Narz Údzia ibmetody wsparcia rozwoju przedsi ÚbiorczoĂci wbregionie

(1)

Studia i Materiaïy, 2013 (16): 33– 42 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2013.16.2

* Mgr Paweï Kïobukowski – Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski.

Narz Údzia ibmetody wsparcia rozwoju przedsi ÚbiorczoĂci wbregionie

Pawe ï Kïobukowski

^*

Artykuï prezentuje metody ibnarzÚdzia wsparcia rozwoju przedsiÚbiorczoĂci. Autor koncentruje siÚ na koncepcji klastrów ibprofili.

Sïowa kluczowe: klastry, profile, przedsiÚbiorczoĂÊ, klasa kreatywna, strategia rozwoju regionu.

Nadesïany: 21.10.2013 | Zaakceptowany do druku: 21.12.2013

Tools and methods supporting the development of entrepreneurship in the region

This article presents methods and tools to support the development of entrepreneurship.

Author focus on concept of clusters and profiles.

Keywords: clusters, profiles, entrepreneurship, creative class, the regional development strategy.

Submitted: 21.10.2013 | Accepted: 21.12.2013

JEL: M13

Wprowadzenie

Celem artykuïu jest przedstawienie koncepcji rozwoju przedsiÚbiorczoĂci wb kon- tekĂcie rozwoju regionalnego zb naciskiem na szczególnÈ rolÚ wïadz lokalnych. Przed- siÚbiorczoĂÊ zaĂ traktowana jest jako waĝny czynnik rozwoju regionalnego. Artykuï skupia siÚ wb duĝej mierze na koncepcji kla- strów zbjej rozwiniÚciem przez R. FloridÚ.

Omówione zostaïy wb nim równieĝ sieci kontaktów jako czynnik wspierajÈcy roz- wój przedsiÚbiorstwa. Druga czÚĂÊ artykuïu prezentuje koncepcje profili, marek ibstra- tegii jako narzÚdzia wspierania przedsiÚ- biorczoĂci lokalnej.

W artykule przedsiÚbiorczoĂÊ zdefinio- wano jako proces rozwoju ibwzrostu iloĂci podmiotów gospodarczych. W podobny sposób przedsiÚbiorczoĂÊ rozumie R. Grif- fin (2002, s.b 730; za: Oleksyn, 2012, s. 9):

„PrzedsiÚbiorczoĂÊ jest procesem organizo- wania ibprowadzenia dziaïalnoĂci gospodar- czej oraz podejmowania zwiÈzanego zbniÈ ryzyka”.

B. Glinka wbswej ksiÈĝce pt. Kulturowe uwarunkowania przedsiÚbiorczoĂci wbPolsce takĝe wskazuje na podobny sposób rozu- mienia przedsiÚbiorczoĂci: „bazujÈc na apa- racie pojÚciowym charakterystycznym dla teorii organizacji (i rozwijajÈcej siÚ wb jej ramach teorii przedsiÚbiorczoĂci), przedsiÚ- biorczoĂÊ traktuje jak zjawisko spoïeczno-

(2)

ekonomiczne, którego istotÈ jest otwarta, aktywna ib innowacyjna postawa, zakorze- niona wb kulturze ib istotnie wpïywajÈca na tempo ib sposób rozwoju gospodarczego kraju. PrzedsiÚbiorczoĂÊ nie musi oznaczaÊ zakïadania maïej firmy, jednakĝe decyzja ob prowadzeniu wïasnej dziaïalnoĂci moĝe byÊ uznana za jeden zb najpowszechniej- szych jej przejawów” (2008, s. 54).

Natomiast korzyĂci, jakie pïynÈ zbprzed- siÚbiorczoĂci dla spoïeczeñstw lokalnych, wskazuje D. Golik (1999, s. 195): „Przed- siÚbiorczoĂÊ zbkolei umoĝliwia rozwiÈzanie wielu problemów zwiÈzanych ze wzrostem dochodów ludnoĂci wiejskiej ib maïomia- steczkowej, poprawÈ warunków pracy, roz- wiÈzaniem problemów bezrobocia, prze- ïamywaniem nastrojów apatii ib frustracji, charakterystycznych dla tego rodzaju prze- mian transformacyjnych wb gospodarce”.

Równieĝ M. Struĝycki wskazuje na przed- siÚbiorczoĂÊ jako waĝny element rozwoju regionalnego: „W caïym procesie rozwoju regionalnego wiodÈcÈ rolÚ odgrywajÈ przedsiÚbiorstwa niezaleĝnie od typu wïa- snoĂci, wielkoĂci, specyfiki branĝowej itp.”

(2011, s.b15).

1. Klastry

KlasycznÈ definicjÚ klastrów prezentuje M. Porter, który okreĂla je mianem:

„skupiska wzajemnie powiÈzanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek ĂwiadczÈcych usïugi, firm dziaïajÈ- cych wbpokrewnych sektorach ibzwiÈzanych zbnimi instytucji (np. uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych ibstowarzyszeñ bran- ĝowych) wb poszczególnych dziedzinach, konkurujÈcych miÚdzy sobÈ, ale równieĝ wspóïpracujÈcych” (2001, s. 246). PodobnÈ definicjÚ przywoïuje R.b Barcik (2006, s.b9):b„Termin klaster wywodzi siÚ zbjÚzyka angielskiego cluster ibpojawiï siÚ wbgospo- darkach uprzemysïowionych. Oznacza on koncepcjÚ tworzenia grup kooperacyjnych przedsiÚbiorstw wyspecjalizowanych, któ- rych dziaïania opierajÈ siÚ na wspóïpracy, powiÈzanych zbzapleczem naukowo-badaw- czym”.

S. Borrás ib D. Tsagdis wskazujÈ natomiast na nastÚpujÈce warunki powstania klastra (2011, s. 21):

1) koncentracja geograficzna firm, wbszcze- gólnoĂci obspecjalizacji przemysïowej, 2) liczba M¥P musi byÊ wyĝsza niĝ liczba

duĝych przedsiÚbiorstw,

3) obecnoĂÊ powiÈzañ miÚdzyfirmowych ibinstytucjonalnych.

Wielokrotnie wskazywano na dwie potÚĝne przewagi przedsiÚbiorstw dziaïa- jÈcych wb klastrach, ab mianowicie: lepszy dostÚp do technologii oraz wspóïpracÚ.

Te oraz inne korzyĂci wymienia takĝe

.b Kalupa, który twierdzi, ĝe „przedsiÚ- biorstwa skupione wb klastrach odnoszÈ korzyĂci wynikajÈce zb faktu, ĝe lepiej jest im dziaïaÊ razem niĝ osobno, wspólne operacje pozwalajÈ im osiÈgnÈÊ wyĝszÈ konkurencyjnoĂÊ niĝ izolacja ib dziaïanie wbpojedynkÚ. Klaster prowadzi bowiem do szybszego ib lepszego ich rozwoju. Skïada siÚ na to wyĝsza produktywnoĂÊ, efektyw- noĂÊ dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstw klastra jako skutek dostÚpu do wyspecjalizowanych (abzatem ibtañszych – zbracji ekonomii skali) zasobów, wykwalifikowanych pracowników, informacji czy instytucji Ărodowiska bizne- sowego” (2006, s. 183).

