Wysoka fluktuacja personelu sprzedaĝo- wego jest niezwykle uciÈĝliwa i kosztowna dla wiÚkszoĂci firm dziaïajÈcych w niemal wszystkich branĝach gospodarki.
Autor niniejszego tekstu reprezentuje poglÈd, ĝe narastajÈce zjawisko fluktuacji sprzedawców jest przede wszystkim konse- kwencjÈ zïego zarzÈdzania i w znacznym stopniu odzwierciedla niski poziom kompe- tencji oraz umiejÚtnoĂci menedĝerów sprze- daĝy.
Wnikliwa analiza pozwala jednak sfor- muïowaÊ praktyczne rekomendacje umoĝ- liwiajÈce znaczÈcÈ redukcjÚ fluktuacji oraz wydatne ograniczenie jej negatywnych kon- sekwencji.
1. WstÚp
Wysoka fluktuacja personelu sprze- daĝowego stanowi bardzo powaĝny, choÊ sïabo rozpoznany w naszym kraju problem, z jakim w praktyce zmaga siÚ wiÚkszoĂÊ menedĝerów sprzedaĝy. Chociaĝ rozmiary fluktuacji nie sÈ dokïadnie znane, to sza- cunkowe dane wskazujÈ, ĝe przeciÚtnie rzecz biorÈc, co najmniej 20% sprzedawców zatrudnionych w polskich firmach co roku decyduje siÚ na dobrowolnÈ lub wymuszonÈ zmianÚ pracodawcy. Obserwacje i badania z tego zakresu sugerujÈ, ĝe z roku na rok mamy do czynienia z nasilaniem siÚ fluk- tuacji, zarówno tej o charakterze dobro- wolnym, jak równieĝ tej wymuszonej przez firmÚ.
Fluktuacja sprzedawców charakteryzuje siÚ silnym zróĝnicowaniem branĝowym.
Ib tak na przykïad w sektorze ubezpieczeñ skala rotacji sprzedawców, posiadajÈcych zwykle status niezaleĝnych agentów, jest stosunkowo niska i czÚsto nie przekracza 15% w skali roku, podczas gdy w grupie sprzedawców zatrudnionych w sektorze handlu detalicznego i hurtowego jej wiel- koĂÊ ksztaïtuje siÚ zwykle na poziomie wyĝ- szym niĝ 40% rocznie!
Podobnie duĝe róĝnice w natÚĝeniu fluk- tuacji personelu sprzedaĝowego wystÚpujÈ w ramach poszczególnych kategorii zawo- dowych sprzedawców. W grupie telemarke- terów, czyli „sprzedawców telefonicznych”, moĝe ona osiÈgaÊ naprawdÚ dramatyczne rozmiary i rzadko kiedy jest mniejsza niĝ 50% w skali roku (Ptak-Kostecka, Kostecki 1999).
Równie wysokÈ fluktuacjÚ moĝna zaob- serwowaÊ w grupie sprzedawców-merchan- diserów wspomagajÈcych sprzedaĝ poprzez dziaïania promocyjne realizowane w punk- tach sprzedaĝy detalicznej. Nierzadko jej wskaěnik osiÈga nawet poziom 80% w skali roku. Natomiast wĂród doradców finansowych fluktuacja utrzymuje siÚ prze- waĝnie na bardzo niskim, niejako „natu- ralnym” poziomie ok. 5% (Sager, Menon 1994).
DostÚpne badania wskazujÈ równieĝ, ĝe wskaěnik fluktuacji personelu sprzedaĝo- wego wydaje siÚ byÊ silnie uzaleĝniony od liczebnoĂci dziaïu sprzedaĝy, a tym samym od wielkoĂci firmy. W zasadzie im wiÚksza firma, tym wyĝsza fluktuacja. W maïych, a zwïaszcza rodzinnych przedsiÚbiorstwach problem ten praktycznie nie wystÚpuje, podczas gdy najwiÚksze firmy, niezaleĝ- nie od branĝy, zwykle majÈ spore prob- lemy zb utrzymaniem fluktuacji na rozsÈd- nym, dajÈcym siÚ zaakceptowaÊ poziomie (Cybulski, Misztak, Rycielski 2007).
W dojrzaïych gospodarkach rynkowych przeciÚtny poziom fluktuacji personelu sprzedaĝowego jest szacowany obecnie na nieco ponad 27% w skali rocznej. Jest on zatem blisko dwukrotnie wiÚkszy od prze- ciÚtnego poziomu fluktuacji, jaki byï reje- strowany kilkanaĂcie lat wczeĂniej dla tej grupy zawodowej (Darmon 2006: 111).
W ponad poïowie z badanych firm roczna fluktuacja jest wyĝsza niĝ 15%, zaĂ firmy, które utraciïy 50% personelu sprze- daĝowego w ciÈgu niespeïna 2 lat dziaïalno- Ăci, wcale nie naleĝÈ do rzadkoĂci.
Przyczyny i konsekwencje wysokiej fluktuacji personelu sprzedaĝowego
Krzysztof Cybulski
Badania prowadzone w USA, Kanadzie oraz Wielkiej Brytanii wskazujÈ ponadto, ĝe fluktuacja wĂród personelu sprzedaĝowego jest wyraěnie wyĝsza niĝ „przeciÚtna” dla innych grup zawodowych, a ponadto wyka- zuje staïÈ tendencjÚ wzrostowÈ ( Darmon 2006: 111).
Wiele wskazuje, ĝe zjawisko fluktuacji nie tylko z roku na rok coraz bardziej siÚ nasila, ale wywoïuje wysokie i stale rosnÈce, a co waĝniejsze w znacznej czÚĂci nieuza- sadnione, koszty. W wiÚkszoĂci przypadków kosztów tych nie da siÚ precyzyjnie wyliczyÊ, ale przeprowadzone szacunki dowodzÈ, ĝe mogÈ byÊ one wyjÈtkowo wysokie (Darmon 2007: 202–206).
Wyniki dostÚpnych badañ oraz obser- wacja praktyki wskazujÈ na wystÚpowanie róĝnorodnych przyczyn fluktuacji sprze- dawców, jednakĝe – w opinii autora niniej- szego tekstu – zjawisko to w gïównej mierze odzwierciedla niskÈ jakoĂÊ zarzÈdzania dzia- ïem sprzedaĝy i jest ewidentnie przejawem sïabych umiejÚtnoĂci menedĝerskich kadry zarzÈdzajÈcej. O ile niewielka fluktuacja jest zwykle oznakÈ stabilizacji personelu ibmoĝe ĂwiadczyÊ o wysokiej jakoĂci zarzÈ- dzania oraz dobrej atmosferze w firmie, to wysokie wskaěniki rotacji wĂród sprzedaw- ców zawsze powinny byÊ traktowane jako sygnaï alarmowy. WskazujÈ one na istnienie ewidentnych sïaboĂci w systemie zarzÈdza- nia personelem sprzedaĝowym i sÈ przede wszystkim odbiciem niskich kompetencji kadry menedĝerskiej.
2. Istota oraz rodzaje fluktuacji Termin ‘fluktuacja’ oznacza niestaïoĂÊ, zmiennoĂÊ, pïynnoĂÊ, chwiejnoĂÊ, wahania cykliczne, falowanie, odchylenie od stanu równowagi, odstÚpstwa od Ăredniej staty- stycznej, od przeciÚtnej, od normy i pocho- dzi od ïaciñskiego fluctuatio: „falowanie, cheïbotanie, niepewnoĂÊ”; oraz francu- skiego fluctuare: „burzyÊ siÚ”, „przybieraÊ”
(o morzu); od fluctus: ”ruch wody”, „prÈd”,
„zamieszanie” etc. (Kopaliñski 1980: 328).
