunków w zarządzaniu przedsiębiorstwem. M. Hammer i J. Champy w swojej książce pt. "Reengineering w przedsiębiorstwie" postawili tezę:
"Nie jest już konieczne, ani korzystne organizowanie działania z zasadą podziału pracy Adama Smith'a. System pracy zorientowany na wykonanie poszczególnych zdań jest przestarzały we współczesnym świecie klientów, konkurencji i zmian. Zamiast tego firmy powinny organizować się wokół procesów" [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 26]. Z tej przesłanki wynika, sugestia dla przedsiębiorstw, że powinny umieścić procesy w centrum swojego zainteresowania [Hammer, 1999].
W związku z powyższym należy odejść od podejścia funkcjonalnego i skupić się na
myśleniu kategoriami procesu, a więc według orientacji procesowej w zarządzaniu
przedsiębiorstwem. Wspomniane nowe podejście tworzy koncepcję doskonalenia
procesów BPR (Business Process Reengineering), która dużą popularność zyskała
25
w latach 90. XX w. Była to pierwsza koncepcja, która umiejscowiła proces w centrum zarządzania przedsiębiorstwem. Zgodnie z postulatami BPR czynnikiem przesądzającym o rozwoju współczesnych organizacji stała się umiejętność wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji (praca zespołowa), wsparta technologią i automatyzacją [Grajewski, 2003, s. 7-8]. Wyższy poziom wykształcenia pracowników daje możliwość pozostawienia ich własnej decyzji, jak ma przebiegać i być zorganizowana ich praca, pozwala na zmniejszenie kontroli na rzecz samokontroli i na spłaszczenie struktur [Nowosielski, 2008, s. 41]. Warto również podkreślić, że koncepcja BPR powstała na podwalinach analizy wartości, podejścia systemowego i koncepcji łańcucha wartości M.E. Portera.
Głównym postulatem podejścia procesowego jest nastawienie na zaspokojenie potrzeb klienta. To zaspokojenie jest możliwe dzięki integracji i koordynacji funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie oraz nastawienie na prace zespołową.
Podejście procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem możną scharakteryzować w następujący sposób [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 30]:
1. Polega na postrzeganiu systemu organizacji jako układu, w którym miejsca i role są zmienne i wyznaczane przez działania (operacyjne), jakie trzeba wykonać, aby powstała wartość, spełniająca wymagania klienta;
2. Umiejscawia uczestnika w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w wykonywaniu jednorodnych zadań jednostki organizacyjnej, np. w dziale, pionie;
3. Pracownicy wykonują swoją pracę z pespektywy jej ważności dla klienta, odbiorcy, a nie z perspektywy zaspokojenia potrzeb przełożonego, co pozwala na lepsze zrozumienie własnej pracy i jej sensu, a w konsekwencji wpływa na poprawę efektywności pracowników. Z czasem doprowadza to do wzrostu lojalności pracowników względem przedsiębiorstwa i utożsamianiu się z nim;
4. Ułatwia dostosowywanie się do zmiennych warunków otoczenia dzięki wspieraniu i rozwijaniu potencjału intelektualnego pracowników przedsiębiorstwa, co przekłada się na wzrost konkurencyjności.
Zmiana podejścia z funkcjonalnego na procesowy, wpływa również na sposób
przekazu informacji w przedsiębiorstwie. W sposób obrazowy zostało to przedstawione
na rysunku 2.1 i 2. 2.
26
Dyrektor
Kierownik Działu I
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik Działu II
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik Działu III
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
PION I PION II PION III
PRZEDSIĘBIORSTWO
KLIENT
Rysunek 2.1. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji funkcjonalnej
Źródło: opracowanie własne
Jak już zostało to wspomniane wcześniej, w przedsiębiorstwach zarządzanych zgodnie z paradygmatami orientacji funkcjonalnej, przepływ informacji ma układ pionowy. Informacja przepływa w dół lub w górę w poszczególnych pionach, co zostało zaakcentowane czerwoną dwuzwrotową strzałką. Znikoma, zatem jest komunikacja między poszczególnymi pionami - przerywana strzałka czarna. Brak zainteresowanie klientem przedsiębiorstwa, został zaakcentowany usytuowaniem go na dole struktury organizacyjnej, poza przedsiębiorstwem. Celowo również na rysunku 2.1 nie zaznaczono procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które zgodnie z ideą podejścia funkcjonalnego nie są w centrum uwagi kierownictwa.
