Uwarunkowania oraz konsekwencje wymuszonej fluktuacji sprzedawców

* Krzysztof Cybulski – dr hab., Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski.

Adres do korespondencji: Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski, ul. Szturmowa 1/3, 02-678bWar- szawa; e-mail: kcybulski@wz.uw.edu.pl.

Uwarunkowania oraz konsekwencje wymuszonej fluktuacji sprzedawców

Krzysztof Cybulski

Wpïyw zarówno dobrowolnej, jak i wymuszonej fluktuacji sprzedawców na praktycznie wszystkie organizacje dziaïajÈce wbróĝnych branĝach jest kosztowny ibniezmiernie uciÈĝliwy.

W niniejszym tekĂcie autor uzasadnia tezÚ, ĝe coraz bardziej dotkliwe zjawisko, fluktuacji sprzedawców równieĝ wymuszonej jest przede wszystkim konsekwencjÈ zïego zarzÈdzania organizacjami sprzedaĝowymi. Odzwierciedla ono brak doĂwiadczenia oraz deficyt podstawo- wych kompetencji oraz umiejÚtnoĂci menedĝerów sprzedaĝy do radzenia sobie zbproblemami podlegïych zespoïów sprzedaĝowych.

Precyzyjna analiza zjawiska wymuszonej fluktuacji nie tylko pozwoliïa na identyfikacjÚ jej przyczyn ibkonsekwencji, ale ponadto umoĝliwiïa wskazaÊ konkretne dziaïania konieczne dla ograniczenia jej skali.

Sïowa kluczowe: wymuszona fluktuacja sprzedawców, koszty fluktuacji, przyczyny wymu- szonej fluktuacji, konsekwencje fluktuacji, redukowania poziomu fluktuacji.

Nadesïany: 28.11.2016 | Zaakceptowany do druku: 28.12.2016

Determinants and Consequences of Involuntary Turnover ofbSalesbPersonnel

Both voluntary and involuntary turnover of sales personnel has a costly and troublesome impact on virtually all firms operating in different industries. In this paper the author argues that an increasingly important phenomenon of especially involuntary sales force turnover derives mostly from poor managerial practices and, to a certain extent, reflects the inability of sales managers to deal with sales teams problems.

An accurate analysis of the phenomenon allowed for identifying practical solutions and showing specific necessary actions that would reduce the volume of sales force involuntary turnover and curb its negative consequences.

Keywords: involuntary turnover of salespeople, turnover costs, causes of involuntary turnover, turnover consequences, reduction of salespeople turnover level.

Submitted: 28.11.2016 | Accepted: 28.12.2016

JEL: A12

Studia i Materiaïy, 2/2016 (22), cz. 2: 194– 200 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2016.22.15

1. Wprowadzenie

Fluktuacja sprzedawców od dawna sta- nowi waĝny obszar badañ empirycznych oraz istotny aspekt zarzÈdzania pracow- nikami sprzedaĝy (Shaw, Delery, Jenkins ibGupta, 1998). Dotychczasowe studia nad fluktuacjÈ wbdziaïach sprzedaĝy byïy skon- centrowane gïównie na przypadkach dobro- wolnych odejĂÊ sprzedawców zborganizacji.

Natomiast wymuszona fluktuacja perso- nelu sprzedaĝowego stosunkowo rzadko byïa przedmiotem badañ empirycznych, bÈdě refleksji teoretycznej (Boles, Dudley, Onyemah, Rouzies i Weeks, 2012; Holtom, Mitchell, Lee i Eberly, 2008).

W niniejszym tekĂcie autor zamierza kolejno, opierajÈc siÚ na przeprowadzo- nych studiach literaturowych: (1) dokonaÊ charakterystyki róĝnorodnych przypadków wymuszonych odejĂÊ sprzedawców zborga- nizacji, (2) omówiÊ tzw. predyktory wymu- szonej fluktuacji, (3) oceniÊ jej konsekwen- cje oraz (4) sformuïowaÊ rekomendacje dla menedĝerów zespoïów sprzedaĝowych prowadzÈce do redukcji skali wymuszonych odejĂÊ podlegïych pracowników.

W bogatej literaturze przedmiotu czÚ- sto brakuje wyraěnego rozróĝnienia miÚdzy dobrowolnÈ ib wymuszonÈ postaciÈ fluktu- acji. Tymczasem sÈ to diametralnie róĝne zjawiska.

O ile dobrowolne odejĂcia sprzedawców zb organizacji sÈ zasadniczo wynikiem ich wïasnych decyzje, o tyle wymuszona fluk- tuacja obejmuje zwykle przypadki zakoñ- czenia wspóïpracy na podstawie decyzji jej kierownictwa.