Fluktuacja kadr to diametralna zmiana, wymiana bÈdě utrata personelu. W odnie- sieniu do grupy zawodowej sprzedawców fluktuacja oznacza „tempo, w jakim sprze- dawcy opuszczajÈ organizacjÚ z powodu promocji, rezygnacji, przejĂcia na emeryturÚ lub zwolnienia”. Warto jednak zauwaĝyÊ, ĝe w literaturze przedmiotu, a zwïaszcza w badaniach poĂwiÚconych problematyce
fluktuacji personelu sprzedaĝowego zwykle mamy do czynienia z zawÚĝonÈ interpreta- cjÈ tego zjawiska, ograniczonÈ „do osób, które dobrowolnie opuĂciïy organizacjÚ”
bÈdě „sprzedawców wyraĝajÈcych intencjÚ jej opuszczenia” (Kopaliñski 1980: 328).
Tymczasem fluktuacja jest zjawiskiem bardzo niejednorodnym. Obok fluktua- cji dobrowolnej, wystÚpujÈ na duĝÈ skalÚ przypadki odejĂcia pracowników, w tym sprzedawców, wymuszone przez firmÚ ( Darmon 2006; Dalton 1982; Johnston, Futrell 1989).
Wyniki obserwacji zdajÈ siÚ równieĝ potwierdzaÊ poglÈd, ĝe fluktuacja nie jest zjawiskiem jednoznacznie negatywnym.
CzÚsto niewielka jej skala moĝe pozy- tywnie oddziaïywaÊ na wyniki finansowe firmy, a nawet prowadziÊ do wzmocnienia jej pozycji rynkowej, szczególnie wówczas, gdy odchodzÈcy sprzedawcy systematycz- nie osiÈgajÈ sïabe wyniki sprzedaĝowe. Nie- kiedy zwalniani sprzedawcy mieli wysoce destrukcyjny wpïyw na atmosferÚ panu- jÈcÈ w dziale sprzedaĝy oraz niekorzystnie oddziaïywali na relacje firmy z jej klientami.
Ten rodzaj fluktuacji okreĂlanej jako tzn.
fluktuacja funkcjonalna ma zwykle wymu- szony charakter. Moĝe ona wskazywaÊ na powaĝne bïÚdy popeïniane przez firmÚ na etapie rekrutacji i selekcji personelu sprze- daĝowego (Williamson 1983).
Jej przeciwieñstwem jest fluktuacja dys- funkcjonalna, która moĝe mieÊ potencjal- nie bardzo niekorzystny wpïyw na bieĝÈcÈ sytuacjÚ rynkowÈ i finansowÈ danej firmy oraz jej przyszïe moĝliwoĂci rozwojowe.
Dzieje siÚ tak wówczas, gdy odejĂcia z firmy majÈ nie tylko masowy charakter, ale jed- noczeĂnie opuszczajÈ jÈ najlepsi specjaliĂci ds. sprzedaĝy (Darmon 2006).
JednoczeĂnie spora grupa badaczy prob- lematyki fluktuacji wĂród personelu sprze- daĝowego zgadza siÚ, ĝe „pewna utrata personelu sprzedaĝowego jest nieunik- nionym aspektem prowadzenia kaĝdego biznesu ib pewien niewielki, stale wystÚpu- jÈcy, poziom fluktuacji wĂród sprzedawców moĝe byÊ nie tylko korzystny, ale nawet wrÚcz jest poĝÈdany z punktu widzenia interesu firmy!”.
Niejednokrotnie nowo pozyskani, wbza- stÚpstwie opuszczajÈcych firmÚ, sprzedawcy sÈ czÚsto bardziej efektywni, zwykle wno- szÈ do niej nowe metody pracy oraz idee, a takĝe posiadajÈ cenne kontakty oraz zwyczajnie mogÈ stanowiÊ, tak potrzebny
kaĝdej organizacji, dopïyw „Ăwieĝej krwi”.
Natomiast rotacja sprzedawców przekra- czajÈca, w skali roku, poziom 20% jest zawsze wyniszczajÈca i w znacznym stop- niu moĝliwa do unikniÚcia. DoĂwiadczenie wskazuje, ĝe wielu menedĝerów sprzedaĝy uwaĝa, ĝe fluktuacja sprzedawców jest zja- wiskiem, nad którego stale powiÚkszajÈcÈ siÚ skalÈ niepodobna zapanowaÊ (Satava 2003).
3. Przyczyny fluktuacji personelu sprzedaĝowego
Chociaĝ coraz czÚĂciej wysoka fluktu- acja zaczyna byÊ postrzegana jako jeden zbkluczowych problemów zarzÈdzania per- sonelem sprzedaĝowym, istniejÈ powaĝne problemy nie tylko z identyfikacjÈ rze- czywistych przyczyn, ale takĝe z naleĝytÈ ocenÈ skutków tego negatywnego zjawiska ( Darmon 2007: 206–207).
WĂród badaczy zjawiska fluktuacji per- sonelu sprzedaĝowego zasadniczo brak jest zgodnoĂci co do przyczyn tego zjawiska.
Ib tak na przykïad, Williamson przyczyny fluktuacji personelu sprzedaĝy firmy upa- truje gïównie wĂród czynników zwiÈzanych (w znacznym stopniu) z niskÈ produktyw- noĂciÈ opuszczajÈcych firmÚ sprzedaw- ców oraz w specyficznej grupie czynników zewnÚtrznych (Williamson 1983).
Obserwacja praktyki zarzÈdzania wska- zuje, ĝe zwykle wĂród sprzedawców opusz- czajÈcych firmÚ przewaĝajÈ osoby osiÈgajÈce sïabsze niĝ przeciÚtnie wyniki. Williamson wskazuje teĝ na znaczenie innych zmien- nych charakteryzujÈcych gïównie otoczenie zewnÚtrzne firmy. SÈ to na przykïad czyn- niki zwiÈzane z warunkami rynku pracy, takimi przede wszystkim jak dostÚpnoĂÊ ib atrakcyjnoĂÊ potencjalnych ofert zatrud- nienia (Darmon 2006).
Przedstawiona wyĝej typologia przyczyn fluktuacji ignoruje czynniki pozostajÈce pod kontrolÈ firmy, które potencjalnie mogÈ byÊ przez niÈ ksztaïtowane w celu zmniejszenia poziomu fluktuacji wystÚpujÈcej wĂród per- sonelu sprzedaĝowego.
OdmiennÈ, a jednoczeĂnie bardziej roz- budowanÈ klasyfikacjÚ czynników wywoïu- jÈcych fluktuacjÚ, wypeïniajÈcÈ powyĝszÈ lukÚ, proponuje Rene Y. Darmon.