W klastrach waĝnÈ rolÚ jako inicjator powstania klastra moĝe odgrywaÊ równieĝ wïadza lokalna (powstanie odgórne, inna moĝliwoĂÊ to powstanie oddolne – klaster jest utworzony przez lokalnych przedsiÚ- biorców). Wïadza lokalna moĝe wbten spo- sób wpïywaÊ na rozwój ibaktywnoĂÊ przed- siÚbiorców. RolÈ liderów lokalnych moĝe staÊ siÚ teĝ stabilizacja ib budowa wzajemnego zaufania miÚdzy przedsiÚbiorcami.

Rozbudowa kapitaïu spoïecznego moĝe byÊ szczególnie cenna wbPolsce, gdzie poziom ten jest niski (Gardawski, 2013). Przykïa- dowymi korzyĂciami pïynÈcymi zbwysokiego poziomu zaufania sÈ szybsze tempo rozwoju ibwspóïpraca, które ilustruje niniejszy fragment: „W momencie funkcjonowania klastra relacje miÚdzy biorÈcymi udziaï wb grupie byïy oparte na wysokiej wspóï- pracy ibzaufaniu. Jak twierdzÈ respondenci, nikt nie postrzegaï kontaktów handlowych zb przedsiÚbiorcami zb NRD jako przedsiÚ- wziÚcia trwaïego (…) traktowana jako sezo- nowa praca za granicÈ, dziÚki której moĝna byïo osiÈgnÈÊ wysokie zyski. Przyczyniïo siÚ to do ograniczenia konkurencji ib wzrostu iloĂci czïonków grupy. Klaster miaï charakter otwarty ib gwaïtownie siÚ rozwijaï”

(Kïobukowski, 2013, s. 274–275). Wïadza lokalna moĝe tworzyÊ klastry oparte na M¥P lub zbpomocÈ pañstwa – megaklasty, których gïówny cel to zaistnienie na rynku globalnym ibdziaïania na skalÚ miÚdzynaro- dowÈ (Barcik 2006). „Tworzenie klastrów maïej przedsiÚbiorczoĂci jest szansÈ wejĂcia

(3)

na rynki miÚdzynarodowe ibkonkurowania nawet zbduĝymi korporacjami. Maïe przed- siÚbiorstwa mogÈ organizowaÊ siÚ wb sys- tem powiÈzañ dïugofalowych wspóïpracy biznesowej. PrzedsiÚbiorstwa, które chcÈ utworzyÊ klaster muszÈ speïniÊ nastÚpujÈce warunki:

1) powoïanie przez MSP podmiotów two- rzÈcych klaster,

2) okreĂliÊ zasiÚg terytorialny dziaïania, 3) opisaÊ przedmiot wykonywanej dzia-

ïalnoĂci zgodnie zb PKD (PolskÈ Kla- syfikacjÈ DziaïalnoĂci),

4) scharakteryzowaÊ warunki otoczenia dalszego, czyli rynku miÚdzynarodo- wego,

5) oceniÊ niszÚ rynkowÈ,

6) ustaliÊ zadania klastra oraz metody ich realizacji,

7) podaÊ sposoby przyjmowania nowych podmiotów MSP” (Barcik, 2006, s. 13).

Kluczowe wb funkcjonowaniu klastra jest pogodzenie dylematu miÚdzy wza- jemnÈ konkurencjÈ ab wspóïpracÈ. Takie rozwiÈzanie tego problemu przedstawia Knop (2006, s. 163): „Jak wykazujÈ badania wspóïpraca ibkoordynacja dziaïañ, przy jednoczesnej konkurencji, jest zadaniem bardzo trudnym, ale równieĝ niezbÚdnym dla efektywnego procesu realizacji celów klastra. Aby dziaïania tych podmiotów byïy sprawne, istotnym wydaje siÚ:

– wymiana informacji ib komunikowanie – osiÈgniÚcie pewnej równowagi pomiÚdzy siÚ,

interesami ibkonfliktami,

– kreowanie wzajemnego zaufania lokalnego pomiÚdzy podmiotami klastrów, – sprawne podejmowanie decyzji wbzakre-

sie wspólnych interesów”.

2. Sieci kontaktów

CzÚsto jako efekt funkcjonowania kla- strów wymienia siÚ rozwój sieci kontak- tów. Ma ona zarówno uïatwiÊ wspóïpracÚ, jak ib zwiÚkszyÊ zaufanie miÚdzy partne- rami. Jednak gïównÈ korzyĂciÈ jest wzrost dostÚpu do informacji. B. Glinka ibS. Gud- kova definiujÈ to pojÚcie nastÚpujÈco:

„Sieci kontaktów moĝna okreĂliÊ jako dynamiczny zbiór jednostek ib relacji spoïecz- nych zachodzÈcych pomiÚdzy nimi” (2011, s.b169). PojÚcie to moĝna odnieĂÊ zarówno do klastrów, jak ib przedsiÚbiorców jako grupy, oraz przedsiÚbiorcy jako jednostki (Gudkova, 2008). Tak funkcjonowanie sieci

kontaktów charakteryzujÈ wspomniane wczeĂniej autorki: „Badania wskazujÈ, ĝe na poczÈtkowym etapie rozwoju przedsiÚbior- stwa wielkoĂÊ sieci jest pozytywnie skorelo- wana zbprawdopodobieñstwem osiÈgniÚcia sukcesu przez przedsiÚbiorcÚ. Wzrost liczby kontaktów natomiast nie zawsze jest zwiÈ- zany ze wzrostem osiÈganych zbtego tytuïu korzyĂci. Po pierwsze, jak juĝ wczeĂniej wspomniaïyĂmy, utrzymywanie kontaktów zajmuje czas, który moĝe byÊ przeznaczony przez przedsiÚbiorcÚ na inne czynnoĂci. Po drugie, wzrost liczby kontaktów nie zawsze jest zwiÈzany zb uzyskiwaniem dostÚpu do nowych zasobów” (Glinka ibGudkova, 2011, s. 171).

S. Gudkova wymienia nastÚpujÈce moĝ- liwe korzyĂci zbfunkcjonowania wbsieciach dla przedsiÚbiorców (2008, s. 81): „KorzyĂci oferowane przedsiÚbiorcy przez sieÊ osobi- stych powiÈzañ:

– identyfikacja szans rynkowych, – pozyskiwanie Ărodków finansowych, – pozyskiwanie zleceñ,

– zdobywanie wiedzy, – zdobywanie informacji,

– pozyskiwanie Ărodków trwaïych, – budowanie poczucia wïasnej skuteczno-

Ăci,

– wsparcie emocjonalne, – dostarczanie motywacji”.

Badania J. Gardawskiego wskazujÈ na maïy rozmiar sieci powiÈzañ miedzy pol- skimi przedsiÚbiorcami: „Podsumujmy problem sieci wspóïdziaïania: uczestniczy wb nich nieco ponad jedna czwarta bada- nych firm, same sieci sÈ zb reguïy niewiel- kie. WïaĂciciele firm zbpewnych branĝ majÈ wiÚkszÈ skïonnoĂÊ do zawiÈzywania sieci wspóïdziaïania, inne mniejszÈ. Z analiz korelacji wynika, ĝe ponadto trzy czynniki grajÈ najwaĝniejszÈ: wyksztaïcenie, kapitaï ludzki oraz innowacyjny charakter przed- siÚbiorstw” (2013, s. 182).

