Przedsiębiorstwo wirtualne jako wytwór ery informacyjnej społeczeństwa

(1)

3U]HGVLÚELRUVWZRZLUWXDOQH

MDNRZ\WZöUHU\LQIRUPDF\MQHM

VSRïHF]HñVWZD

We współczesnym świecie rola Internetu jest niewątpliwie znaczna, a zaistnie- nie w Internecie staje się koniecznością. Bowiem jest to nie tylko źródło rozmaitych informacji, ale i najtańszy środek komunikacji. Dlatego też technikę tą z coraz więk- szym sukcesem wykorzystują współczesne przedsiębiorstwa. To globalna sieć kom- puterowa stwarza organizacjom szanse rozwoju. Można podać tutaj przykład firm Amazon i Yahoo, które swój sukces zawdzięczają w dużej mierze globalnej sieci.

Celem artykułu jest przedstawienie roli wirtualnych organizacji we współcze- snym świecie.

Pojęcie „organizacji wirtualnej” należy traktować jako pochodną podjęcia „wirtualnej rzeczywistości”¹. Organizacja wirtualna to pewien model organizacji, w któ- rej nastąpiło dobrowolne połączenie zasobów współpracujących ze sobą firm reali- zujących wspólne przedsięwzięcie w celu, który ma przynieść im korzyści, większe niż wtedy, gdyby te firmy działały w sposób tradycyjny². Organizacja wirtualna jest tymczasową siecią niezależnych firm stworzoną za pomocą sieci typu Internet celem zrealizowania konkretnego przedsięwzięcia poprzez wspólne wykorzystywa- nie umiejętności typowych dla każdej z tych firm³. Związki wirtualne odnoszą się zatem do współpracy niezależnych przedsiębiorstw połączonych ideą wspólnego działania. Partnerzy wnoszą swoje indywidualne kluczowe kompetencje, których połączenie przynosi efekt synergiczny⁴. Każda z firm wchodzi w określone interak- cje z innymi partnerami na rynku, każda z nich ma również pewien krąg klientów i swoją bazę infrastrukturalną. Gdy pojawi się bardzo złożone zlecenie, które może być realizowane tylko w dłuższym okresie, mała firma nie jest w stanie mu sprostać

* Mgr, Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu.

1 J. Kisielnicki, Wirtualna organizacja jako wytwór ery informacyjnego społeczeństwa, „Organizacja i Kiero- wanie” 4/1997.

2 L. Kwiatkowska, Organizacja wirtualna w społeczeństwie informacyjnym, „Ekonomika i Organizacja Przedsię- biorstwa” 5/1999.

3 W. T. Kielecki, Informatyzacja zarządzania, Warszawa 2001.

4 K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 1999.

(2)

– nie wystarczą do tego jej własne kompetencje i zasoby personalne. W takiej sy- tuacji zaczynają odgrywać rolę „relacje sieciowe” polegające na tym, że firma zwra- ca się z propozycją współpracy w realizacji zlecenia do odpowiedniego partnera czy partnerów, którzy dysponują określonymi kompetencjami i fachowością.

Warto również zastanowić się nad motywami jego powstania „wirtualnego przedsiębiorstwa”. Niewątpliwie liczba zalet jest ogromna. Zaliczyć do nich może- my choćby⁵:

– wzrost turbulencji otocznie i wnętrz firmy;

– korzyści wynikające z kooperacji pozytywnej;

– korzyści z transferu wartości;

– redukcja kosztów eksploatacji zasobów rzeczowych (pomieszczenia biurowe, infrastruktura teleinformatyczna, technologia itp.);

– redukcja czasu związanego z koniecznością przemieszczania się pracowników z miejsca zamieszkania do miejsca pracy;

– redukcja kosztów transportu.

Trzeba stwierdzić, że organizacja wirtualna jest znakomitym rozwiązaniem, po- zwalającym połączyć wyspecjalizowane jednostki będące liderami w wąskich dzie- dzinach w jeden bardzo silny organizm, który w praktyce nie ma w zasadzie słabych stron.

Chociaż wykorzystanie modelu i zasad funkcjonowania organizacji wirtualnej może wydawać się łatwe, to w rzeczywistości nie jest łatwe opracowanie koncepcji i praktyczne nią kierowanie. Kierując taką organizacją należy, określić firmę – integratora, do której zadań należy:

– wykreowanie pomysłu współczesnego przedsięwzięcia;

– zidentyfikowanie niezbędnych kluczowych kompetencji;

– zaprojektowanie mapy procesów;

– dobór partnerów gospodarczych;

– przydział procesów poszczególnym firmom według kryterium posiadanych przez nie podstawowych kompetencji;

– koordynacja, monitoring i nawigowanie przedsięwzięcia;

– kontrola realizacji;

– zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta;

– rozliczenie transakcji zewnętrzne (z klientem) oraz wewnętrzne (między uczestnikami przedsiębiorstwa wirtualnego).

