Model voor het beschrijven van verandering van organisaties in het kader van Organisatie-Ontwikkeling

o

J

ADRJAANSE

( 1!11f1 //11

voor Bedt

ifswetenscnappen

Mode! ()

r he

t

he . trii en vat

all oreant

atle

S

lil hel

kader

Organz ati <Ontwikkeling

I 'I:.RSITAIRE PER

DELF 1

E-Model voor het beschrijven van verandering

van organisaties

in het kader van Organisatie-Ontwikkeling

--~---

--I

\

i

ORGANISATIE VERANDERING 11

Eerder verscheen in de reeks 'Organisatieverandering':

I Model voor het beschrijven van verandering van organisaties,

door D. J. Adriaanse(Delftse Universitaire Pers, Delft, april 1975)

1

\

(

D

C

n

Model voor het beschrijven van verandering

van organisaties in het kader van

Organisatie-Ontwikkeling

D. J. Adriaanse

Centrum voor Bedrijfswetenschappen

Centrum voor Bedrijfswetenschappen

Technische Hogeschool Delft

Kanaalweg 2B

Delft

(015) 133222 (toestel 3354)

Besteladres: Delftse Universitaire Pers, Mijnbouwplein 11, Delft.

Copyright©by Delftse Universitaire Pers, Delft.

No part of this book may be reproduced in any form,by print, photoprint, microfilm or any other means without written permission from the publisher. Voor al1e kwesties inzake het copiëren van een of meer pagina's van deze uitgave: Stichting Reprorecht-Amsterdam.

-

-

--Inhoudsopgave

Voorwoord

Inleiding en samenvatting

1. Probleemstelling, doel van onderzoek, voorwaarden te stellen aan methodiek, wijze van aanpak

1.1. Probleemstelling

1.2. Het doel van het onderzoek

1.3. Voorwaarden, te stellen aan de te ontwikkelen methodiek

1.4. Wijze van aanpak

2. Korte samenvatting van monografie I 2.1. Model AH3

2.2. Het modulair schakelen met procesmodulen 3. Processen in de organisatie en al dan niet

systematische verandering daarvan: het POP-moduul als structuurelement

4. Nomenclatuur voor het structureren van veranderingsprocessen

4.1. Differentiatie en integratie van processen in longitudinale zin

4.1.1. Het zien van processen

in

processen op één systeemniveau

4.1.2. Het zien van processen

n

a

processen (ketens) op één systeemniveau 1 3 5 5 6 7 10 16 16 20 22 30 31 32

4.2. Differentiatie en integratie van processen

in vertikale zin 33

5. Longitudinale procesbeschrijving op de

'culturele ontwikkeling'-dimensie als essentie

voor de OO-evaluatie (stramien AH3) 36

5.1. Het beginsel achter de presentatiewijze 5.2. Het weergeven van ondernomen acties en

'gebeurtenissen' tijdens het veranderings-proces van een enkelvoudig systeem

36

37 5.3. Het weergeven van systeemtoestandsgegevens 38 5.4. Informatie-presentatie bij samengestelde

systemen en processen 40

6. verandering door

Organisatie-Ontwikkeling 43

6.1. Kenmerken van de OO-benadering: doel, methode 44

6.1.1. Wat

beoogt Organisatie-Ontwikkeling te

bereiken: doel 00 44

6.1.2. Waarmee

beoogt Organisatie-Ontwikkeling dat

te bereiken: werkwijze 00 45

6.2. Aspecten van de OO-interventie: het

OO-interventiemodel 46

6.3. De kerneenheid van organisatie-verandering,

Organisatie-Ontwikkeling: het OO-procesmoduul 50 6.4. Voorbeeld van concretisering: het

OO-projectmodel 53

Slotbeschouwing 57

Literatuur 59

Voorwoord

Deze monografie is de tweede publikatie in de serie 'Organisatie Verandering' van het Centrum voor Bedrijfs-wetenschappen te Delft. Het Centrum voor Bedrijfsweten-schappen, een onderzoekscentrum verbonden aan de

Technische Hogeschool te Delft, houdt zich bezig met het in interdisciplinair verband bestuderen van proulemen op het gebied van de menselijke samen- en tegenwerking.

Eén van de Centrumonderzoeken binnen dit kader is getiteld: 'Evaluatie bij Organisatie-Ontwikkeling'.

In het kader van dit onderzoek zal in brochurevorm een aantal publikaties verschijnen. De publikaties beschrijven elk een min of meer afgebakend deel van de voor dit

onderzoek verzamelde en/of ontwikkelde theorie.