3. UjÚcie potencjaïu ludzkiego wbkoncepcji klasy kreatywnej R.bFloridy

TeoriÚ podobnÈ do koncepcji klastrów przedstawiï Florida. Postawiï on tezÚ, ĝe wb nowej erze kreatywnej najlepiej rozwi- jajÈ siÚ takie miejsca (region, aglomeracja), które skupiajÈ wokóï siebie trzy czynniki:

technologiÚ, talent, tolerancjÚ. W koncepcji klastrów wystÚpujÈ dwa zbtrzech elementów (technologia, talent). W takiej koncepcji

(4)

kluczowe stajÈ siÚ miejsca, które skupiajÈ te trzy elementy zapewniajÈce mu rozwój wbsektorze nowych technologii, dodatkowe warunki to duĝa róĝnorodnoĂÊ regionu ib duĝy poziom kapitaïu kreatywnego.

„WiÚksze, silnie zróĝnicowane wewnÚtrzne skupiska kapitaïu kreatywnego zapewniajÈ zb kolei wyĝszy poziom wzrostu gospodarczego, szybszy wzrost zatrudnienia, wyĝszy poziom innowacyjnoĂci oraz wiÚkszÈ liczbÚ przedsiÚbiorstw zb branĝy high-tech” (Flo- rida, 2010).

Kluczowym pojÚciem wb tej koncepcji staje siÚ klasa kreatywna, którÈ autor dzieli na superaktywny rdzeñ ib twórczych pro- fesjonalistów. „CechÈ wyróĝniajÈcÈ klasÚ kreatywnÈ jest fakt, ĝe jej czïonkowie wyko- nujÈ pracÚ, której funkcja polega na two- rzeniu nowych, znaczÈcych form. Wedïug mojej definicji klasa kreatywna skïada siÚ zbdwóch elementów” (Florida, 2010, s. 83).

Tak natomiast autor ten definiuje rdzeñ:

„Superaktwyny rdzeñ nowej klasy tworzÈ naukowcy ib inĝynierowie, artyĂci estrady, aktorzy, projektanci ib architekci, poeci ibpowieĂciopisarze, abtakĝe przedstawiciele Ărodowisk opiniotwórczych wspóïczesnego spoïeczeñstwa – autorzy literatury faktu, wydawcy, postaci Ăwiata kultury, analitycy, analitycy think-tanków itp. (…) Praca kreatywna najwyĝszego rzÚdu to produkowa- nie nowych form czy projektów ïatwo zby- walnych ibmajÈcych szerokie zastosowanie (…)” (Florida, 2010, s. 83–84). Poza rdze- niem do klasy kreatywnej zaliczane sÈ takĝe inne grupy: „Do klasy kreatywnej oprócz tej superkreatywnej grupy naleĝÈ twórczy profesjonaliĂci, którzy pracujÈ wb dziedzinach wymagajÈcych zaawansowanej wiedzy, np. wb sektorach high-tech, usïugach finansowych, zawodach prawniczych oraz wb ochronie zdrowia czy zarzÈdzaniu biz- nesem. Ludzie ci zajmujÈ siÚ twórczym rozwiÈzywaniem konkretnych problemów, korzystajÈc zb rozlegïej wiedzy” (Florida, 2010, s. 84).

R. Florida (2010, s. 294) przedstawia ciekawÈ koncepcjÚ rozwoju regionalnego, argumentuje, ĝe skuteczniejsza niĝ budowanie kolejnych inkubatorów czy ulgi finansowe moĝe byÊ inwestycja wbczynniki lifestylowe ib kreatywne, takie jak przyciÈ- ganie artystów ib zwiÚkszenie róĝnorodno- Ăci. WiÈĝe siÚ zbtym takĝe rozwój centrów miast. Podstawowym elementem jest, wedïug niego, budowa „klimatu dla ludzi”, czyli przyciÈganie ib zatrzymywanie ludzi,

zwïaszcza kreatywnych (Florida, 2010).

Kolejnym krokiem powinna byÊ zaĂ rezy- gnacja zb budowy stadionów sportowych ib centrów handlowych na rzecz budowy np. parków czy Ăcieĝek rowerowych. Waĝ- nym rozwiÈzaniem, które przyciÈgnie maï- ĝeñstwa, jest inwestycja wb wysoki poziom edukacji ib dobrÈ gospodarkÚ zb budownic- twem domków jednorodzinnych. Od tego elementu waĝniejsze jest jednak zainte- resowanie imigrantów czy przedstawi- cieli bohemy. Polityka miasta wbwiÚkszym stopniu powinna byÊ, wedïug tego autora, skierowana na singli ib mïodych ludzi. Ma on jednak problem zb pogodzeniem tego kierunku rozwoju zb rozwojem adresowa- nym dla maïĝeñstw, proponuje wiÚc, aby inwestowaÊ wbrozwiÈzania, zbktórych bÚdÈ korzystaÊ obie grupy. Waĝnym czynnikiem moĝe byÊ równieĝ rozwój lokalnej tradycji.

Istotnym elementem koncepcji R.b Flo- ridy jest wzrost znaczenia miast jako oĂrodka dziaïañ przedsiÚbiorczych. Autor podaje kilka przyczyn wzrostu znaczenia metropolii: pierwsza – wzrost bezpieczeñ- stwa, druga – miasta staïy siÚ gïównymi oĂrodkami kreatywnego ĝycia ib niezbÚd- nych do tego lifestylowych atrakcji, trzecia – miasta staïy siÚ beneficjentami potÚĝnych zmian demograficznych (wzrost liczby singli ib wb zwiÈzkach pozamaïĝeñskich), czwarta – miasta staïy siÚ centrami kreatywnoĂci ib inkubatorami innowacyjnoĂci, piÈta – nastÈpiï wzrost czynszów ib cen mieszkañ wbdzielnicach prestiĝowych (dotyczy USA), widoczna staïa siÚ takĝe rewitalizacja miast ib„wypchniÚcie” czÚĂci dawnych mieszkañ- ców, szósta – coraz wiÚcej dzielnic stara siÚ mieÊ charakter dzielnic centralnych (Ăród- miejskich) poprzez urbanistykÚ ibstyl ĝycia, np. przebudowa dzielnic, organizacja festi- wali (Florida 2010).

OdnoszÈc siÚ do tej koncepcji, naleĝy zwróciÊ uwagÚ na obszernoĂÊ samej katego- rii klasy kreatywnej, która siÚga wbniektórych obszarach, wedïug autora, do 38% udziaïu wbludnoĂci pracujÈcej (Florida 2010).