W opozycji do idei dotyczącej przepływu informacji w przedsiębiorstwie
zarządzanym zgodnie z paradygmatami orientacji funkcjonalnej, stoi podejście
procesowe i wynikający z jego założeń ideowych, system przepływu informacji
(rysunek 2.2).
27
Dyrektor
Kierownik Działu I
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik Działu II
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik Działu III
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
KLIENT
PRZEDSIĘBIORSTWO
KLIENT
informacja
PROCES I
PROCES II
PROCES n
Rysunek 2.2. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji procesowej
Źródło: opracowanie własne
Zgodnie z założeniami podejścia procesowego w przedsiębiorstwie występują
procesy, wokół których organizowana jest praca poszczególnych pionów struktury
organizacyjnej. To powoduje, że pracownicy tych pionów muszą podjąć współpracę
w celu zrealizowania procesu, a to skutkuje poziomym przepływem informacji w dwóch
kierunkach (na rysunku 2.2 przepływ informacji zaznaczono czerwona dwuzwrotowa
strzałką). Można również przyjąć, że przepływ ten jest bezpośrednio związany
z realizacją danego procesu, co na rysunku 2.2 zostało zaakcentowane umieszczeniem
pod każdym procesem strzałki ilustrującej przepływ informacji. Oczywiście podejście
procesowe, nie zakłada, że pracownicy w poszczególnych pionach nie będą wymieniali
się informacjami. Oni również musza się komunikować, ale w stopniu mniejszym niż
w podejściu funkcjonalnym. Symbolicznie zostało to zobrazowane pionowymi
dwuzwrotowymi czarnymi, przerywanymi strzałkami. Jeden z głównym paradygmatów
podejścia procesowego, a mianowicie nastawienie na potrzeby klienta, został na
rysunku 2.2 zaakcentowany usytuowaniem klientów po dwóch stronach
przedsiębiorstwach, czyli na wejściu i wyjściu poszczególnych procesów
w przedsiębiorstwie. Symbolizuje to podejście, zgodnie, z którym wszystkie działania
podejmowane w przedsiębiorstwie mają swoje pochodzenia w potrzebach klienta,
a przedsiębiorstwo musi je zidentyfikować, zrozumieć i zaspokoić. Na wyjściu
procesów jest również klient, czyli odbiorca efektów ich realizacji.
28
2.1.2. Proces - istota, podstawowe definicje
Podejście procesowe, stawia w centrum zainteresowania proces. Można przyjąć, że termin proces oznacza sekwencyjny ciąg działań rozpoczynający się pozyskiwaniem i przetwarzaniem zasobów informacyjnych i materiałowych, które po przetworzeniu stają się zasobami dla kolejnych ciągów działań realizowanych przez klientów wewnętrznych [Nowosielski, 2008, s. 45]. Proces zazwyczaj nie zamyka się wewnątrz jednego działu funkcjonalnego, dlatego teraz pojęcia proces i czynności nie powinny być stosowane zamiennie [Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, 2001, s. 267]. Różnica między czynnością a procesem jest taka jak między częścią a całością [Hammer, 1999, s. 15].
Na potrzeby niniejszej pracy przyjęto definicję procesu proponowaną przez Trockiego, według którego, proces to zespoły realizowanych w organizacji działań pozostających w związkach przyczynowo-skutkowych, wykonywane dla uzyskania zamierzonego celu przez zespoły wykonawców na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach organizacyjnych [Romanowska, Trocki, 2004, s. 64]. Przy czym zamierzony cel należy rozumieć, zgodnie z podejściem procesowym, jako dostarczenie takiego wyrób lub usługę, który posiada pożądane przez niego wartości i spełnia jego potrzeby.
W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe, np. informacje, surowce, półprodukty, które w trakcie realizacji procesu ulegają przetwarzaniu. W formie przetworzonej, wzbogaconej o wartość dodaną stanowią wyjście danego procesu i są następnie dalej przekazywane do następnych procesów. Takie wyjścia mogą mieć postać produktów, informacji, usług. W takim ujęciu proces to strumień działań przetwarzających elementy wejściowe (z ang. input) w elementy wyjściowe (z ang.
output) [Nowosielski (red.), 2008, s. 46].