Tezamen vormen deze monografieën de gereedschapskist van de onderzoekers.

Met opzet werd de brochurevorm gekozen. Enerzijds

pretenderen deze publikaties niet meer dan 'workpapers' te zijn. De theorie blijft in ontwikkeling: Anderzijds maken zij de voor anderen mogelijk nuttige informatie op deze wijze snel toegankelijk. Daarenboven blijft men door deze

'gespreid in de tijd'-dosering op de hoogte van de ont-wikkelingen in het onderzoek en kan men eenvoudiger mee-denken.

Via monografie I heeft men kunnen kennismaken met de hoofd-lijnen van de theorie die wij ontwikkelen. In deze mono-grafie 11 wordt het eerder gepresenteerde organisatie-veranderingsmodel AH3 verder verfijnd. Deze verfijningen zijn noodzakelijk voor de praktische toepassing van het model.

Bij het ontwikkelen van dit theoretisch fundament bestaat uiteraard de kans dat we een weg inslaan die door de potentiële belanghebbenden van dit onderzoek (bij

organisatie-verandering betrokkenen, adviseurs, wetenschap-pers) voor ongewenst of onmogelijk wordt gehouden. In dit onderzoek kunnen we ons 'missers' echter moeilijk

permitteren. We werken daarom regelmatig samen met een aantal mensen van verschillende discipline en werkkring. Wij willen echter ook u zo vroeg mogelijk laten kennis-maken met on~e ideeën en vorderingen omdat uw commentaar ons mogelijk van dienst kan zijn. Kunt u méér doen dan commentaar geven, bijvoorbeeld het beproeven van onze modellen in de praktijk, dan zijn uw ervaringen zeer belangrijk voor ons. Deze publikatie beoogt dan ook u te interesseren voor ons werk, met mogelijke kans op mede-werking. Zowel harde kritiek als tastbare hulp is welkom: De inhoud van deze monografie stoelt op ideeën van de auteur ir. D.J. Adriaanse, die werden besproken, bekriti-seerd, aangevuld en uitgediept binnen de kring van Centrum-medewerkers. Speciale vermelding verdient de bijdrage van collega drs. P.J.M. Maas. Veel kennis, energie en

enthousiasme heeft hij ingezet bij het wetenschappelijke graaf- en spitwerk in het onderzoek. Naast bijdragen van de eigen 'crew' speelden de kritieken en suggesties van ir. J. Boel, prof.mr.drs. M.H.K. van der Graaf, ir. E.R. Mühring en prof.ir. J. in ' t Veld een belangrijke rol bij het tot stand komen van deze uitgave. Het stilistisch bijvijlen en de layout-verzorging, kortom het drukrijp maken, geschiedde met eindeloos geduld door mevr. G. Eggermont-de Kok. Aan allen die op welke wijze dan ook bijdroegen aan het tot stand komen van deze uitgave onze vriendelijke dank.

prof.ir. P.Ch.A. Malotaux beheerder van het

Centrum voor Bedrijfswe~enschappen

Delft, september 1975 2

Inleiding en samenvatting

De eerste monografie in deze reeks, getiteld: 'Model voor het beschrijven van verandering van organisaties' verscheen voorjaar 1975. Naar aanleiding van die publikatie ont-vingen we vragen als: 'Wat kan ik er in een concrete situatie mee doen?', 'In welk kader moet ik het model

plaatsen?' en 'Wat beoogt u met het onderzoek te bereiken?'. Hoewel we meenden dat het thema van monografie I voldoende rond was om als afzonderlijk deel van het onderzoek te publiceren, blijkt dit niet geheel het geval. Dit is de reden dat we déze monografie openen met het uiteenzetten van het doel en de aanpak van het onderzoek, om enerzijds de vorige uitgave alsnog te 'omlijsten' en de volgende geschriften beter plaatsbaar te maken.

De nu voorliggende monografie kreeg als titel mee

'Model voor het beschrijven van verandering van organisaties in het kader van Organisatie-Ontwikkeling' •

Zij is evenals monografie I gewijd aan dat deel van het onderzoek dat zich bezighoudt met het ontwikkelen van een

'instrumentarium' om complexe veranderingsprocessen

systematisch in kaart te helpen brengen. De basis van deze methodiek vormt het model AH3 uit monografie I. Dat model geeft in sterk geabstraheerde vorm het algemeen stramien weer van het organisatie-veranderingsproces.