W roku 1999 na 19 miejscu (na 48) wbrankingu duĝych regionów (42 wb rankingu wszystkich) plasowaïo siÚ Detroit zb wyni- kiem 31% udziaïu caïej klasy kreatywnej wb populacji pracujÈcych ib Ăwietnym wyni- kiem rdzenia 13,3% (najwiÚksza wbtym rankingu wartoĂÊ to 16,9%). Natomiast to samo miasto wbrankingu kreatywnoĂci gospodar- czej (udziaï klasy kreatywnej wbsile roboczej, obecnoĂÊ przedsiÚbiorców zb branĝy high-

(5)

tech, innowacyjnoĂÊ mierzona liczbÈ paten- tów, róĝnorodnoĂÊ mierzona wskaěnikiem liczby gejów) zajmuje dopiero 39 pozycjÚ na 49 regionów duĝych ib68 wbkategorii wszystkich regionów. OczywiĂcie jest to pojedynczy przypadek, ale moĝe wskazywaÊ na powaĝny bïÈd miernika, gdyĝ Ăwietny wynik wbrdzeniu klasy kreatywnej nie przekïada siÚ na samÈ kreatywnoĂÊ.

Korelacje prezentowane przez autora nie majÈ teĝ duĝych wartoĂci „Wspóïczyn- nik korelacji pomiÚdzy klasÈ kreatywnÈ ab innowacyjnoĂciÈ wynosi 0,34; pomiÚdzy klasÈ kreatywnÈ ab sektorem high-tech – 0,38” (Florida, 2010, s. 249). W ksiÈĝce bra- kuje teĝ podania wartoĂci niektórych korelacji. Sam autor bardzo pobieĝnie analizuje wzrost ibrozwój gospodarczy, abtakĝe kore- lacjÚ tych zmiennych zbklasÈ kreatywnÈ, co moĝe powodowaÊ powstawanie pozornych zaleĝnoĂci. Równieĝ bardzo sïabo analizo- wana jest historia dwóch wielkich amery- kañskich klastrów, czyli „doliny krzemowej”

ib„drogi 128”. Najciekawszym ibnajbardziej wyróĝniajÈcym wkïadem wniesionym przez autora jest uwzglÚdnienie zmiennej tolerancji wb koncepcji. Nacisk na akcentowa- nie czynników lifestylowych ibkoniecznoĂci zmiany inwestycyjnej polityki miejskiej jest niezmiernie ciekawy. WiÚkszy dostÚp do kultury ib róĝnorodnej rozrywki, moĝe byÊ bardzo cennym aspektem polityki rozwo- jowej miasta. Pytaniem pozostaje tylko, jak okreĂliÊ wpïyw tej zmiennej ibjej znaczenie dla potencjalnych mieszkañców? I jak inwe- stowaÊ pieniÈdze – czy wbrozwój kulturalny, czy lepiej wbpromocjÚ ibbudowanie okreĂlo- nej marki? Problemem moĝe byÊ adaptacja tej koncepcji wbpraktyce, co powoduje, ĝe konieczne jest doprecyzowanie caïej teorii.

Równieĝ nikïe uwzglÚdnienie zamoĝnoĂci regionu (a takĝe poziomu bezpieczeñstwa jako zmiennej konkurencyjnej do tolerancji) jako czynnika wyjaĂniajÈcego stawia kolejne problemy zastosowania koncepcji.

W Polsce badania poĂwiÚcone koncepcji „trzech T” R. Floridy prowadziï zespóï K.bKlincewicza, abjednym zbwniosków zbtego badania byïo potwierdzenie tej teorii wbPol- sce (Klincewicz, 2012). Zauwaĝono wbnim jednak, ĝe wbnaszym kraju ciÚĝko znaleěÊ, podobne jak wb USA, miary tolerancji ibciÚĝko dostosowaÊ tÚ zmiennÈ do polskich warunków.

4. Ulgi podatkowe

Jednym zbelementów pobudzania lokalnej przedsiÚbiorczoĂci ib rozwoju regionalnego jest polityka podatkowa. K. Krajewski ibJ. ¥liwa zwracajÈ uwagÚ na waĝne aspekty, inne niĝ wysokoĂÊ podatków: „Podczas ustalania polityki fiskalnej wïadze gminy muszÈ pamiÚtaÊ obtym, ĝe dla inwestorów najwaĝniejsza jest stabilnoĂÊ, przewidywal- noĂÊ oraz przejrzystoĂÊ dziaïañ” (Krajewski ib¥liwa, 2004, s. 76). Kwestia ulg podatkowych ib opïat nie jest jednoznacznie zdefi- niowana wb literaturze jako gwarantujÈca rozwój. Wspomniani autorzy uwaĝajÈ, ĝe przy uwzglÚdnieniu innych instrumentów moĝe ona odegraÊ istotnÈ rolÚ, jak rów- nieĝ zwracajÈ uwagÚ na moĝliwÈ prze- wagÚ wbprzyciÈganiu przedsiÚbiorstw gmin ob niskich podatkach: „W przypadku gdy gminy konkurujÈ ze sobÈ wbzakresie przy- ciÈgania inwestorów zewnÚtrznych, warunki fiskalne panujÈce na danym terenie mogÈ przesÈdziÊ ob jej wyborze spoĂród kilku oferujÈcych zb punktu widzenia inwestora podobne warunki” (Krajewski ib¥liwa, 2004, s. 76).

Analiza wpïywu ulg finansowych na wzrost konkurencyjnoĂci jednostek samorzÈdowych przeprowadzona przez A.b Zalewskiego za pomocÈ modeli eko- nomicznych wykazaïa, ĝe wprowadzenie przez jednÈ zbgmin ulg podatkowych moĝe powodowaÊ podobne zachowanie u innych ibstrategia ta przestaje byÊ skuteczna. Autor ten zwraca równieĝ uwagÚ na duĝe korzy- Ăci zbbudowania odpowiedniego Ărodowiska przedsiÚbiorczego. „Analiza oddziaïywania stosowanych instrumentów na inwesto- rów ib jednostki terytorialne wykazaïa, ĝe rywalizowanie instrumentami finansowymi prowadzi do gry ob sumie zerowej lub jest formÈ ukrytego subsydiowania firm. Roz- wój infrastruktury zwiÚksza atrakcyjnoĂÊ lokalizacyjnÈ jednostek terytorialnych, ale nie prowadzi do uzyskania przez nie przewagi konkurencyjnej, poniewaĝ wszystkie wykorzystujÈ ten instrument. Tworzenie Ărodowiska sprzyjajÈcego przedsiÚbior- czoĂci ib innowacyjnoĂci jest najbardziej obiecujÈcym instrumentem stymulowania rozwoju lokalnego ib budowania przewagi konkurencyjnej jednostek osadniczych, ale wymaga ksztaïtowania odpowiedniego kapitaïu intelektualnego ibkultury innowa- cyjnej oraz wyspecjalizowanych zasobów ibkompetencji. To zaĂ wymaga sporo czasu

(6)

ib Ărodków oraz zaangaĝowania odpowied- nich instytucji. Informacja promocyjna moĝe byÊ elementem budowania przewagi konkurencyjnej, zwïaszcza jeĝeli wspomaga inne instrumenty stymulowania rozwoju lokalnego” (Zalewski, 2006, s. 37).

