Prestatie-overeenkomsten in het onderhoud

•

+-'

..c

C,.) C'O I.-"'C

l.-a>

>

al

~

I-

.-o

§

I-

a>

=>~

=>

c

I-

a>

-

c

I-

a>

Cf) Ol

Z

c

Cf)~ ~

.-w

a>

o

Cl.

NO

Cl: :::l

W

C'O

o

a>

Z

~

,

0

DTB-WERKDOCUMENT

I

PRESTATIE-OVEREENKOMSTEN

IN HET ONDERHOUD

Redactie:

G. Vijverberg

E. Philipsen

97-19

PRESTATIE-OVEREENKOMSTEN IN HET

ONDERHOUD

OTB-WERDOCUMENT

Onderzoeksinstituut OTB Technische Universiteit Delft Thijsseweg 11, 2629 JA Delft Tel. (015) 278 30 05

Fax (015) 278 44 22

E-mail mailbox@otb.tudelft.nl http://www.otb.tudelft.nl

PRESTATIE-OVEREENKOMSTEN IN HET

ONDERHOUD

Redactie: G. Vijverberg E. Philipsen Bijdragen: F. Smits/G. Vijverberg G. Vijverberg D. Keus F.M. van Rees A.C. Winkelaar M.J. Talen

De OTB-werkdocumenten worden uitgegeven door: Delft University Press

Mekelweg 4 2628 CD Delft Tel. (015) 278 32 54 Fax (015) 278 16 61

elP-GEGEVENS KONINKLIJKE BffiLIOTHEEK, DEN HAAG Prestatie-overeenkomsten

Prestatie-overeenkomsten in het onderhoud / G. Vijverberg en E. Philipsen (red.) -Delft : -Delft University Press. - Ill. - (OTB-werkdocument / Onderzoeksinstituut OTB, ISSN 1383-8017 : 97-19)

ISBN 90-407-1516-5 NUGI 655

Trefw. : prestatie-overeenkomsten , onderhoud , voorraadbeleid Copyright CD 1997 by Onderzoeksinstituut OTB

No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm or any other means, without written permission from the publisher: Delft University Press, Mekelweg 4, 2628 CD Delft, The Netherlands.

INHOUD

1 INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 F. Smits, WVB en G. Vijverberg, Onderzoeksinstituut OTB

2

3

STRATEGISCH VOORRAADBELEID IN RELATIE TOT ONDER-HOUDSBELEID BIJ WONINGCORPORATIES

G. Vijverberg, Onderzoeksinstituut OTB 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.5 2.6 2.7 Inleiding . . . .

Algemene gegevens over woningcorporaties en hun bezit . Aantal woningcorporaties en omvang woningbezit

Kwaliteitsachterstand woningvoorraad . . . .. . . Bouwproductie woningbouw . . . . . . . . . . .

Wat is de aanleiding tot strategisch voorraadbeleid? . Ingrijpende wijzigingen in de regelgeving

Bezuinigingen op de rijksbegroting . . . .

Grotere zelfstandigheid woningcorporaties Verschuivingen in de woningmarkt . . . .

Het antwoord van corporaties: de omslag naar onderneming Stappenplan strategisch voorraadbeleid . . . . . . . . . . . .

Hoe kan het onderhoudsbeleid hierop worden afgestemd? Enkele ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid . . . . . . .

PREST ATlE-OVEREENKOMSTEN IN HET ONDERHOUD: EEN

KANS VOOR ALLE BETROKKEN PARTIJEN .. . . . . D. Keus, TNO Industrie

3 3 3 3 4 5 7 7 7 7 10 10 11 13 15 19 3.1 Inleiding. . . .. . . .. .. . . . 19 3.2' Het principe van een prestatie-overeenkomst .. . .. . . . 20 3.3 De keten in het onderhoud met de verantwoordelijkheden 21 3.4 De totstandkoming van een prestatie-overeenkomst . . . . 27 4 ERVARINGEN VAN EEN CORPORATIE MET

PRESTATIE-OVER-EENKOMSTEN . .. . . 31 F.M. van Rees, Woningbouwvereniging Alphen aan den Rijn

4.3 De voor- en nadelen van prestatie-overeenkomsten voor de

op-drachtgever . .. . . .. . . .. . . 33 4.4 Kwaliteit, kosten en procesbeheersing bij prestatie-overeenkomsten 34

4.5 De overeenkomsten van de WV A 35

4.6 Slot... . . . .. . . 36

5 ROL VAN DE VERFINDUSTRIE BIJ PRESTATIECONTRACTEN 37 A.C. Winkelaar, Vereniging van Verf- en Drukinktfabrikanten

(V.V.V.F.), Leiden

5.1 Een andere rol voor de verfmdustrie . . . .

5.2 Een andere organisatie van de verfmdustrie 5.3 Consequenties in de markt .. . . .. . .

37 38 39

6 DE ROL VAN HET ONDERHOUDSBEDRIJF IN PRESTATIE-OVER-EENKOMSTEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 M.J. Talen, Talen bedrijven, Apeldoorn

6.1 Inleiding: de tijd waarin wij leven . . . .. . . 41 6.2 Wat is de WVB waarom is het belangrijk voor een

onderhoudsbe-drijf om lid te zijn? . . . 41 6.3 Zijn prestatie-overeenkomsten interessant voor een

woningcorpo-ratie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 6.3.1 Voortbrengingsproces van opdracht tot resultaat 43 6.3.2 Nazorg . . . . . . . . . . . . . . . 43 6.3.3 Klantwensen, inspectie en advisering . . . . . 44 6.3.4 Werkvoorbereiding en uitvoering . . . . .. . . . 45 6.4 Wat is het belang voor de onderhoudsaannemer om te werken met

prestatie-overeenkomsten? . . . 47 6.5 Ontwikkelingen binnen de verschillende onderhoudssoorten

(plan-matig en niet-plan(plan-matig)? . . . . . . . . . . . . . . . 48 6.6 Contracten voor specialistisch onderhoud of meer allround

onder-houd? . . 48

1

INLEIDING

F. Smits namens de WVB

G. Vijverberg namens het Onderzoeksinstituut OTB

Woningcorporaties besteden bijna alle onderhoudswerkzaamheden uit aan onder-houdsaannemers. Slechts een klein deel van de onderhoudsomzet wordt door eigen uitvoerende vaklieden gerealiseerd. Bij het uitbesteden van onderhoud oriënteren corporaties zich op de vonn waarin dit moet gebeuren. Er is op dit moment veel aandacht voor het afsluiten van onderhoudscontracten. In het installatieonderhoud zijn contracten overigens al tientallen jaren ingeburgerd. Hierbij kan gedacht worden aan het onderhouden van liften, geisers, mechanische ventilatie en centrale verwar-ming. Nieuw is dat er nu ook interesse bestaat bij opdrachtgevers om onderhouds-contracten af te sluiten voor bouwkundig onderhoud. Een andere ontwikkeling is dat de contractpartners streven naar een andersoortige invulling van het contract. De oude inspanningsgerichte contracten lijken hun langste tijd gehad te hebben. In dergelijke contracten werden de te verrichten activiteiten, materiaalkeuzen en behandelingen tot in detail vastgelegd. Een andere invulling kan aan contracten worden gegeven door niet de inspanning, maar het resultaat te beschrijven. Deze resultaatgerichte contracten lijken de toekomst te hebben. Activiteiten worden niet meer in detail voorgeschreven. Het uiteindelijke resultaat, namelijk de staat waarin een bouwdeel zich bevindt, wordt het referentiekader. Meetbare prestaties vormen de basis van de prestatie-overeenkomst.

Over de bovenstaande problematiek is op 26 mei 1997 een studiemiddag met de titel Prestatie-overeenkomsten in het onderhoud georganiseerd door het Onderzoeksin-stituut OTB, tezamen met TNO in opdracht van de Werkgeversvereniging Vast-goed-, onderhoud, en afwerkingsBedrijven (WVB). Bij de WVB zijn op dit moment circa veertig bedrijven aangesloten met in totaal ongeveer 4.500 medewerkers. De gezamenlijke omzet van de bedrijven wordt per jaar geschat op 550 miljoen gulden.

Bij de WVB staat de kwaliteitszorg hoog in het vaandel. In dit kader is een kwali-teitskeur ontwikkeld. Deze heeft betrekking op de schildersbranche. Het gaat om een interpretatie van NEN/ISO 9002. Bedrijven die de kwaliteitszorg op dit niveau weten te brengen, ontvangen een kwaliteitskeur. TNO heeft hieraan haar naam verbonden. Enkele WVB-leden voldoen hier reeds aan.

In het verlengde van de ontwikkelde kwaliteitskeur is TNO gevraagd te werken aan prestatiespecificaties. De WVB wil opdrachtgevers zekerheid bieden over de

organi-satorische en technische invulling en afwikkeling van werken. Er is door TNO een

'Wegwijzer' ontwikkeld. De WVB en TNO hebben bewust niet gekozen voor een

standaardcontract. Een standaardcontract is volgens deze organisaties geen oplossing.

