Organizacyjne i kompetencyjne predyktory zachowań innowacyjnych : analizy empiryczne

(1)

* Dr Agnieszka Wojtczuk-Turek, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.

Organizacyjne i kompetencyjne predyktory zachowań innowacyjnych – analizy empiryczne

Agnieszka Wojtczuk-Turek^*

Słowa kluczowe: potencjał kompetencyjny, innowacyjność przedsiębiorstw, zachowania innowacyjne, proinno- wacyjna kultura organizacyjna

Keywords: employees’ competence potential, company innovativeness, innovative behavior, pro-innovative or- ganizational culture

Synopsis: Kwestia determinant innowacyjności dotyka szerokiego spektrum zagadnień o charakterze ekono- micznym, technologicznym czy społeczno-kulturowym. Dlatego projektowanie modelu badania czynników psychospołecznych oraz organizacyjnych, które związane są z innowacyjnością przedsiębiorstwa, wymaga uwzględnienia interakcyjności ich wpływu, a także integracji wiedzy z zakresu różnych dyscyplin naukowych:

zarządzania, socjologii, psychologii. W prezentowanym projekcie badawczym skoncentrowano się na określe- niu dwóch grup predyktorów zachowania innowacyjnego pracowników: 1) podmiotowych (potencjał kompetencyjny); 2) organizacyjnych (kultura organizacji). Rezultaty badań wskazują interakcyjny charakter predyk- torów innowacyjnego zachowania (wyrażonego jako rozpoznawanie problemów i inicjowanie aktywności oraz generowanie pomysłów i ich wdrażanie), z dominującą rolą kompetencji. Najważniejsze powiązania dotyczą czynnika kompetencji „Proaktywność i działania twórcze” oraz „Zarządzanie sobą” (głównie wyznaczanie ce- lów). W przypadku proinnowacyjnej kultury związek z zachowaniem innowacyjnym dotyczy dwóch jej wymia- rów: „Pozytywnej wymiany interpersonalnej i wsparcia kadry zarządzającej” oraz „Orientacji rynkowej i realizacji pomysłów innowacyjnych”.

Wstęp

Wzrost zainteresowania zachowaniami innowacyjnymi pracowników stanowi konse- kwencję poszukiwania czynników budowania konkurencyjności przedsiębiorstwa w oparciu o kapitał ludzki. Coraz częściej podkreśla się bowiem, że obecnie tworzenie wartości ekonomicznej opiera się w dużej mierze ma zasobach niematerialnych [Kianto, Hurme- linna-Laukkanen, Ritala, 2010; Namasivayam, Denizci, 2006]. Kreowanie wartości jest funkcją kompetencji, postaw czy też sprawności intelektualnej pracowników. Kompetencje pracowników są bezpośrednio związane nie tylko z inicjowaniem procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwie, ale także ich efektywnym realizowaniem na wszystkich jego etapach.

To właśnie w wyniku przeprowadzania procesów innowacyjnych, generowana jest w przed- siębiorstwie wartość, która decyduje o jego pozycji rynkowej.

Celem artykułu jest prezentacja rezultatów badań dotyczących predyktorów zachowania innowacyjnego pracowników o charakterze: 1) podmiotowym (potencjał kompetencyjny) oraz 2) organizacyjnym (kultura organizacji).

(2)

Zachowania innowacyjne w organizacji – synergia organizacyjnego kapitału innowacyjnego i ludzkiego

Kategoria „innowacyjnego zachowania” [Scott, Bruce, 1994; Kleysen, Street 2001; Car- meli, Meitar, Weisberg, 2006], pojawiająca się w literaturze przedmiotu, stanowi wielo- wymiarowy konstrukt odnoszący się do indywidualnej charakterystyki – cech, zachowań, wytworów jednostki. Innowacyjne zachowanie defi niowane jest jako wszelkie działania jednostki, które ukierunkowane są na tworzenie, prezentowanie oraz skuteczne wprowadzanie nowości na każdym poziomie organizacji [Kleysen, Street 2001]. Chodzi tu o rozwijanie po- mysłów dotyczących zarówno nowych produktów, technologii, jak i procedur administra- cyjnych, które służą poprawie relacji w pracy i znacząco podnoszą ich efektywność.

W innych defi nicjach podkreśla się procesualność tego typu zachowań oraz to, iż miesz- czą w sobie nie tylko aktywność związaną stricte z kreowaniem idei, ale także służącą jej promowaniu. W tym ujęciu innowacyjne zachowanie stanowi wieloetapowy proces, w ramach którego jednostka rozpoznaje problem, a następnie generuje nowe (nowatorskie lub zaadoptowane) pomysły i rozwiązania, dokonuje ich promowania oraz buduje wsparcie dla ich realizacji, a następnie opracowuje model ich wykorzystania z korzyścią dla organizacji [Scott, Bruce, 1994; Carmeli, Meitar, Weisberg, 2006]. A zatem kompetencje potrzebne do podejmowania i realizowania tego typu zachowań wykraczają poza te, które wiąże się za- zwyczaj z indywidualną innowacyjnością.

Zachowanie innowacyjne to konstrukt, na który składa się co najmniej kilka wymia- rów. Analizy różnych rodzajów aktywności o charakterze twórczym, przeprowadzone przez R.F. Kleysena i Ch.T. Streeta [2001, s. 285–287] pozwoliły na wyodrębnienie 17 typów za- chowań, które tworzą wymiary: poszukiwanie możliwości, generatywność, dociekanie i ewaluacja formatywna, propagowanie, zastosowanie.