O wyborze firmy będącej inicjatorem decyduje zakres kompetencji. Ważnym aspek- tem jest dostęp firmy do selekcjonowanych informacji o charakterze strategicznym, sytuacja w zakresie technologii, dystrybucji, finansach, marketingu czy personelu.

Ważny jest także postęp badań i rozwoju, pozycja na rynku a także lobby (społeczne, kulturowe i polityczne). Brak odpowiednich kompetencji u inicjatora przedsięwzięcia powoduje przejęcie – po pewnym czasie – roli integratora przez firmę mającą najsil- niejsze kompetencje kluczowe dla realizacji danego przedsięwzięcia.

5 K. Perechuda, Organizacja wirtualna, Wrocław 1997.

(3)

Mówiąc o organizacji wirtualnej, należy przybliżyć pojęcie outsourcingu. Bo- wiem wirtualna organizacja w dużej mierze opiera się na outsourcingu, czyli zle- caniu wykonywania pewnych usług lub zadań firmom zewnętrznym, wyspecjali- zowanym w określonej dziedzinie. Koncepcja wykorzystania podwykonawców nie jest niczym nowym, nowatorstwo tego podejścia polega jednak na tym, że organizacja w wyniku przeprowadzonych analiz wyprowadza na zewnątrz te działania, które do tej pory wykonywała we własnym zakresie. Na zewnątrz powinny być wyprowa- dzone te działania, które⁶:

– partner wykonałby lepiej;

– partner wykonałby taniej (przy zachowaniu nie niższej jakości);

– partner wykonałby szybciej (przy zachowaniu nie niższej jakości);

– dzięki którym partner byłby skuteczniejszy w sprzedaży (dysponuje siecią skle- pów lub dealerów);

– wymagają realizacji w odległym geograficznie miejscu z uwzględnieniem spe- cyfiki lokalnego rynku;

– pozwolą na uzyskanie finansowania zewnętrznego;

– są zbyt ryzykowne przy realizacji własnymi siłami;

– charakteryzują się niskim zwrotem poniesionych nakładów (ROI).

Niewątpliwie outsourcing to wielka szansa dla małych przedsiębiorstw. Najczę- ściej kilka firm podpisuje ze sobą umowy outsourcingowe na świadczenie określo- nego rodzaju usług, w ten sposób zwiększając swą efektywność ekonomiczną. Dzię- ki temu, każdy z partnerów może zająć się swoimi podstawowymi kompetencjami, nie zajmując się niezbędną w tradycyjnym przedsiębiorstwie działalnością pomoc- niczą. Funkcje wchodzące w wyżej wymienioną działalność pomocniczą przejmu- ją firmy, które podpisały umowę outsourcingową, a dla których wybrane rodzaje działalności stanowią podstawę funkcjonowania. W ten sposób każdy z partne- rów może zająć się rozwojem swoich podstawowych kompetencji, zawężając obszar działania, a jednocześnie utrzymując dużą elastyczność i niezależność. Takie połączenie strategicznych partnerów za pomocą umów outsourcingowych określa się mianem Wirtualnie Zintegrowanego Przedsiębiorstwa (WZP). Firmy związa- ne umową funkcjonują jak jedno, duże przedsiębiorstwo, jednak zachowują swą niezależność. Wiąże się to z dużą możliwością adaptacji do zmian zachodzących w środowisku, w otoczeniu przedsiębiorstwa. Umowy takie wiążą się ze sporym zaufaniem pomiędzy partnerami, gdyż w celu poprawnego funkcjonowania WZP firmy muszą zazwyczaj przekazać sobie strategicznie ważne informacje na temat swojej działalności.

6 W. T. Kielecki, Informatyzacja…, ibidem.

(4)

Schemat 1. Wirtualnie Zintegrowane Przedsiębiorstwo

LOGISTYKA PLANOWANIE

ZAKUPY FINANSE

MARKETING

MAGAZYNOWANIE PRODUKCJA

TRANSPORT

Źródło: Opracowanie własne, na podstawie: The Crucial Mission: Provide Customers with What They Want, „Business Week”3/1999, http://www.businessweek.com.pl:/ebiz/9903/316bezos.

htm?scriptFramed

Jest to o tyle trudne, iż najczęściej każdy z partnerów zawiązuje umowy outsourcingowe z większą ilością przedsiębiorstw, w ten sposób redukując koszty i zwiększając zysk.