Z powyższej definicji wynika, że zasoby są niezbędne do realizacji procesów. Jako podaje Słownik APICS, zasoby to cokolwiek, co dodaje wartość wyrobowi lub usłudze w czasie jego tworzenia, produkcji lub dostawy[APISC, 2008]. Zasoby dzielą się na zasoby nieodnawialne i odnawialne, przyjmując za punkt widzenia ich używanie, tworzenie i zużywanie [Pawlewski, 2013, s. 27]
:1. Zasoby nieodnawialne konsumowane są to zasoby, które całkowicie podlegają
zużyciu w trakcie realizacji procesu produkcyjnego, m.in. różnego rodzaju
materiały, formy energii, produkty materialne, surowce, komponenty, materiały
pomocnicze, które są wytwarzane w danym przedsiębiorstwie lub są sprowadzane
od dostawców;
29
2. Zasoby odnawialne niekonsumowane są to maszyny i urządzenia, aparatura kontrolno-pomiarowa, zasoby ludzkie, jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa, przeznaczone one są do używania w procesie produkcji; zasoby te są po wykorzystaniu zwalniane i oczekują na kolejne wykorzystanie; zasoby te są używane
w trakcie realizacji procesu.
Nośnikiem każdego procesu jest zawsze w efekcie jakiś system [Pawlewski, 2013, s. 29]
.Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę poprzedzającą albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system.
Samo pojęcie systemu jest różnie definiowane i interpretowane w zależności od dziedziny nauki, której dotyczy. H. Fuchs interpretuje system jako zbiór elementów (rzeczy, obiektów, komponentów, części, kamieni węgielnych), które są ze sobą połączone przez stosunki (zależności, relacje, sprzężenia, łańcuchy) [Fuchs, 1973, s.1619]. Na podstawie innych definicji systemu, można wywnioskować, że system posiada istotne cechy, takie jak: elementy, stosunki i właściwości. W myśleniu systemowym istotne jest opisywanie współzależności występujących między jego elementami (częściami, atrybutami (własnościami)), które tworzą zorientowaną całość.
Biorąc pod uwagę liczbę elementów, ich różnorodność oraz zmienność w czasie (dynamikę) wyróżnia się 4 rodzaje systemów:
1.System prosty;
2.System skomplikowany;
3.System względnie złożony;
4.System skrajnie złożony.
Teoria systemów dotyczy głównie systemów otwartych, objaśnia procesy wzrostu systemu, jego dostosowania do warunków otoczenia [Piekarczyk, Zimniewicz, 2010, s. 40]. Otwartość systemu, jako jego cechę, interpretować należy jako wzajemne zależności między otoczeniem a wewnętrznym funkcjonowaniem systemu.
Systemy zamknięte ze względu na brak wymiany z otoczeniem, zmierzają do stanu
równowagi statycznej, zwanego maksymalną entropią. Entropię można interpretować
jako tendencję do obniżania jakości systemu, jego marginalizacji lub upadku
[Młynarski, 1979, s. 29]. Natomiast systemy otwarte charakteryzują się entropią ujemną
albo negentropią. Występuje /w nich mechanizm samoregulacji, (homeostazy) którego
zadaniem jest regulowanie i kontrolowanie działania systemu oraz zapobieganie
pojawieniu się odchyleń od granic gwarantujących równowagę [Piekarczyk,
30
Zimnieniwcz, 2010, s. 40]. W sytuacji wystąpienia odchyleń uruchamiany jest mechanizm korygujący. W przedsiębiorstwie działania korygujące zmierzające do doskonalenia leżą w gestii kierownictwa.
Występuje wiele kryteriów, za pomocą, których można wskazać różne rodzaje procesów. W tabeli 2.1, zestawiono kryteria i wynikające z nich rodzaje procesów, ich krótką charakterystykę i przykład. Zaprezentowany poniżej podział nie ma charakteru statycznego i wykluczającego się. Jego zadaniem jest usystematyzowanie procesów mogących wystąpić w przedsiębiorstwie, a w konsekwencji ich zidentyfikowanie jako przedmiot procesu zarządzania.