Opisane rodzaje aktywności składające się na zachowanie innowacyjne wymagają od pracownika dysponowania szeregiem kompetencji profesjonalnych oraz osobistych. Należy jednak podkreślić, iż każde zachowanie pracownika (w tym innowacyjne) jest przejawianie w określonym kontekście i warunkach organizacyjnych (np. styl zarządzania, systemy motywacyjne), które mogą stymulować ekspresję określonych reakcji lub je hamować. Stąd budowanie modelu innowacyjnych zachowań musi mieć charakter interakcyjny i uwzględ- niać istniejące w organizacji systemy, które wywierają na nie wpływ.

Determinanty zachowań innowacyjnych w organizacji

S.G. Scott i R.A. Bruce [1994], analizując determinanty zachowań innowacyjnych w pracy, zaproponowali model, który odnosi się do interakcji czterech systemów: jednostka, lider, praca zespołowa, klimat dla innowacji.

W kontekście indywidualnych atrybutów pracownika, stanowiących podstawę innowacyjnego zachowania, autorzy ci wymieniają wymiary stylu poznawczego. Determinuje on sposób tworzenia i rozwiązywania problemów. Charakterystykę stylu działania można od- nieść do kompetencji osobistych jako źródła innowacyjności pracownika. Mimo iż intui- cyjnie można wskazać na szeroki zakres kompetencji osobistych, które są istotne z punktu widzenia podejmowania i realizowania procesów innowacyjnych, to niewiele jest opraco- wań, w których poddano je empirycznej weryfi kacji. W literaturze przedmiotu wymienia się: kreatywność, inicjatywę, zarządzanie sobą – jako szczególnie w tym względzie pożądane

(3)

[Anderson, King, 1993]. Ich duże znaczenie dla podejmowania i realizowania procesów innowacyjnych związane jest z tym, że: 1) kreatywność stanowi warunek pojawiania się pomy- słów nowych, oryginalnych, wartościowych; 2) inicjatywa wraz z dyspozycjami motywacyj- nymi jest istotna z punktu widzenia podejmowania i angażowania się w proces innowacyjny;

3) zarządzanie sobą spełnia funkcję utrzymywania i regulowania aktywności ukierunkowa- nej na realizację celu.

Zdaniem T.M. Amabile [1988] pojawianie się kreatywności w organizacji związane jest z istnieniem: wiedzy specjalistycznej, zdolności twórczych oraz motywacji, która zmienia się podczas różnych etapów procesu twórczego. Jej rola jest kluczowa na etapie inicjowania aktywności i w pierwszej fazie rozwiązywania problemu, zdolności twórcze nabierają szczególnego znaczenia podczas fazy generowania rozwiązań. Wiedza specjalistyczna wy- korzystywana jest we wszystkich etapach pracy nad problemem. O ile inicjatywa stanowi etap początkowy i warunek rozpoczęcia procesu innowacyjnego, a kreatywność daje podstawy do pojawiania się pomysłów nowych, oryginalnych, użytecznych, o tyle regulacja własnego działania jest niezbędna dla jego kontynuacji i pomyślnego zakończenia. Stwier- dzono związek pomiędzy kompetencjami w zakresie zarządzania sobą a innowacyjnością zachowań w pracy [Carmeli, Meitar, Weisberg, 2006]. Organizowanie twórczego działania zawiera różne poziomy samoregulacji: stawianie celów, kontrolę i ocenę działania (poznaw- czą, motywacyjną), konstruowanie programów działania i stosowanie strategii (strategie po- znawcze i motywacyjne), korzystanie z możliwości poznawczych.

Jak wskazują J.D. Houghton i Ch.P. Neck [2002], strategie zarządzania sobą (self-lea- dership strategies) można podzielić na trzy ogólne kategorie: 1) strategie zorientowane na zachowanie, 2) strategie oparte na naturalnej nagrodzie i 3) strategie oparte na konstruktywnych schematach myślowych. Strategie zorientowane na zachowanie mają na celu pod- niesienie samoświadomości i prowadzą do zarządzania postępowaniem z uwzględnieniem niezbędnych, lecz być może nieprzyjemnych zadań. Strategie oparte na naturalnej nagrodzie podkreślają przyjemne aspekty danego zadania. Strategie oparte na konstruktywnych schematach myślowych uwzględniają stworzenie i utrzymanie funkcjonalnych schematów myślenia, dzięki którym podawane są w wątpliwość nieracjonalne poglądy i założenia, wy- stępuje natomiast wyobrażanie sobie przyszłych działań zakończonych sukcesem.

Scott i Bruce [1994] podkreślają, iż ekspresja cech indywidualnych pracownika dokonuje się w kontekście organizacyjnym. Ponadto wskazują, że szczególnie istotny z punktu widzenia przejawiania zachowań innowacyjnych jest klimat organizacyjny. W literaturze przedmiotu funkcjonuje termin „klimat dla twórczości”. Klimat ten jest „specyfi cznym ukła- dem czynników z zakresu organizacji przedsiębiorstwa, stylu zarządzania, systemów moty- wacyjnych, stylów komunikowania się i ogólnego stosunku do odmienności” [Nęcka, 1993], jest tym, co wspiera wytwarzanie i wprowadzanie nowych produktów i rozwiązań [Isaken, Lauer, Ekval, Britz, 2001], stanowi zdolność do dokonywania innowacji, obecną na poziomie zarządzających, motywację organizacji do działań noszących znamiona nowości, zasoby [Amabile, 1999]. Zawiera następujące składowe: pozytywna grupa rówieśnicza, pozytywne relacje z przełożonymi, zasoby, wyzwanie, jasność misji, autonomia, pozytywna wymiana interpersonalna, stymulacja intelektualna, wsparcie kadry zarządzającej, orientacja na na- grodę, giętkość i podejmowanie ryzyka, skupienie na produkcie, uczestnictwo, integracja organizacyjna [Hunter, Bedell, Mumford, 2006]. Ponadto tworzą go: bezpieczeństwo, wsparcie innowacji, klarowne cele, orientacja na zadanie, porozumiewanie się, współuczestnictwo,