Odmienne sÈ równieĝ przyczyny ibkonse- kwencje obu typów fluktuacji. Sprzedawcy zwykle opuszczajÈ dobrowolnie organiza- cjÚ, szukajÈc lepszych warunków zatrudnie- nia ib pracy poza jej strukturami. Dobro- wolne odejĂcia sprzedawców zb organizacji nastÚpujÈ równieĝ ze wzglÚdu na trudne do realizacji zadania sprzedaĝowe. Dla orga- nizacji dobrowolna fluktuacja sprzedaw- ców jest szczególnie dotkliwa wówczas, gdy odchodzÈ zbniej najlepsi bÈdě nowo zatrud- nieni pracownicy sprzedaĝy (Addima, 2006;

Trevor, 2001).

W pierwszej kolejnoĂci warto zazna- czyÊ, ĝe przypadki wymuszonej fluktuacji sprzedawców wystÚpujÈ zbdaleko mniejszÈ czÚstotliwoĂciÈ niĝ ich dobrowolne odejĂcia zborganizacji. I obile wbwarunkach korzyst- nej koniunktury wyraěnie dominuje dobro-

wolna fluktuacja sprzedawców, abfluktuacja wymuszona stanowi wówczas nie wiÚcej niĝ 10 do 15% wszystkich przypadków odejĂÊ zb organizacji, o tyle sytuacja zmienia siÚ diametralnie wb okresach spowolnienia gospodarczego. Wówczas wyraěnie spada caïkowity poziom fluktuacji wb dziaïach sprzedaĝy, ale wiÚkszoĂÊ odejĂÊ zborganiza- cji stanowiÈ przypadki fluktuacji wymuszo- nej (Cybulski, 2013).

Dochodzi do nich gïównie za sprawÈ nacisków, jakie sÈ wywierane na sprzedaw- ców, którzy systematycznie nie wykonujÈ targetów bÈdě osiÈgajÈ sïabe lub niezado- walajÈce wyniki. Fluktuacja wymuszona pozostaje wbzasadzie pod kontrolÈ organi- zacji. Na ogóï teĝ prowadzi do poprawy jej sytuacji dziÚki obniĝce kosztów sprzedaĝy oraz wzrostowi produktywnoĂci zatrud- nionego personelu sprzedaĝowego. Jej uwarunkowania sÈ teĝ zwykle odmienne niĝ determinanty dobrowolnych odejĂÊ pracowników sprzedaĝy. Zarazem nie absorbuje ona wb takim stopniu uwagi praktyków zarzÈdzania jak daleko bar- dziej powszechna oraz uciÈĝliwa fluktuacja dobrowolna (Stumpf i Dawley, 1981).

2. Przypadki wymuszonej fluktuacji pracowników sprzedaĝy

NajczÚĂciej maïo efektywni sprzedawcy sÈ zwalniani zb pracy bÈdě skïaniani do odejĂcia zborganizacji ze wzglÚdu na sïabe wyniki sprzedaĝowe. Kwestia ta nie jest wbpraktyce jednoznaczna, poniewaĝ termin

„sïabe wyniki sprzedaĝowe” moĝe ozna- czaÊ zarówno ogólnie niski poziom przy- chodów osiÈganych przez sprzedawcÚ, jak i niezadowalajÈcy poziom realizacji zadañ sprzedaĝowych niezaleĝnie od tego, wbjaki sposób zadania te sÈ formuïowane. SÈ to odmienne, chociaĝ czÚsto powiÈzane ze sobÈ kategorie.

I tak, jeĝeli zadania sprzedaĝowe sÈ wyznaczane sprzedawcom wb oparciu ob profesjonalnie przygotowane prognozy sprzedaĝy ib majÈ realny zwiÈzek zb poten- cjaïem obsïugiwanego przez nich obszaru handlowego, to zdecydowana wiÚkszoĂÊ pracowników sprzedaĝy nie ma wiÚkszych problemów zb ich realizacjÈ. Wówczas teĝ fluktuacja wb zespoïach sprzedaĝowych ksztaïtuje siÚ na ogóï na relatywnie niskim poziomie (Adidam, 2006).

KolejnÈ kategoriÈ wymuszonej fluktu- acji sÈ zwolnienia pracowników sprzedaĝy

na skutek splotu niekorzystnych wydarzeñ zewnÚtrznych, wywoïanych zwykle przez pogarszajÈcÈ siÚ koniunkturÚ rynkowÈ przedsiÚbiorstwa, aby przetrwaÊ zmuszone sÈ do znaczÈcego obniĝania kosztów ope- racyjnych. W okresach zïej koniunktury wbpierwszej kolejnoĂci organizacja pozbywa siÚ gorszych sprzedawców, ab wiÚc takich, którzy systematycznie osiÈgajÈ sïabe wyniki sprzedaĝowe bÈdě majÈ problemy zbrealiza- cjÈ wyznaczonych zadañ (Wells i Muchin- sky, 1985).