Specjalne strefy ekonomiczne sÈ utwo- rzone wbcelu pozyskiwania inwestorów. Tak charakteryzuje je ministerstwo gospodarki:

„Specjalne strefy ekonomiczne (SSE) to wyodrÚbnione administracyjnie obszary Polski, gdzie inwestorzy mogÈ prowadziÊ dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ na preferencyjnych warunkach. Celem funkcjonowania tego instrumentu wsparcia jest przyspiesze- nie rozwoju regionów poprzez przyciÈga- nie nowych inwestycji ibpromocjÚ tworzenia miejsc pracy” (http://www.mg.gov.pl/Wspie- ranie+przedsiebiorczosci/Wsparcie+finansowe+i+inwestycje/Specjalne+strefy+e- konomiczne, 11:21). W ksiÈĝce pt. Wpïyw

ódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej na rynki pracy (Kryñska, Poliwczak ibSobocka- Szczapa, 2002) znajdujemy badanie postawy inwestorów, którzy podjÚli decyzje obinwe- stycji wbstrefÚ lub juĝ wbniej dziaïajÈ. Moty- wem dziaïalnoĂci wbstrefie byïy gïównie ulgi podatkowe, ab jako drugi powód podano dostÚp do taniej siïy roboczej. Moĝliwy jest wiÚc typ inwestora, którego moĝna pozy- skaÊ gïównie za pomocÈ polityki fiskalnej.

Naleĝy jednak pamiÚtaÊ, ĝe oprócz powyĝ- szych zalet Specjalna Strefa Ekonomiczna posiada dobrÈ infrastrukturÚ, abïódzka SSE ma dodatkowo dobrÈ lokalizacjÚ wb kraju.

Naleĝy teĝ zwróciÊ uwagÚ, ĝe tego typu polityka jest skuteczna przy pozyskiwaniu zewnÚtrznych zagranicznych inwestorów, czÚsto niestety zajmujÈcych siÚ dziaïalno- ĂciÈ nisko technologicznÈ.

5. Inkubator przedsiÚbiorczoĂci Inkubator przedsiÚbiorczoĂci moĝna zdefiniowaÊ jako: „niekomercyjny instrument wsparcia powstawania nowych przed- siÚbiorstw, zwïaszcza maïych ib Ărednich, którego gïównym celem jest uïatwianie warunków tworzenia ib startu przedsiÚ- biorstw oraz pomoc wb przetrwaniu wcze- snych faz cyklu rozwojowego” (Krajewski ib¥liwa, 2004, s. 93; za: Kozak, Pyszkowski ibSzewczyk, 2000, s. 24). Natomiast K.bKra- jewski ib J. ¥liwa tak charakteryzujÈ rolÚ gmin wbpowstawaniu inkubatorów ibkorzy- Ăci, jakie one dajÈ (2004, s. 93): „Inkubatory powstajÈ najczÚĂciej jako inicjatywa funda-

cji, stowarzyszeñ, agencji bÈdě innych organizacji, majÈcych na celu wspieranie rozwoju lokalnego, regionalnego. Gmina moĝe uczestniczyÊ wbtym przedsiÚwziÚciu, uĝycza- jÈc do dyspozycji Inkubatora nieruchomoĂÊ, abtakĝe wspierajÈc tÚ inicjatywÚ finansowo.

Inkubator jest narzÚdziem pobudzania aktywnoĂci ekonomicznej wb sïabiej rozwi- niÚtych regionach. (…) Inkubator przedsiÚ- biorczoĂci wspomaga swoich beneficjentów poprzez:

– wynajem powierzchni biurowych ibmaga- zynowych na preferencyjnych warunkach,

– zapewnienie obsïugi administracyjnej (ksero, komputer),

– udostÚpnienie infrastruktury informacyj- nej (telefon, fax, Internet),

– obsïugÚ ksiÚgowÈ oraz doradztwo prawno-podatkowe,

– wypoĝyczenie narzÚdzi ib sprzÚtu tech- nicznego,

– pomoc wb uzyskaniu Ărodków finansowych na dalszy rozwój,

– dozór ibochrona mienia”.

Naleĝy zwróciÊ uwagÚ, ĝe Inkubatory zapewniajÈ firmom takĝe szkolenia, abczÚ- sto ibudziaï wbtargach.

PodsumowujÈc, jest to narzÚdzie skie- rowane na rozwój mïodych firm, zwïaszcza za pomocÈ czynników finansowych. Inku- batory prawdopodobnie bÚdÈ ewoluowaïy wborganizacje znacznie bardziej zajmujÈce siÚ budowÈ sieci kontaktów ibpowiÈzañ biz- nesowych miÚdzy przedsiÚbiorcami. Taka rola moĝe byÊ szczególnie cenna ib rozwo- jowa.

6. Profile, marki

CiekawÈ koncepcjÚ rozwoju gminy przedstawiï J. Pasieczny wbksiÈĝce pt. Pro- file gmin wbPolsce. Kluczowym pojÚciem tej koncepcji jest profil, który wedïug autora:

„(…) wyraĝa siÚ ponadprzeciÚtnym nagro- madzeniem czynników sprzyjajÈcych prowadzeniu okreĂlonych rodzajów dziaïalno- Ăci ibzaspokajaniu okreĂlonych potrzeb na terenie gminy” (Pasieczny, 2008, s.b 143).

¿eby moĝna byïo mówiÊ ob profilu gmina musi osiÈgaÊ zb wybranej dziaïalnoĂci znaczne dochody eksportowe. Waĝne jest równieĝ duĝe zatrudnienie wb wybranej dziaïalnoĂci oraz wysoka dynamika wzrostu wbtym obszarze. Trzeci warunek to wzrost dochodów ibich dynamiki zbwybranej dzia- ïalnoĂci. Wymieniane przez autora korzyĂci

(7)

zbprofili to: aktywizacja gospodarki gminy, wzrost zamoĝnoĂci gmin ib mieszkañców, tworzenie korzystnego wizerunku gminy, podnoszenie kapitaïu ludzkiego, uporzÈd- kowanie celów, przyjÚcie filozofii sïuĝeb- noĂci gminy wb stosunku do odbiorców (poprawa pracy urzÚdów iblepsze zarzÈdza- nie nimi), kontrola postÚpu ibciÈgïoĂci dzia- ïania (strategia dïugofalowa) (Pasieczny, 2008, s. 144–147).

Profile gmin czÚsto powstajÈ oddolnie, dziÚki posiadanym zasobom wewnÚtrznym, np. profile turystyczne ibzbwiÚkszym udzia- ïem wïadz poprzez analizÚ uwarunkowañ ibwybór strategii (np. Niepoïomice). Autor wskazuje na cechy wspólne dla powstajÈ- cych profili: tworzenie profili odbywa siÚ poprzez specyficzne zasoby (surowce naturalne czy atrakcyjne poïoĝenie). Wb wielu przypadkach podstawowym zasobem gminy jest kapitaï spoïeczny (wiedza, umie- jÚtnoĂci, kultura sprzyjajÈca prowadzeniu okreĂlonej dziaïalnoĂci). Powstawanie ib utrwalanie profili to proces dynamiczny obzmiennym tempie (np. zmiany koniunk- tury wpïywajÈ na niektóre profile), zjawisko powstawania ibksztaïtowania siÚ profili ma charakter systemowy – poszczególne skïadowe tego procesu wchodzÈ ze sobÈ wbzróĝnicowane interakcje (zmiany wbjed- nym obszarze wpïywajÈ na inne), abwbpro- cesie ksztaïtowania ib utrwalania profili kluczowÈ rolÚ odgrywa przywództwo. Pro- ces ksztaïtowania profili charakteryzuje siÚ bezwïadnoĂciÈ (trudnoĂÊ wb sterowa- niu procesem ksztaïtowania profilu oraz wbpozyskaniu pierwszego impulsu do rozwoju), tworzenie profilu naleĝy traktowaÊ jako inwestycjÚ (problem to kadencyjnoĂÊ wïadz gminy przy strategii dïugofalowej).