W Polsce outsourcing nie jest powszechnie stosowany. Najczęściej można się z nim spotkać w przypadku działów IT, księgowości oraz transportu. Małe firmy powszechnie korzystają z usług biur rachunkowych, które prowadzą w imieniu tych firm księgowość. Każde biuro rachunkowe obsługuje znaczną liczbę klientów, dzięki czemu mogą świadczyć te usługi dużo taniej, niż kosztowałoby utrzymywanie przez przedsiębiorstwo własnego działu księgowości. Korzystanie z pośrednictwa biur rachunkowych wiąże się z dodatkowymi korzyściami. Ponieważ składają one zeznania podatkowe, deklaracje ZUS i deklaracje do Urzędów Skarbowych w imieniu wielu firm, obsługiwane są na ogół oddzielnie, zajmując mniej czasu urzędnikom.

Organizacja wirtualna wymaga przezwyciężenia oportunizmu w podejmowaniu ofensywnej strategii, podejmowania doskonałych rozwiązań, wprowadzenia nowo- czesnych rozwiązań technologicznych, wprowadzenia na rynek nowych produktów, przezwyciężenia barier, kształtowania wysokiego „image” firmy w otoczeniu klien- tów, konkurentów o dostawców oraz banków i organizacji finansowych współdzia- łających z firmą.

Organizację wirtualną można kreować na podstawie różnych jej form. Do form tych zaliczamy między innymi:

– partnerstwo w kreowaniu wspólnych przedsięwzięć;

– joint venture;

– alianse strategiczne;

– łączenie jednostek w nową korporację;

– tworzenie sieci przedsiębiorstw w celu wspólnego wytwarzania;

– świadczenie usług dystrybucji.

Można również tworzyć tego rodzaju organizacje na zasadzie:

– porozumień i umów o wspólnej kooperacji;

– prawa autorskiego lub zakupu licencji kontraktów;

(5)

– zleceń na zewnątrz.

Tworzona sieć organizacyjna stanowiąca podstawę kreowania organizacji wirtualnej jest zazwyczaj nieograniczonym zbiorem partnerów, którzy zaakceptowali podstawowe cele i zasady tejże organizacji.

Praktyczne doświadczenie w kreowaniu organizacji wirtualnej wskazuje, że spo- sób, w jaki ona identyfikuje i ocenia pojawiające się okazje i zagrożenia w otoczeniu zewnętrznym są krytyczną barierą dla osiągnięcia dla nas sukcesu.

Zarządzanie wirtualne bazuje w decydującej mierze na rozwiniętych systemach elektronicznych i informatycznych. Główne działania organizacji wymagające kreowania przepływem informacji, planowaniem, produkcją, usługami, dystrybucją produktów oraz wykorzystywaniem własności intelektualnych, promocją wytwa- rzanych produktów i świadczonych usług są spełniane przez użycie właściwych me- diów elektronicznych i informatycznych.

Wirtualna forma organizacji zarządzania przedsiębiorstwem umożliwia:

– wzrost elastyczności zarządzania;

– realizację proaktywnej polityki konkurowania;

– elastyczne i z wyprzedzeniem zaspokajanie potrzeb klientów.

W szczególności wpływa ona na wzrost konkurencyjności przez kreowanie nowych wyróżniających kompetencji, redukcję kosztów globalnych, wzrost poziomu jakości i innowacyjności zarządzania, tworzenie pozytywnego wizerunku na rynku, skracanie cyklu wprowadzania produktów na rynek, znaczne rozszerzanie spek- trum potencjalnych klientów, szersze zastosowanie efektywnego marketingu bez- pośredniego, bardziej efektywną gospodarkę kapitałem ludzkim (np. przez stoso- wanie telepracy) oraz ułatwienie finansowej obsługi sprzedaży.

Warto przyjrzeć się firmom, które są światowymi liderami i odniosły już sukces na rynku. E-bay, Amazon.com to standardowy przykład firmy Nowej Ekonomii.

Firmy należą do pionierów e-commerce. eBay to największa na świecie firma orga- nizująca aukcje w internecie. Powstała w sierpniu 1995. Firma debiutowała z 10- cioma kategoriami produktów, obecnie ma ich w swojej ofercie ponad 4000. Do pro- duktów sprzedanych na aukcjach eBay należą między innymi samochody, antyki, dzieła sztuki, elektronika, książki, filmy, numizmatyka, znaczki i inne przedmioty zbierane przez kolekcjonerów, komputery, zabawki, biżuteria, wyroby garncarskie.

Firma eBay została stworzona jako ogólnoświatowe miejsce gdzie podaż spotyka się z popytem. Obecnie w jednej chwili na stronach eBay licytowanych jest ponad 3 miliony przedmiotów. W 1999 magazyn „Time” uznał eBay za firmę roku cyber- przestrzeni. W ostatnich latach eBay rozprzestrzeniło swoją działalność na nowe kraje, otwierając swoje siedziby regionalne i 53 lokalne witryny aukcyjne. Firma obecna jest w Wielkiej Brytanii i od 1999 roku w Niemczech, gdzie ekspansja roz- poczęła się od nabycia witryny aukcyjnej alando.de.ag. Spółka, kupując udziały w lokalnych firmach internetowych w Australii i Nowej Zelandii weszła aktywnie na lokalne rynki aukcji internetowych tych krajów. Wspólnie z NEC eBay zaistniał w lutym 2000 roku na rynku Japońskim. NEC zgodził się na zakup 30% eBay Japo-