Dokonaï on podziaïu determinant fluk- tuacji na czynniki (Darmon 2006):
– ¥rodowiskowe, utoĝsamiane z warun- kami zewnÚtrznymi, w jakich przychodzi
firmie funkcjonowaÊ, a sprzedawcom realizowaÊ plany i kwoty sprzedaĝowe,
– indywidualne, charakteryzujÈce samych sprzedawców okreĂlanych przez takie zmienne jak cechy socjodemograficzne i osobowoĂciowym personelu sprzeda- ĝowego oraz specyficzne determinanty zwiÈzane z ich aktywnoĂciÈ zawodowÈ,
– organizacyjne dotyczÈce róĝnych aspek- tów prowadzonej przez firmÚ polityki w obszarach rekrutacji, selekcji, motywo- wania oraz monitorowania sprzedaw-
– zwiÈzane z satysfakcjÈ zawodowÈ specja-ców, listów ds. sprzedaĝy,
– nawiÈzujÈce do wyników osiÈganych przez sprzedawców, na przykïad takie jak stopieñ realizacji zadañ (kwot) sprze- daĝowych.
Powyĝsza typologia czynników silnie wpïywajÈcych, w Ăwietle dostÚpnych badañ empirycznych, na poziom fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego umoĝliwia skon- centrowanie dziaïañ menedĝerskich na najwaĝniejszych z punktu widzenia prak- tyki aspektach zarzÈdzania i stwarza szanse systematycznego zmniejszania skali tego negatywnego dla firmy zjawiska.
InnÈ typologiÚ czynników majÈcych istotny wpïyw na fluktuacjÚ przedstawia Ph. T. Adidam. Wyróĝnia on grupÚ tzw.
determinant ogólnych, które silnie oddzia- ïywujÈ na wszelkie indywidualne decyzje pracownika o odejĂciu z firmy niezaleĝnie od jego przynaleĝnoĂci zawodowej, roz- miarów organizacji czy charakteru prowa- dzonej przez niÈ dziaïalnoĂci operacyjnej, oraz grupÚ czynników specyficznych bez- poĂrednio zwiÈzanych z procesami zarzÈ- dzania personelem sprzedaĝowym (Adidam 2006).
Pierwszym z owych specyficznych czyn- ników majÈcych potencjalnie spory, aczkol- wiek relatywnie sïabo znany, wpïyw na fluk- tuacjÚ sprzedawców jest sposób ustalania zadañ, czyli kwot sprzedaĝowych (Waldo 1999; Wotruba, Tyagi 1991).
W firmach, w których kwoty sprzeda- ĝowe sÈ ustalane dla kaĝdego ze sprzedaw- ców osobno, tzn. z uwzglÚdnieniem takich indywidualnie zmiennych czynników jak staĝ i doĂwiadczenia pracownika, poten- cjaï obsïugiwanych terytoriów geograficz- nych, rzeczywisty stan panujÈcej na nich konkurencji itp., wskaěnik rocznej fluktu- acji byï wyraěnie niĝszy niĝ wówczas, gdy w badanych firmach obowiÈzywaï jednolity
standard kwoty sprzedaĝowej dla wszyst- kich sprzedawców bez wzglÚdu na panu- jÈce warunki (Waldo 1999; Wotruba, Tyagi 1991).
W zwiÈzku z problematykÈ ustala- nia zadañ (kwot) dla sprzedawców warto dodatkowo zwróciÊ uwagÚ na jeszcze jednÈ wystÚpujÈcÈ istotnÈ zaleĝnoĂÊ. W firmach, w których kwoty sprzedaĝowe byïy ustalane na moĝliwym do osiÈgniÚcia dla wiÚkszo- Ăci sprzedawców – a wiÚc realistycznym –
poziomie, rejestrowany wskaěnik fluktuacji ksztaïtowaï siÚ na relatywnie niskim pozio- mie, z kolei tam, gdzie zadania byïy wbnad- miernie windowane, zwykle bez wyraěnego zwiÈzku z rzeczywistym potencjaïem rynku, roczny wskaěnik rotacji byï zdecydowanie wyĝszy1.
Inny chÚtnie przywoïywany raport badawczy wskazuje, ĝe w firmach, w któ- rych 70 lub wiÚcej procent sprzedawców byïo w stanie systematycznie osiÈgaÊ wyzna- czone im na realistycznym poziomie zada- nia (kwoty) sprzedaĝowe, wskaěniki rocz- nej fluktuacji tego personelu ksztaïtowaïy siÚ na stosunkowo niskim, najwyĝej 18%
poziomie. W tych zaĂ organizacjach, gdzie wskutek nadmiernie wyĂrubowanych zadañ mniej niĝ 70% sprzedawców potrafiïo sobie radziÊ z realizacjÈ kwot sprzedaĝowych, wskaěnik fluktuacji wzrastaï do poziomu 33% w skali roku (Wotruba, Tyagi 1991).
CzÚsto podnoszonym w omawianym kontekĂcie zagadnieniem sÈ wzajemne rela- cje pomiÚdzy menedĝerami a podlegïym im personelem sprzedaĝowym. DostÚpne badania ilustrujÈ znaczenie takich czyn- ników jak: „wspólnie podzielany, przez menedĝerów i sprzedawców, system wyzna- wanych wartoĂci” oraz „szacunek ĝywiony przez sprzedawców do menedĝerów” dla uzyskania poĝÈdanej spoistoĂci zespoïu (sprzedaĝowego) i utrzymania fluktua- cji na niskim poziomie (Brashear, Boles 2003).
Z kolei w swoich pionierskich badaniach nad determinantami fluktuacji wĂród per- sonelu sprzedaĝowego Coleman ustaliï jako istotnÈ deklarowanÈ przyczynÚ odejĂcia sprzedawców z firmy brak wystarczajÈcego wsparcia ze strony menedĝera sprzedaĝy, które czyniïoby ich pracÚ ïatwiejszÈ. Aĝ 34% ankietowanych sprzedawców wskazy- waïo na tÚ okolicznoĂÊ, podczas gdy jedynie 15% respondentów sugerowaïo, ĝe przy- czynÈ opuszczenia firmy byïo niezadowala- jÈce (nazbyt niskie) wynagrodzenie.
Autor cytowanych wyĝej badañ sugero- waï ponadto, ĝe istniejÈ „naturalne ěródïa konfliktu” pomiÚdzy sprzedawcami a ich menedĝerami. Jednym z nich moĝe byÊ wynagrodzenie sprzedawców, którzy nie- jednokrotnie zarabiajÈ wyraěnie lepiej od swych przeïoĝonych, oraz to, ĝe o ile menedĝerów „napÚdza gïównie wïadza”, to „personel sprzedaĝowy jest kierowany gïównie przez potrzebÚ osiÈgniÚÊ” (Cole- man 1989).
Potencjalnym ěródïem napiÚÊ i stresu wĂród sprzedawców, a w konsekwencji poĂredniÈ przyczynÈ ich nadmiernej fluk- tuacji jest czÚsto „celowy brak precyzji ib jasnoĂci” w opisie zadañ, jakie bÚdÈ oni realizowaÊ w organizacji. Tego rodzaju brak precyzji i jasnoĂci w opisie stanowisk pracy nie jest przypadkowy. Wynika on stÈd, ĝe pragnÈc przyciÈgnÈÊ kandydatów na sprzedawców, firmy pod ïadnie brzmiÈ- cymi tytuïami stanowisk ukrywajÈ rzeczy- wiste zadania, jakie bÚdÈ realizowaÊ kan- dydaci na sprzedawców. Takie praktyki sÈ konsekwencjÈ ciÈgle stosunkowo niskiego prestiĝu i wzglÚdnie sïabej popularnoĂci zawodu sprzedawcy, trzeba zatem wprowa- dziÊ w bïÈd potencjalnych kandydatów co do prawdziwego charakteru ich przyszïych obowiÈzków. I tak na przykïad banki poszu- kujÈ „specjalistów, ds. obsïugi kluczowych klientów”, firmy deweloperskie rekrutujÈ osoby, które sÈ niekiedy okreĂlane jako
„account manager”, podczas gdy w obu przypadkach rekrutowani kandydaci majÈ faktycznie prowadziÊ dziaïalnoĂÊ sprzeda- ĝowÈ.