Het gaat bij TNO om een leidraad die je als bedrijf samen met de opdrachtgever nader vorm geeft.

Sprekers op de studiemiddag benaderden het onderwerp prestatie-overeenkomsten vanuit verschillende invalshoeken. Deze bundel bevat de tekst van de inleidingen die de sprekers op 26 mei jl. hebben gehouden.

In hoofdstuk 2 is de bijdrage van dL ir. Geert Vijverberg, senior-medewerker van

het Onderzoeksinstituut OTB, opgenomen. Hij staat stil bij de ontwikkelingen

waarmee woningcorporaties worden geconfronteerd. Die ontwikkelingen vormen de basis voor een meer strategische aanpak van de woningen die men in beheer heeft.

Hij schetst de wijze waarop strategisch voorraadbeleid door corporaties wordt vormgegeven en de wijze waarop het onderhoudsbeleid op het voorraadbeleid kan worden afgestemd.

Ing. Dick Keus, werkzaam bij TNO Coatings, behandelt de Wegwijzer

prestatie-overeenkomsten die tezamen met de WVB is ontwikkeld. Zijn bijdrage is opgeno-men in hoofdstuk 3. Hij gaat nader in op het begrip prestatie-overeenkomst en geeft een toelichting op de organisatorische en technische invulling.

In hoofdstuk 4 komt Frits van Rees van woningbouwvereniging Alphen aan den Rijn (WV A) aan het woord. Hij stelt aan de orde voor welke onderhoudsactiviteiten een

woningcorporatie prestatie-overeenkomsten wil afsluiten, de motivatie voor het

afsluiten van contracten, de positie en rol van de opdrachtgever, de wijze waarop de overeenkomsten bij WV A tot stand zijn gekomen en tot slot de ervaringen en aan-dachtspunten.

De bijdrage van drs. Adrie Winkelaar van de Vereniging van Verf- en Drukinktfa-brikanten (V.V.V.F.) is opgenomen in hoofdstuk 5. Hij gaat in op de rol van de verfindustrie bij prestatie-overeenkomsten tussen de opdrachtgever en het onder-houdsbedrijf. De rol van de verfindustrie zal veranderen, zo is de verwachting. Tot slot gaat Martin Talen in hoofdstuk 6 namens de WVB in op de positie van het onderhoudsbedrijf bij het afsluiten van prestatie-overeenkomsten. Hij belicht daarbij tevens de voordelen en aandachtspunten voor het onderhoudsbedrijf. Hij besteedt aandacht aan de weg die onderhoudsaannemers dienen te doorlopen om overeenkom-sten te kunnen afsluiten: de obstakels, maar ook de kansen.

2

STRATEGISCH VOORRAADBELEID IN RELATIE

TOT ONDERHOUDSBELEID BIJ

WONINGCOR-PORATIES

G. Vijverberg

Onderzoeksinstituut OTB

2.1 Inleiding

De volgende onderwerpen stel ik in deze inleiding aan de orde: algemene gegevens over woningcorporaties en hun bezit; de aanleiding tot strategisch voorraadbeleid;

het antwoord van corporaties: de omslag naar onderneming; het stappenplan strategisch voorraadbeleid;

de vraag hoe het onderhoudsbeleid hierop kan worden afgestemd; de ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid bij woningcorporaties.

2.2 Algemene gegevens over woningcorporaties en hun bezit

2.2.1 Aantal woningcorporaties en omvang woningbezit

Op 1 januari 1996 staan er 6,3 miljoen woningen in Nederland (zie tabel 2.1).

Ongeveer 49% van die woningvoorraad is in handen van eigenaar-bewoners. De resterende 51 % is huurwoning (3,2 miljoen woningen). In 1997 wordt een omslag verwacht. De eigen woningsector zal doorgroeien naar 50 %.

De huursector valt uiteen in de commerciële en sociale-huursector. De commerciële huursector bestaat uit particuliere verhuurders en institutionele beleggers. Hun marktaandeel wordt in totaal op 14% geschat (0,9 miljoen woningen). De sociale huursector valt uiteen in woningcorporaties en gemeentelijke woningbedrijven. Zij beheren in totaal 2,3 miljoen woningen. Het aantal gemeentelijke woningbedrijven is sterk gedaald (zie tabel 2.2). In 1989 waren er nog 240. Dit aantal was in 1996 teruggelopen tot 63. Staatssecretaris Tommel verwacht een verdere daling in 1997.

In een brief aan de Tweede Kamer van 20 februari 1997 jl. geeft hij aan dat 46 van de resterende gemeentelijke woningbedrijven binnen afzienbare termijn worden opgeheven. De belangrijkste reden voor de daling is dat gemeentelijke woningbe

-drijven niet meer in aanmerking komen voor geldelijke steun voor nieuwbouw.

Gezamenlijk beheerden de gemeentelijke woningbedrijven in 1996 niet meer dan circa 30.000 woningen.

Het aantal woningcorporaties is gedaald van 842 naar 763. Dit is eveneens opval-lend. Ondanks de omzetting van een deel van de gemeentelijke woningbedrijven tot woningcorporatie (toegelaten instelling), daalt het aantal woningcorporaties. De belangrijkste verklaring is de fusie-explosie. Het gemiddeld woningbezit is in de periode 1989-1996 dan ook sterk toegenomen (zie tabel 2.2).

Tabel 2.1 Eigendomsverhoudingen in Nederlandse woningvoorraad

Iwoningvoorraad 6,3 miljoen (100%) 1-1-1996 Eigenaar- Huurwoningen 3,2 miljoen (51 %) bewoners

3,1 miljoen Sociale-huursector 2,3 miljoen (37%) Commerciële huursector 0,9 miljoen

(49%) (14%)

Woningcorpora- Gemeentelijke Particuliere Institutionele ties woningbedrijven verhuurders beleggers 2,3 miljoen 0,03 miljoen 0,45 miljoen 0,45 miljoen (37%) (0%) (7%) (7%)

schatting

.

schatting Bron: Ministerie van VROM, 1996, Volkshuisvesting in Cijfers 1996.

2.2.2 Kwaliteitsachterstand woningvoorraad

Het ministerie van VROM verricht periodiek onderzoek naar de kwaliteit van de Nederlandse woningvoorraad. Dit onderzoek staat bekend onder de naam Kwalitatie-ve WoningRegistratie (KWR). Uit KWR-onderzoek (uitgevoerd in periode 1989-1991) blijkt dat de bouwtechnische kwaliteitsachterstand in de woningvoorraad ongeveer 40 miljard bedraagt (zie tabel 2.3). Geïndexeerd naar het prijspeil van 1999 zou dit neerkomen op ongeveer 53 miljard gulden. Ongeveer 15 miljard gulden (oorspronkelijke prijs) heeft betrekking op de sociale-woningvoorraad. Dit komt neer op ongeveer f 5.400,- per woning.

Tabel 2.2 Aantal woningcorporaties en gemeentelijke woningbedrijven

1989 1996 Aantal woningcorporaties 842 763 Aantal gemeentelijke woningbedrijven 240 63 Gemiddeld aantal woningen circa 2.000 woningen circa 2.800 woningen

Tabel 2.3 Kwaliteitsachterstand van de woningvoorraad

Woningvoorraad bouwtechnische kwaliteitsachterstand: 40 miljard d.d. medio 1991

Eigenaar- Huurwoningen

bewoners,

Per woning: Sociale-huursector, Commerciële huursector ,

f7.IOO,- Per woning: Per woning:

Woningcor- Gemeentelijke Particuliere ver- Institutionele be-poraties woningbedrijven huurders leggers f5.400,- f 8.800,- f 14.600,- f

7.100,-Bron: Ministerie van VROM, Kwalitatieve Woningregistratie 1989/1991.

Van de 40 miljard is ongeveer de helft onder te brengen onder een normale onder-houdsachterstand. Op het moment dat een nieuwbouwproject wordt opgeleverd, start namelijk de degradatie van bouw- en installatiedelen. Vanzelfsprekend worden niet direct grenswaarden en acceptatie grenzen overschreden. Bij de andere helft is wel sprake van 'achterstallig' onderhoud. Op dit moment wordt een nieuw

KWR-onder-zoek afgerond. Uit een brief van staatssecretaris Tommel aan de Tweede Kamer

blijkt dat het bouwtechnisch herstel nu op 43 miljard wordt geschat. Er is sprake van een bouwtechnische kwaliteitsverbetering met gemiddeld 18 % ten opzichte van de situatie in 1991.

Naast de bouwtechnische kwaliteitsachterstand is tevens sprake van een woontechni-sche kwaliteitsachterstand. De woontechnische kwaliteitsachterstand is wat minder gemakkelijk te meten. Het betreft zaken als: de aanwezigheid en kwaliteit van bepaalde voorzieningen in woningen (sanitair, keuken en dergelijke), isol atievoorzie-ningen, de oppervlakte van ruimten en de esthetische kwaliteit. De woontechnische kwaliteitsachterstand wordt voor de Nederlandse woningvoorraad op 20 miljard gulden geschat. Als we bijvoorbeeld kijken naar de isolatievoorzieningen, blijkt uit onderzoek dat 15 % van de woningen in Nederland helemaal niet geïsoleerd is, 25 % heeft geen dubbel glas in de woonkamer, 47% geen dakisolatie, 72 % geen vloeriso -latie en 47% geen (spouw)muurisolatie.