Wówczas dosyÊ popularnym sposobem redukowania kosztów, zwïaszcza wbokresie przedïuĝajÈcej siÚ recesji, wydaje siÚ tzw.

downsizing dziaïu sprzedaĝy, który polega przede wszystkim na znaczÈcej redukcji wielkoĂci zespoïów sprzedaĝowych organi- zacji oraz na ogóï jest powiÈzany zbistotnym obniĝeniem wynagrodzeñ ib stawek prowi- zyjnych dla sprzedawców (Zoltners, 2009).

Jest to metoda dosyÊ skuteczna, zwïasz- cza wb krótkim horyzoncie czasowym, ale niepozbawiona sporego ryzyka, gdyĝ orga- nizacje wbwarunkach zïej koniunktury czÚ- sto pozbywajÈ siÚ nie tylko sïabych, ale teĝ najbardziej kosztownych sprzedawców, abwiÚc takich, którzy osiÈgajÈ caïkiem nie- zïe wyniki sprzedaĝowe. Moĝe to prowadziÊ do wyraěnego zmniejszenia, abnawet zaïa- mania siÚ przychodów przedsiÚbiorstwa, czy wrÚcz do swoistej implozji organiza- cji. Dziaïania tego rodzaju zdecydowanie utrudniajÈ póěniejszÈ rewitalizacjÚ przy- chodów oraz poprawÚ pozycji przedsiÚ- biorstwa wbdïuĝszym horyzoncie czasowym, wówczas gdy sytuacja na rynku wyraěnie siÚ poprawi (Rocki-Lee i DeWitt, 1993).

WymuszonÈ fluktuacjÚ sprzedawców moĝna wiÚc rozpatrywaÊ takĝe wbkontekĂcie zmian zachodzÈcych na rynku wb poszcze- gólnych fazach cyklu koniunkturalnego.

ChcÈc przetrwaÊ okresy osïabionej aktyw- noĂci gospodarczej, organizacja powinna dostosowaÊ siÚ do zmiennych warunków koniunktury gospodarczej. W pierwszej kolejnoĂci oznacza to istotnÈ zmianÚ strate- gii sprzedaĝowych oraz systemów motywo- wania sprzedawców. CzÚsto teĝ wymuszona koniecznoĂÊ dokonania radykalnej redukcji wielkoĂci zespoïów sprzedaĝowych.

Pracownicy sprzedaĝy mogÈ byÊ teĝ zwolnieni zborganizacji równieĝ ze wzglÚdu na zïe relacje zbklientami bÈdě bezpoĂred- nim menedĝerem, oraz zbwyniku konfliktów jakie nieuchronnie powstajÈ wb zespoïach sprzedaĝowych. Pozbycie siÚ zb organizacji

konfliktowych pracowników ma wb zaïo- ĝeniu prowadziÊ do poprawy atmosfery wbzespoïach sprzedaĝowych ibprzyczyniÊ siÚ do ich wiÚkszej stabilnoĂci oraz produktyw- noĂci (Darmon, 2008).

Wymuszona fluktuacja obejmuje rów- nieĝ takie przypadki jak przejĂcie sprze- dawców na emeryturÚ bÈdě rentÚ. Zwykle nie majÈ one ĝadnego zwiÈzku zbocenÈ ich pracy. SÈ to przypadki fluktuacji kontro- lowanej dajÈcej siÚ zbduĝym stopniu prze- widzieÊ. StanowiÈ one teĝ niewielkÈ czÚĂÊ wszystkich odejĂÊ sprzedawców zborganiza- cji. PrzechodzÈcy na rentÚ bÈdě emeryturÚ sprzedawcy najlepszy okres kariery zawo- dowej majÈ zwykle juĝ za sobÈ. Jednak wbwielu przypadkach wraz zbich odejĂciem zborganizacji dochodzi do utraty przez orga- nizacjÚ posiadanej przez nich wiedzy ibkon- taktów biznesowych (Ramlall, 2003).

Fluktuacja wymuszona ma równieĝ miej- sce wówczas, kiedy najlepsi sprzedawcy awansujÈ wborganizacji, przechodzÈ na sta- nowiska menedĝerskie wb dziale sprzedaĝy lub wb jej innych komórkach. Jak dowodzi obserwacja praktyki zarzÈdzania, promowa- nie najlepszych sprzedawców na stanowiska menedĝerskie wb ramach tej samej organi- zacji moĝe mieÊ pozytywny wpïyw na ich motywacjÚ. Jest teĝ skutecznym sposobem przeciwdziaïania odpïywowi utalentowanych pracowników sprzedaĝy do konkurencji.

Niekiedy jednak jej skutkiem sÈ zakïócenia organizacyjne, które pojawiajÈ siÚ wtedy, gdy awansowani na menedĝerów sprzedawcy nie speïniÈ pokïadanych wbnich oczekiwañ.

Awansowanie sprzedawców na stanowiska menedĝerskie jest zwykle odwrotnie skore- lowane zbich wiekiem oraz staĝem wborgani- zacji. Promocja sprzedawców na stanowisko menedĝerskie ma dla nich oraz dla orga- nizacji najwiÚksze znaczenie wb pierwszym okresie ich kariery zawodowej (Flaherty ibPappas, 2002; Ingram, Keun i Lee, 1990;

Cron, Dubinsky i Michaels, 1988).