Dysonans wywoïany przez tego rodzaju praktyki, a dokïadnie mówiÈc rozpiÚtoĂÊ wystÚpujÈca pomiÚdzy atrakcyjnie brzmiÈ- cymi tytuïami proponowanych stanowisk pracy a faktycznie wykonywanymi obowiÈz- kami jest dla wielu sprzedawców ěródïem powaĝnego rozczarowania i niekiedy znacz- nej frustracji. Szczególnie boleĂnie mogÈ byÊ zawiedzeni nowo zatrudnieni sprze- dawcy, którzy w momencie podejmowania pracy w firmie sÈ przekonani, ĝe w przy- szïoĂci bÚdÈ wykonywaÊ kompletnie inne zadania w niewielkim stopniu zwiÈzane ze sprzedaĝÈ (Barsksdale, Bellenger, Boles, Brashear 2003).
Uwaga menedĝerów powinna przede wszystkim koncentrowaÊ siÚ na identyfika- cji tych przyczyn fluktuacji, które wynikajÈ z bïÚdów, jakie sÈ popeïniane w zakresie zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym.
Równie waĝna, z praktycznego punktu widzenia, jest umiejÚtnoĂÊ redukowania poziomu fluktuacji oraz moĝliwoĂÊ ograni- czania najbardziej dotkliwych konsekwencji tego groěnego zjawiska.
Trzeba stale pamiÚtaÊ, ĝe sprzedawcy decydujÈ siÚ na dobrowolne opuszczenie firmy z bardzo róĝnych powodów, ale teĝ firmy rezygnujÈce z dalszego zatrudniania konkretnych czïonków zespoïu sprzedaĝo- wego czyniÈ to kierujÈc siÚ bardzo zróĝnico- wanÈ motywacjÈ. Bardzo czÚsto sprzedawcy decydujÈ siÚ na dobrowolne opuszczenie danej firmy, poniewaĝ oferowane im „na zewnÈtrz”, tzn. w innych przedsiÚbior- stwach, warunki pracy sÈ wyraěnie lepsze, zwïaszcza wyĝsze wynagrodzenie jest czÚ- sto deklarowanym w badaniach powodem zmiany pracodawcy. Bardziej klarowne perspektywy rozwoju kariery zawodowej oraz moĝliwoĂci awansowania sÈ nierzadko podawane jako przyczyna tzw. dobrowolnej fluktuacji personelu sprzedaĝowego.
Z kolei fluktuacja ma wymuszony cha- rakter przewaĝnie wtedy, kiedy sprzedawcy osiÈgajÈ sïabe wyniki. Permanentny stan braku realizacji zadañ (kwot) sprzedaĝo- wych jest czÚstÈ, dosyÊ oczywistÈ zresztÈ, przyczynÈ pozbywania siÚ przez firmÚ „nie- produktywnych” sprzedawców.
Firmy mogÈ teĝ redukowaÊ liczebnoĂÊ swojego personelu sprzedaĝowego w odpo- wiedzi na sïabÈ koniunkturÚ gospodarczÈ bÈdě w efekcie zmiany profilu dziaïalnoĂci.
Fuzja z innÈ firmÈ moĝe równieĝ prowa- dziÊ do redukcji liczby pracowników dziaïu sprzedaĝy.
Awansowanie utalentowanego i efek- tywnego sprzedawcy na stanowisko kie- rownicze równieĝ prowadzi, i to w sposób bezpoĂredni, do zwiÚkszenia wskaěnika fluktuacji personelu sprzedaĝowego danej firmy. Chociaĝ wyděwiÚk takiego zdarzenia jest skÈdinÈd pozytywny.
Wiele róĝnych, sïabo w istocie rozpozna- nych, czynników wpïywa na poziom i struk- turÚ fluktuacji personelu sprzedaĝowego przedsiÚbiorstwa. Na przykïad charakter zadañ zwiÈzanych ze sprzedaĝÈ produktu moĝe mieÊ wyraěny wpïyw na ksztaïtowanie siÚ wysokoĂci wskaěnika rotacji personelu sprzedaĝowego. I tak na przykïad wskaěniki fluktuacji sïuĝb sprzedaĝowych w firmach FMCG sÈ wyraěnie wyĝsze niĝ w organi- zacjach funkcjonujÈcych na rynkach dóbr i usïug inwestycyjno-zaopatrzeniowych.
Róĝnice te wynikajÈ zarówno z charakteru
zadañ realizowanych przez te dwie tak odmienne grupy sprzedawców, jak teĝ sÈ determinowane przez znaczÈce rozbieĝno- Ăci w przeciÚtnym poziomie wynagrodze- nia. ProĂciej rzecz ujmujÈc, „sprzedawcy przemysïowi” nie tylko wykonujÈ ciekaw- sze, bardziej róĝnorodne i odpowiedzialne zadania sprzedaĝowe, ale zwyczajnie sÈ hoj- niej opïacani niĝ ich odpowiednicy z firm dziaïajÈcych w branĝach FMCG.
Na poziom fluktuacji wyraěnie oddzia- ïujÈ rodzaj wykonywanych zadañ wykony- wanych przez sprzedawców oraz prawna forma zatrudnienia sprzedawców w firmie.
CzÚsto te dwa wyĝej wskazane okolicznoĂci wystÚpujÈ wspólnie i ma miejsce ich wza- jemne wpïyw na decyzje sprzedawców doty- czÈce opuszczenia firmy.
Na przykïad sprzedawcy konwojenci, ekspedienci, róĝnego rodzaju tzw. specja- liĂci ds. sprzedaĝy realizujÈcy proste zada- nia uïatwiajÈce proces sprzedaĝy sÈ zwykle zatrudniani na zasadach agencyjnych bÈdě w formie terminowych umów pracowni- czych. Jak wiadomo, rejestrowane w tych grupach sprzedawców wskaěniki fluktuacji sÈ znaczÈco wyĝsze niĝ wĂród sprzedawców wykonywajÈcych bardziej zïoĝone zadania i posiadajÈcych bardziej stabilne warunki zatrudnienia2.
Czynnikiem Ărodowiskowym, które prawdopodobnie najsilniej wpïywa na zja- wisko fluktuacji personelu sprzedaĝowego, jest stan gospodarki, a szczególnie ĂciĂle zwiÈzana z nim sytuacja na rynku pracy.
Wbprzypadku dobrej koniunktury gospodar- czej, wyraĝajÈcej siÚ miÚdzy innymi rosnÈ- cymi wskaěnikami wzrostu gospodarczego i wzrostem inwestycji zagranicznych, firmy sÈ zmuszone rywalizowaÊ o pracowników.
W konsekwencji na rynku pojawia siÚ wiele konkurencyjnych ofert pracy, które skïa- niajÈ, równieĝ sprzedawców, do zamiany dotychczasowych mniej atrakcyjnych praco- dawców na firmy lepiej troszczÈce siÚ obich interesy. Tak wiÚc konkurencja firm na rynku pracy o ograniczonÈ przecieĝ liczeb- nie grupÚ dobrych sprzedawców staje siÚ waĝnÈ determinantÈ zwiÚkszajÈcÈ ogólny poziom fluktuacji wĂród personelu sprze- daĝowego.