Profile (z wyjÈtkiem profilu rolniczego) podlegajÈ procesowi rozprzestrzeniania (dziaïania wb jednej gminie wpïywajÈ na rozwój caïego regionu, inne gminy mogÈ naĂladowaÊ lub uzupeïniaÊ inne profile).

W dïugim okresie profile majÈ tenden- cjÚ do „rozmywania” – rozwój jednego typu dziaïalnoĂci prowadzi do rozwoju kolejnych poprzez kreowanie zapotrze- bowania na nowe produkty ibusïugi. Oto- czenie ma wpïyw na profil gminy, szcze- gólnie istotna jest rola regionów, wbktórych znajduje siÚ gmina (Pasieczny, 2008, s. 52–157).

J. Pasieczny podaje wbswojej pracy kilka przykïadowych profili gmin. Profilem powstaïym najwczeĂniej jest rolniczy, który

charakteryzuje siÚ duĝym zatrudnieniem wbrolnictwie ibniskim poziomem urbaniza- cji. Jest to, wedïug autora, profil dominu- jÈcy wbpolskich gminach (Pasieczny, 2008, s.b 169). Moĝliwe drogi rozwoju to pro- dukcja ekologiczna czy sadownictwo lub zmiana gïównego obszaru dziaïalnoĂci na inny. IstniejÈ bardzo silne bariery hamujÈce zmiany, jak peryferyjne poïoĝenie tego typu gmin, niski popyt wewnÚtrzny, brak kwalifi- kacji mieszkañców.

Kolejny profil to przemysïowy, wb ten sposób charakteryzowany przez samego autora: „JednostkÚ terytorialnÈ ob profilu przemysïowym charakteryzuje nagroma- dzenie dziaïalnoĂci wytwórczej na danym terenie ib znaczÈcy odsetek mieszkañców zatrudnionych wb przemyĂle” (Pasieczny, 2008, s. 178). O powstaniu tego profilu decydujÈ dobre warunki naturalne ibpoïo- ĝenie, uwarunkowanie infrastrukturalne ibtransportowe, istotna jest takĝe przeszïoĂÊ gminy ibkapitaï spoïeczny oraz ludzki.

NastÚpny profil to mieszkaniowy, który zwykle jest korzystnie poïoĝony obok wiel- kiego oĂrodka miejskiego, wb którym pra- cujÈ mieszkañcy. GïównÈ motywacjÈ do osiedlania siÚ mieszkañców sÈ niĝsze koszty ĝycia ibjednoczeĂnie wyĝszy standard.

Czwarty profil to turystyczny, który opiera siÚ na rozwoju tej wïaĂnie branĝy.

Jego rozwój jest uzaleĝniony od atrakcji znajdujÈcych siÚ na danym terenie, lecz istotny jest takĝe historyczny charakter gminy.

PiÈtym profilem, prezentowanym przez J. Pasiecznego, jest usïugowy. Jest on zwykle zwiÈzany zbwiÚkszym miastem znajdujÈ- cym siÚ wbniedalekim sÈsiedztwie. Wytwa- rza siÚ wb nim dobra ib usïugi adresowane dla metropolii, ale ze wzglÚdu na niĝsze koszty pracy oraz tañsze ibïatwiej dostÚpne tereny inwestycyjne. Warunkiem wyjĂcio- wym wb tym profilu jest dobre poïÈczenie zboĂrodkiem miejskim.

Autor zauwaĝa, ĝe znacznÈ grupÚ stanowiÈ gminy bez profilu, które same niebsÈ wbstanie nadaÊ sobie jasnej charak- terystyki.

WaĝnÈ rolÚ wb koncepcji profili odgry- wajÈ lokalni liderzy (wójtowie, burmi- strzowie, prezydenci). MogÈ oni wytyczyÊ cele ib planowaÊ rozwój profili, rozdzielaÊ zadania wykonawcy. Inna rola to reprezen- towanie gminy ib budowanie sieci relacji.

Autor kïadzie duĝy nacisk na pozyskiwanie ib rozdzielanie informacji jako rolÚ lidera

(8)

pomocnÈ wbrozwoju profili. Kolejne zadania wïadz samorzÈdowych to realizacja inwestycji, zbuwzglÚdnianiem ryzykownych ibprzeïomowych dla gminy. Przede wszyst- kim lokalni liderzy sÈ odpowiedzialni za dobre zarzÈdzanie gminÈ ib przenoszenie dobrych praktyk. J. Pasieczny jako narzÚ- dzie budowy profili wskazuje strategiczny plan rozwoju gminy, który ma zapewniÊ sta- bilizacjÚ, ograniczyÊ chaos obecny przy ich zarzÈdzaniu ibskoncentrowaÊ siÚ na najwaĝ- niejszych celach. Za pomocÈ tego narzÚdzia wïadzÚ lokalne mogÈ staÊ siÚ twórcami profili (Pasieczny, 2008, s. 229–235).

J. Pasieczny przedstawiï równieĝ cie- kawÈ koncepcjÚ budowania marki gminy, którÈ definiuje nastÚpujÈco: „Za markÚ gminy moĝna uznaÊ korzystne na tle innych postrzeganie danej gminy przez okreĂlo- nych odbiorców” (Pasieczny, 2008, s. 75).

OczywiĂcie kaĝda marka moĝe mieÊ innych adresatów, choÊ zawsze istotnÈ grupÈ pozostajÈ jej mieszkañcy. Marka moĝe byÊ tworzona, podobnie jak profile, poprzez dziaïania strategiczne, ale wb tej koncepcji znacznie waĝniejsze sÈ dziaïania marketingowe ib promocyjne majÈce utrwaliÊ okre- Ălony obraz gminy wb oczach okreĂlonych odbiorców. IntersujÈcym zbpunktu widzenia wïadz lokalnych jest przykïad marki „przy- jaznej dla inwestorów” (Pasieczny, 2008, s.b 82). Budowanie takiej marki powinno rozpoczÈÊ siÚ od analizy zasobów ibpoziomu organizacji gminy, co pozwoli wybraÊ odpo- wiedni typ inwestora. Przekaz moĝe byÊ adresowany do firm zb sektora M¥P lub duĝych zewnÚtrznych inwestorów, moĝna równieĝ silnie docieraÊ do firm wywodzÈ- cych siÚ zbterenu gminy (przedsiÚbiorczoĂÊ endogeniczna) lub spoza (egzogeniczna).

Inny wyborem jest docieranie do obu grup na raz. Waĝne cechy, które mogÈ prze- konaÊ ob wyborze konkretnej gminy przez inwestora, to: dostÚp do wysoko wykwali- fikowanej kadry ibniskie pïace wbregionie, moĝliwoĂÊ pozyskania terenów pod inwe- stycjÚ, udogodnienia podatkowe, moĝli- woĂÊ korzystania zblokalnych usïug dla biz- nesu (np. lokalne firmy zaopatrzeniowe), Ăwiadczenia ib dopïaty – czÚsto dotyczy to wysoko technologicznie rozwiniÚtych inwestycji.