(4)

współpraca międzywydziałowa [West, 2000], a także motywowanie do podejmowania wy- zwań, swoboda działania, wsparcie dla twórczych pomysłów, otwartość, zaufanie, debata, podejmowanie ryzyka, dynamizm [Ekvall, Ryhammar, 1999].

Szczególna rola w wyzwalaniu zachowań innowacyjnych przypada również liderowi, który przejawia postawę wspierającą w odniesieniu do pracowników. Podobną funkcję pełni praca zespołowa.

Ostatni aspekt organizacyjny, na jaki zwrócili uwagę Scott i Bruce [1994] w kontekście przejawiania zachowania innowacyjnego, to charakter wykonywanych przez pracownika zadań oraz stopień jego partycypacji decyzyjnej. W przypadku realizowania zadań rutyno- wych oraz niskiego udziału w podejmowaniu decyzji, relacja pomiędzy klimatem a innowacyjnym zachowaniem jest niższa niż wówczas, gdy zadanie jest niestandardowe, a pracownik dysponuje wysokim poziomem autonomii w zakresie podejmowania decyzji. Ponadto, jak podkreśla Amabile [2004], praca jednostek jest bardziej twórcza, jeśli są one zorientowane na podejmowanie ryzyka i niezależność, jeśli przejawiają wysoką tolerancję na wielo- znaczność oraz wewnętrzną motywację.

Wskazane organizacyjne determinanty zachowania innowacyjnego mogą stanowić czynniki o charakterze stymulatorów lub inhibitorów. Ich analiza w interakcji do czynni- ków podmiotowych jest niezbędna do kreowania optymalnych warunków dla urzeczywist- niania potencjału twórczego pracownika.

Cele, problemy i hipotezy badań własnych

Przedmiotem przeprowadzonych badań było określenie wybranych determinant za- chowań innowacyjnych – podmiotowych (potencjał kompetencyjnych) oraz organizacyjnych (kultura organizacyjna). Na podstawie teoretycznej eksploracji zagadnienia sformu- łowano trzy hipotezy badawcze.

H1: Istnieje związek pomiędzy zachowaniami innowacyjnymi a kompetencjami pracownika. Można przypuszczać, że duże znaczenie w tym przypadku odgrywają następu- jące kompetencje: kreatywność, elastyczność, inicjatywa, rozwiązywanie problemów, wyznaczanie celów.

H2: Istnieje związek pomiędzy zachowaniem innowacyjnym a proinnowacyjną kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Można przypuszczać, że w wyzwalaniu innowacyjnych za- chowań pracowników dużą rolę odgrywają takie cechy kultury organizacyjnej przedsiębior- stwa, które wiążą się z możliwością zgłaszania i realizowania przez pracowników ich pomy- słów, a także z aprobatą i wsparciem kadry zarządzającej.

H3: Predyktory zachowania innowacyjnego stanowią interakcję czynników podmiotowych (kompetencje) oraz organizacyjnych (kultura proinnowacyjna).

Badane zmienne – operacjonalizacja i narzędzia pomiaru W przeprowadzonym badaniu uwzględniono zestaw zmiennych:

Zmienna zależna

Zachowanie innowacyjne – zmienna ta była mierzona Kwestionariuszem Innowacyj- nego Zachowania autorstwa Kleysena i Streeta [2001]. Narzędzie przeznaczone jest do diag- nozy zachowań organizacyjnych, które mają twórczy charakter. W procesie adaptacji kultu- rowej, jaką przeprowadzono na potrzeby realizacji badań, kwestionariusz przetłumaczono na język polski, a także dokonano analiz statystycznych celem wtórnej weryfi kacji rzetelności.

(5)

Współczynnik rzetelności α dla całego narzędzia wyniósł 0,933. Przeprowadzono także eks- ploracyjną analizę czynnikową (KMO = 0,91; χ²= 1004, 319; df = 91 p < 0,001) metodą analizy głównych składowych z rotacją Varimax (z normalizacją Kaisera), na podstawie której wyodrębniono dwa czynniki: rozpoznawanie problemów i inicjowanie aktywności (czynnik 2) oraz generowanie pomysłów i ich wdrażanie (czynnik 1).

Zmienne niezależne:

Kompetencje osobiste – rozumiane jako ogólna charakterystyka podmiotu, obejmu- jąca umiejętności, zdolności, postawy, cechy, jego silne strony, związane z efektywnością działania czy motywacją. Określają zasoby, którymi dysponuje podmiot, realizując zadania zawodowe. Mierzone były Kwestionariuszem Kompetencji Osobistych (w opracowaniu własnym), a w przypadku kompetencji „Zarządzanie sobą” pomiar dokonywany był przy pomocy Kwestionariusza Zarządzania Sobą [Houghton, Neck, 2002].

Kwestionariusz Kompetencji Osobistych to narzędzie do oceny kompetencji osobistych przy użyciu pięciostopniowej skali. Przeprowadzono analizę rzetelności narzędzia metodą zgodności wewnętrznej (α = 0,83) oraz analizę czynnikową metodą głównych składowych z rotacją Varimax (z normalizacją Kaisera) (KMO = 0,75; χ²= 826, 132; df = 171 p < 0,001).