Przeciwnie w okresie recesji, lub choÊby stagnacji aktywnoĂci gospodarczej, sprze- dawcy nie wykazujÈ nadmiernej skïonnoĂci do zmiany pracodawców, zadowalajÈc siÚ zwykle niĝszym wynagrodzeniem i gorszymi warunkami pracy, zaĂ wskaěniki ich fluktu-
acji ksztaïtujÈ siÚ na zdecydowanie niĝszym poziomie.
Kolejna grupa determinant wpïywajÈca silnie na procesy zwiÈzane z fluktuacjÈ sprzedawców jest zwiÈzana z tak zwanymi czynnikami indywidualnymi. TworzÈ one bardzo zróĝnicowane socjodemograficzne, zawodowe oraz osobowoĂciowe profile sprzedawców. Sprzedawcy charakteryzo- wani przez odmienne profile majÈ wyraěnie róĝne wyniki sprzedaĝowe. SÈ teĝ w róĝnym stopniu zagroĝeni redukcjÈ lub zwolnie- niem z pracy oraz charakteryzujÈ siÚ wyraě- nie odmiennÈ skïonnoĂciÈ do opuszczenia firmy (Fern, Avila, Grewal 1989).
DostÚpne badania wskazujÈ na istnienie interesujÈcych zwiÈzków pomiÚdzy pozio- mem fluktuacji a indywidualnymi cechami sprzedawców. Na przykïad wiek sprze- dawcy wydaje siÚ byÊ jednym z lepszych predyktorów fluktuacji. I tak starszych sprzedawców charakteryzuje znaczÈco niĝ- sza intencja opuszczenia firmy niĝ mïod- szych wiekiem czïonków zespoïów sprze- daĝowych. Zb kolei wpïyw staĝu pracy na deklarowanÈ przez sprzedawców skïonnoĂÊ opuszczenia firmy wydaje siÚ byÊ juĝ nieco mniej oczywisty. Niektóre badania suge- rujÈ, ĝe w miarÚ wzrostu dïugoĂci okresu zatrudnienia wb danej firmie sprzedawcy wykazujÈ wyraěnie niĝszÈ skïonnoĂÊ do jej opuszczenia, ale zaleĝnoĂÊ ta nie zostaïa wbpeïni potwierdzona przez badania odno- szÈce siÚ do grupy sprzedawców osiÈgajÈ- cych najlepsze wyniki (Fern, Avila, Grewal 1989).
Czynniki organizacyjne wpïywajÈce na ksztaïtowanie siÚ poziomu fluktuacji majÈ bezpoĂredni zwiÈzek z politykÈ pozyskiwa- nia, zatrudniania i zwalniania sprzedaw- ców. SÈ równieĝ okreĂlane przez podejĂcie zarzÈdu firmy do szkolenia, promowania oraz oceniania pracowników dziaïu sprze- daĝy. Ich przejawem jest na przykïad taki element zarzÈdzania jak sposób wyznacza- nia kwot sprzedaĝowych, czyli zadañ dla sprzedawców.
Zadania sprzedaĝowe „zawyĝone” w sto- sunku do realnych moĝliwoĂci personelu sprzedaĝowego przyczyniajÈ siÚ powaĝnie do wzrostu stresu zawodowego odczuwa- nego przez sprzedawców, wywierajÈ bardzo negatywny wpïyw na ich morale zawodowe i przywiÈzanie do organizacji, co moĝe bez- poĂrednio prowadziÊ do wzrostu poziomu fluktuacji wĂród personelu sprzedaĝowego firmy.
Podobnie oddziaïuje na rotacjÚ perso- nelu sprzedaĝowego brak jednoznacznoĂci formuïowanych celów i zadañ sprzedaĝo- wych, wywoïujÈc bardzo znaczÈcy spadek motywacji, wysokÈ frustracjÚ, co po pew- nym czasie moĝe prowadziÊ do wypalenia zawodowego i wzrostu fluktuacji. Poziom i struktura satysfakcji oraz motywacja zawodowa sprzedawców wydajÈ siÚ mieÊ, w Ăwietle niektórych badañ, decydujÈcy wpïyw na fluktuacjÚ sprzedawców.
Brak zadowolenia z warunków pracy, sïabe oraz maïo satysfakcjonujÈce osiÈg- niÚcia zawodowe, a przede wszystkim niskie wynagrodzenie sÈ typowymi powodami frustracji i niezadowolenia sprzedawców.
SÈ teĝ zarazem najczÚĂciej wskazywanymi przyczynami fluktuacji (Wotruba 1990).
Sïabe wyniki osiÈgane przez sprzedaw- ców, zwïaszcza w dïuĝszym okresie czasu, pozwalajÈ wnioskowaÊ o moĝliwoĂci wystÈ- pienia wĂród nich wysokiego poziomu potencjalnej fluktuacji, gdyĝ jednostki obsïabej motywacji, niezadowolone z warun- ków pracy oraz (lub) poziomu bÈdě struk- tury wynagrodzenia zwykle osiÈgajÈ gorsze wyniki sprzedaĝowe i w efekcie stosun- kowo czÚĂciej artykuïujÈ chÚÊ opuszczenia firmy.
Satysfakcja sprzedawcy jest zjawiskiem zïoĝonym, tak wiÚc niezadowolenie moĝe dotyczyÊ róĝnych aspektów funkcjonowania zawodowego. Personel sprzedaĝowy moĝe byÊ niezadowolony zarówno z poziomu wynagrodzenia, jak teĝ ogólnych warunków pracy, na które skïadajÈ siÚ zarówno relacje z przeïoĝonymi i innymi sprzedawcami oraz ogólny klimat etyczny panujÈcy w dziale sprzedaĝy, a zwïaszcza uciÈĝliwoĂÊ realizo- wanych zadañ zawodowych. Kaĝda z tych skïadowych ma swój „udziaï” w ksztaïtowa- niu intencji sprzedawców do potencjalnego odejĂcia z firmy. Szczególnie silny, nega- tywny zwiÈzek obserwowany jest w wielu badaniach pomiÚdzy zadowoleniem sprze- dawców z poziomu wynagrodzenia i relacji z przeïoĝonymi a fluktuacjÈ.
ZwiÈzki pomiÚdzy fluktuacjÈ a wynikami sprzedaĝy sÈ dosyÊ skomplikowane. Ozna- cza to w praktyce, ĝe z wysokÈ fluktuacjÈ moĝemy siÚ spotkaÊ zarówno w grupie sprzedawców osiÈgajÈcych bardzo dobre, ponad przeciÚtne wyniki, jak wĂród tych, którzy stale osiÈgajÈ sïabe rezultaty i syste- matycznie plasujÈ siÚ na koñcu rankingu personelu sprzedaĝowego firmy. Przy czym motywacja i powody do odejĂcia z firmy sÈ
w przypadku kaĝdej z tych grup sprzedaw- ców diametralnie róĝne.
Najlepsi sprzedawcy czÚsto odchodzÈ, poniewaĝ ich aspiracje zwiÈzane z „robie- niem kariery” nie zostaïy speïnione. CzÚ- sto czujÈ siÚ oni nie tylko oszukani, ale teĝ wypaleni i brakuje im w firmie perspektyw rozwojowych. Niejednokrotnie przyczynÈ odejĂcia sÈ kwestie finansowe, jednakĝe niemal zawsze pozostajÈce w tle niespeï- nionych ambicji zawodowych.