InnÈ waĝnÈ kategoriÈ fluktuacji wymu- szonej sÈ przypadki zwolnieñ sprzedawców zborganizacji na skutek fuzji, bÈdě jej poïÈ- czenia siÚ zbinnÈ organizacjÈ. Wówczas nie- mal zawsze ma miejsce redukcja wielkoĂci dziaïu sprzedaĝy, poniewaĝ wbpowstaïej na skutek fuzji organizacji zapotrzebowanie na usïugi sprzedawców jest na ogóï wyraěnie mniejsze.

Niekiedy fuzja lub poïÈczenie siÚ orga- nizacji powoduje radykalnÈ zmianÚ istnie- jÈcych modeli biznesowych lub strategii

sprzedaĝy. Wówczas co prawda sprzedawcy sÈ potrzebni wbtej samej liczbie, ale posia- dajÈcy zupeïnie inne doĂwiadczenie oraz kompetencje zawodowe niĝ pracownicy dziaïów sprzedaĝy ïÈczÈcych siÚ organizacji (Batt i Colvin, 2011).

Na koniec warto wskazaÊ jeszcze jednÈ zwykle zapoznanÈ kategoriÚ wymuszonych odejĂÊ sprzedawców zborganizacji. Dotyczy ona wymuszonej fluktuacji pracowników sprzedaĝy, którzy nie tylko systematycz- nie osiÈgajÈ dobre, abnawet bardzo dobre wyniki, alebponadto cieszÈ siÚ autorytetem oraz sympatiÈ wb swoich zespoïach sprze- daĝowych. CzÚstokroÊ sÈ oni postrzegani przez swoich bezpoĂrednich menedĝerów jako potencjalne zagroĝenia dla ich pozy- cji wb zespole sprzedaĝowym. WymuszajÈc ich odejĂcie menedĝer pozbywa siÚ wb ten sposób przede wszystkim potencjalnych konkurentów ale czÚsto równieĝ osoby, które podwaĝajÈ wbten czy inny sposób jego wïadzÚ bÈdě autorytet (Founier, Tanner, Chonko i Manolis, 2010).

3. Predyktory wymuszonej fluktuacji Przewidywanie skali zarówno dobrowol- nych, jak i wymuszonych odejĂÊ sprzedaw- ców zborganizacji od dawna nastrÚcza sporo problemów praktycznych. Szereg zjawisk, jak dowodzi tego praktyka zarzÈdzania oraz wyniki badañ empiryczne, moĝe byÊ lepiej lub gorzej wykorzystane do przewidywania skali przyszïej fluktuacji sprzedawców.

I tak, nastawienie sprzedawców do pracy oraz ogólnie ich zadowolenie zborganizacji majÈ, jak siÚ wydaje, znaczÈcy wpïyw na skalÚ ich dobrowolnych odejĂÊ zborganiza- cji. Jednakĝe warto zauwaĝyÊ, ĝe wartoĂÊ zadowolenia sprzedawców zb organizacji jako predyktora ich fluktuacji wydaje siÚ niekiedy mocno przeceniana, albowiem ist- nieje wiele powodów aby, sadziÊ, ĝe zado- wolenie sprzedawców jest sïabo powiÈzane zb uzyskiwanymi przez sprzedawców wyni- kami. Dla organizacji zaĂ przede wszystkim waĝne sÈ wyniki osiÈgane przez pracowni- ków sprzedaĝy, abnie ich zadowolenie. StÈd bodaj najwaĝniejszym, choÊ niepozbawio- nym równieĝ wad predyktorem dobrowol- nej fluktuacji sprzedawców, jest ich inten- cja dobrowolnego odejĂcia zb organizacji (Chandon, Morwitz i Reinartz, 2005).

Natomiast osiÈgane wyniki oraz absen- cja sprzedawców wbpracy sÈ zwykle dobrym prognostykiem ich potencjalnej wymuszo-

nej fluktuacji zb organizacji. Generalnie rzecz ujmujÈc, powszechnie znany jest fakt, ĝe sprzedawcy systematycznie osiÈ- gajÈcy dobre wyniki zwykle nie wykazujÈ wysokiej skïonnoĂci do odejĂcia zb organi- zacji, abjednoczeĂnie organizacje niechÚtnie pozbywajÈ siÚ dobrze motywowanych oraz produktywnych sprzedawców (Keller, 1984;

Stumpf i Dawley, 1981).

4. Konsekwencje wymuszonych odejĂÊ sprzedawców zborganizacji Fluktuacja sprzedawców zwykle jest postrzegana jako zjawisko wysoce nega- tywne, mogÈce na dïugo zdewastowaÊ dziaï sprzedaĝy przedsiÚbiorstwa. Nie zawsze jed- nak nawet wysoka fluktuacja pracowników sprzedaĝy wywiera wyïÈcznie destrukcyjny wpïyw na organizacjÚ, jej pozycjÚ rynkowÈ oraz sytuacjÚ finansowÈ (Adidam, 2006).