W literaturze moĝna znaleěÊ ciekawe rozwiÈzania odnoszÈce siÚ do pozyskiwania inwestorów zewnÚtrznych za pomocÈ narzÚdzi marketingowych: „Pozytywne doĂwiadczenia wielu gmin ib ich zwiÈzków

potwierdzajÈ, ĝe faktyczne zainteresowa- nie inwestorów wïasnym miastem czy wsiÈ moĝna osiÈgnÈÊ jedynie poprzez:

– wïaĂciwe rozpoznanie potrzeb lokalnych oraz ich hierarchizacjÚ,

– zrozumienie ib peïne przekonanie decy- dentów samorzÈdowych ob korzyĂciach zbtytuïu pozyskania inwestora zagranicz- nego,

– kompleksowe przygotowanie oferty zgodnej zboczekiwaniami potencjalnego inwestora,

– zdobycie peïnego ib stabilnego poparcia dla swych dziaïañ ze strony spoïecznoĂci lokalnej wb tym mediów, liderów opinii itd.,

– konsekwentne ib wytrwaïe dÈĝenie do celu” (Szromnik, 1999, s. 411).

7. Strategia

Strategia rozwoju regionalnego ibprzed- siÚbiorczoĂci czÚsto jest wykorzystywana przy innych koncepcjach, jak profile czy teĝ tworzenie klastrów. ZarzÈdzanie strategiczne gminÈ ibregionem moĝna potrak- towaÊ takĝe jako oddzielne narzÚdzie. Inte- resujÈce zestawienie definicji prezentuje A.P.bWiatrak:

1. „Strategia rozwoju danej jednostki samorzÈdu terytorialnego to dïugo- okresowy (perspektywiczny) program dziaïania, okreĂlajÈcy strategiczne cele rozwoju oraz przyjmujÈcy takie kierunki ib priorytety dziaïania (cele operacyjne ib zadania realizacyjne), ab takĝe aloka- cjÚ Ărodków finansowych, które sÈ nie- zbÚdne do realizacji przyjÚtych celów ib zadañ” (Zióïkowski, 2005, s. 104;

za:bWiatrak, 2006, s. 18);

2. „StrategiÚ naleĝy rozumieÊ jako zespóï decyzji okreĂlajÈcych dïugofalowÈ per- spektywÚ dziaïalnoĂci ukïadu terytorialnego ib jego przewidywanych relacji zbotoczeniem. Umoĝliwia ona przygotowanie planu strategicznego, wytyczajÈ- cego zasadnicze kierunki dziaïañ ibokre- ĂlajÈcego cele jednostki terytorialnej”

(Potoczek, 2003, s. 106; za: Wiatrak, 2006: 18);

3. „Strategia to kompleksowa, perspek- tywiczna koncepcja rozwoju jednostki terytorialnej, okreĂlajÈca cele rozwoju oraz zasady ibetapy osiÈgania tych celów.

Strategia jest wiÚc caïoĂciowÈ koncep- cjÈ, obejmujÈcÈ wszystkie pïaszczyzny ĝycia lokalnego, jest koncepcjÈ ob dïu-

(9)

gim horyzoncie czasowym, wb której okreĂlone zostanÈ cele rozwoju miasta oraz drogi ibĂrodki osiÈgania tych celów”

(Nowakowska, 2000, s. 86; za: Wiatrak, 2006: 18).

Bardzo jasnÈ definicjÚ strategii przedstawia (odnoszÈc siÚ do strategii firmy) K.bObïój: „Jako dyscyplina naukowa, zarzÈ- dzanie strategiczne jest teoriÈ efektywno- Ăci firmy. (…) Jako praktyka, zarzÈdzanie strategiczne jest poszukiwaniem najlepszej drogi rozwoju firmy. Dlatego najprostsza definicja strategii to spójna ib efektywna odpowiedě na wyzwania otoczenia. Stra- tegia nie jest ani opracowaniem planu ibbudĝetu, ani setkÈ slajdów wbPower Point, ani listÈ kluczowych kompetencji firmy.

Jest spójnÈ koncepcjÈ dziaïania opartÈ na niewielu kluczowych ib wzajemnie siÚ uzu- peïniajÈcych wyborach, które pozwalajÈc na wykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej, majÈ zapewniÊ osiÈgniÚcie ponadprzeciÚtnych wyników”

(Obïój, 2010, s. 11–12).

WiÚkszoĂÊ przytoczonych definicji odwoïuje siÚ do koniecznoĂci dostosowa- nia strategii do otoczenia, uwzglÚdnienia celów dïugofalowych, okreĂlenia zasad- niczych kierunków dziaïañ. Moĝliwym rozwiÈzaniem jest podzielenie realizacji celów na etapy. A. Wiatrak zwraca uwagÚ, jak waĝnym elementem realizacji strategii regionalnej jest motyw jej powstania. Wie- lokrotnie staje siÚ ona tylko narzÚdziem politycznym lub wymaganym przez prawo.

Autor ten zwraca uwagÚ na koniecznoĂÊ spójnoĂci strategii zarówno wewnÚtrznej, jak ib zb innymi programami realizowa- nymi przez gminÚ/region (Wiatrak 2006).

Problemem wb realizacji strategii dïu- gofalowej staje siÚ kadencyjnoĂÊ wïadz gminy.

Pierwszym elementem budowy strategii regionu powinna byÊ analiza otoczenia ibdiagnoza. Tak tÚ fazÚ opisuje A. Ormanty na przykïadzie Kalwarii Zebrzydowskiej:

„Strategia zostaïa opracowana na pod- stawie raportu diagnostycznego oraz analizy sïabych ib mocnych stron gminy, które pozwoliïyby na okreĂlenie jej problemów, ich zweryfikowanie ibokreĂlenie stosownych rozwiÈzañ wboparciu obszanse rozwojowe”

(2008, s. 24).

Dobrym rozwiÈzaniem jest teĝ zaan- gaĝowanie lokalnej spoïecznoĂci ib lide- rów lokalnych: „Proces budowy strategii powinien byÊ oparty na wspóïpracy eks-

pertów zb kluczowymi przedstawicielami spoïecznoĂci lokalnej. Jednak sukces strategii nie zaleĝy tylko od wyboru czy faktu zgromadzenia wbtrakcie jej budowy przed- stawicieli spoïecznoĂci lokalnej, ale nade wszystko od umiejÚtnoĂci aktywizowania siï spoïecznych” (¥lusarz, 2006, s. 47). Takie rozwiÈzanie moĝe przyczyniÊ siÚ do szer- szego wsparcia dla strategii ib aktywizacji wiÚkszych zasobów. Inne waĝne elementy strategii regionalnej to wizja, misja, cele oraz kontrola jej realizacji. Cele mogÈ byÊ dzielone na gïówne ibszczegóïowe.