(6)

nia. Firma często określa siebie jako organizator ogólnoświatowej społeczności in- ternetowej, która daje internautom doskonałą platformę wymiany materialnej i kon- taktu. Organizuje tę społeczność i ustala rządzące w tym świecie reguły. Wspomaga także aktywnie finansowo stworzoną przez siebie fundację. Nie ulega jednak wątpliwo- ści, że celem firmy jest jednak przede wszystkim zarabianie pieniędzy. I to dużych pie- niędzy. eBay organizuje zarówno aukcje z tradycyjnymi regułami, jak i aukcje holen- derskie. Te drugie praktykowane są głównie przy oferowaniu więcej niż jednego identycznego towaru. By zarejestrować przedmioty do aukcji holenderskiej sprzedający musi spełnić ostrzejsze kryteria niż w przypadku zwykłej aukcji. Musi mieć on pozytywną opinię o dotychczas organizowanych aukcjach i być zarejestrowanym sprzedającym od przynajmniej 60 dni. W przypadku każdej aukcji za każde zgłoszenie przedmiotu do aukcji sprzedający płaci w zależności od ceny wywoławczej od 25 cen- tów (dla przedmiotów z ceną startową mniejszą niż 10 dolarów) do 2 dolarów dla przedmiotów licytowanych od ceny wyższej lub równej od 50 dolarów. Za opłatą do- datkowego 1 dolara użytkownik może ustalić wartość ceny minimalnej. Jeżeli przedmiot po zakończeniu aukcji nie osiągnie zakładanego pułapu ceny minimalnej sprze- dający może zachowując twarz unieważnić licytację. Jest to bardzo ważne, gdyż opinia członków aukcyjnej społeczności o swoich kontrahentach jest udostępniona i wpływa na ocenę wiarygodności danego sprzedającego lub kupującego. Za dodatkowe 2 dolary licytowany przedmiot może być wyróżniony np. przez wytłuszczenie jego nazwy na li- ście licytowanych przedmiotów. Pozytywna opinia o uczestniku aukcji procentuje tak- że w bardziej wymierny sposób. Przedmiot licytowany przez „uznanego” uczestnika może być pokazywany na stronie tytułowej – po wejściu na witrynę eBay lub na stronie głównej danej kategorii. Załączenie ikony wyróżniającej z masy oferowanych przed- miotów lub fotografii także kosztuje. Po zakończeniu aukcji sukcesem sprzedawca pła- ci eBay prowizję. Naliczanie prowizji ma charakter identyczny jak na przykład w biu- rach maklerskich, to znaczy wraz ze wzrostem wartości sprzedanej rzeczy zmniejsza się procent prowizji. Pierwszy próg ustalony jest na 25 dolarów, od których prowizja wy- nosi 5%. Ostatni próg to 1000 dolarów. Za rzecz sprzedaną powyżej 1000 dolarów na- leży się kwota wynikająca z wcześniejszych progów plus 1,25% od wartości powyżej 1000 dolarów. Dla każdego, kto chociaż raz kupował coś na giełdzie papierów warto- ściowych lub wypełniał zeznanie podatkowe nie powinno to być nic nowego. Choć w tym drugim przypadku progi procentowe niestety rosną, a nie maleją. Biorąc pod uwagę dane na temat ilości organizowanych przez eBay aukcji (53,6 mln. aukcji w pierwszym kwartale tego roku) daje nam to pojęcie o wielkości przepływającego przez eBay strumienia pieniędzy. Dodać do tego należy także pewne przychody wyni- kające z reklam. Amazon.com to najbardziej znana firma internetowa. Dla większości czytelników ta żywa legenda e-biznesu kojarzy się z książkami, bo od tego towaru roz- poczęła się wielka kariera Amazon. Swą działalność firma rozpoczęła w jednym z gara- ży w Seattle już w lipcu 1995 roku⁷. Jej założycielem i prezesem jest Jeffrey P. Bezos.