In

paragraaf

1 wordt na de probleemstelling het onderzoeks-doel als volgt omschreven:

"Het ter beschikking hebben van een methodiek die aLs

procesondersteunend huLpmiddeL kan worden aangewend bij

het

initiëren~

onderhouden en evaLueren van

organisatie-veranderingsprocessen waaraan de zogenaamde

Organisatie-OntwikkeLingsbenadering ten grondslag Ligt."

Vervolgens worden de voorwaarden ontwikkeld waaraan deze methodiek zou moeten voldoen om zowel voor betrokkenen, begeleiders als wetenschappelijk geïnteresseerden zinvol

te zijn. Tenslotte wordt in hoofdlijnen geschetst in we l k e richting bij de ontwikkeling van die methodiek wo r d t

gedacht.

In

paragraaf

2 wordt de kern van monografie I - model AH3 en de techniek van het modulair schakelen - kort samen g e vat . In

parag

raaf

3 wordt ingegaan op de compl exiteit va n

organisatie-verandering en de problematie k die deze met zich brengt om dat proces te beschrijven. Die compl exiteit van het veranderingsproces wordt benaderd vanuit de

gedachte dat achter dit proces een netwerk va n el k aa r be in-vloedende besluitvormingsprocessen (met soms overeenko -me n de , soms sterk verschillende doelstellingen) verscholen ligt. Het Probleem Oplossings Proces-moduul (POP-moduul), het basisstructuurelement van het veranderingsproces, wordt uiteengezet.

In

parag

raaf

4 wordt uiteenge zet hoe de techniek van het modulair schakelen, van 'spelen' met POP-modulen, on s als analytisch hulpmiddel van dienst kan zijn om structuur te zien in een complex proces. Al toepassend ontstaat een structureel raamwerk voor beschrijving van het veranderings-proces.

In

paragraaf

5 volgen enkele voorbeelden van de wijze waa r op informatie met betrekking tot het veranderingsproces in het structurele raamwerk kan worden opgehangen.

Daardoor ontstaat dan de longitudinale procesbeschrijving. Ordelijke en waar mogelijk 'visuele' informatieweergave vo rmt de kern van de presentatie-methodiek.

Hiermee is het principe van de registratie- en analyse-methodi ek be schreven. De modellen zijn bruikbaar voor het registreren en analyseren van allerhande soorten van

veranderingen in sociale systemen. Wij hebben deze modellen ontwik k eld in he t kader van het onderzoek 'Evaluatie bij Or g a n isa t ie - On t wi k ke l i n g ' . Deze algemene modellen worden vervolgens toege sneden op Organisatie-Ontwikkelings-projecten.

In

parag

raaf

6 wordt eerst in grote lijnen geschetst wat ons inziens de kern van Organisatie-Ontwikkeling wat be t r e f t doel en methode is. Nader wordt ingegaan op het specifieke karakter van de OO- b e n a d e r i n g : het OO-int er-ventiemodel. Door combinatie van dit model met het eerder ontwikkelde POP-moduul ontstaat het OO-procesmoduul: het basisstructuurelement van het OO-proces. De zin van dit OO- p r o c e s mo d u u l wo r d t geillustreerd door toepassing op sch a a l va n een be d r i j f of instelling: het OO-proj ectmodel.

1. Probleemstelling, doel van onderzoek,

voorwaarden te stellen aan methodiek,

wijze van aanpak

1

. 1. P

r ob l eems t e lli ng

Veel publikaties op het terrein van 'Organisatie Verandering'

be v a t t e n een schets van de problematiek waar organisaties van nu mee te maken hebben met daarbij een 'verklaring' vanuit de geschiedenis. We noemen u een aantal daarbij

st e e d s terugkerende termen als: 'toenemende complexiteit van sociale systemen op allerlei schalen' - 'toenemende onderlinge afhankelijkheid' - 'toenemende snelheid van veranderen' - 'steeds turbulenter wordende velden'

-'toenemend ontwikkelingspeil' - 'daaruit voortvloeiende toenemende mondigheid' - 'toenemende behoeften, materieel

en immaterieel', etcetera, en hopen daarmee alle door u gelezen literatuur met betrekking tot dit onderwerp weer op te roepen.

Het is in ieder geval duidelijk dat op dit moment 'het veranderen van organisaties' (en niet alleen van organisa-ties) voor velen een probleem is. Het valt te verwachten dat in de naaste toekomst het voor nog meer mensen een probleem zal worden.