W przypadku sprzedawców osiÈgajÈcych sïabe rezultaty sprzedaĝowe ich odejĂcie z firmy moĝe byÊ traktowane jako swego rodzaju „sposób radzenia sobie z narasta- jÈcym stresem zawodowym i frustracjÈ”.
Ich fluktuacja w tych warunkach jest czÚ- sto formÈ ucieczki od problemów (zawo- dowych), które ich przerosïy i które mogÈ zniknÈÊ, jak siÚ czÚsto przypuszcza, wraz ze zmianÈ firmy.
4. Konsekwencje fluktuacji personelu sprzedaĝowego
Utrzymanie w firmie najlepszych sprze- dawców jest jednym z najtrudniejszych wyzwañ, przed jakimi stojÈ wspóïczeĂni menedĝerowie ds. sprzedaĝy. Nadmiernie wysoka fluktuacja wywiera destrukcyjny wpïyw na ksztaïtowanie siÚ przychodów ib zysków firmy oraz osïabia jej ogólnÈ pozycjÚ rynkowÈ. Przede wszystkim fluk- tuacja powoduje, czÚsto niczym nieuza- sadniony, wzrost kosztów. Przy czym spora czÚĂÊ tych kosztów nie jest moĝliwa do dokïadnego oszacowania. Szczególnie trudne do oszacowania wydajÈ siÚ byÊ tzw. poĂrednie koszty fluktuacji, chociaĝ menedĝerowie sÈ wyjÈtkowo zgodni, ĝe sÈ one bardzo wysokie (Darmon 2006:
202–205).
Na przykïad niektóre szacunki sugerujÈ, ĝe fluktuacja moĝe kosztowaÊ firmÚ rocznie w przeliczeniu na jednego opuszczajÈcego dziaï sprzedaĝy firmy pracownika obojÚt- nie, z jakich przyczyn, od 25 do 200% war- toĂci jego rocznego wynagrodzenia brutto (Klewer, Schaffer 1995).
Co charakterystyczne, spora czÚĂÊ spe- cjalistów uwaĝa, ĝe w warunkach lepszego zarzÈdzania wiÚkszoĂci tych kosztów moĝna byïoby po prostu uniknÈÊ (Gordon, Lowe 2002).
BezpoĂrednie koszty fluktuacji perso- nelu sprzedaĝowego obejmujÈ odpowied- nio koszty separacji, koszty wymiany oraz
koszty szkoleñ nowo zatrudnionych sprze- dawców (Pinkovitz 1997).
Koszty separacji to wszystkie wydatki zwiÈzane z opuszczeniem przez sprzedawcÚ firmy. SÈ to gïównie wszelkiego rodzaju koszty administracyjne i koszty odpraw pie- niÚĝnych dla zwalnianych lub odchodzÈcych dobrowolnie z firmy pracowników.
Koszty wymiany to w pierwszej kolejnoĂci wydatki zwiÈzane rekrutacjÈ kandydatów na sprzedawców, tzn. koszty ogïoszeñ praso- wych, anonsów umieszczonych na portalach www, wydatki zwiÈzane zb uczestnictwem wbtargach pracy oraz innych zewnÚtrznych przedsiÚwziÚciach rekrutacyjnych.
Ogólnie biorÈc, sÈ to wydatki zwiÈzane zb dystrybucjÈ informacji odnoĂnie moĝli- woĂci i warunków zatrudnienia w firmie, ab takĝe koszty selekcji, tzn. wydatki zwiÈ- zane z przeprowadzenia wywiadów i testów z kandydatami, koszty wstÚpnego zatrud- nienia nowopozyskanych kandydatów itp.
Koszty szkoleñ obejmujÈ wszelkie wydatki zwiÈzane z przekazywaniem nowo- zatrudnionym umiejÚtnoĂci wymaganych w na stanowisku sprzedawcy danej firmy.
BezpoĂrednie koszty mogÈ byÊ dokïad- nie wyliczone, zaĂ rozmiarów kosztów poĂrednich czÚsto nie podobna precyzyjnie okreĂliÊ.
Zwykle uwaga menedĝerów koncentruje siÚ na bezpoĂrednich finansowych konse- kwencjach fluktuacji personelu sprzeda- ĝowego, jednakowoĝ jej poĂrednie skutki, takie jak pogorszenie siÚ wizerunku firmy bÈdě utrata reputacji wĂród klientów, cho- ciaĝ trudne do oszacowania, mogÈ byÊ rów- nieĝ bardzo dotkliwe z ekonomicznego, jak teĝ wizerunkowego punktu widzenia.
Koszty poĂrednie obejmujÈ przede wszystkim koszty niewykorzystanych moĝ- liwoĂci oraz utracone przyszïe przychody firmy. Ponadto naleĝaïoby wziÈÊ pod uwagÚ róĝnego rodzaju dïugotrwaïe konsekwen- cje, jakie firma ponosi z tytuïu wysokiej fluktuacji swoich sprzedawców.
Utracone przyszïe przychody firmy sÈ spowodowane w znacznej mierze odej- Ăciem jej sprzedawców do innych, zwykle konkurencyjnych, organizacji. Zjawisko to przybiera róĝne formy. Bardzo czÚsto nowo zatrudniony sprzedawca charak- teryzuje siÚ, przynajmniej przez pewien okres czasu, niĝszÈ produktywnoĂciÈ niĝ jego poprzednik. Moĝe to wynikaÊ albo z niedostatecznie wysokich kwalifikacji nastÚpcy, opisywana sytuacja moĝe teĝ byÊ
odbiciem sïabej znajomoĂci rynku przez nowo zatrudnionych pracowników bÈdě wynikaÊ z braku odpowiednich kontaktów handlowych, które przecieĝ zdobywa siÚ ibkultywuje przez lata praktykowania. Nie- kiedy okres takiego rodzaju „czasowo obni- ĝonej produktywnoĂci” sprzedawcy moĝe trwaÊ nawet do dwóch lat (Cotton, Tuttle 1986).
Dodatkowym ěródïem utraconych przy- chodów z tytuïu niezrealizowanej sprze- daĝy sÈ wakaty, czyli okresowo nieobsa- dzone stanowiska sprzedaĝowe, co zwykle, na wiÚkszÈ lub mniejszÈ skalÚ, ma miejsce wbkaĝdej firmie pomiÚdzy momentem zwol- nienia jednego a zatrudnieniem kolejnego sprzedawcy3.
W konsekwencji sprzedaĝ, jak teĝ zysk firmy mogÈ byÊ znacznie niĝsze, niĝ mogïaby na to wskazywaÊ ich dotychcza- sowa tendencja rozwojowa.
Poza moĝliwymi do oszacowania, wczeĂ- niej omówionymi kosztami bezpoĂrednimi istnieje szeroka kategoria dodatkowych kosztów, których rzeczywista skala jest pra- wie niemoĝliwa do oszacowania.
Przede wszystkim szereg konsekwen- cji ekonomicznych i rynkowych fluktuacji sprzedawców objawia siÚ dopiero wb dïuĝ- szym horyzoncie czasowym. Na przykïad takie niekorzystne zjawiska jak drama- tyczne obniĝenie siÚ poziomu obsïugi klienta na skutek odejĂcia doĂwiadczonych sprzedawców bÈdě serwisantów, spadek morale, absentyzm, niezadowolenie i stres powodujÈce obniĝenie produktywnoĂci pozostaïych w firmie pracowników, a takĝe utrata doĂwiadczenia (wiedzy) oraz kon- taktów posiadanych przez opuszczajÈcych czïonków dziaïu sprzedaĝy sÈ zauwaĝalne dopiero po pewnym czasie.