Tot slot is er nog sprake van kwaliteitsachterstand in de woonomgeving. Hierover

zijn geen betrouwbare gegevens voorhanden. 2.2.3 Bouwproductie woningbouw

Uit onderzoek van het Econonomische Instituut voor de Bouwnijverheid in 1994

blijkt dat de bouwproductie in de totale gebouwde omgeving in Nederland (dus

woningbouw, utiliteitsbouw en grond-, weg- en waterbouw) ongeveer 60 miljard

gulden per jaar bedraagt. Ruim 24 miljard wordt omgezet in de woningbouw. Zie

Tabel 2.4 Bouwproductie woningbouw

Nieuwbouw 13,3 miljard

Herstel en verbouw 6,4 miljard

Onderhoud 4,6 miljard waarvan 2,8 miljard door

woning-corporaties

Totale bouwproductie woningbouw 24,3 miljard

Bron: EIB, 1994.

Ongeveer 55 % van de bouwproductie gaat om in de woningnieuwbouw , ongeveer een kwart in herstel en verbouwen de resterende 20%, namelijk 4,6 miljard gulden, in onderhoud (tot een cyclus van 7 jaar). Van de 4,6 miljard gulden aan onderhoud wordt 2,8 miljard gulden door woningcorporaties omgezet (tabel 2.5). Dit is exclusief het zogenaamde groot-onderhoud. Woningcorporaties besteden ruim 80% van het onderhoud uit aan aannemers. Slechts 500 miljoen gulden wordt door eigen vaklieden weggezet. In totaal hebben de Nederlandse woningcorporaties circa 4.100 uitvoerende onderhoudsvaklieden in dienst. De eigen vaklieden verrichten voorname-lijk bouwkundig onderhoud. Schilderwerk en installatieonderhoud worden nagenoeg geheel uitbesteed. Er is al een jarenlange discussie gaande in de vakbladen of het hebben van een eigen uitvoerende dienst bedrijfseconomisch verstandig is of niet. Een groot aantal aspecten speelt hierbij een rol. Niet alle argumenten zijn overigens in de rekensom mee te nemen. Een kleine meerderheid van de corporaties verricht het klachten- en mutatieonderhoud deels in eigen beheer. Daarbij zijn de vaklieden soms ook fysiek in de rayons ondergebracht. Het meer omvangrijke planmatige en meer specialistische onderhoud wordt daarentegen door bijna alle beheerinstellingen uitbesteed.

Tabel 2.5 Uitbesteden versus onderhoud in eigen beheer bij

woningcorpora-ties (exclusief groot-onderhoud)

Onderhoud uitbesteed 2,3 miljard 1,4 miljard bouwkundig onderhoud

0,5 miljard schilderwerk

0,4 miljard installatieonderhoud

Onderhoud in eigen beheer 0,5 miljard door circa 4. 100 eigen vaklieden Totaalonderhoudsuitgaven wo- 2,8 miljard

ningcorporaties Bron: EIB, 1994.

Bij veel corporaties wordt de eigen uitvoerende dienst omgevormd tot een soort interne aannemerij. De interne aannemerij wordt een resultaatverantwoordelijke afdeling. Overigens is er dan wel vaak een verplichte winkelnering vanuit de rayons overeengekomen.

Woningcorporaties besteden 2,3 miljard gulden uit aan onderhoudsaannemers. Ongeveer 60% daarvan betreft bouwkundig onderhoud, 23% schilderwerk en 17% onderhoud aan installaties.

2.3 Wat is de aanleiding tot strategisch voorraadbeleid?

2.3.1 Ingrijpende wijzigingen in de regelgeving

In uw dagelijkse praktijk bemerkt u waarschijnlijk dat het volkshuisvestingswereldje nogal in beweging is. De ontwikkelingen in de regelgeving gaan razendsnel.

Veel van de ontwikkelingen in de regelgeving vallen onder de noemer decentralisatie en deregulering. In hoofdlijn komt het erop neer dat financiële middelen en verant-woordelijkheden op rijksniveau zijn doorgeschoven naar provincies, gemeenten en corporaties. Het Rijk wenst zich, zoals bekend, alleen nog met de grote lijnen bezig te houden. Op een aantal onderdelen komt men daar overigens op terug. Denk aan het Besluit Beheer Sociale Huursector. Op dat besluit ga ik straks nader in.

2.3.2 Bezuinigingen op de rijksbegroting

Een tweede spoor dat daar echter dwars doorheen loopt, is dat het ministerie van VROM de afgelopen jaren ingrijpende bezuinigingen heeft doorgevoerd in de begroting. Ook voor de komende jaren is de financiële inbreng van het ministerie

van VROM beperkt. De vorig jaar gepresenteerde begroting van VROM tot het jaar 2010 gaat uit van een investeringsbedrag van 74 miljard gulden voor investeringen in

de sociale-huursector. Het gaat daarbij om nieuwbouw en de bestaande voorraad.

Van het genoemde bedrag wordt 5 miljard gesubsidieerd door het Rijk. Maar liefst 28 miljard zou uit eigen middelen van corporaties moeten worden ingebracht. Voor het onderhoud geld dat eind jaren tachtig de subsidies voor groot onderhoud sterk werden beperkt. De naoorlogse woningvoorraad kwam hiervoor toen niet meer in aarunerking. Met de introductie van het BWS, het Besluit Woninggebonden Subsi-dies, werd vanaf 1992 in het geheel geen subsidie meer verstrekt voor groot onder-houd. Alleen ingrijpende beurten die grofweg meer kosten dan een halve ton per woning komen nog voor subsidie in aanmerking.

2.3.3 Grotere zelfstandigheid woningcorporaties

Woningcorporaties worden dus geacht in de toekomst meer risicodragend te partici-peren in nieuwbouw, renovatie en het onderhouden van de sociale-woningvoorraad. Om dit te kunnen waarmaken, krijgen de instellingen een grotere mate van zelfstan-digheid. Dit is onder meer vastgelegd in het Besluit Beheer Sociale Huursector (kortweg BBSH) en in de Huurprijsvaststelling.

Op 1 januari 1993 is het BBSH van kracht geworden. Het besluit regelt de toelating en taken van toegelaten instellingen en het toezicht op deze instellingen. Er waren

tot voor kort vier verantwoordingsvelden: het huisvesten van sociale doelgroepen, de kwaliteit van het woningbezit, de betrokkenheid van de huurders en het financiële beleid. In 1997 wordt een vijfde verantwoordelingsveld toegevoegd, namelijk de leefbaarheid van buurten en wijken. Dit lijkt een terechte toevoeging. Uit in november 1996 gepresenteerd onderzoek van de NWR blijkt dat in één op de zeven wijken in steden met meer dan honderdduizend inwoners de leefbaarheid onvoldoen-de is. Het gaat dan om zaken als criminaliteit en vandalisme.

In juli 1997 wordt het BBSH aangepast. De corporaties krijgen meer verantwoorde-lijkheid. Daarnaast is de initiërende rol van bepaalde activiteiten bij de corporaties neergelegd. Corporaties moeten bijvoorbeeld vóór 1 december van een bepaald jaar een overzicht opstellen van activiteiten op de genoemde verantwoordingsvelden in het volgend jaar. Corporaties krijgen ook het initiatief bij het maken van prestatie-afspraken met de gemeenten. Het toezicht op de verantwoordingsvelden zal verschui-ven van de gemeenten naar het Rijk. Het ministerie van VROM zal jaarlijks voor 1 juni aan de Tweede Kamer moeten rapporteren over de activiteiten en de prestatieaf-spraken

Overigens was het financieel toezicht al op 1 januari 1997 weggehaald bij de gemeente. Het financieel toezicht is ondergebracht bij het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. De aanleiding hiervoor vormen de diverse problemen in het recente verleden en het rapport van de Rekenkamer daaromtrent.

Op I juli 1993 is de Huurprijsvaststelling aangepast. De corporaties mogen nu, binnen richtlijnen, zelf bepalen welke huurverhogingen zij voor de verschillende complexen hanteren. De voorgeschreven maximale huurstijging bedraagt momenteel 6,5 %. Gemiddeld over het gehele bezit moet de totale huursom bij de corporatie met minimaal 3,5% toenemen. De huurstijging heeft een directe relatie met de brute-ringsoperatie. In de bruteringsoperatie werden alle in de toekomst door het Rijk aan de corporatie te betalen objectsubsidies in één keer verrekend met de nog uitstaande rijksleningen. Om die berekening te kunnen maken, moesten onder meer aannamen worden gedaan voor de gemiddelde huurstijging. Die huurstijging zorgde de afgelopen jaren, het zal u niet zijn ontgaan, voor enorme discussie in de pers omdat ze ver boven de inflatiecorrectie lag (en overigens nog steeds ligt).