Przede wszystkim warto zauwaĝyÊ, ĝe wb oczywistym interesie organizacji jest odejĂcie zbniej najmniej efektywnych sprze- dawców. Konsekwencje ich wymuszonej fluktuacji sÈ wiÚc pozytywne ib prowadzÈ zwykle do szybkiej poprawy wyników, korzystnie teĝ wpïywajÈ na relacje zbklien- tami przedsiÚbiorstwa. Dodatkowo, kiedy wbramach wymuszonej fluktuacji organiza- cja uwalnia siÚ od konfliktowych sprzedaw- ców, zakïócajÈcych jej funkcjonowanie, to zwykle prowadzi to do poprawy atmosfery wb zespoïach sprzedaĝowych, zwiÚkszajÈc ich stabilnoĂÊ oraz produktywnoĂÊ, szcze- gólnie wb dïuĝszej perspektywie czasowej.

Fluktuacja wymuszona zdaje siÚ wyjÈt- kowo korzystna zwïaszcza dla organizacji, którym udaje siÚ „podmieniÊ” maïo sku- tecznych sprzedawców obniskiej motywacji, na wysoce wydajnych ibdobrze motywowa- nych pracowników sprzedaĝy (Darmon, 2008; Darmon, 2006).

Ma wiÚc ona wbzaïoĝeniu prowadziÊ do poprawy wyników organizacji oraz wzmoc- nienia jej pozycji konkurencyjnej. Moĝna jÈ zatem traktowaÊ jako funkcjonalnÈ, czyli poĝÈdanÈ, podczas gdy fluktuacja dobro- wolna zazwyczaj jest dysfunkcjonalna, ab wiÚc niepoĝÈdana ze wzglÚdu na jej generalnie negatywne skutki dla organizacji (Hollenbeck ibWilliams, 1986).

W praktyce jednak równieĝ fluktuacja wymuszona czÚsto generuje nieprzewi- dziane uprzednio wyraěnie negatywne skutki dla organizacji zwïaszcza wb dïuĝ- szym okresie czasu. Przede wszystkim wbjej

wyniku moĝe nastÈpiÊ spadek wzajemnego zaufania pomiÚdzy menedĝerami ab sprze- dawcami, którzy pozostali wb organizacji.

Szok wywoïany przez niezrozumiaïe decy- zje, bïÚdy wb komunikacji zb pracownikami sprzedaĝy wb poïÈczeniu zb agresywnym bÈdě aroganckim zachowaniem menedĝe- rów prowadzi do pogorszenia siÚ relacji wbzespoïach sprzedaĝowych. Spada poczu- cie ich bezpieczeñstwa, ab czÚsto nieza- mierzonym skutkiem redukcji personelu sprzedaĝowego moĝe byÊ wysoka dobro- wolna fluktuacja wb grupie sprzedawców, którzy nie zostali zwolnieni zb organizacji wyniku redukcji personelu. CzÚsto teĝ konsekwencjÈ wymuszonej fluktuacji jest czasowe zmniejszenie siÚ produktywnoĂci pozostajÈcych wb organizacji pracowników sprzedaĝy.

Na przykïad typowa firma przeprowa- dzajÈca „odchudzanie” swojej organizacji sprzedaĝowej musi liczyÊ siÚ zb ponad 30%

wzrostem fluktuacji wĂród najlepszych pozo- stajÈcych wb jej strukturach sprzedawców.

Wb przypadku zaĂ przedsiÚbiorstw, wb któ- rych poziom odczuwanej przez sprzedaw- ców sprawiedliwoĂci organizacyjnej jest niski ib wystÚpuje sïaby stopieñ ich „zakorzenie- nia” wskaěnik ten moĝe byÊ znaczÈco wyĝ- szy ibwynosiÊ nawet 112% (Trevor ibbNyberg, 2008; Spreitzer ibMishra, 2002).

Redukcja liczebnoĂci personelu sprze- daĝowego, prowadzÈc do nieuniknionych turbulencji, powoduje ponadto okresowe naruszenie dobrych relacji organizacji zbklientami, którzy byli obsïugiwani dotych- czas przez sprzedawców zmuszonych do jej opuszczenia (Zoltners, Sinha i Lorimer, 2004, s.b284–285).

MajÈc wiÚc na uwadze powyĝsze fakty, naleĝaïoby zalecaÊ daleko posuniÚtÈ ostroĝnoĂÊ przy wdraĝaniu wszelkich strate- gii restrukturyzacyjnych opartych wyïÈcznie na radykalnej redukcji liczebnoĂci zespoïów sprzedaĝowych. I chociaĝ wydajÈ siÚ one byÊ atrakcyjne ze wzglÚdu na moĝliwoĂÊ szybkiej oraz znaczÈcej redukcji kosztów operacyjnych, to zarazem uboczne nega- tywne skutki mogÈ powaĝnie ograniczyÊ spodziewane korzyĂci (Kacmar i in., 2006;

Shaw i in., 2005; Glebbek i Bax, 2004).