7 The Crucial Mission: Provide Customers with What They Want, „Business Week” z 16 marca 1999, wersja elektroniczna: http://www.businessweek.com.pl:/ebiz/9903/316bezos.htm?scriptFramed

(7)

Właśnie jego osobie firma zawdzięcza najwięcej. Przez długi czas Amazon.com była księgarnią internetową, zresztą największą na świecie. Jednak od pewnego czasu spółka dywersyfikuje swą działalność poszerzając oferowany asortyment. W okresie prosperi- ty przedsiębiorstw internetowych w USA (kwiecień 1999 r.) wartość jej akcji osiągnęła rekordowe notowania – 36 miliardów USD, a same udziały prezesa szacowano na 13 miliardów⁸. Amazon.com systematycznie wzbogacała swoją ofertę. Dopiero w czerwcu 1998 roku firma zdecydowała się dodać do sprzedawanych produktów ar- tykuły muzyczne. W listopadzie tego samego roku w ofercie pojawiły się filmy Video na nośniku taśmowym i DVD. Miesiąc wcześniej Amazon rozpoczęła swoją ekspansję geograficzną uruchamiając witryny lokalne w Niemczech i Wielkiej Brytanii. Najwięk- szy jak dotąd rozwój firmy przypadał na rok ubiegły. W marcu 1999-ego roku firma zajęła się organizacją aukcji przez internet. Obecnie trzy witryny będące własnością Amazon wykonują działalność konkurencyjną względem eBay: „Amazon.com Auc- tions”, „zShops” oraz „sothebys.amazon.com”. W lipcu 1999 roku Amazon rozpoczął sprzedaż artykułów elektronicznych oraz zabawek przez Internet. W październiku te- goż roku w Europie Amazon rozpoczęła sprzedaż muzyki. Wyjątkowo aktywny był li- stopad 1999-ego roku, kiedy uruchomione zostały witryny aukcyjne Amazon w Niem- czech i Wielkiej Brytanii, a w Stanach Zjednoczonych rozpoczęto sprzedaż artykułów dla domu, oprogramowania oraz gier video. W marcu 2000 roku witryny europejskie wzbogacone zostały o ofertę filmów na kasetach i krążkach DVD. W zeszłym roku za- rząd Amazon wypracował bardzo korzystną formułę współpracy z firmami chcącymi sprzedawać swoje towary przez Internet. Firma taka może za niewielką opłatą wprowa- dzić swoją listę produktów na strony internetowego giganta i w ten sposób oferować je swoim klientom. Przez Amazon pobierana jest prowizja od sprzedaży towarów.

I wszystko byłoby dobrze, bo firma działa, na coraz większej liczbie witryn oferuje coraz więcej produktów, gdyby nie mały szczegół, który ewidentnie psuje obraz całości.

Mianowicie fakt, iż od samego początku swojej działalności firma przynosi straty. Wraz ze wzrostem liczby klientów, wzrostem oferowanych produktów i wielkością kapitałów, którymi obraca Amazon.com straty spółki systematycznie, w sposób wykładniczy ro- sną. Aby wyjaśnić straty, które zamiast wpływać negatywnie na wycenę przez inwesto- rów spółki, tłumaczone są koniecznością inwestycji i gwałtownym rozwojem firmy.

W efekcie spekulacji prasy, analityków i inwestorów co do obszaru rynku „Nowej Go- spodarki” wartość akcji Amazon.com przez te wszystkie lata rosła niemal tak gwałtow- nie, jak straty firmy. Kreśląc wizytówkę firmy Amazon nie sposób nie wspomnieć przynajmniej kilku słów o filarze tej instytucji Jeffreyu P. Bezosie, człowieku roku 1999 tygodnika „Time”, autorytecie amerykańskiego środowiska biznesu informatycznego, prezesa firmy od samego początku i jej założyciela. Pod koniec zeszłego roku „Jeff ”, jak zwykł się określać mniej oficjalnie Jeffrey Bezos, naraził się jednak opinii dużej części Amerykańskiego świata informatycznego. Przyczyną była dość konsekwentna obrona zastrzeżonego patentem prawa do wyłącznego używania przez Amazon technologii

8 Encyklopedia Internetu, „Gazeta Wyborcza”, wersja elektroniczna: http://http.gazeta.pl/Ascii/Plus/Kopmuter/

Internet/030amz.html

(8)

„1 click” – zakupów przez jedno kliknięcie. Na Bezosa uwziął się między innymi Ri- chard Stallman, założyciel Free Software Foundation zajmującej się rozwijaniem syste- mu operacyjnego Linux. Zorganizował on bojkot Amazon.com. Nie wiadomo czy i jak przełożyło się to na wyniki finansowe spółki, natomiast na pewno nie przyniosło jej splendoru w oczach opinii publicznej. Trudno też jednoznacznie wskazać palcem kto ma racje. Z jednej strony słuszność ma firma chroniąc swoje inwestycje w rozwój technologii. Z drugiej strony trudno domagać się by inne firmy nie naśladowały prefe- rowanych przez klientów, sprawdzonych rozwiązań i dobrych pomysłów.