Na jej podstawie wyodrębniono pięć czynników. Czynnik pierwszy (a = 0,81) „Samoregula- cja”; czynnik drugi (a = 0,71) „Proaktywność i działania twórcze”; czynnik trzeci (a = 0,67)

„Kompetencje społeczne”; czynnik czwarty (a = 0,72) – „Przywództwo”; czynnik piąty (a = 0,50) „Odporność psychiczna”.

Kwestionariusz Zarządzania Sobą jest wielowymiarową skalą do badania strategii za- rządzania sobą. Autorzy narzędzia wersji oryginalnej, Houghton oraz Neck [2002], doko- nali zabiegów uszlachetniających poprzedniej wersji narzędzia. Współczynnik rzetelności α dla całego narzędzia wyniósł 0,88. Przeprowadzono także eksploracyjną analizę czyn- nikową metodą analizy głównych składowych z rotacją Varimax z normalizacją Kaisera (KMO = 0,71; χ²= 2226, 733; df = 595 p < 0,001), na podstawie której wyodrębniono 8 czyn- ników. Wszystkie czynniki wyjaśniają łącznie 64,92% wariancji. Dla poszczególnych zmiennych obliczono ładunki czynnikowe. Wyodrębniono następujące czynniki: pierwszy „Wy- znaczanie celów” (a = 0,84), drugi „Samokaranie i kontrola własnego działania” (a = 0,83), trzeci „Wizualizacja działania zakończonego sukcesem” (a = 0,81), czwarty „Samonagradza- nie” (a = 0,71), piąty „Dialog wewnętrzny” (a = 0,89), szósty „Dawanie sobie wskazówek”

(a = 0,68), siódmy „Skupianie myśli na pozytywnych aspektach zadania” (a = 0,68), ósmy

„Ocenianie poglądów i założeń” (a = 0,58).

Proinnowacyjna kultura organizacyjna – kulturę proinnowacyjną konstytuuje tzw. klimat sprzyjający twórczości. Zmienna ta była mierzona Kwestionariuszem Kultury Proin- nowacyjnej (w opracowaniu własnym). Narzędzie przeznaczone jest do pomiaru różnych elementów kultury organizacyjnej, które związane są z przejawianiem przez pracowników zachowań innowacyjnych, a w konsekwencji z innowacyjnością fi rmy.

W celu określenia wymiarów, jakie diagnozuje skonstruowane narzędzie, przeprowadzono analizę czynnikową metodą analizy głównych składowych z rotacją Varimax (z normalizacją Kaisera) (KMO = 0,89; χ²= 894, 151; df = 153; p < 0,001), uzyskując dla wszystkich czynników moc predykcyjną na poziomie 53,83%. Wyodrębniono następujące czynniki: czynnik pierwszy „Pozytywna wymiana interpersonalna i wsparcie kadry zarzą- dzającej” (a = 0,87), czynnik drugi „Orientacja rynkowa i realizacja pomysłów innowacyjnych” (a = 0,75), czynnik trzeci „Stymulacja intelektualna i doskonalenie kompetencji”

(6)

(a = 0,71). Przeprowadzona analiza rzetelności (metodą zgodności wewnętrznej) wskazuje na α Cronbacha = 0,90.

W postępowaniu badawczym uwzględniono również zmienne niezależne uboczne, istotne dla analizowanych zmiennych zależnych, do których należą: wiek, płeć, wykształce- nie, staż pracy, stanowisko, wielkość przedsiębiorstwa, branża.

Próba badawcza

Badaniami objęto 186 pracowników, pochodzących ze zróżnicowanych pod względem wielkości i branży przedsiębiorstw. Większość pracowników biorących udział w badaniach to reprezentanci dużych fi rm z branży: pośrednictwo fi nansowe i bankowość oraz handel hurtowy i detaliczny, czyli sektor usługowy. Wśród badanych dominują pracownicy w prze- dziale wieku 26–30 lat (69%), z wyższym wykształceniem (89%), zajmujący niekierownicze stanowiska (71%), w większości o stażu pracy powyżej 5 lat (61%). Rozkład badanych pod względem płci jest prawie proporcjonalny (51% – mężczyźni, 49% – kobiety).

Zachowanie innowacyjne a kompetencje osobiste oraz proinnowacyjna kultura organizacyjna.

Analizy wyników badań

W celu weryfi kacji hipotez badawczych przeprowadzono wnioskowanie statystyczne oparte na analizie korelacji r-Pearsona dla czynników i poszczególnych stwierdzeń Kwestio- nariusza Zachowania Innowacyjnego oraz Kwestionariusza Kompetencji Osobistych, Kwe- stionariusza Zarządzania Sobą i Kwestionariusza Kultury Proinnowacyjnej. Współczynniki korelacji dla poszczególnych zmiennych prezentuje tab. 1.