Strategia odnoszÈca siÚ do rozwoju przedsiÚbiorczoĂci wb gminie powinna uwzglÚdniaÊ opinie lokalnych przedsiÚbior- ców, prezentowaÊ wizjÚ rozwoju ibangaĝo- waÊ moĝliwie wiele stron zainteresowanych tÈ tematykÈ. Natomiast strategia odnoszÈca siÚ do pozyskiwania inwestorów zewnÚtrz- nych wbznacznie wiÚkszym stopniu powinna skupiaÊ siÚ na narzÚdziach marketingowych ib promocyjnych. Naleĝy uwzglÚdniÊ rozwiÈzania prezentowane wbpodrozdziale marki ib profile. Waĝnym elementem staje siÚ dobrze przeprowadzona analiza otoczenia. Drugi waĝny element to zaangaĝowa- nie wïadz gminy wbrealizacjÚ ibkonstrukcjÚ strategii.

Podsumowanie

W artykule przedstawiono rozwiÈza- nia wspierajÈce rozwój przedsiÚbiorczoĂci lokalnej. Niektóre zbnich odnoszÈ siÚ tylko do rozwoju firm, jak inkubatory, inne zaĂ mogÈ sïuĝyÊ szerzej rozumianemu rozwo- jowi regionalnemu. Jak zauwaĝa jednak czÚĂÊ autorów, rozwój przedsiÚbiorczoĂci przyczynia siÚ do zmniejszenia ubóstwa ib problemów spoïecznych gmin (Golik, 1999), sam wiÚc czÚsto odgrywa podwójnÈ rolÚ. Waĝnym rozwiÈzaniem wbepoce wzra- stajÈcej roli metropolii wbĂwiatowej gospodarce stajÈ siÚ klastry angaĝujÈce zarówno przedsiÚbiorstwa, jak ibuczelnie wyĝsze oraz pañstwo (lub wïadze regionu). Liderzy lokalni muszÈ uwzglÚdniÊ jednak wb stra- tegiach rozwoju czynniki lifestylowe, na które zwraca uwagÚ R. Florida. MogÈ one daÊ przewagÚ pozwalajÈcÈ pozyskaÊ osoby zbwysokimi kwalifikacjami. W obecnej sytu- acji, gdzie samorzÈdy terytorialne coraz bardziej siÚ zadïuĝajÈ, rozwiÈzania, takie jak ulgi podatkowe, stajÈ siÚ coraz mniej atrakcyjne. RównoczeĂnie gminy, chcÈc pozyskaÊ inwestorów, powinny zwróciÊ

(10)

uwagÚ na budowanie innych przewag niĝ tylko kosztowe. Pozwoli to na zatrzymanie inwestorów na dïuĝej, abpozyskiwanie firm innowacyjnych przyczyni siÚ do wiÚkszego rozwoju regionu. W gospodarce opartej na wiedzy coraz wiÚksza bÚdzie takĝe rola rozwoju sieci kontaktów ibumiejÚtnoĂci pozyskiwania informacji.

Bibliografia

Barcik, R. (2006). Teoretyczne podstawy tworzenia klastrów gospodarczych. W: E. Bojar (red.), Kla- stry jako narzÚdzia lokalnego ibregionalnego rozwoju gospodarczego, (s. 9–15). Lublin: Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej.

Florida, R. (2010). Narodziny klasy kreatywnej, tïum.

T. Krzyĝanowski, M. Penkala. Warszawa: Narodowe Centrum Kultury.

Gardawski, J. (red.) (2013). RzemieĂlnicy ibBiznes- meni, WïaĂciciele maïych ibĂrednich przedsiÚbiorstw.

Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.

Glinka, B. (2008). Kulturowe uwarunkowania przed- siÚbiorczoĂci wbPolsce. Warszawa: PWE.

Glinka, B. ibGudkova, S. (2011). PrzedsiÚbiorczoĂÊ.

Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Golik, D. (1999). Znaczenie rozwoju lokalnego oraz przedsiÚbiorczoĂci wb polityce rozwoju regio- nalnego. W: J. Targalski (red.), PrzedsiÚbiorczoĂÊ ab lokalny ib regionalny rozwój gospodarczy, (s. 191–

200). Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicz- nej wbKrakowie.

Gudkova, S. (2008). Rozwój maïych przedsiÚbiorstw.

Warszawa: WAiP.

Klincewicz, K. (red.) (2012). Klasa kreatywna wb Polsce. Technologia talent ib tolerancja jako ěró- dïa rozwoju regionalnego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe WZ UW.

Kïobukowski, P. (2013). Kapitaï spoïeczny jako czynnik wspierajÈcy dziaïanie ib powstawanie kla- strów, ZarzÈdzanie ibFinanse, 4(1).

Knop, L. (2006). Potencjaï relacyjny wb procesie tworzenia klastrów. W: E. Bojar (red.), Klastry jako narzÚdzia lokalnego ibregionalnego rozwoju gospodar- czego, (s. 162–171). Lublin: Wydawnictwo Politech- niki Lubelskiej.

Krajewski, K. ib¥liwa, J. (2004). Lokalna przedsiÚ- biorczoĂÊ wb Polsce. Uwarunkowania rozwoju. War- szawa: Wydawnictwo Naukowe WZ UW.

Kryñska, E., Poliwczak, I. ib Sobocka-Szczapa, H., (2002). Wpïyw ódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicz- nej na rynki pracy. ódě: Absolwent.

ugowska, K. (2010). Specjalne strefy ekono- miczne. Pobrano z: http://www.mg.gov.pl/Wspie- ranie+przedsiebiorczosci/Wsparcie+finansowe- +i+inwestycje/Specjalne+strefy+ekonomiczne (20.10.2013).

Obïój, K. (2010). Pasja ib dyscyplina strategii. War- szawa: New Media.

Oleksyn, T. (2012). PrzedsiÚbiorczoĂÊ jako katego- ria zïoĝona. Jak jÈ rozwijaÊ, Problemy ZarzÈdzania, 10(36).

Ormanty, A. (2008). Strategia jako determinanta rozwoju gospodarczego. W: R. Barcik (red.), Nowo- czesne kierunki wb rozwoju lokalnym ib regionalnym, (s. 32–39). Bielsko-Biaïa: Wydawnictwo Naukowe ATH wbBielsku-Biaïej.

Pasieczny, J. (2008). Profile gmin wbPolsce – zarzÈ- dzanie rozwojem ibzmianami. Warszawa: Wydawnic- two Naukowe WZ UW.

Pasieczny, J.(2006). Kreowanie marki gminy, Pro- blemy ZarzÈdzania, 4(13).

Porter, M. (2001). Porter obkonkurencji. Warszawa:

PWE.

Struĝycki, M. (red.) (2011). PrzedsiÚbiorstwo, region, rozwój. Warszawa: Diffin.

Szromnik, A. (1999). Marketingowe instrumenty oddziaïywania na inwestorów zagranicznych – zarys koncepcji marketing-mix gminy (regionu).

W: J.b Targalski (red.), PrzedsiÚbiorczoĂÊ ab lokalny ib regionalny rozwój gospodarczy, (s. 401–416).

Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej wbKrakowie.

¥lusarz, G. (2006). ZarzÈdzanie rozwojem przez jednostki samorzÈdu terytorialnego – specyfika, potrzeby ibwyzwania, Problemy ZarzÈdzania, 4(13).

Wiatrak, A. (2006). Skala regionalna ib lokalna- istota, rozwój ib zarzÈdzanie, Problemy ZarzÈdza- nia,b4(13).

Zalewski, A. (2006). Uwarunkowania skutecznoĂci stymulowania rozwoju lokalnego, Problemy ZarzÈ- dzania, 4(13).