Op 1 juli 1997 zal de nieuwe Huursubsidiewet van kracht worden. De betaaibaarheid en bereikbaarheid van woningen voor de laagste inkomensgroepen zal beter moeten worden. Daarnaast beoogt de nieuwe wet een verhoging van de doelmatigheid van de inzet van financiële middelen. Gemeenten en verhuurders krijgen van de rijks-overheid prestatienormen opgelegd om huurders zo passend, maar ook zo betaalbaar mogelijk te. huisvesten.

De Huisvestingswet wordt op 1 juli 1997 aangepast. Hierop zal ik in het kader van deze inleiding niet nader ingaan. Een ontwikkeling in de regelgeving, die door het technisch management in de praktijk wordt opgemerkt, is de introductie van het Bouwbesluit per 1 juli 1992. Het Bouwbesluit is een ministerieel besluit, waarin woontechnische en bouwtechnische eisen worden geformuleerd, waaraan bouwplan-nen moeten voldoen. De bestaande voorraad woningen vormt één van de

invalshoe-ken. De eisen die worden gesteld hebben betrekking op veiligheid, gezondheid.

bruikbaarheid en energiebesparing. Er worden geen bouwkundige oplossingen meer

voorgeschreven, maar alleen prestatie-eisen waaraan een oplossing dient te voldoen.

De overheid bemoeit zich niet of nauwelijks meer met de plattegrond en de

inrich-ting van de woningen en woongebouwen. Het Bouwbesluit zal aan de techneuten in

de zaal meer vrijheden bieden om creatieve, bouwkundige oplossingen te bedenken.

De oplossingen moeten wel voldoen aan de prestatie-eisen.

Een ander aandachtspunt is duurzaam bouwen en beheren. Duurzaam bouwen en

beheren staat, na even wat gas te hebben teruggenomen, weer hoog op de politieke agenda. In het kader van het BBSH wordt corporaties verzocht om in het

activitei-tenoverzicht aandacht te besteden aan activiteiten op het terrein van duurzaam

bouwen. Voor nieuwbouw is de EnergiePrestatieNorm (EPN) en het Nationaal

pakket Duurzaam Bouwen ontwikkeld. De verwachting is dat de EPN op korte

termijn drastisch zal worden aangescherpt. In het pakket Duurzaam Bouwen wordt

een minimumniveau beschreven om het predikaat duurzame nieuwbouw te mogen voeren.

Bij renovatie en onderhoud speelt duurzaamheid in de afwegingen nog maar een

beperkte rol. De checklists en milieuvoorkeurlijsten voor renovatie en onderhoud

zijn op dit moment nog redelijk vrijblijvend van karakter. Daar zal mijns inziens op

niet al te lange termijn verandering in komen. Op rijksniveau is bekend dat er

voorbereidingen gaande zijn om duurzaamheid als prestatieveld toe te voegen in het

Bouwbesluit. Indien de rijksoverheid hiertoe niet snel overgaat, wordt ze naar

verwachting links en rechts ingehaald door gemeenten. Zo werd bijvoorbeeld vorige week bekend dat de gemeente Den Haag een heuse verordening Duurzaam Bouwen gaat introduceren voor de woningbouw. De verwachting is dat meer gemeenten dit voorbeeld zullen volgen.

Een laatste ontwikkeling in de regelgeving die het technisch management aangaat,

wordt gevormd door de wijzigingen in de jaarverslaglegging voor woningcorporaties

(geregeld in de circulaire MG 91-04). De circulaire heeft belangrijke gevolgen voor

de bepaling van de financiële positie (vermogen en voorzieningen) van

woningcorpo-raties. Vanzelfsprekend is dit voornamelijk een aangelegenheid voor de financiële

afdeling van woningcorporaties. Er is echter ook een directe samenhang met het onderhoud. Vanaf 1992 bestaat het onderhoudsfonds niet meer. Corporaties moeten nu een voorziening voor het onderhoud treffen. De voorziening dient toereikend te zijn om het volledige onderhoud voortschrijdend, voor telkens tenminste vijf jaar, te

bekostigen .. Het gaat daarbij om klachtenonderhoud, mutatieonderhoud,

contracton-derhoud, klein planmatig oncontracton-derhoud, maar ook om groot onderhoud. Het wordt dus

nog belangrijker dan vroeger om een goed beeld te hebben van de onderhoudssituatie van het bezit en de onderhoudsuitgaven die op termijn dienen te worden gemaakt.

_.1

.

2.3.4 Verschuivingen in de woningmarkt

De woningmarkt is aan het veranderen. Tot ongeveer tien jaar geleden was sprake van een kwantitatief woningtekort. De woningmarkt was een aanbodmarkt. Wonin-gen die werden gebouwd of met een (huurder)mutatie leegkwamen, werden direct weer verhuurd. Nu is die situatie veranderd. Bepaalde gebiedsdelen, wijken en woning typen zijn minder in trek. Soms ontstaat er zelfs structurele leegstand in complexen en wijken. Het kwantitatieve woningtekort is omgeslagen in een kwalita-tief woningtekort. De prijs-kwaliteitverhouding van woningen wordt steeds belangrij-ker. De duurdere huurwoningen ondervinden veel concurrentie van de koop sector.

2.4 Het antwoord van corporaties: de omslag naar onderneming

De genoemde ontwikkelingen nopen woningcorporaties het beheer te professiona-liseren. Er zal in de toekomst door corporaties onmiskenbaar nog bedrijfsmatiger (dat wil zeggen: doelmatiger en efficiënter) gewerkt moeten worden. Dit betekent dat corporaties moeten investeren in de eigen organisatie. De scholing en kwaliteit van het personeel worden steeds belangrijker. Corporaties lijken zich dit goed bewust te zijn. De gemiddelde corporatie besteedt op dit moment één tot twee procent van haar begroting aan scholing.

Een tweede ontwikkeling die ik constateer, is de wens van veel corporaties om groter te worden. Er is dan ook een ware fusiegolf gaande. De regionalisering van de volkshuisvesting is daar debet aan. Het is onmiskenbaar dat het hebben van meer woningen, meer inkomsten en dus een grotere draagkracht tot gevolg heeft. Op het terrein van projectontwikkeling heeft dat bijvoorbeeld grote voordelen.

Vanzelfsprekend blijft de sociale invalshoek ook in de toekomst centraal staan. De sociale verhuurder dankt namelijk zijn bestaansrecht aan het huisvesten van mensen die daar op eigen kracht op de woningmarkt niet in kunnen slagen. Om dit ook in de toekomst te kunnen waarmaken, maken corporaties (op basis van het BBSH) steeds frequenter afspraken met gemeenten en bijvoorbeeld huurdersorganisaties. De genoemde prestatievelden staan daarbij centraal. Om de leefbaarheid van wijken en buurten te kunnen verbeteren, is ook samenwerking nodig met collega-corporaties en andere partijen (bijvoorbeeld particuliere verhuurders en politie).

Ondanks deze samenwerking verwacht ik dat corporaties ook steeds meer concurren-ten van elkaar zullen worden. Het is daarom van het grootste belang om een verstandig . prijs-kwaliteitbeleid met betrekking tot het woningbezit te voeren. Corporaties zullen in de toekomst ook meer dan in het verleden op de kleintjes moeten letten. De huurders zullen dit merken, omdat naast de rechten, ook de plichten strenger worden nageleefd. Ik verwacht bijvoorbeeld dat wanbetalers in de toekomst een strenger incassobeleid zullen ontmoeten. Ik hoop dat corporaties veel energie zullen steken in het vroegtijdig signaleren van huurachterstand. Het tijdig bespreken van een huurachterstand met de desbetreffende bewoners, verkleint de kans op escalatie van het probleem in de toekomst.

Naast de prijs-kwaliteitverhouding van het woningbezit, krijgt ook de kwaliteit van de dienstverlening meer aandacht. Een corporatie is er voor de klanten: de huurders en de woningzoekenden. Een belangrijke vraag is nu hoe je de kwaliteit van de dienstverlening op een hoger peil kunt brengen. Er zijn op dit moment grofweg twee wegen beschikbaar, namelijk: de kwaliteitsborging van processen en procedures beschreven in de NEN/ISO 9000 en de Kwaliteitszorg Woondiensten Huursector (KWH). Ik ben een voorstander van de laatste genoemde methode. De eerste methode gaat ervan uit dat, als je processen en procedures goed vastlegt, de kwaliteit van de dienstverlening vervolgens ook op een hoger peil zal komen. Het KWH-label is meer een outputmethode. Hierin wordt de dienstverlening in eindter -men vastgelegd. Een onderhoudskiacht van een bewoner, moet afhankelijk van de urgentie bijvoorbeeld binnen x uur of y dagen zijn afgehandeld. De interne weg waarlangs je dit als corporatie bereikt, is minder van belang.

Het KWH-initiatief is afkomstig uit de regio Haaglanden en wordt ondersteund door de koepelorganisaties. Inmiddels is het werkterrein verbreed tot geheel Nederland. Er zijn op dit moment dertien deelnemende corporaties. Onderdeel van het KWH-label is ook het aanbieden van een serviceabonnement voor huurdersonderhoud en een goede regeling voor door de huurders zelf aan te brengen veranderingen in en aan de woning.