Tabela 2.1. Rodzaje procesów według różnych kryteriów
Kryterium Rodzaje procesów Opis procesów Przykład
Ważność celów
proces podstawowy
– jego efektem jest produkt lub usługa, dający przychody ze sprzedaży
– proces produkcji dla przedsiębiorstwa produkcyjnego – proces sprzedaży dla przedsiębiorstwa handlowego
– proces transportu dla przedsiębiorstwa spedycyjnego
proces pomocniczy
– wspiera, wspomaga proces główny
– efektem jest produkt/ usługa dla klienta wewnętrznego – zapewnia sprawne
realizowanie procesu głównego
– proces zaopatrzenia – proces marketingu – proces zarządzanie kadrami
ranga stanowisk decyzyjnych
proces zarządczy (kierowniczy)
– ma charakter koncepcyjny – polega na przygotowaniu, podjęciu i przekazie decyzji oraz kontroli realizacji poleceń (decyzji)
– podjęcie decyzji o zmianie wielkości produkcji
proces wykonawczy – polega na wykonaniu poleceń (decyzji)
– przyjmowanie zamówień – wystawianie faktur
ważność decyzji
proces strategiczny (kluczowy)
– ma największy wpływ na strategiczny sukces przedsiębiorstwa – gwarantuje przewagę strategiczna
– zapewnia największą satysfakcję klientów – może być podstawowy, pomocniczy, zarządczy
– planowanie nowego produktu
proces operacyjny – umożliwia przedsiębiorstwu bieżące funkcjonowanie
– wytwarzanie produktów – świadczenie usług – pozyskiwanie klientów
wartość dodana dla
klienta
proces tworzący wartość dodaną
– zaspokaja potrzeby i
oczekiwania klientów, za które jest on gotów zapłacić
– produkcja wyrobu gotowego
proces pośrednio tworzący wartość
dodaną
– wspomagają procesy tworzące
wartość dodaną – przygotowanie oferty produktowo - usługowej, – opracowanie i rozwój
31
Kryterium Rodzaje procesów Opis procesów Przykład
strategii logistycznych proces nie tworzący
wartości dodanej
– nie zaspokaja potrzeb i oczekiwań klientów
– jest niezbędny do realizacji procesów tworzących wartość dodaną
– zaopatrzenie – transport – obsługa klienta
przebieg przestrzenno - organizacyjny
proces wewnątrzfunkcyjny
– realizowany w ramach jednej funkcji lub w jednej komórce organizacyjnej
– magazynowanie
proces międzyfunkcyjny
– realizowany przez różne komórki organizacyjne, różnych funkcji przedsiębiorstwa
– przygotowanie nowego wyrobu
– wykonanie zamówienia dla klienta
nadrzędności i podległość
megaproces (makroproces)
– przecina wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie (od zaopatrzenia, do odbiorców) – zasięgiem wychodzi poza przedsiębiorstwo
proces główny – rozwój nowego produktu
proces podrzędny (subproces)
– badanie rynku – analiza konkurentów – planowanie produkcji
Źródło: opracowanie własne na podstawie [
Nowosielski, 2008, s. 47-49]Każdy proces można opisać za pomocą następujących charakterystyk:
1. Nazwa procesu;
2. Cel;
3. Struktura;
4. Wejścia;
5. Wyjścia;
6. Dostawcy, klienci;
7. Atrybuty;
8. Miara oceny;
9. Właściciel procesu.
Nazwa procesu, powinna jednoznacznie określać, co jest przedmiotem jego realizacji, powinna być krótka i łatwa do zapamiętania oraz indywidualna dla danego procesu.
Cel, definiować można jako stan, wartość docelową, po osiągnięciu której stwierdza
się, że proces został zrealizowany. Cel powinien być: jednoznacznie określony,
zrozumiały dla wszystkich realizatorów procesu, mierzalny, osiągalny i osadzany
w jednostce terminowania. Nie jest możliwe poprawne zrealizowanie procesu
w sytuacji, gdy jego cel nie został określony. Proces powinien posiadać cel główny,
z którego wynikają cele cząstkowe.
32
Struktura, rozumiana, jako budowa wewnętrzna procesu, a więc elementy składowe i relacje powiązań pomiędzy tymi elementami [Durlik, 1995, s. 68]. Elementami składowymi procesu mogą być:
1. Podprocesy (subprocesy) stanowiące uszczegółowienie procesów głównych, co oznacza, że ich skuteczna realizacja pozwala na osiągnięcie celów procesów głównych [Stabryła, 2006, s. 150];
2. Procedury, które opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji zadań systemu zarządzania jakością. Precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposób zadania te mają być realizowane. Mogą przybierać różne formy (opis słowny, karta przebiegu, schemat blokowy itp.) [Werner, 2006, s. 16];
3. Instrukcje, dokumenty wewnętrzne firmy, bardziej szczegółowe niż procedura i zazwyczaj ją uzupełniające (np. instrukcje technologiczne dotyczące wykonania wyrobu, czy instrukcje dotyczące kontroli jego jakości) [Kolman, Cisewski, 1996, s. 88].