Na podstawie przeprowadzonej analizy korelacji stwierdzono istotny statystycznie zwią- zek pomiędzy czynnikiem kompetencji 2 – „Proaktywność i działania twórcze” a dwoma czynnikami zachowania innowacyjnego: „Rozpoznawanie problemów i inicjowanie aktyw- ności” oraz „Generowanie pomysłów i ich wdrażanie”. Wynika z tego, że podejmowanie za- chowania innowacyjnego przez pracowników łączy się z takimi kompetencjami, jak: inicja- tywa, kreatywność, myślenie analityczne, rozwiązywanie problemów. Należy zaznaczyć, że inicjatywa ma szczególne znaczenie na wstępnym etapie procesu innowacyjnego, kiedy to dokonuje się rozpoznawania problemów. Najwyższe współczynniki korelacji odnotowano w przypadku związku inicjatywy z generowaniem rozwiązań pomysłów oraz budowaniem wsparcia dla ich realizacji (r = 0,572; p < 0,01). W przypadku pozostałych kompetencji kre- atywności, myślenia analitycznego, umiejętności rozwiązywania problemów, ich znaczenie jest istotne na etapie generowania pomysłów i ich wdrażania.

W ramach analiz uzyskano także korelację (r = 0,283; p < 0,01) pomiędzy czynnikiem kompetencji „Przywództwo” a czynnikiem innowacyjnego zachowania „Generowanie po- mysłów i ich wdrażanie”. Uzyskany wynik nie dziwi, gdyż działania związane z budowaniem wsparcia dla realizacji pomysłów i ich wdrażania wymagają posiadania wielu kompetencji przywódczych, takich jak: asertywność, zarządzanie zespołem, zarządzanie zmianą.

Na uwagę zasługuje także jeszcze jeden współczynnik korelacji określający związek po- między kompetencją „Wyznaczanie celów” a zachowaniem innowacyjnym – „Wymyślasz sposoby rozwiązywania problemów” (r = 0,494; p < 0,01). Uzyskany rezultat każe zwrócić uwagę na rolę procesów samoregulacji w procesie twórczym, stąd w zakres analiz włączono wymiary kompetencji „Zarządzanie sobą” (self-management).

(7)

Tab. 1. Korelacje r-Pearsona dla czynników zachowania innowacyjnego i czynników kompetencji oraz proinnowacyjnej kultury organizacyjnej (R-Pearson correlations for the factors of innovative behaviour and the factors of competence and pro-innovation culture)

WYMIARY ZACHOWANIA INNOWACYJNEGO (Dimensions of innovative behaviour) Generowanie pomysłów

i ich wdrażanie (Generating ideas and im-

plementing them)

Rozpoznawanie problemów i inicjowanie aktywności (Recognizing problems and initia-

ting activities)

CZYNNIKI KOMPETENCJI (Competence factors) Samoregulacja ,117 ,099

Proaktywność i działania

twórcze ,304** ,468**

Kompetencje społeczne ,115 ,011

Przywództwo ,283** ,150

Odporność psychiczna ,159 ,031

WYMIARY ZARZĄDZANIA SOBĄ (Dimensions of self-management)

Wyznaczanie celów ,307** ,399**

Samokaranie i kontrola

własnego działania –,082 ,261**

Wizualizacja działania

zakończonego sukcesem ,143 ,132

Samonagradzanie –,015 –,218*

Dialog wewnętrzny –,050 –,146

Dawanie sobie wskazówek ,111 ,081

Skupianie myśli na pozytyw-

nych aspektach zadania ,286** ,006

Ocenianie założeń

i poglądów ,223* ,145

WYMIARY KULTURY PROINNOWACYJNEJ (Dimensions of proinnovative culture) Pozytywna wymiana

interpersonalna i wsparcie kadry zarządzającej

,220* ,089

Orientacja rynkowa i realizacja pomysłów

Innowacyjnych

,142 ,401**

Stymulacja intelektualna

i doskonalenie kompetencji ,040 -,018

* Korelacja jest istotna na poziomie 0,05.

** Korelacja jest istotna na poziomie 0,01.

Źródło: opracowanie własne.

W odniesieniu do kompetencji „Zarządzanie sobą”, której pomiar był dokonywany od- rębnym narzędziem, przeprowadzono analizę korelacji jej wymiarów z zachowaniem innowacyjnym. Na podstawie wyników zawartych w tab. 1 można stwierdzić, iż w najwięk- szym stopniu zachowanie innowacyjne łączy się z czynnikiem 1 kompetencji „Zarządzanie

(8)

sobą” – „Wyznaczanie celów”. W tym przypadku wystąpiły istotne statystycznie korelacje za- równo z „Rozpoznawaniem problemów i inicjowaniem aktywności”, jak i „Generowaniem pomysłów i ich wdrażaniem”. Umiejętność wyznaczania celów jest zatem istotna zarówno podczas rozpoznawania problemów i inicjowania aktywności innowacyjnej, jak i na etapie wdrażania pomysłów. Należy wskazać, iż czynność ta ma charakter regulacyjny (kontrola stopnia realizacji poszczególnych czynności związanej z celem), jak i motywujący (obser- wacja postępów, autorefl eksja związana z określaniem priorytetów). Na znaczenie funkcji kontrolnej w przebiegu zachowań innowacyjnych wskazuje także związek kolejnego czynnika „Samokaranie i kontrola własnego działania” z „Rozpoznawaniem problemów i inicjowaniem aktywności”. Być może wyrażanie wobec siebie dezaprobaty pełni w tym przypadku funkcję wzbudzania stanu motywacyjnego do podejmowania zadań innowacyjnych o wysokim stopniu trudności i wykonywania ich w sposób odpowiadający wysokim stan- dardom, określonym przez jednostkę. Natomiast w przypadku „Generowania pomysłów i ich wdrażania” – działania te łączą się w sposób istotny ze „Skupianiem myśli na pozytywnych aspektach zadania”, co jest konieczne, szczególnie w przypadku realizacji złożonych projektów innowacyjnych (podtrzymywania motywacji i optymalnego poziomu aktywiza- cji poznawczej).