2.5 Stappenplan strategisch voorraadbeleid

Behalve op organisatorische maatregelen richten woningcorporaties zich massaal op het strategisch voorraadbeleid. Woningen worden gezien als producten en woning-zoekenden en huurders als de 'markt'. In algemene zin kan het volgende stappenplan worden gebruikt om strategisch voorraadbeleid vorm te geven.

- stap 1: doelstellingen; - stap 2: kenmerken aanbod;

- stap 3: kenmerken vraagzijde;

- stap 4: confrontatie aanbod - vraag (PMC's); - stap 5: clusterplannen;

- stap 6: macro investerings- en exploitatieplan; - stap 7: vaststellen complexplannen.

Een eerste stap op weg naar strategisch voorraadbeleid is het formuleren van doelstelling.en. Veelal kunnen die doelstellingen uit het beleidsplan van de corporatie worden gehaald. Het gaat dan om doelstellingen als de te huisvesten doelgroepen of de omvang van de kernvoorraad.

Vervolgens kan het woningaanbod in kaart worden gebracht. Daarbij staat de vraag centraal welke kenmerken het woningbezit van de corporatie heeft. Het bezit kan bijvoorbeeld worden ingedeeld naar woningtypologie (eengezins, meergezins), bouwjaarklasse, aantal kamers, hoogbouw of laagbouw, kwaliteit en huurprijs. Een

aandachtspunt is dat de indeling overzichtelijk moet blijven. Men dient zich te beperken tot de meest bepalende kenmerken.

Een derde stap is het beschrijven van de vraagzijde van de markt. De vraagzijde valt uiteen in woningzoekenden en zittende huurders. Kenmerken zijn: het aantal perso-nen, het hebben van wel of geen kinderen. de leeftijd, het inkomen enzovoort.

Op het moment dat vraag- en aanbodkenmerken zijn beschreven, kan men overgaan tot matching. Centrale vraag daarbij is: sluiten vraag- en aanbodzijde op elkaar aan? Voor een nadere onderbouwing is het noodzakelijk om een portfolio-analyse uit te voeren naar zaken als verhuurbaarheid (belangstelling van woningzoekenden en aanbiedingsresultaat), de mutatiegraad en eventuele leegstand van complexen. Een deel van de benodigde informatie kan uit het primaire automatiseringssysteem van de woningcorporatie worden gehaald. Aanvullende informatie kan worden verkregen door het interviewen van medewerkers van de corporatie en het interviewen van zittende huurders en woningzoekenden. Men kan bijvoorbeeld zogenaamde exit-interviews houden in geval van een verhuizing. Aan de hand van een gestructureerde vragenlijst kan gevraagd worden naar de redenen voor de verhuizing. Daarnaast is het mogelijk om analyses te maken van de voorkeur van woningzoekenden en de motivatie van huishoudens naar aanleiding van een geaccepteerde woningtoewijzing.

Het is ook goed om de demografische ontwikkelingen in de wijken of steden waar de corporatie actief is en de concurrentiepositie met collega-corporaties en andere woningmarktsegmenten (voor nieuwbouw op VINEX-Iocaties) te onderzoeken. Op die manier ontstaat inzicht in de sterke en zwakke kanten van de PMC's en de kansen en bedreigingen (zogenaamde SWOT-analyses).

Vervolgens kunnen combinatie- ofwel clusterplannen worden opgesteld. Het gaat om clusters van 'producten' en 'markten'. De sterke en zwakke kanten van clusters worden duidelijk. Bij de confrontatie kan een beeld ontstaan van waar de corporatie de komende jaren prioriteiten dient te stellen, bijvoorbeeld in wat voor clusters er moet worden bijgebouwd, welke clusters kunnen worden afgestoten, in welke clusters extra bouw- en woontechnische kwaliteit dient te worden gerealiseerd, waar het toewijzingsbeleid moet worden aangepast, waar de bovenmarge van de huurtrend kan worden doorgevoerd, waar bijvoorbeeld een lagere huurverhoging gewenst is of waar andere beheermaatregelen (bijvoorbeeld het aanstellen van een huismeester) moeten worden doorgevoerd.

In stap 6 moeten de voorstellen uit stap 5 worden doorgerekend. Wat zijn de financiële consequenties op middellange en lange termijn voor de corporatie? Investeringen moet men strategisch inzetten. Investeringen dienen zoveel mogelijk rendabel te zijn. Dit wil zeggen dat ze gedekt worden door huurverhogingen of subsidies. Ç>ok het huurbeleid is een strategisch instrument. De huursombenadering vormt de basis. Differentiatie zal tot stand komen vanuit de koppeling met de kwaliteit van woonproducten en het doelgroepenbeleid.

2.6 Hoe kan het onderhoudsbeleid hierop worden afgestemd?

Vanuit het strategisch voorraadbeleid worden door corporaties uiteindelijk complex-plannen geformuleerd waarin uitspraken worden gedaan over de te huisvesten doel-groep, het huurbeleid, geplande investeringen en beheermaatregelen.

Die complexplannen zijn van grote invloed op het toekomstig onderhoudsbeleid. In een complexplan worden namelijk ook uitspraken gedaan over eventuele

ingreepni-veaus waarop men van plan is iets te ondernemen en de verwachte resterende

exploitatietermijn. Het onderhoudsbeleid dient men hierop af te stemmen.

Ik onderscheid drie groepen complexscenario's, namelijk: consolideren, investeren

en onttrekken. Consolideren valt uiteen in 'consolideren', 'consolideren min' en

'consolideren plus'. Er is geen sprake van een ingreepniveau. Naar verwachting zal bij de gemiddelde corporatie het overgrote deel van het bezit dit label opgeplakt krijgen. Als referentiekader voor de kwaliteit dient het in goede (oorspronkelijke) staat houden van het complex.

Afbeelding 2.1 Specificatie complexscenario's

Complex· Specificatie

scenario's complexscenario ' s

Investeren Renovatie (complexmatig) "Exploitatietennijn

Upgrading (bij mutatie)

Samenvoegen of splitsen "Impact op

onderhoudssoorten

Onttrekken Verkopen

Upgraden en dan verkopen _{"Impact op kwaliteit} Slopen

Consolideren Consolideren "Vaststellen uitgavenfactor

Consolideren min Consolideren plus

Dit is veelal ook het kwaliteitsreferentieniveau dat centraal is gesteld in de

meerja-renonderhoudsverwachting. De onderhoudsmaatregelen die daar worden voorgesteld,

kunnen als uitgangspunt blijven dienen. Bij het scenario 'consolideren min' kunnen

beperkingen worden opgelegd aan de uitvoering van langcyclische onderhoudsactivi-teiten (bijvoorbeeld het vervangen van kozijnen of het vervangen van voegwerk). Bij 'consolideren plus' mag meer dan 100% van het normbudget worden uitgegeven. Er is echter nog steeds geen sprake van een ingreepniveau met een investeringskarakter.

Het gaat daarbij bijvoorbeeld om kleine modificaties, onderhoud met een kortere

cyclus dan gemiddeld (trappenhuis wat frequenter schilderen dan technisch noodza-kelijk) en (andere) verhuurbevorderende maatregelen.

Tabel 2.6 Percentage onderhoudsuitgaven (fictief voorbeeld)

Uitgaven Uitgaven aan de hand van scenario's

Klachtenonderhoud 21% Beperken 10%

Mutatieonderhoud 9% Beperken 4%

Extra 19%

Plarunatig onderhoud 70% Beperken tot cycli < 5 jr 25%

Beperken tot cycli < 7 jr 50%

Casconorm/inbouw beperkt 65%

Extra 90%

Tabel 2.7 Investeren (fictief voorbeeld)

Expl.term U.F. Onderhoudsscenario

KO MO PO

Renovatie (complexmatig) < 5 jaar 14% Beperkt Beperkt Geen

6-10 jaar 50% Normaal Beperkt Beperkt

(cyclus < 5 jaar)

Upgrading Termijn tot 75% Beperkt N.v.!. Normaal (casco)

(bij mutatie) mutatie Beperkt (inbouw)

Samenvoegen of splitsen < 5 jaar 79% Beperkt Beperkt Normaal (casco)

Beperkt (inbouw)

In de praktijk zal blijken dat bij de gemiddelde woningcorporatie een meerderheid van de complexen het scenario 'consolideren' opgeplakt krijgt. Binnen 'investeren' valt bijvoorbeeld complexmatige renovatie/upgrading, upgrading bij een mutatie (huurderswisseling), samenvoeging of splitsing en vervanging door nieuwbouw. Bij het complexscenario 'onttrekken' kan het gaan om 'verkopen' of 'slopen'. De

reikwijdte waarover men de ingrepen of de beëindiging van de exploitatie kan zien

aankomen, schat ik op ongeveer vijf tot tien jaar.