Wejścia, są to dane, zasoby materialne i wszystkie inne elementy niezbędne do funkcjonowania procesu, które w trakcie jego realizacji zostaną przetworzone.
Wyjścia, to wszystkie elementy materialne i niematerialne, które są wynikiem, rezultatem realizacji procesu.
Atrybuty, parametry, rozumiane jako, stan procesu, za pomocą którego możliwa jest ocena zdolności procesu dostarczenia wyrobów i usług o pożądanych przez odbiorców charakterystykach [Kasiewicz, 2002, s. 159]. Atrybuty mogą przyjąć formę wskaźników, wówczas za ich pomocą mierzy się stopień osiągnięcia celu procesu. Do najważniejszych atrybutów procesu zalicza się:
1. Zadowolenie klienta;
2. Czas procesu;
3. Terminowość realizacji;
4. Jakość procesu;
5. Koszt procesu.
Miara oceny, to wielkość, za pomocą której można stwierdzić, czy dany proces jest
efektywny [Nowosielski, 2008, s. 53]. Tylko wtedy gdy proces można zmierzyć,
możliwe staje się jego analizowanie i modyfikowanie [Lisiecka, 2002, s. 243]. Wybór
i dobór miar procesu powinien wynikać z przyjętych celów procesu.
33
Dostawcy, klienci, mogą być wewnętrzni (pochodzący z przedsiębiorstwa) lub zewnętrzni. To osoby, podmioty gospodarcze, instytucje dostarczające dane wejściowe (dostawcy) i/lub odbierające dane wyjściowe (klienci), czyli efekty realizacji procesu.
Właściciel procesu, to osoba, która rozumie logikę całego, najczęściej międzywydziałowego procesu, planuje proces i czuwa nad jego realizacją, monitoruje proces
i podejmuje działania mające na celu podniesienie jego efektywności [Hammer, Champy, 1996, s. 30] a w konsekwencji jego doskonalenie.
2.1.3. Procesy logistyczne - podstawowe definicje, istota
Przedmiotem niniejszej pracy jest proces logistyczny, realizowany w przedsiębiorstwie produkcyjnym, dokładnie proces zaopatrzenia. W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele definicji pojęcia proces logistyczny. S. Abt, definiuje procesy logistyczne, jako procesy przemieszczania dóbr, polegające na fizycznym przemieszczaniu i magazynowaniu surowców, materiałów i produktów oraz na przepływie związanej z tym przemieszczaniem informacji przez kolejne fazy różnego typu procesów gospodarczych, tak zorganizowane, aby realizacja tych procesów była sprawne i ekonomicznie uzasadniona [Abt, 1998, s. 33]. Cz. Skowronek i Z Sarjusz-Wolski, stwierdzają ,że współczesne rozumienie procesów logistycznych to integracja strumieni rzeczowych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze przez pryzmat tych strumieni, sprawności ich przepływu, a także kosztów, jakie za sobą pociągają [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 18].
Ponadto, często dostrzega się wyodrębnienie procesów logistycznych na podstawie
funkcjonalnego, fazowego podziału logistyki danego przedsiębiorstwa. W świetle tej
klasyfikacji wskazuje się najczęściej na trzy obszary: logistykę zaopatrzenia, logistykę
produkcji, logistykę dystrybucji [Nowosielski, 2008, s. 17]. W sposób graficzny
powyższy podział uwzględniający dodatkowo logistykę procesów utylizacji, logistykę
marketingową przedstawiono na rysunku 2.3. W ramach każdego z wymienionych
trzech obszarów występują procesy. Niekiedy przyjmuje się prostą analogię: w fazie
zaopatrzenia, realizowany jest proces zaopatrzenia, w fazie produkcji, proces produkcji
w fazie dystrybucji - proces dystrybucji. Nie jest to założenie błędne, jednak będące
sporym uproszczeniem, mimo, to pozwalające w pełni zrozumieć idee procesów
logistycznych. Można, bowiem przyjąć, że w każdej fazie logistyki odbywa się
34
analogiczny w nazwie proces główny, któremu towarzyszą procesy pomocnicze. Idee ta został zilustrowana na rysunku 2.3.
Logistyka w obrębie przedsiębiorstwa
Logistyka procesów utylizacji Logistyka marketingowa
Logistyka zaopatrzenie
Proces zaopatrzenia
Logistyka dystrybucji
Proces dystrybucji Logistyka produkcji
Proces produkcji