Na podstawie zaprezentowanych wyników badań można dokonać pozytywnej weryfi - kacji hipotezy 1, mówiącej o związku zachowania innowacyjnego z następującymi kompetencjami: kreatywność, inicjatywa, rozwiązywanie problemów oraz wymiarami kompetencji „Zarządzanie sobą”.

Kolejnym krokiem analizy była weryfi kacja hipotezy mówiącej o związku pomiędzy zachowaniem innowacyjnym a proinnowacyjną kulturą organizacyjną.

Na podstawie przeprowadzonej analizy (tab. 1) można stwierdzić, iż najsilniej z zachowaniami innowacyjnymi („Rozpoznawanie problemów i inicjowanie aktywności”) łączy się czynnik kultury organizacyjnej – „Orientacja rynkowa i realizacja pomysłów innowacyjnych”. Jeśli zatem w przedsiębiorstwie panuje sprzyjający klimat dla wdrażania nowych rozwiązań i faktyczne wsparcie organizacyjno-fi nansowe, wówczas występuje w nim więcej przejawów zachowań innowacyjnych. Są one ukierunkowane na inicjowanie działań, któ- rych efektem jest diagnoza problemów oraz szukanie możliwości ulepszania istniejących produktów, procesów, usług i relacji interpersonalnych. A zatem podejmowanie inicjatywy wymaga istnienia warunków do jej realizacji.

Natomiast w przypadku, gdy mamy do czynienia z kolejnym etapem procesu twór- czego – generowaniem pomysłów i ich wdrażaniem, wówczas duże znaczenie ma ten wymiar kultury organizacyjnej, który odnosi się do „Pozytywnej wymiany interpersonalnej i wsparcia kadry zarządzającej”. Wymiar ten dotyczy partycypacyjnego udziału pracowni- ków, otrzymywania nagród za zgłaszanie i realizowanie pomysłów, promowania współpracy i dzielenia się wiedzą oraz otwartego stylu komunikowania się. Zdecydowanie przejawia- niu przez pracowników zachowań innowacyjnych sprzyjają zatem te aspekty kultury organizacyjnej, które wiążą się z możliwością zgłaszania i realizowania pomysłów, co prawdopo- dobnie jest wyrazem respektowania w przedsiębiorstwie wartości, jaką jest innowacyjność.

Ponadto przejawianie zachowań innowacyjnych łączy się z funkcjonowaniem w organizacji zespołowych form pracy (dla czynnika 1 r = 0,305, p < 0,01; dla czynnika 2 r = 0,257, p <

0,01) oraz możliwością zgłaszania i realizowania własnych pomysłów (dla czynnika 1 r = 0,300, p < 0,01; dla czynnika 2 r = 0,274, p < 0,01).

(9)

Na podstawie uzyskanych wyników można stwierdzić, iż hipoteza 2 została potwierdzona jedynie w części, gdyż o ile wsparcie kadry zarządzającej jest rzeczywiście związane z innowacyjnym zachowaniem pracowników, o tyle jednak zakładana w hipotezie możliwość zgłasza- nia pomysłów jako przejaw kultury proinnowacyjnej nie uzyskała konfi rmacji. Należy jednak stwierdzić, że wartość empiryczna tej hipotezy została wzbogacona, gdyż uzyskane dane wska- zują na związek z zachowaniem innowacyjnym pracowników innego wymiaru kultury organizacyjnej, mianowicie „Orientacji rynkowej i realizacji pomysłów innowacyjnych”.

Określenie predyktorów zachowania innowacyjnego

W celu ustalenia podmiotowych i organizacyjnych predyktorów pojawiania się zachowania innowacyjnego w miejscu pracy skonstruowano dwa niezależne modele regresji z wy- korzystaniem metody krokowej (tab. 2).

Model pierwszy dla czynnika „Rozpoznawanie problemów i inicjowanie aktywności”

okazał się nie tylko dobrze dopasowany i rzetelny (F = 5,670; p = 0,03), ale tłumaczy aż 38%

wariancji wyników. Głównymi predyktorami w tym modelu okazały się: wymiar kultury proinnowacyjnej „Orientacja rynkowa i realizowanie pomysłów innowacyjnych”, czynnik kompetencji „Proaktywność i działania twórcze”, wymiar kompetencji „Zarządzanie sobą”:

„Wyznaczanie celów”, „Samokaranie i kontrola własnego działania”, „Samonagradzanie”.

Najsilniejszy predyktor stanowi wymiar kultury proinnowacyjnej – „Orientacja rynkowa i realizowanie pomysłów innowacyjnych”, tłumaczący 7% zmienności wyników (b = 0,266), a w przypadku predyktora podmiotowego – kompetencyjnego „Wyznaczanie celów”, tłumaczący 6% zmienności wyników.

Model ten można zinterpretować w następujący sposób: im silniejsza „Orientacja rynkowa i realizowanie pomysłów innowacyjnych”, „Proaktywność i działania twórcze”, „Samo- karanie i kontrola własnego działania”, „Wyznaczanie celów”, ale mniejsze „Samonagradza- nie”, tym więcej zachowań innowacyjnych przejawiają pracownicy organizacji.

Model drugi dla czynnika „Generowanie pomysłów i ich wdrażanie” okazał się także dobrze dopasowany i wyjaśnia 23% zmienności uzyskanych wyników. W tym przypadku najsilniejszym predyktorem okazał się wymiar kompetencji „Zarządzanie sobą” – „Wyzna- czanie celów”, który tłumaczy 8% wariancji. Pozostałe to: „Skupianie myśli na pozytywnych aspektach zadania”, „Ocenianie poglądów i założeń”, „Przywództwo”. Można zatem powie- dzieć, że im silniej wyrażone są wskazane predyktory, tym więcej zachowań innowacyjnych pojawia się w organizacji.