Bij bepaalde complexscenario's worden voorallangcyclische onderhoudsactiviteiten geschrapt (scenario's binnen 'onttrekken') of uitgesteld (scenario's binnen

'investe-ren'). Andere scenario's leggen juist restricties op aan het reparatie- en mutatieon-derhoud. De aanpak kan leiden tot aanzienlijke besparingen en zorgt voor een betere

Tabel 2.8 Onttrekken (fictief voorbeeld)

Expl.term U.F. Onderhoudsscenario

KO MO PO

Verkopen < 5 jaar 50% Nonnaal Beperkt Beperkt Cycli < 5 jaar Upgrading en dan verko- < 5 jaar 50% Nonnaal Beperkt Beperkt

pen Cycli < 5 jaar

Slopen < 5 jaar 14% Beperkt Beperkt Geen

< 10 jaar 50% Normaal Beperkt Beperkt

Cycli < 5 jaar

Tabel 2.9 Consolideren (fictief voorbeeld)

Expl.term U.F. Onderhoudsscenario

KO MO PO

Consolideren > 15 jaar 100% Nonnaal Nonnaal Normaal

Consolideren min < 15 jaar 80% Nonnaal Nonnaal Beperkt Cycli < 7 jaar Consolideren plus > 15 jaar 130% Normaal Extra Extra

Bij de scenario's waarbij minder onderhoud wordt uitgevoerd, dient men er wel voor te zorgen dat een zeker minimumonderhoudsniveau gewaarborgd blijft. De beheer-instelling dient rekening te houden met een zeker basisniveau met betrekking tot veiligheid, gezondheid en bruikbaarheid. De woning dient in ieder geval goed afsluitbaar te zijn, de installaties en het sanitair dienen fatsoenlijk te functioneren, eventuele hinder van vochtoverlast en ongedierte moet worden bestreden en de

semi-openbare ruimten moeten goed en veilig bruikbaar zijn. Bij planmatig onderhoud

onderscheidt vestiging Binnenstad verschillende mogelijkheden: normaal uitvoeren, beperkt uitvoeren of niet uitvoeren.

2.7 Enkele ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid

Tot voor kort werd het langcyclisch onderhoud voornamelijk in gesubsidieerde

1111111.'- • 1' 1 - _ " . . . Duu . . • . . U·

verdwenen. De corporatie concentreert de onderhoudsinspanningen nu meer in mutatieonderhoud en planmatig onderhoud.

Bij een mutatie komt de individuele woning leeg. Momenteel wordt dan voorname-lijk het verplichte huurder- en verhuurderonderhoud verricht. Steeds meer corpora-ties ontdekken dat de mutatie echter een prima moment is om een woning eventueel ook woontechnisch aan te passen. Gedacht kan worden aan het aanbrengen van een nieuw keukenblok, een andere verwarmingsinstallatie of voorzieningen in de natte cel. De huurstelling kan voor de desbetreffende mutatiewoning direct worden herzien.

De individuele woning wordt in de toekomst dus ook voor het onderhoudsbeleid steeds belangrijker. Een goed inzicht in welke voorzieningen door de corporatie zijn aangebracht, welke contracten en garanties van kracht zijn en bijvoorbeeld welke door bewoners zelf aangebrachte voorzieningen zijn geaccepteerd, wordt onmisbaar. De complexcartotheek die veel beheerders op dit moment hebben, zullen in de toekomst verder worden uitgebouwd tot het niveau van de woning.

Naast het mutatieonderhoud is ook het volume van het planmatig onderhoud sterk gegroeid. Voor het voeren van een verantwoord (planmatig-)onderhoudsbeleid is het noodzakelijk om een betrouwbare onderhoudsplanning en -begroting op te zetten. Daarbij staat de conditieafhankelijke invalshoek centraal. Een probleem is de objectiviteit van de inspectie. Indien verschillende opzichters hetzelfde complex moeten inspecteren, dan zal het oordeel over de aangetroffen conditie en de voorge-stelde onderhoudsmaatregelen sterk uiteenlopen.

Een ander aandachtspunt is dat de traditionele methodiek voor het opstellen van een meerjarenonderhoudsverwachting aan kracht begint in te boeten. Bij woningcorpora-ties met veel complexen gaat het op dit moment om omvangrijke boekwerken met onderhoudsmaatregelen en -kosten. In de onderhandelingen met de directie is het vaak lastig om het overzicht te bewaren en prioriteiten te stellen. De verwachting is dat in de toekomst vanuit budgettaire overwegingen meer bewust prioriteiten moeten worden gesteld. De directie zal willen communiceren over beschikbaar te stellen budgetten en de kwaliteit die daarvoor geleverd gaat worden. Door onderzoeksinstel-lingen, adviesbureaus en beheerinstellingen zijn diverse instrumenten ontwikkeld om de inspectieresultaten te objectiveren en het communicatieproces over de onder-houdsbegroting tussen partijen te verbeteren. Het gaat om conditiemeting, teclmische urgenties en functionele prioriteitstelling. Bij conditiemeting lijkt de zespuntsschaal de meeste toekomst te hebben. Het degradatieproces van de diverse bouwdeel-mate-riaalcombinaties kan in deze schaalverdeling worden vastgelegd en beschreven. Een probleem is dat de meeste onderhoudsplanningspakketten (nog) niet in staat zijn om de nieuwe instrumenten te ondersteunen.

Bij het uitbesteden van de 2,3 miljard gulden aan onderhoud oriënteren veel corporaties zich op de vorm waarin dit moet gebeuren. Er is op dit moment veel aandacht voor het afsluiten van onderhoudscontracten. In het installatieonderhoud zijn contracten al tientallen jaren ingeburgerd (denk aan onderhoud aan liften, geisers en centrale verwarming). Het kan gaan om deelcontracten of om all-incon-tracten, waarin ook het verhelpen van de storingen aan de installaties is geregeld. In

het bouwkundig onderhoud werkt men nog nauwelijks met onderhoudscontracten.

Een uitzondering hierop vormt de riolering. Voor het ontstoppen hiervan sluiten veel corporaties een servicecontract af. In het bouwkundig onderhoud is echter een

kentering merkbaar. Onderhoudsbedrijven bieden ook hier contracten aan. Het gaat dan om schilderwerk, dakwerk, geveltimmerwerk en ander bouwkundig onderhouds-werk. Het gaat grofweg om twee typen contracten: contracten waarin de inspanning wordt beschreven en contracten waarin men het uiteindelijke resultaat vastlegt. De resultaatgerichte contracten lijken de toekomst te hebben. Een instrument als conditiemeting zorgt voor een stimulans.

3

PRESTATIE-OVEREENKOMSTEN IN HET

ONDERHOUD:

EEN KANS VOOR ALLE BETROKKEN PARTIJEN!

D. Keus TNO Industrie

3.1 Inleiding

Er wordt heel veel gesproken en geschreven over prestatie-overeenkomsten in het onderhoud. Er zijn veel meningen en onbeantwoorde vragen over. Ik zal er een aantal noemen die ons regelmatig bereiken. Het zou een kans zijn voor onderhouds-bedrijven om zich beter te verkopen en te profileren. Als prestatie-overeenkomsten alleen als commerciële instrumenten gezien worden, is dat wellicht de grootste bedreiging voor de onderhoudsbranche, want het vraagt veel kennis en kunde om er een goede invulling aan te geven. Verffabrikanten ondervinden het soms als lastig, want de huidige marktbenadering zal moeten veranderen. Opdrachtgevers hebben nog hun bedenkingen, zoals:

Hebben we nog wel grip op het onderhoudsbedrijf?

Zijn we niet overgeleverd aan de willekeur van het onderhoudsbedrijf? Is het niet duurder?

Bestaan ze nog wel over de looptijd van de overeengekomen prestatie? Zijn ze financieel voldoende sterk?

Kunnen we nog van ze af?

Zomaar een aantal reacties, die wij als TNO krijgen als promotor en motor in het traject om tot prestatie-overeenkomsten te komen.

Waarom wil TNO dan toch zo graag prestatie-overeenkomsten introduceren in het onderhoud? Het antwoord is simpel: omdat het voor alle partijen beter, sneller en goedkoper kan! Er wordt van alle partijen wel een andere manier van denken en doen gevraagd, om dit middel optimaal te kunnen toepassen. De belangrijkste voorwaarden zijn naar mijn mening:

Rol' van de partijen: de resultaatgebieden met de daarbij behorende verantwoordelijkheden in de keten moeten duidelijk gedefinieerd en toebedeeld zijn.

Beheerste processen in de keten en in de bedrijven: de onderlinge processen in de keten en de processen in de afzonderlijke bedrijven moeten aantoonbaar beheerst verlopen.

Kennis, kunde en vertrouwen. Er wordt meer kennis over het gedrag van producten, materialen en constructies in de tijd gevergd. Daarom is het van belang de deskundigheden in de keten op een juiste wijze aan elkaar te knopen, met behoud van ieders verantwoordelijkheid. Kortom: de partijen in de keten werken in een team met elkaar samen.

Om te trachten antwoord te geven op de vragen en onduidelijkheden rond prestatie-overeenkomsten, zal mijn presentatie de volgende onderdelen bevatten:

het principe van een prestatie-overeenkomst;

de keten in het onderhoud met de verantwoordelijkheden;

de totstandkoming van een prestatie-overeenkomst.