Ich konsekwencjÈ zwykle jest czasowe lub trwaïe obniĝenie siÚ pozycji rynkowej firmy, na przykïad w formie spadku udziaïu w rynku lub pogorszenie siÚ rentownoĂci dziaïalnoĂci sprzedaĝowej.
5. Sposoby redukcji wysokiej fluktuacji sprzedawców ibograniczania jej skutków
ChcÈc trwale obniĝyÊ wskaěniki fluktu- acji wĂród swojego personelu sprzedaĝo- wego firma w pierwszej kolejnoĂci powinna zwróciÊ uwagÚ na sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów na sprze- dawców.
W aspekcie pozyskiwania personelu sprzedaĝowego szczególna uwaga powinna koncentrowaÊ siÚ na osobach charakteryzu- jÈcych siÚ posiadaniem odpowiednich pre- dyspozycji indywidualnych (osobowoĂcio- wych), a niekoniecznie, jak ma to miejsce dotychczas, na kandydatach legitymujÈcych siÚ dïugoletnim doĂwiadczeniem w sprze- daĝy i staĝem zawodowym.
Obserwacja dotychczasowych powszech- nie obowiÈzujÈcych praktyk w tym obsza- rze zarzÈdzania personelem sprzedaĝowym wskazuje, ĝe wiÚksza uwaga jest przywiÈzy- wana na przykïad do aparycji kandydata, do tego, „czy dobrze wypadï w rozmowie kwa- lifikacyjnej”, niĝ do tego, co sobÈ reprezen- tuje i czy posiada odpowiednie, poĝÈdane predyspozycje osobowoĂciowe, szczególnie przydatne w zawodzie sprzedawcy kom- petencje spoïeczne, takie jak na przykïad wysoka umiejÚtnoĂÊ wchodzenia w sytua- cje intymne, wysokie wskaěniki ekspozycji spoïecznej, ĝwawoĂci i wytrzymaïoĂci oraz uksztaïtowane na niskim poziomie odpo- wiednio perseweratywnoĂÊ oraz reaktyw- noĂÊ emocjonalna (por. Cybulski, Misztak 2006).
Równie waĝne, z punktu widzenia poten- cjalnej fluktuacji sprzedawców, aczkolwiek niepomiernie trudniejsze do zmierzenia, sÈ takie charakterystyki jak deklarowany przez kandydatów system wartoĂci oraz ich poziom etyczny (Schwepker 1999; Darmon 1978).
Tego rodzaju zmiany w systemie rekru- tacji i selekcji sprzedawców musiaïyby, wb konsekwencji, prowadziÊ do pozyski- wania przez firmy lepszych sprzedawców posiadajÈcych nie tylko odpowiednie kom- petencje zawodowe, ale przede wszystkim odznaczajÈcych siÚ potencjalnie wysokÈ lojalnoĂciÈ i przywiÈzaniem wobec firmy.
Dawaïoby to daleko wiÚksze niĝ obecnie gwarancje zbudowania bardziej stabilnych zespoïów sprzedaĝowych.
Badania poĂwiÚcone problematyce fluk- tuacji sugerujÈ skutecznoĂÊ szeregu szcze- góïowych rozwiÈzañ pozwalajÈcych, choÊby w pewnym zakresie, ograniczyÊ skalÚ fluktu- acji, zwïaszcza dobrowolnej. Na szczególnÈ uwagÚ zasïugujÈ takie posuniÚcia jak:
– przedstawienie kandydatom na sprze- dawców realistycznego opisu zadañ ibwarunków wynagradzania,
– jednoznaczne komunikowanie sprzedaw- com oczekiwañ firmy oraz przekazywa- nie obiektywnych informacji odnoĂnie
zadañ, jakie bÚdÈ przez nich realizo- wane,
– oferowanie realnych moĝliwoĂci rozwoju i awansowania,
– budowanie zespoïu sprzedaĝowego wb oparciu o relacje bazujÈce na zaufa- niu, zasadach „fair play” i wzajemnej sympatii.
CzÚsto w praktyce zarzÈdzania pojawiajÈ siÚ gïÚbokie rozbieĝnoĂci pomiÚdzy nad- miernie optymistycznymi oczekiwaniami kandydatów na sprzedawców a ich rzeczy- wistymi zadaniami i warunkami przyszïej pracy. RozbieĝnoĂci tego rodzaju czÚsto- kroÊ powstajÈ w wyniku w nierealistycznych opisów zadañ i warunków wynagradzania, jakie firmy umieszczajÈ w swoich materia- ïach rekrutacyjnych, na przykïad na stro- nach www, bÈdě w wyniku informacji, jakie sÈ bezpoĂrednio przekazywane kandydatom przez menedĝerów w procesie rekrutacji.
RzetelnoĂÊ w informowaniu kandyda- tów na sprzedawców odnoĂnie wszystkich, w tym równieĝ potencjalnie niekorzystnych lub uciÈĝliwych, aspektów ich przyszïej pracy pozwoli w znacznym stopniu ogra- niczyÊ specyficzny dysonans, jaki obecnie powstaje miÚdzy obietnicami skïadanymi przez firmÚ kandydatom na sprzedawców ab faktycznymi warunkami, w jakich przy- chodzi im pracowaÊ. To zaĂ musi prowa- dziÊ do ograniczenia skali rozczarowania i zmniejszenia rozmiarów potencjalnej frustracji nowozatrudnionego sprzedawcy, które to czynniki sÈ waĝnymi, bezpoĂred- nimi powodami fluktuacji (Dubinsky, Lip- pitt 1980; Dugoni, Ilgen 1981).
Utrzymanie w firmie sprzedawców jest bardzo waĝne, gdyĝ stanowiÈ oni jeden z najbardziej cennych, a jednoczeĂnie stosun- kowo trudno dostÚpnych zasobów, jakie ma do dyspozycji firma. Zadanie to wymaga to od menedĝerów wyjÈtkowych umiejÚtno- Ăci oraz znacznych kompetencji w zakresie rozwiÈzywania niekiedy bardzo trudnych problemów organizacyjnych i personalnych (Brashear, Manolis, Brooks 2005).
WyjÈtkowo trudnym wyzwaniem jest utrzymanie w firmie sprzedawców bardzo dobrych, o wyjÈtkowych, wrÚcz unikalnych kwalifikacjach, którzy systematycznie osiÈ- gajÈ nadzwyczajne wyniki sprzedaĝowe, szczególnie, ĝe zawsze pozostajÈ oni wbob- szarze zainteresowania firm konkurencyj- nych (Adidam 2006).
W pierwszej kolejnoĂci menedĝerowie powinni byÊ Ăwiadomi trudnoĂci, z jakimi
w swojej codziennej dziaïalnoĂci spotykajÈ siÚ sprzedawcy, i udzielaÊ im stosowanego wsparcia.
Ponadto w stopniu daleko wiÚkszym, niĝ ma to miejsce obecnie, menedĝerowie powinni uwzglÚdniaÊ przy formuïowaniu celów, zadañ oraz planów sprzedaĝowych potrzeby i moĝliwoĂci oraz aspiracje pod- legïego personelu sprzedaĝowego. Innymi sïowy menedĝerowie powinni w taki spo- sób zarzÈdzaÊ sprzedawcami, aby równieĝ oni mogli realizowaÊ swoje cele zawodowe ibosobiste (Schwepker 1999).