Zwïaszcza skumulowane wb krótkim przedziale czasowym odejĂcie nazbyt wielu dobrych sprzedawców moĝe caïkowicie sparaliĝowaÊ dziaïalnoĂÊ organizacji, pro- wadzÈc do znaczÈcego pomniejszenia jej przychodów, spadku rentownoĂci, abprzede

wszystkim utraty waĝnych klientów bÈdě dystrybutorów (Cravens, Meunier-Fitzhugh i Piercy, 2011, s. 305).

5. Rekomendacje dla menedĝerów sprzedaĝy

Chociaĝ szereg skïadowych wymuszonej fluktuacji sprzedawców znajduje siÚ poza kontrolÈ przedsiÚbiorstwa, to moĝe ono wbznaczÈcym stopniu ograniczyÊ jej skalÚ.

Trudna jest tutaj do przecenienia rola menedĝerów sprzedaĝy.

Przede wszystkim pierwszorzÚdne zna- czenie ma, jak siÚ wydaje, umiejÚtnoĂÊ pozyskiwania przez menedĝerów do organi- zacji pracowników posiadajÈcych wrodzonÈ chÚÊ ib talent do sprzedawania. Te cechy wbnajwiÚkszym stopniu przesÈdzajÈ obtym, czy sprzedawcy bÚdÈ osiÈgali zadowalajÈce, czy ledwie przeciÚtne wyniki. Ma to rzecz jasna decydujÈcy wpïyw na ich póěniejszÈ ocenÚ ibperspektywy dalszej pracy na rzecz organizacji (Cron, Marshall, Singh, Spiro ibSujan, 2005).

Poza kluczowÈ kwestiÈ pozyskiwania do organizacji sprzedawców obpoĝÈdanym profilu osobowoĂciowo-kompetencyjnym wydatny wpïyw na ograniczenie skali ich wymuszonych odejĂÊ ma sposób wyznacza- nia ib komunikowania przez menedĝerów zadañ sprzedaĝowych oraz udzielane im wsparcie wbwysiïku sprzedaĝowym.

Wyznaczenie „jednoznacznych zadañ sprzedaĝowych” ma ogromny wpïyw na motywacjÚ, osiÈgane przez sprzedawców wyniki oraz ich zadowolenie zbpracy, abwiÚc poĂrednio równieĝ na ich ocenÚ przez orga- nizacjÚ ib poziom wymuszonej fluktuacji.

„JednoznacznoĂÊ zadañ sprzedaĝowych”

oznacza istnienie ïatwo dostrzegalnej zaleĝ- noĂci pomiÚdzy dziaïaniami sprzedawców abuzyskanymi wynikami. Jest ona odpowied- nio funkcjÈ: (1) wpïywu jednostki na osiÈ- gany poziom sprzedaĝy (im wyĝszy wpïyw, tym wiÚksza jednoznacznoĂÊ), (2)b szybko- Ăci, zb jakÈ jednostka uzyskuje informacje obwynikach lub ocenie skutecznoĂci dziaïa- nia (im wiÚksza szybkoĂÊ tym wiÚksza jed- noznacznoĂÊ) oraz, (3) dokïadnoĂci oceny skutecznoĂci dziaïania (im dokïadniejsza ocena, tym wiÚksza jednoznacznoĂÊ) (Sha- piro i Doyle, 1983).

Natomiast wyznaczenie sprzedawcom nierealistycznych tzn. nazbyt „wyĂrubo- wanych” oraz niejasnych zadañ, co jest niestety dosyÊ powszechnÈ praktykÈ, ma

dewastujÈcy wpïyw zarówno na ich morale, jak ib skutecznoĂÊ ib wb konsekwencji staje siÚ waĝnÈ przyczynÈ wzrostu ich tak dobro- wolnej, jak wymuszonej fluktuacji (Adidam, 2006).

Menedĝerowie mogÈ wspieraÊ wysiïek sprzedawców na wiele sposobów. Wspar- cie udzielane bezpoĂrednio sprzedawcom przez ich menedĝerów moĝe przybieraÊ róĝnorodne formy ib ma niepodwaĝalny wpïyw na skutecznoĂÊ operacyjnÈ pracow- ników sprzedaĝy oraz osiÈgane wyniki.

Ib tak na przykïad menedĝerowie poprzez coaching umoĝliwiajÈ sprzedawcom staïe doskonalenie umiejÚtnoĂci sprzedaĝowych, co korzystnie wpïywa na utrzymanie ich wysokiej motywacji.