3.2 Het principe van een prestatie-overeenkomst

De huidige manier van werken in de bouw met 'inspanningsbestekken' , waarin de uit te voeren activiteiten tussen partijen overeengekomen worden, levert geen resultaatverplichting, maar een inspanningsverplichting op.

Bedrijven in het onderhoud die in staat waren deze inspanning te verrichten, werden veelal middels een aanbestedingstraject geselecteerd, waarbij de laagste prijs over het algemeen doorslaggevend was. De bedrijven leveren dan vooral een stuk capaciteit aan. Het resultaat is het gevolg van de inspanning.

Bij prestatie-overeenkomsten wordt juist het accent gelegd op de te leveren prestatie. De prestatie wordt een verplichting en de daarvoor uit te voeren activiteiten zijn daarvan een afgeleide. De bedrijven worden dan een prestatieaanbieder, hetgeen vooral veel kennis en kunde in het ontwerptraject vraagt. De term prestatie-bestek-ken hinkt nog op twee gedachten, namelijk de prestatie-overeenkomst en de inspan-ning (het bestek), die daarbij beschreven wordt.

Bij 'inspanningsbestekken' is het de opdrachtgever die samen met een gekozen toeleverancier een activiteitenplan opstelt (technisch advies). Bij prestatie-overeen-komsten zal de opdrachtgever zich rechtstreeks dienen te wenden tot de prestatieaan-bieder, het onderhoudsbedrijf. Deze twee contractpartijen (de enige) zullen in nauw overleg de te bereiken prestaties vaststellen.

Waarom willen we nu die prestatie-overeenkomsten en wat is het doel ervan? Zoals al door de heer Vijverberg in hoofdstuk 2 aangegeven werd, is het een instrument bij strategisch onderhoudsbeheer , waarbij de opdrachtgever niet meer zozeer het onderhoudsproces wenst te regisseren, als wel meer zekerheid wil en daarom het eindproduct wenst te definiëren en de onderhoudskosten wil beheersen.

Het belang van de opdrachtnemer, het onderhoudsbedrijf, is continuïteit. In de inspanningsbestekken wordt vaak de periode aangegeven waartussen gewerkt mag worden, bijvoorbeeld tussen 15 april en 15 oktober. Dat houdt in dat in de periode 15 oktober en 15 april niet gewerkt mag worden. De bedrijven moeten dus in zo'n

vijf à zes maanden de kost verdienen voor een heel jaar. Gevolg is werkloosheid, verloop, motivatievermindering, een inefficiënte opleiding enzovoort. Door nu niet meer de inspanning voor te schrijven, maar de prestatie centraal te stellen, is het voor de onderhoudsbedrijven mogelijk geworden anders naar hun eigen proces te gaan kijken. Het levert een impuls tot innovatief denken: hoe is het mogelijk bij gelijkblijvende, maar liefst betere kwaliteit, sneller en goedkoper onderhoud uit te voeren? TNO participeert in een aantal onderzoeken waarbij onder meer nagegaan wordt onder welke omstandigheden conventionele, watergedragen en high-solidpro-ducten nog te verwerken zijn en het gewenste resultaat opleveren. De ontwikkeling van snellere (betere) afschermtechnieken, de ontwikkeling van all-weatherkleding voor de onderhoudsmensen samen met Ten Cate, een complete nieuwe aanpak van het onderhoudsproces; er is veel in gang gezet.

Samenvattend: het prestatieprincipe is een werkwijze waarbij de vraag naar een

product of dienst geheel of gedeeltelijk wordt omschreven in prestatie-eisen.

De opdrachtnemer, het onderhoudsbedrijf, maakt de vertaalslag van prestaties naar de technische oplossingen met de zekerheid dat de prestaties worden geleverd.

Door de verantwoordelijkheid voor de prestatie in het onderhoud bij de opdrachtne-mer, het onderhoudsbedrijf, te leggen, wordt een stuk risico overgedragen. Dit moet wel op een verantwoorde wijze geschieden. Communicatie tussen en kwaliteitszorg bij de partijen blijken in dit kader belangrijke sleutels te zijn.

3.3 De keten in het onderhoud met de verantwoordelijkheden

De keten in het onderhoud is naar mijn mening als volgt te defIniëren:

Afbeelding 3.1 De keten

RANDVOORWAARDEN VAN DE SADNLEVING VBRWACHTINGEN, WENSEN EN EISEN

---

-

->

bewoner --> verhuurder --> onderhouda- --> toelevaran- -->

grondstof-<-- <-- bedrijf <-- ciera <-- producenten

<---PRODUCTXWALITBIT

Van bewoner naar verhuurder is het van belang te communiceren op basis van verwachtingen, wensen en soms eisen. Anders gezegd: de bewoner dient kenbaar te maken wat hij verlangt, dus het kwaliteitsniveau aan te geven in de vorm van functionele eisen. Ook moet duidelijk zijn wat hij bereid is te betalen. Dat geldt eigenlijk voor iedere daarop volgende stap in de keten. Zo zal de verhuurder (opdrachtgever) kenbaar moeten maken aan het onderhoudsbedrijf (opdrachtnemer) wat hij nodig heeft in de vorm van functionele eisen om het kwaliteitsniveau te bereiken dat de bewoner wenst, waarbij hij zijn eigen verwachtingen, wensen en eisen toevoegt. Ook hier geldt dat bekend moet zijn wat een en ander zou mogen kosten. Het onderhoudsbedrijf op zijn beurt vertaalt de verwachtingen, wensen en eisen van de bewoner, verhuurder en van zichzelf naar de toeleveranciers. En deze vertalen al deze verwachtingen, wensen en eisen van de voorgaande partijen in de keten met toevoeging van de eigen wensen en eisen weer verder naar de grondstof-producent. De communicatie vindt altijd plaats op basis van functionele eisen, dus op basis van wat men wil, het resultaat, de prestatie! Het is derhalve van essentieel belang dat alle partijen in staat zijn deze wensen kenbaar te maken. Daarna is het leveren van de prestatie, het resultaat, datgene dat men verlangt, de verantwoording voor de desbetreffende deskundige partij. Op die manier wordt de deskundigheid in de keten optimaal benut en worden zwakke schakels voorkomen. Dat lijkt allemaal logisch en eenvoudig (en dat is het in mijn optiek ook), maar toch, als we naar de huidige manier van werken kijken, bemoeien we ons maar wat graag met hetgeen de ander naar onze mening zou moeten doen. Zoals eerder reeds gememoreerd: opdrachtgever en toeleverancier vertellen het onderhoudsbedrijf wat deze moet doen en niet wat het op moet leveren. Dit is zomaar een voorbeeld en zo kan ik wel even doorgaan.

De keten zal zich verder goed op de hoogte dienen te stellen van de eisen van de samenleving, vervat in onder meer wetgeving op het gebied van arbo, milieu, veiligheid en energie. Dit zijn de randvoorwaarden waarbinnen gewerkt dient te worden.

In de volgende afbeeldingen zal ik kort en globaal het proces toelichten dat door de verhuurder/opdrachtgever (afbeelding 3.2), het onderhoudsbedrijf/opdrachtnemer (afbeelding 3.3) en de toeleverancier/verffabrikant (afbeelding 3.4) dient te worden beheerst.

Afbeelding 3.2 Communicatieproces tussen bewoner en verhuurder

:-~---1

Bewoner

--->

1

Verwachtingen. wensen :

<

-

---

---

Verhuurder

jen eisen t.a.v. woning :

1----------1 I

I

1---1

!Kwaliteitsniveaus voor t

lwoningen incl. diensten!

j---I i

1---1

IAanbod woningen in i

:relatie tot wensen [

1---

_I

----

----1

I :---1 IVerhuur woning i [---) _I I

1---

-

---

---[

I Service :

1---

---

I

[

I 1---1 I Nazorg I 1---1 Gerealiseerde kwaliteit I I

Afbeelding 3.3 Communicatieproces tussen verhuurder en onderhoudsbe-drijf

!---Verhuurder

--->

jverwachtingen, wensen

<---

onderhoudsbedriJf

len eisen onderhoud

1---

_,

I---~---,

IPrestatie-ei.en in Irel. tot funet. eisen

Inspectie en inventa-satie project

---1

,Activiteitenplan en : 1 begroting I

I---

l

I

:---1

:Uitvoering en beoorde-I :ling prestaties 1 1---1

1

1---1

(Service I

1---1

1

1---1

_{I Nazorg, productaudit I}

1---1

1 Gerealiseerde kwaliteit

Afbeelding 3.4 Communicatieproces tussen onderhoudsbedrijf en

verffabri-kant

onderho~dsbedrijf---> verwachtingen, wensen

en eiaen bewoner, verhuurder en onder-houdsbedrijf I I 1--------------- ---lProductkwalificatie in

Irel. tot funet. eisen

:---

---I :---I Receptontwikkeling 1---I t ______________________ _ !voorbereiding, inkoop, I fabricage en keuring I 1---1 I 1---1 IDiatributie en service I