W kontekście uzyskanych wyników warto zaznaczyć, że chociaż predyktory w pierw- szym modelu lepiej wyjaśniają wariancję zachowania innowacyjnego, to jednak w modelu drugim występują tylko predyktory podmiotowe. Można zatem powiedzieć, że w zależno- ści od charakteru (innowacyjnego) zachowania pracownika inny czynnik zyskuje moc pre- dykcyjną. Wnioskowanie o generalnych przyczynach zachowań jest zatem trudne, gdyż inne zestawy czynników okazują się decydujące w odniesieniu chociażby do etapu rozwiązywa- nia problemu. Wynika z tego, że badanie zachowań innowacyjnych powinno uwzględniać interakcję różnych czynników i kontekst funkcjonowania pracownika, gdyż w przypadku modelu pierwszego jeden z wymiarów kultury proinnowacyjnej (czynnik organizacyjny) okazał się istotnym predyktorem. Są zatem podstawy do przyjęcia hipotezy 3, mówiącej iż predyktory zachowania innowacyjnego stanowią interakcję czynników podmiotowych (głównie kompetencje) oraz organizacyjnych (kultura proinnowacyjna).

(10)

Uwagi końcowe

Znajomość predyktorów zachowań innowacyjnych w organizacji ma zasadnicze znaczenie dla praktyki zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji, np. stymulowania tego typu zachowań w oparciu o potencjał kompetencyjny. W kontekście weryfi kowanych hipotez badawczych ustalono, że przejawianie zachowań innowacyjnych dotyczących rozpoznawania problemów i inicjowania aktywności oraz generowania i wdrażania pomysłów w przed- siębiorstwie ma związek z kompetencjami osobistymi, a ściślej mówiąc – z proktywnością i działaniami twórczymi oraz zarządzaniem sobą. Uzyskany rezultat jest zgodny z tym, co Tabela 2. Wyniki wielokrotnej analizy regresji dla predyktorów zachowania innowacyjnego (Results of multiple regression analysis for predictors of innovative behaviour)

Wymiary zachowania innowacyjnego

(Dimensions of innovative behaviour)

Predyktory

(Predictors) B SD Beta T p Model

Rozpoznawanie problemów i inicjowanie

aktywności (Recognizing

problems and initiating

activities)

Proaktywność i działania

twórcze ,225 ,085 ,225 2,648 ,009

R = 0,635;

skorygowany R²= 0,38; F(112)

= 5,670; p < 0,05 Orientacja rynkowa

i realizowanie pomysłów innowacyjnych

,266 ,077 ,266 3,460 ,001

Wyznaczanie celów ,243 ,082 ,243 2,984 ,003 Samokaranie i kontrola

własnego działania ,211 ,075 ,211 2,826 ,006 Samonagradzanie –,176 ,074 –,176 –2,381 ,019 Generowanie

pomysłów i ich wdrażanie (Generating ideas and implementing

them)

Wyznaczanie celów ,285 ,082 ,285 3,488 ,001

R = 0,506;

skorygowany R²= 0,23; F(113)

= 4,559; p < 0,05 Skupianie myśli

na pozytywnych aspektach zadania

,268 ,082 ,268 3,287 ,001

Ocenianie poglądów

i założeń ,181 ,084 ,181 2,168 ,032 Przywództwo ,181 ,085 ,181 2,135 ,035 Źródło: opracowanie własne.

(11)

stwierdzono w innych badaniach, w których wskazuje się na związek podejmowania inicjatywy, kreatywności czy aktywności w zakresie rozwiązywania problemów z podejmowa- niem zachowań twórczych. W przypadku zarządzania sobą istotny związek z zachowaniem innowacyjnym dotyczy: wyznaczania celów, samokarania i kontroli własnego działania oraz wyznaczania celów i skupiania myśli na pozytywnych aspektach zadania. Znaczenie róż- nych kompetencji w przebiegu działań związanych z rozwiązywaniem problemów ukazuje dynamikę procesu twórczego, w którym rola motywacji jest kluczowa na etapie inicjowania aktywności i w pierwszej fazie rozwiązywania problemu, zaś zdolności twórcze nabie- rają szczególnego znaczenia podczas fazy generowania rozwiązań. Kompetencje zarządzania sobą odgrywają ważną rolę na wszystkich etapach procesu twórczego, pełniąc jednocześnie funkcję regulacyjną i motywacyjną. Natomiast istotne znaczenie z punktu widzenia wdraża- nia pomysłów i budowania wsparcia dla ich realizacji odgrywają kompetencje przywódcze.

Zachowania innowacyjne wiążą się także z proinnowacyjną kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Szczególnie istotne w tym względzie okazały się dwa jej wymiary: „Pozy- tywna wymiana interpersonalna i wsparcie kadry zarządzającej” oraz „Orientacja rynkowa i realizacja pomysłów innowacyjnych”. O ile ten drugi czynnik ma znaczenie dla „Rozpo- znawania problemów i inicjowania aktywności”, to czynnik społeczny ma kluczowe znaczenie na etapie „Generowania pomysłów i ich wdrażania”. Postrzeganie przez pracowników organizacji jako miejsca, gdzie chętnie i faktycznie wdrażane są rozwiązania innowacyjne, pełni funkcję motywującą do podejmowania inicjatywy z nadzieją na sukces w jej realizacji. Osoby, które wykazują proaktywność, mogą zatem oczekiwać, że ich potencjał twórczy zostanie wykorzystany, a efekty pracy docenione. Ich praca daje im zatem nie tylko satys- fakcję, ale nabiera szczególnego sensu.