NastÚpnie dziÚki wyĝszym kwalifika- cjom oraz nowym umiejÚtnoĂciom zawo- dowym, pozyskanym wbwyniku efektywnego przeprowadzonego coachingu sprzedawcy potrafiÈ lepiej budowaÊ oraz utrzymywaÊ relacje zbklientami. Prowadzi to do zwiÚk- szenia ich efektywnoĂci ibprzekïada siÚ na poprawÚ pozycji wborganizacji. Wbistotnym teĝ stopniu redukuje zagroĝenie wbpostaci utraty pracy ib wymuszonego odejĂcia zb organizacji (Bray, 2007; Brum, 2007, Rich, 1997).

6. Wnioski

1. Wymuszona fluktuacja sprzedawców jest zjawiskiem wysoce niejednorodnym.

2. Zwykle jej skala jest niewielka, ale wbokre- sie turbulencji jej rozmiary znaczÈco rosnÈ.

3. ZnajdujÈc siÚ pod kontrolÈ organizacji, jest na ogóï zjawiskiem dla niej korzyst- nym.

4. Pewne przypadki wymuszonej fluktu- acji sprzedawców niosÈ ze sobÈ jednak negatywne skutki, zwïaszcza wb dïuĝszej perspektywie czasowej.

5. SÈ one zwykle bezpoĂredniÈ konsekwen- cjÈ zïego zarzÈdzania zespoïami sprze- dawców ibwynikajÈ zbbraku doĂwiadcze- nia oraz kompetencji ich menedĝerów.

6. Zmiana procedur pozyskiwania sprzedaw- ców do organizacji, wyznaczanie realistycz- nych ib klarownych zadañ sprzedaĝowych wb poïÈczeniu zb radykalnÈ przebudowÈ systemów wynagradzania sprzedawców pozwalajÈ radykalnie zredukowaÊ skalÚ wymuszonych odejĂÊ zborganizacji ibogra- niczyÊ ich najbardziej dotkliwe skutki.

7. Rola menedĝerów udzielajÈcych, wbróĝ- nych formach, wsparcia sprzedawcom

jest generalnie niedoceniana we wspóï- czesnych organizacjach.

Bibliografia

Abelson, M. i Baysinger, B. (1984). Optimal and Dysfunctional Turnover: Toward an Organizational Level Model. Academy of Management Review, 9(2).

Adidam, Ph.T. (2006).Causes & Consequences of High Turnover by Sales Professionals. Journal of American Academy of Business, Sep.

Barrick, M.R., Mount, M.K., Strauss ib Perkins, J.

(1994). Antecedents of involuntary turnover due to reduction in force. Personnel Psychology, Aut, 47, 3.

Batt, R. i Colvin, A.J.S. (2011). An Employment Systems Approach to Turnover: Human Resources Practices, Quits, Dissmissals, and Performance.

Academy of Management Journal, 54(4), 695–717.

Boles, J.S., Dudley, G.W., Onyemah, V., Rouz- ies,b D. ib Weeks, A. (2012). Sales Force Turnover and Retention: A Research Agenda. Journal of Personal Selling and Sales Management, XXXII(1).

Bray, L. (2007). Reduce Turnover with Effective Recruiting, Retention, and Training. February. Pozys- kano z: www.american.payroll.org.

Brum, Sc. (2007). What impact does training have on employee commitment and employee turnover?, Schmidt Labor Research Center Seminar Series.

Budros, A.(2002). The Mean and Lean Firm and Downsizing: Causes of Involuntary and Voluntary Downsizing Strategies. Sociological Forum, 17(2).

Chandon, P., Morwitz, V.G. ibReinartz, W. (2005).

Do Intentions Really Predict Behavior? Self-Gen- erated Validity Effects in Survey Research. Journal of Marketing, April 9.

Cravens, D.W., Le Meunier-Fitz Hugh, K. ibPiercy, N.F. (2011). The Oxford Handbook of Strategic Sales and Sales Management. Oxford: Oxford University Press.

Cron, W., Marshall, G., Singh, J., Spiro, R. ibSujan, H. (2005). Salesperson selection, training and development: Trends, implications, and research opportunities.b Journal of Personal Selling & Sales Management, XXV(2), 123–136.

Cron, W.L., Dubinsky, A.J., Michaels, R.E. (1988).

The Influence of Career Stages on Components of Salesperson Motivation. Journal of Marketing;

January, 52(1), 78.

Cybulski, K. (2013). Fluktuacja sprzedawców wbĂwie- tle badañ empirycznych. Warszawa: Wydawnictwo Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.

Cybulski, K. (2010). ZarzÈdzanie dziaïem sprzedaĝy firmy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Darmon, R.Y. (2008). The Concept of Salesperson Replacement Value: A Sales Force Turnover Man- agement Tool. The Journal of Personal Selling and Sales Management, Summer.

Darmon, R.Y. (2006). Sales Force Turnover Diag- nosis and Management: An Often Overlooked Source of Productivity. ESSEC Business School Marketing Department Working Paper.