1---1

I

1---

--1

I Nazorg I

1---1

I Gerealiseerde kwaliteit

<-

---

Verf fabrikant

Het beheersen van het proces tussen partijen in de keten, maar ook van de processen in de afzonderlijke bedrijven, waar een interne k1ant-leverancierrelatie bestaat, is om twee redenen essentieel. Ten eerste omdat anders niet de gewenste kwaliteit wordt geleverd, hetgeen leidt tot klachten en problemen die moeten worden opgelost. Ten tweede kost het niet beheersen van de processen veel geld. In het volgende schema,

Afbeelding 3.5 De beheersingskringloop

KLANT---> evaluatie

<---

producten, diensten

<----

-

---:

: I I I I I : klachten I I I I I I I I I

afstemming ----> specificatie

<---->

toetsen

<---:

I I I I I I I I : werkvoor-: bereiding : I I I I I I ---> LEVERANCIER

--->

I I I I I I I I bijsturen meten proces I I I keuren uitvoeren ---> I activiteiten

--->

Het afstemmen, waarbij de verwachtingen, wensen en eisen in de vorm van functio-nele kwaliteitseisen worden vastgesteld, is altijd een communicatieproces tussen klant en leverancier. Dit afstemmingsproces is essentieel in het totstandkomen van een prestatie-overeenkomst. Zonder afstemming is een prestatie-overeenkomst en het leveren van kwaliteit niet mogelijk. De leverancier zal op basis van de kennis van het eigen product en proces vragen moeten stellen aan de klant. De klant zal van zijn kant de benodigde informatie moeten aanreiken. De afstemming wordt door de leverancier vertaald in een product- en processpecificatie. Dat moet één op één gebeuren. Beide activiteiten zijn preventieve kwaliteitskosten, dat wil zeggen: kosten die gemaakt worden om fouten en problemen te voorkomen. Vervolgens wordt na een gedegen werkvoorbereiding de uitvoering aangestuurd. Door middel van keuringen en metingen wordt in de uitvoering nagegaan of aan de product- en processpecificatie wordt voldaan. Hieruit vloeien de beheersingskosten voort. De preventieve kwaliteitskosten en de beheersingskosten zijn doelbewuste uitgaven. Bij afwijkingen moet het proces worden bijgestuurd en zonodig moeten activiteiten opnieuw worden uitgevoerd. De kosten hiervoor worden de interne faalkosten genoemd. Uiteindelijk wordt een product geleverd aan de klant. De klant zal bij ontvangst, maar ook in de tijd evalueren of aan zijn functionele wensen is voldaan. Als dat niet zo is, volgt een klacht. De kosten om klachten en dergelijke op te lossen, zijn externe faalkosten. Beide categorieën faalkosten zijn verspillingen. Door TNO uitgevoerde kwaliteitskostenonderzoeken in de schildersbranche en verfindustrie leveren de volgende gegevens op:

Afbeelding 3.6 Kwaliteitskosten schilders branche en verfindustrie Schildersbranche Verfindustrie Preventiekosten 45 29 Beoordelingskosten 18 32 Interne faalkosten 26 24 Externe faalkosten II 15 % omzet 18 9

% toegevoegde waarde 24 22

Uit deze gegevens blijkt, dat zowel in de schildersbranche als in de verfindustrie

circa 40% van de kwaliteitskosten besteed wordt aan het oplossen van problemen. Verder valt het hoge percentage preventieve kosten op bij de schildersbranche. Op zich is het goed veel aandacht te besteden aan het voortraject. Doch bij de schilders-branche is zeker 50% van deze kosten besteed aan offertes die niet tot een opdracht

hebben geleid en deze kosten moeten uiteindelijk toch worden betaald door de

opdrachtgever en uiteindelijk de huurder. Door een andere manier van selecteren van bedrijven kunnen deze kosten beperkt worden en kunnen de inspanningen die moeten worden verricht voor een project veel effectiever plaatsvinden. Bij de totstandkoming van prestatie-overeenkomsten kom ik daar nog op terug.

Vaak worden delen van de hiervoor besproken processen ingevuld door adviseurs.

Naar mijn mening is dat invullen van processen niet de rol van een adviseur. TNO heeft als doelstelling de processen in de keten en binnen de bedrijven te ondersteu-nen en te begeleiden. Als bedrijven nog niet in staat zijn deze processen volledig in eigen beheer uit te voeren, is opleiding noodzakelijk. De overname van taken maakt een bedrijf niet sterker.

3.4 De totstandkoming van een prestatie-overeenkomst

Het doel is een prestatie-overeenkomst. De gekozen weg bepaalt echter of dat doel ooit gehaald kan worden. Daarbij dienen de eerder aangegeven verantwoordelijkhe-den in acht te worverantwoordelijkhe-den genomen. De totstandkoming van een prestatie-overeenkomst zou ons inziens volgens de in afbeelding 3.7 beschreven methodiek kunnen plaatsvin-den.

Afbeelding 3.7 De totstandkoming van een prestatie-overeenkomst

METHODIEK EN STRUCTUUR

Opdracht- Iniatief-> Definitia--> Ontwerp--> Uitwerking-> Realisatie-> Nazorg gever De pre-contractuele fase ----------------> -----> Opdracht-n ... r Specificering Inspectie

gewenst pro- en

inven-jectre.ultaat tariaatie

De diverse fases zullen kort worden toegelicht.

Activitei-tenplan en begroting Contractuele fae. ---> Uitvoering en beoordeling preetatie .. Nazorg

De opdrachtgever neemt het initiatief tot onderhoud. In de initiatieffase dient een aantal zaken geregeld te worden. Ten eerste zal duidelijk moeten zijn wat het doel van het onderhoud is. Vervolgens zal een aantalonderhoudsbedrijven op basis van eigen ervaringen en marktgegevens voorgeselecteerd worden. Deze voorgeselecteer-de bedrijven worvoorgeselecteer-den dan navoorgeselecteer-der onvoorgeselecteer-derzocht op van te voren opgestelde objectieve criteria, zoals bijvoorbeeld:

- Beschikt het bedrijf over een certificaat NEN-ISO 9OO2?

- Voldoet het bedrijf aan de interpretatie van de NEN-ISO 9002 ten behoeve van de schildersbranche?

- Wat is de fmanciële positie van het bedrijf?

- Wat zijn de referenties van het bedrijf met betrekking tot klanttevredenheid en prijs-kwaliteitverhouding van projecten?

Het resultaat van deze fase is een geselecteerd onderhoudsbedrijf waarmee bij voorkeur één op één het vervolgtraject wordt ingegaan.

Daarna volgt de fase 'specificering projectresultaat' (zie afbeelding 3.8).

De fase 'specificering projectresultaat' houdt in dat gezamenlijk met de opdrachtge-ver wordt oopdrachtge-verlegd wat het resultaat van het uit te voeren onderhoud zal zijn. In de praktijk komt het er op neer dat via informatie over het beleid, het beheer en de visie van de opdrachtgever een optimale prijs-kwaliteitverhouding wordt vastgesteld

voor het uit te voeren onderhoud. Hierbij maakt de opdrachtnemer de vertaling van

Afbeelding 3.8 Specificering gewenst projectresultaat

Het verkrijgen van inzicht in de uitgangspunten van de opdrachtgever Vaststellen projectspecifieke informatie Vaststellen functionele kwaliteitsdefinitie

Vertalen van de functionele kwaliteitsdefinitie naar een technische kwaliteitsdefinitie

Vaststellen beoordelingsmethode

*

beleid * beheer • projectgegevens • functionele eisen * organisatorische en administratieve voorwaarden • prestatie-eisen - na uitvoering -na veroudering • meetmethoden * steekproefgrootte • tolerantie

De volgende stap in het traject is het inspecteren en inventariseren van het betreffen-de object (zie afbeelding 3.9). Deze stap wordt uitgevoerd in relatie tot betreffen-de functione-le eisen van de opdrachtgever. Bij de inspectie moet verder een prognose gegeven worden over de duurzaamheid en moeten oorzaken van gebreken achterhaald worden.

Afbeelding 3.9 Inspectiegegevens en analyses

• Bepaling toestand van het object in relatie tot de functionele eisen

*

Prognose over de duurzaamheid

• Vaststellen oorzaak gebreken

Aan de hand van de inspectiegegevens en de analyse van oorzaken van gebreken, alsmede de prognose over de duurzaamheid, wordt een activiteitenplan opgesteld met de daarbij behorende begroting. Dit activiteitenplan bevat de uit te voeren activitei-ten om te voldoen aan de functionele eisen. Er kunnen desgewenst verschillende onderhoudssenario's worden aangegeven. Wanneer de opdrachtgever de voorgestelde senario's in relatie tot de te leveren prestatie te kostbaar vindt, kan voor een ander senario gekozen worden; de uitgangspunten moeten dan echter ook aangepast worden. Dit aanpassen kan voorkomen worden, als vooraf inzicht is verkregen in het voor het onderhoud beschikbare budget. Vertrouwen in de opdrachtnemer is dan het belangrijkste uitgangspunt.