Tabela 1. Zestawienie informacji o firmach eBay i Amazon.com

eBay Amazon.com

Rok rozpoczęcia

działalności 1995, sierpień 1995, czerwiec

Siedziba San Jose, Kalifornia Seattle, Waszyngton

Rodzaj prowadzonej działalności

Organizacja i prowadzenie aukcji w ponad 4000 tysiącach kategorii

Sprzedaż przez Internet książek, artykułów dla domu, zabawek, filmów, muzyki, farmaceutyków, żywności, samochodów oraz organizacja aukcji

Prezes Maynard Webb Jeff Bezos

Liczba klientów na koniec

1999-ego roku Ponad 10 mln 16.9 mln

Wartość firmy wyceniana na NASDAQ w dniu 9- tego czerwca 2000

18 815 mln. USD 18 248 mln. USD

Liczba pracowników (stan koniec 1999 roku)

305 (stan na wrzesień 1999)

Ok. 7600 (pracujący w różnym wymiarze godzin)

Strategiczni sojusznicy

AOL (America Online) – główny partner strategiczny;

Carclub.com

(samochodowy serwis informacyjny i pośrednik w kupnie samochodów) NEC (wspólnie z eBay jest właścicielem eBay Japonia)

Sun Microsystems

HP od maja 2000 – główny dostawca sprzętu Dell (umowa z 1999 dotycząca marketingu)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: www.amazon.com i www.ebay.com

(9)

Planując rozwój technologiczny firma eBay postawiła na oddanie swojego zaple- cza technologii telekomunikacyjnych i dostępu do Internetu w „obce” ręce decydu- jąc się na tzw. „outsourcing”. Firmę obsługują AboveNet Communications i Exodus Communications. Siedziba AboveNet znajduje się tak jak i eBay w San Jose. Firma jest własnością Metromedia Fiber Network i oferuje usługi wysokiej dostępności internetowych aplikacji. eBay jest jej największym klientem. Firma Exodus ma swą siedzibę w Santa Clara (Kalifornia). Oferuje systemy internetowe, oprogramowanie do zarządzania siecią i usługi w zakresie specjalizowanych, wymagających nieza- wodności operacji sieciowych. eBay oddał w dobre ręce swoje łącza sieciowe i całą infrastrukturę oraz oprogramowanie. Firmy zapewniają redundantny dostęp do sieci Internetu i zapasowe źródła zasilania. Firma miała jednak mniejsze szczęście do własnych decyzji administracyjnych w zakresie zarządzania serwerami. W poło- wie 1999 roku brak odpowiednich mechanizmów redundancji baz danych spowo- dował serię „katastrof ” i przestojów. „Pech” prześladował firmę od roku 1998.

W 1998 roku najdłuższy z przestojów trwał 3 godziny, zazwyczaj były one znacznie krótsze. Jednak po ostatnim skandalu z 10 czerwca 1999 roku, gdy portal eBay był wyłączony przez 22 godziny, co wiązało się z awarią SUNowego serwera E10000, reputacja firmy znacznie ucierpiała, a to bezpośrednio przełożyło się na kurs akcji.

Przyczyny awarii do końca nie były jasne. Zarówno przedstawiciele Sun Microsys- tems, jak i eBay nabrali wody w usta. Prawdopodobnie przyczyną był błąd w systemie operacyjnym Sun Solaris wersji 2.5.1, który spowodował nadpisanie 2 Gigabaj- towego pliku logu na pliki systemowe. Jak zwykle przy większych katastrofach przyczyną był nie pojedynczy błąd jednego programisty (czy grupy programistów) lecz także niefrasobliwość okazana przez różnych ludzi na różnym szczeblu decy- zyjnym. W języku rosyjskim, gdzie przykłady tego typu zachowań są znacznie częst- sze powstało całkiem niedawno nowe słowo nazywające takie przypadki mieszani- ny ludzkiej głupoty i lekkomyślności „rosgildziajstwem”. Bo oczywiście można było się zabezpieczyć przed tą ewentualnością przez implementację Dynamic System Domains, który umożliwia stworzenie „backupu” serwerów E10000 przez podział maszyny na tzw. Quady i wydzielenie Quadów zapasowych. E10000 „Starfire”, to wysoce wydajna maszyna skalowalna do 64 procesorów, 64 GB RAM i 60 TB powierzchni dyskowej. Konfiguracja podstawowa takiego komputera kosztuje oko- ło miliona dolarów. Maszyna przed włączeniem do normalnej pacy wymaga co najmniej kilku miesięcy prac konfiguracyjnych i obserwacji jej zachowania. Wiadomo, że 2 z 4 posiadanych w tym czasie przez eBay serwerów E10000 były zakupione za- ledwie 4 miesiące wcześniej. Istnieje więc podejrzenie, że proces optymalizacji kon- figuracji serwera, który uległ awarii nie został w momencie awarii jeszcze zakończo- ny. Nowy prezes eBay Maynard Webb, powołany na to stanowisko 9 sierpnia 1999 roku rozpoczął swe rządy od zwiększenia bezpieczeństwa systemów i m.in. zakupu większej ilości pamięci masowych (storage). Nie wiadomo, czy fakt, że 16 maja 2000 roku firma eBay zdecydowała się kontynuować współpracę z Sun Microsystems