W ocenie predyktorów zachowań innowacyjnych istotne okazały się zarówno zmienne podmiotowe, jak i organizacyjne, chociaż podejmowanie zachowań twórczych zdecydowanie wiąże się z kompetencjami: „Proaktywność i działania twórcze” oraz „Zarządzanie sobą”. Uzyskany wynik jest szczególnie interesujący poznawczo w kontekście doniesień o dużym znaczeniu uzdolnień twórczych, czy szerzej – kreatywności. W niniejszych badaniach kluczowy okazał się wymiar kompetencji zarządzania sobą – „Wyznaczanie celów”.

W przypadku czynników organizacyjnych predyktywny okazał się jeden wymiar kultury proinnowacyjnej – „Orientacja rynkowa i realizowanie pomysłów innowacyjnych”. W badaniach, w których sporządza się rankingi innowacyjnych fi rm, podkreśla się znaczenie tego czynnika.

Bibliografi a

1. Amabile T., (2004), Stimulate Creativity by Fueling Passion, [w:] E.A. Locke (ed.), Th e Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior, Blackwell Publishing, UK.

2. Amabile T.M., (1988), A Model of Creativity and Innovation in Organizations, „Research and Organizatio- nal Behavior”, Vol. 10.

3. Amabile T.M., (1999), KEYS: Assessing the Climate for Creativity. A Survey from the Center for Creative Leader- ship, Center for Creative Leadership, Greensboro.

4. Anderson N., King N., (1993), Innovation in Organizations, „International Review of Industrial and Organi- zational Psychology”, Vol. 8.

5. Carmeli A., Meitar R., Weisberg J., (2006), Self-leadership and Innovative Behavior at Work, „International Journal of Manpower”, Vol. 27, No. 1.

6. Ekvall G., Ryhammar L., (1999), Th e Creative Climate: Its Determinants and Eff ects at a Swedish University,

„Creativity Research Journal”, Vol. 12, No. 4.

(12)

7. Houghton J.D., Neck Ch.P., (2002), Th e Revised Self-leadership Questionnaire. Testing a Hierarchical Factor Structure for Self-leadership, „Journal Managerial Psychology”, Vol. 17, No. 8.

8. Hunter S.T., Bedell K.E., Mumford M.D., (2006), Climate for Creativity: A Quantiative Review, „Creativity Research Journal”, Vol. 19.

9. Isaken S.G., Lauer K., Ekval G., Britz A., (2001), Perceptions of the Best and Worst Climates for Creativity: Pre- liminary Validation Evidence for the Situational Outlook Questionnaire, „Creativity Research Journal”, Vol. 13, No. 2.

10. Kianto A., Hurmelinna-Laukkanen P., Ritala P., (2010), Intellectual Capital in Service- and Product-oriented Companies, „Journal of Intellectual Capital”, Vol. 11, No. 3.

11. Kleysen R.F., Street Ch.T., (2001), Toward a Multi-dimensional Measure of Individual Innovative Behavior,

„Journal of Intellectual Capital”, Vol. 2, No. 3.

12. Namasivayam K., Denizci B., (2006), Human Capital in Service Organizations: Identifying Value Drivers,

„Journal of Intellectual Capital”, Vol. 7, No. 3.

13. Nęcka E., (1993), Twórczość w przedsiębiorstwie i organizacji, [w:] K. Sedlak (red.), Strategie w biznesie, Wy- dawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

14. Scott S.G., Bruce R.A., (1994), Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace, „Academy of Management Journal”, Vol. 37, No. 3.

15. Starczewska-Kszysztoszek M., (2008), Ranking najbardziej innowacyjnych fi rm w Polsce „Kamerton innowa- cyjności 2008”, Warszawa.

16. Talke K., Salomo S., Mensel N., (2006), A Competence-based Model of Initiatives for Innovations, „Creativity and Innovation Management”, Vol. 15, No. 4.

17. West M., (2000), Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, PWN, Warszawa.

Organisation- and Competence-Based Predictors of Innovative Behaviour – Empirical Analyses

Summary

Th e question of innovativeness determinants touches upon a wide spectrum of problems, such as economic, technological and socio-cultural nature. An increasing interest in the fi eld of innovative behaviour of employees contributes to the search of factors that build competitive advantage of an enterprise on the basis of human capital. More and more frequently it is emphasised that the creation of the economic value is based greatly on immaterial resources.

Th us, designing a model of research which deals with psychosocial and organizational factors, which are connected with company innovativeness, requires both refl ection upon the interaction between various eff ects of the above mentioned factors, and integrating knowledge stemming from diff erent scientifi c fi elds such as management, sociology and psychology. Th e research project concentrated on pinpointing two groups of predicators of employees’ innovative behaviour:

1) subjective predicators (competence potential) 2) organisational predicators (organisational culture).

Th e results of the research indicate the interactive nature of predicators of innovative behaviour (formulated as recognizing problems and initiating activities, and generating ideas and implementing them), with a dominant role played here by competence. Th e most important connections relate to competence factor „Pro-activity and creative activities” and „Self-management” (primarily, setting goals). With respect to pro-innovative culture the connection with innovative behaviour refers to two of its dimensions: „Positive interpersonal exchange and executive support” and „Market orientation and implementation of innovative ideas”.