Flaherty, K.E. ibPappas, J.M. (2002). The influence of career stage on job attitudes: toward abcontin- gency perspective. Journal of Personal Selling &

Sales Management, June 22.b

Founier, Ch., Tanner, J.F., Chonko, L.B. ib Mano- lis, Ch. (2010). The Moderating Role of Ethical Climate on Salesperson Propensity to Leave. The Journal of Personal Selling & Sales Management, Winter XXX.

Glebbek, A.C. ibBax, E.H. (2004). Is High Employee Turnover Really Harmful?. An Empirical Test Using Company Records. Academy of Management Journal, 47(2).

Hollenbeck, J.R. ib Williams, Ch.R. (1986). Tur- nover Functionality Versus Turnover Frequency:

Ab Note on Work Attitudes and Organizational Effectiveness. Journal Psychology, 71(4).

Holtom, B.C., Mitchell, T., Lee, Th.W.

ib Eberly,b M.B. (2008). Turnover and Retention Research: Ab Glance at the Past, ab Close Review of the Present, and abVenture into the Future. The Academy of Management Annals, 2(1), 231–274.

Ingram, Th.N. i Keun, S. Lee (1990). Sales Force Commitment and Turnover. Industrial Marketing Management, 19.

Kacpar, K.M., Andrews, M.C., Rooy, D.L.V., Ste- ilber, R.C. i Cerrone, S. (2006). Sure everyone can be replaced… but at what cost? Turnover as abpredictor of unit-level performance. Academy of Management Journal, 49, 133–144.

Keller, R.T. (1984). The role of performance and absenteeism in prediction of turnover. Academy of Management Journal, 27(1), 176–183.

Leana, C.R. ibIvancevich, J.M. (1987). Involuntary Job Loss: Institutional Interventions and ab Rese- arch Agenda. Academy of Management Review, 12, 301–312.

Ramlall, S.A. (2003). Managing Employee Reten- tion as ab Strategy for Increasing Organizational Competitiveness, Applied H.R.M. Research, 8(2), 63–72.

Rich, G.A. (1997). The sales manager as ab role model: effects on trust, job satisfaction, and per- formance of salespeople. Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (Fall), 319.

Rocki-Lee DeWitt (1993). The structural conse- quences of downsizing. Organization Science, 4(1), February.

Salesperson Turnover: Is Your Manager Hiring The Wrong People or Did You Hire The Wrong Manager?, Talent Bits and Bits and Bytes A Blog by TalentQ Consulting, 2013.

Sardar, A. ib Patton, M.A. (2004). What Makes Ab Great Salesperson? Links Between Heritage And The Future, Working Paper.

Shapiro, B. ib Doyle, S.X. (1983). Make the Sales Task Clear. Harvard Business Review, November.

Shaw, J.D., Delery, J.E., Jenkins, D.G. ibGupta, N.

(1998). An Organization-Level Analysis of Volun- tary and Involuntary Turnover. Academy of Mana- gement Journal, October, 41(5).

Staw, B.M. (1980). The consequences of turnover.

Journal of Occupational Behavior, 1, 253–273.

Spreitzer, G.M. ibMishra, A.K. (2002). To stay or to go? Voluntary survivor turnover following an organizational downsizing. Journal of Organizatio- nal Behavior, 23, 707–729.

Stumpf, S.A. ib Dawley, P.K. (1981). Predicting Voluntary Involuntary Turnover Using Absente- eism and Performance Indices. Academy of Mana- gement Journal, 24.

Terborg, J.R. ib Lee, Th.W. (1984). A Predictive Study of Organizational Turnover Rates. Academy of Management Journal, 27(4).

Trevor, Ch.O. ibNyberg, A.J. (2008). Keeping your headcount when all about are losing their: Down- sizing, voluntary turnover rates, and moderating role of HR practices. The Academy of Management Journal, 51(2).

Trevor, Ch. (2001). Interactions Among Actual Ease-Of- Movement Determinants and Job Satis- faction in the Prediction of Voluntary Turnover.

The Academy of Management Journal, 44(4).

Wei, Sh. ibCho, Th.S. (2013). Exploring Involuntary Executive Turnover through abManagerial Discre- tion Framework. The Academy of Management Review, 30(4).

Wells, D.L. ibMuchinsky, P.M. (1985). Performance Antecedents of Voluntary and Involuntary Manage- rial Turnover. Journal of Applied Psychology, 79(2).

Zoltners, A.A., Shastri, A.N. ibDeutsch, H. (2009).

Should You Downsize Your Sales Force?, ZS Asso- ciates.

Zoltners, A.A., Sinha, P. i Lorimer, S.E. (2009).

Building A Winning Sales Force. AMACOM Ame- rican Management Association.

Zoltners, A.A., Sinha, P. ib Lorimer, S.E. (2001).

Sales Force Design for Strategic Advantage. Palgrave Macmillan.