(10)

może świadczyć o tym, że w całym zajściu wina Suna była jednak mniejsza. W każ- dym razie, po zapoznaniu się z ofertą Hawlett-Packarda, Compaq Computer i IBM firma postanowiła kontynuować współpracę z Sunem. eBay zdecydował się, że gdy tylko pojawią się procesory UltraSparc III zastąpią one procesory aktualnej genera- cji UltraSparc II w maszynach Sun Enterprise 10000. Dodatkowo eBay ma zakupić serwery średniej klasy E4500 jako maszyny zwiększające moc obliczeniową i do- stępność witrym eBay. Prezes Maynard Webb na konferencji prasowej zwołanej w celu ogłoszenia tej brzemiennej w skutki decyzji stwierdził: „Sun towarzyszył nam od samego początku i pomógł eBay osiągnąć obecny sukces. Będziemy zatem kontynuować naszą wspólną ciężką pracę nad poprawą niezawodności i skalowalności”. eBay dla swojej głównej bazy danych używa oprogramowania Oracla. Oprócz maszyn opar- tych o procesory RISC eBay używa jako serwerów dostępowych do Internetu maszyn z Pentium Intela oraz Windows NT na pokładzie. Po katastrofach z połowy roku eBay wyposażony jest obecnie w system wyrównywania obciążenia serwerów (load balancing) firmy Resonatei własne serwery redundantne dla zabezpieczenia się przed awariami uniemożliwiającymi pracę (fault tolerance). eBay jest właścicie- lem kilku technologii internetowych. „Mr. Lister 2.0” umożliwia śledzenie sprzeda- ży kilku na raz przedmiotów. „Personal Shopper” służy powiadamianiu przez e-mail kupujących o pojawieniu się na aukcji interesujących ich przedmiotów. „eBay Any- where” to technologia umożliwiająca udział w aukcjach za pomocą urządzeń bez- przewodowych. Również Amazon.com swoje początki związał z firmą Sun Micro- systems. Pierwszą maszyną, która obsługiwała strony Amazon była SPARCstation V. Następnego roku firma zdecydowała się na zakup dwóch serwerów produkcji Digital Equipment – Alpha 2000. W tym czasie była to maszyna o największych możliwościach obliczeniowych. W następnym roku Amazon kupił jeszcze kilka in- nych maszyn od Digitala DEC 8400 i DEC 4100. W czerwcu 1998 roku firma zde- cydowała się na zwiększenie swojej mocy obliczeniowej przez zakup Suna E10000, macieży „fiber chanel” StorEdge A5000 i biblioteki taśmowej L3500. W okresie naj- większego ruchu w sieci w czasie świąt Bożego Narodzenia 1999 roku i co za tym idzie zapotrzebowania na moc obliczeniową firma zadecydowała o zakupie Hawlet- ta Packarda V klasy. Baza danych została również rozdzielona na 4 serwery. Obec- nie firma buduje drugie centrum obliczeniowe w Virginii, które ma mieć cztero- krotnie większą pojemność od obecnego. 31 maja 2000 roku firma Amazon ogłosiła publicznie, że wymieni 90% całego zakupionego i używanego obecnie sprzęt Digi- tala (Compaqa) w przeciągu 18 miesięcy na sprzęt Hawletta Packarda. Na konferencji prasowej Bezos, prezes Amazon.com, stwierdził: „Nie ma nic złego (w sprzęcie Compaqa i Suna), ale uznaliśmy, że HP zaproponował nam najlepszy pakiet”. Umo- wa między Hawlettem-Packardem a Amazon.com obejmuje szeroką gamę posiadanych przez firmę z Seattle serwerów – zarówno tych pracujących na systemie UNIX (w tym Linux), jak i Microsoft Windows NT. Oprócz dostarczenia sprzętu HP za- pewnia także dostawę oprogramowania i usług integracyjnych. W trakcie konferencji prasowej prezes HP Carly Florina określiła Amazon swoim jednym z 5-ciu naj-

(11)

większych światowych klientów. I to jedyna podana do publicznej wiadomości informacja świadcząca o finansowej stronie kontraktu. W dziedzinie technologii oprogramowania Amazon.com dopracowała się technologii „1 click” pozwalającej na szybkie zakupy i płatności za pomocą karty kredytowej. Strony Amazon.com mają spersonalizowane opisy oraz rozbudowany system rekomendacji Amazon.

com prowadzi chyba najbardziej ekspansywną politykę rozwoju w historii biznesu.