Tego typu sugerowana zmiana stylu zarzÈdzania moĝe siÚ okazaÊ najskutecz- niejszym remedium na wyzwanie w postaci wysokiej i ciÈgle szybko narastajÈcej fluktu- acji specjalistów ds. sprzedaĝy.
Informacje o autorze
Doc. dr Krzysztof Cybulski – Katedra Marketingu, Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski.
E-mail: kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl.
Przypisy
1 Sygnalizowana wyĝej zaleĝnoĂÊ daje siÚ ïatwo wytïumaczyÊ zachowaniem sprzedawców, któ- rzy z reguïy sÈ bardzo silnie zorientowani na wyniki (sukces), i jeĝeli zaĂ w danej firmie nie sÈ w stanie osiÈgnÈÊ oczekiwanych wyników, bo sÈ one nieosiÈgalne, ich naturalnÈ reakcjÈ jest opuszczenie firmy, czyli zamiana aktualnego, nadmiernie stresujÈcego otoczenia pracy. Por.
Pettijohn, Pettijohn, Taylor 1999.
2 JednoczeĂnie grupÚ sprzedawców „pomoc- niczych” zwykle charakteryzuje dosyÊ sïabe przywiÈzanie do firmy, w przeciwieñstwie do znacznie silniej identyfikujÈcych siÚ z niÈ sprze- dawców profesjonalistów posiadajÈcych wysokie kwalifikacje, którzy zazwyczaj realizujÈ trudniej- sze i bardziej ambitne zadania; por. Wotruba 1990.
3 Ocenia siÚ, ĝe niekiedy wakat na stanowisku przedstawiciela handlowego obsïugujÈcego dane terytorium sprzedaĝowe moĝe trwaÊ nawet 60 dni, co oznacza peïne dwa miesiÈce obniĝo- nej aktywnoĂci handlowej firmy; por. Rhoads, Singh, Goodell 1994.
Bibliografia
Adidam Phani Tej. 2006. Causes and Consequences of High Turnover by Sales Professional. Journal of American Academy of Business, vol. 10, nr 1.
Barsksdale Jr., H.C., Bellenger, D.N., Boles, J.S.
i T.G. Brashear. 2003. The Impact of Realistic Job Previews and Perception of Training on Sales
Force Performance and Continuance Commitment:
A Longitudial Test. Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 23, nr 2, s. 125.
Brashear, T.G. i S.J. Boles. 2003. An Empirical Test of Trust Building Processes and Outcomes in Sales Manager Salesperson Relationships.
Academy of Marketing Science Journal, vol. 31, nr 2, s. 189.
Brashear, T.G., Manolis, C. i C.M. Brooks. 2003.
The Effects of Control, Trust and Justice on Salesperson Turnover. Journal of Business Research, vol. 58, nr 3, s. 241–249.
Coleman, L. G. 1989. Sales Force Turnover has Managers Wondering Why. Marketing News, vol.
23, nr 25, s. 6.
Cotton, J.L. i J.M. Tuttle. 1986. Employee Turnover:
A Meta-Analysis and Review with Implications for Research. The Academy of Management Review, vol.
11, nr 1, s. 55–70.
Cybulski, K. i M. Misztak. 2006. ZarzÈdzanie sïuĝbami sprzedaĝowymi firm farmaceutycznych:
wybrane mity i fakty odnoĂnie dziaïalnoĂci przed- stawicieli medycznych, referat na KonferencjÚ Wydziaïu ZarzÈdzania UW, Warszawa, kwie- cieñ.
Cybulski, K., Misztak, M. i P. Rycielski. 2008.
Fluktuacja sprzedawców w wybranych polskich fir- mach, niepublikowany raport z badañ.
Dalton, D.R., Todor, W.D. i D.M. Krackhardt. 1982.
Turnover Overstated: A Functional Taxonomy.
Academy of Management Review, vol. 7, nr 2, s. 117–123.
Darmon, R.Y. 1978. Sales Force Management:
Optimizing the Recruiting Process. Sloan Management Review, vol. 20, nr 1.
Darmon, R.Y. 2006. Sales Force Turnover Diagnosis and Management: An Often Overlooked Source of Productivity, ESSEC Business School, Working Paper.
Darmon, R.Y. 2007. Leading the Sales Force.
A Dynamic Management Process, Cambridge:
Cambridge University Press.
Dubinsky, A.J. i M.E. Lippitt. 1980. Techniques That Reduce Salesforce Frustration. Industrial Marketing Management, nr 9, s. 159–166.
Dugoni, B.L. i D.R. Ilgen. 1981. Realistic Job Previews and the Adjustment of New Employees.
Academy of Management Journal, vol. 21.
Fern, E.F., Avila, R.A. i D. Grewal. 1989. Salesforce Turnover: Those Who Left and Those Who Stayed.
Industrial Marketing Management, nr 18, s. 1–9.
Johnston, M.W. i Ch.M. Futrell. 1988. Functional Salespeople Turnover: An Empirical Investigation into the Positive Effects of Turnover. Journal of Business Research, vol. 16, nr 3, s. 67–83.
Klewer, E.D. i R.W. Schaffer. 1995. Sales is an Investment, Attrition an Expense. Journal of Health Care Marketing, vol. 15, nr 3, s. 12.
Kopaliñski, W. 1980. Sïownik wyrazów obcych i zwrotów obcojÚzycznych, Warszawa: Wiedza Powszechna.
Parks, A.C. i D. Waldo. 1999. Assessing Voluntary Turnover Likelihood Using Personality Traits Measured During Pre-Employment Selection.
Current Research in Psychology, nr 4, s. 135–145.
Pinkovitz, W.H. 1997. How much does your employee turnover cost? Small Business Forum, vol. 14, nr 3, s. 70.
Ptak-Kostecka, ¿. i J.P. Kostecki. 1999. Papuga ze zïotym gïosem. Modern Marketing, nr 4.
Rhoads, G.K., Singh, J. i P. Goodell. 1994. The Multiple Dimensions of Role Ambiguity and Their Impact Upon Psychological and Behavioral Outcomes of Industrial Salesman. Journal of Personal Selling and Sales Management, vol. 14, nr 2, s. 1–24.
Sager, J.K. i A. Menon. 1994. The Role of Behavioral Intentions In Turnover of Salespeople.
Journal of Business Research, vol. 29, nr 3, s. 179.
Satava, D. 2003. The A to Z of Keeping Staff.
Journal of Accountancy, vol. 195, nr 4.
Schwepker, C.H. 1999. The Relationship between Ethical Conflict, Organizational Commitment and Turnover Intention in the Sales Force. Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 19, nr 1, s. 43.
Williamson, N.C. 1983. A Method for Determining the Causes of Salesperson Turnover. Journal of Personal Selling and Sales Management, nr 3.
Wotruba, Th.R. 1990. Full-time vs. Part-time Salespeople: A Comparison on Job Satisfaction, Performance and Turnover in Direct Selling.
International Journal of Research in Marketing, vol. 7, nr 4, s. 97–119.
Wotruba, Th.R. i P.K. Tyagi. 1991. Met Expectations and Turnover in Direct Selling. Journal of Marketing, vol. 55, nr 3, s. 24.