Wydaje się jakby firma chciała na samym początku istnienia rynku zakupów przez Internet zagarnąć dla siebie i zmonopolizować jak największy obszar. Kosztem wie- loletnich strat firma bije rekordy wzrostu sprzedaży i wchodzi w coraz to nowsze obszary biznesu internetowego, wchłania kolejne mniejsze firmy i rozwija się geograficznie. Ekspansja eBay nie dokonuje się aż tak gwałtownie. Firma w przeciwień- stwie do Amazon nie dywersyfikuje swojej działalności, wzbogaca liczbę kategorii, lecz pozostaje przy organizowaniu aukcji. Rozwija się terytorialnie, lecz wszędzie założone przez nią firmy zajmują się aukcjami. I co również się liczy eBay co prawda nie płaci swoim akcjonariuszom dywidendy, lecz za to przynajmniej nie przynosi strat. Różnice w strategii finansowej są równie głębokie. Amazon dużo chętniej korzysta z kredytów (lub mówiąc językiem finansistów: korzysta z lewarowania). Na- wet według bardzo liberalnych standardów poziom zadłużenia spółki wydaje się być zbyt duży. Jednak firma nie zamierza zwalniać tempa wzrostu i poprawiać swojego bilansu dopóki znajdują się inwestorzy kupujący jej akcje i bankierzy udzielają- cy kredytu. Amazon.com gra o wielką stawkę – albo wygra albo pogrąży wraz z sobą wielkie fundusze. Przypomina to bardziej hazard niż prowadzenie interesów. Na tym tle eBay wygląda dość konserwatywnie ze swoim stale rosnącym przychodem i jed- nocześnie niezmiennie dodatnim rachunkiem wyników.

Przedstawione rozważania dowodzą wzrostu znaczenia e-commerce. Faktem jest, że przedsiębiorstwa wirtualne to przyszłość. Wiele przesłanek wskazuje na to, że bę- dzie się on bardzo szybko i dynamicznie rozwijał zarówno na świecie, jak i w Polsce.

Wiele przedsiębiorstw wzbogaci swą działalność o internetowy kanał zaopatrze- nia i dystrybucji. Niewątpliwie przedsiębiorstwa wkraczające w obszar związany z Nową Ekonomią będą zmierzać ku pewnej ewolucji – rozpoczynając od stosun- kowo prostych modeli, a kierując się ku zaawansowanym rozwiązaniom na rynku przedsiębiorstw.

(12)

Summary

9LUWXDOHQWHUSULVHDVWKHSURGXFWRIWKHLQIRUPDWLYHHUD

,QKLVDUWLFOHWKHDXWKRUGLVFXVVHVWKHUROHRIYLUWXDORUJDQL]DWLRQVLQPRGHUQZRUOG+HEULQJV

WKHUHDGHUVFORVHUWRWKHQRWLRQRIYLUWXDORUJDQL]DWLRQRXWVRXUFLQJDQGWRWKHPRWLYHVIRUWKHULVH

RI4YLUWXDOHQWHUSULVH5+HJLYHVH[DPSOHVRIOHDGLQJVXFFHVVIXOYLUWXDORUJDQL]DWLRQVHJ(ED\

$PD]RQFRP

%LELORJUDD

1 Adamczewski P., Internet w praktyce biznesu, Poznań 1998, www.amazon.com 2. Encyklopedia Internetu, „Gazeta Wyborcza”, wersja elektroniczna: http://http.

gazeta.pl/Ascii/Plus/Kopmuter/Internet/030amz.html

3. Gregor B., Stawiszyński M., E-Commerce, Bydgoszcz − Łódź 2003.

4. Grudzewski W. M., Hajduk I. K., Przedsiębiorstwo wirtualne, Warszawa 2002.

5. Kielecki W. T., Informatyzacja zarządzania, Warszawa 2001.

6. Kisielnicki J., Wirtualna organizacja jako wytwór ery informacyjnego społe- czeństwa, „Organizacja i Kierowanie” 4/1997.

7. Kwiatkowska L., Organizacja wirtualna w społeczeństwie informacyjnym,

„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 5/1999.

8. Perechuda K., Organizacja wirtualna, Wrocław 1997.

9. „Przedsiębiorczość, konkurencyjność oraz kondycja małych i średnich przedsiębiorstw w obliczu integracji z Unią Europejską”, praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka, Katowice 2003.

10. Rosenoer J., Armstrong D., Gates J., Firma w Internecie, Warszawa 2000.

11. Skyrme D. J., Virtual Organizations: The Fifth Dimension I3 Update, 1999, www.skyrme.com/updates/u30.html

12. „Systemy informatyczne organizacji wirtualnych”, praca zbiorowa pod redak- cją M. Pańkowskiej i H. Sroki, Katowice 2002.

13. Szapiro T., Ciemniak R., Internet − nowa strategia firmy, Warszawa 1999.

14. Teluk T., E-biznes. Nowa Gospodarka, Łódź 2002.

15. The Crucial Mission: Provide Customers with What They Want, „Business Week” z 16 marca 1999, wersja elektroniczna: http://www.businessweek.com.

pl:/ebiz/9903/316bezos.htm?scriptFramed

16. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 1999.