In onze westerse cultuur tekent zich een democratiserings-tendens af. Nieuwe wegen ontstaan voor zowel inspraak in de beleidsvorming als controle op de uitvoering door externe en interne belanghebbenden. In sommige gevallen zijn daar-voor reeds we~telijkekaders geschapen, in Nederland bij-voorbeeld: de Wet Universitaire Bestuurshervorming 1970, de Wet op de Ondernemingsraden, de Fusiegedragsregels, het Enquêterecht e.a. Binnen bedrijven en instellingen kunnen we een trend signaleren van een ontwikkeling naar partici-patieve werkverbanden en overlegstructuren. Indien deze tendensen zich voortzetten,valt te verwachten dat steeds meer mensen invloed (willen) gaan uitoefenen op de veran-deringsprocessen, op welke wijze dan ook: Dit zal die processen niet eenvoudiger maken. Inzicht ~n de wijze waar-op veranderingsprocessen van sociale systemen zich

voltrekken is noodzakelijk, willen we in staat zijn met en in 'verandering' te leven en er adequaat richting aan te geven als mensheid en •.••• als mens:

De meeste mensen maken deel uit van, zijn betrokken bij en functioneren in talloze samenwerkingsverbanden. Inzicht in de 'toestand' van hUn sociale systemen en het veranderen daarvan lijkt voor iedereen van belang om gepast te kunnen handelen.

Zo kwamen we in het Centrum tot de vraag:

"Kunnen we iets ontwikkelen dat óns helpt inzicht te ver-werven in veranderingsprocessen van sociale systemen in het algemeen, maar dat dan op zodanige wijze dat het in het bijzonder de bij een concreet proces betrokkenen helpt inzicht te krijgen in hUn situatie en hUn veranderings-proces en dat hen daardoor in de gelegenheid stelt adequater te handelen".

Bij dat 'iets' wordt gedacht aan een hulpmiddel, een methode, voor de betrokkene. De zin van en de mogelijkheid tot aanwending van de methode hangt af van het daarbij te hanteren instrument, het probleemgebied en de wijze van toepassing. Een en ander moet op elkaar afgestemd zijn, althans niet strijdig zijn mel elkaar.

Bij het tot stand komen van overlegstructuren en partici-patieve werkverbanden, of algemener, bij het oplossen van interne organisatie-problemen met een sociale ondertoon, wordt men in toenemende mate geconfronteerd met de

speci-fieke benadering van Organisatie-Ontwikkeling (00). Ondanks de wisselende resultaten van aa-projecten zijn wij over-tuigd van de waarde van het beginsel* achter de aa-benade-ring om complexe problemen in sociale systemen aan te pakken. Deze overweging heeft een belangrijke rol gespeeld in de afbakening van het onderzoeksterrein en in de koers-bepaling bij het zoeken naar een antwoord op bovenstaande vraag. Hoewel de methode in principe universeel geldig kan zijn wordt qua toepassing en probleemgebied in eerste in-stantie speciaal gedacht aan Organisatie-Ontwikkelings-projecten.

1.

2.

H

e t doel

van h

et

onderzoek

Het uiteindelijk gewenst resultaat van het onderzoek zouden wij als volgt willen formuleren:

"He t ter

be

s chikking

hebben van een

m

et hodi ek die als

procesonder s teunend

hulpmiddel kan

wo

rde n

aangewend bij het

initiëren3

onderhouden en evalueren

van

organisatie-veran-deringsproce ssen

waaraan

de

zogenaamde

Organisatie-Ontwik-kel.inqebenader-inq ten gro ndslag

li

gt . "

"...

en waardoor

bovendien het wetenschappelijk

inzicht

in die pro ce s sen

kan

w

orden

bevorderd."

Dit laatste is uiteraard een mogelijk langere-termijndoel. In meer operationele termen geformuleerd denken wij bij

dez e methodiek aan:

"Een regi

stratiemethodiek voor

he

t

in kaart

brengen

en een

diagnosti

sch

instrument

voor

he

t

analyseren

van organi sa

tie-veranderings pro cessen . "

Tijdens de ontwikkeling van bovengenoemde methodiek dient rekening gehouden te worden met de verschillende kringen van belanghebbenden:

de direct bij het organisatie-veranderingsproces betrokkenen

de adviseurs of procesbegeleiders

de waarnemers en/of wetenschappelijke onderzoekers. Elk van deze groeperingen stelt vanuit zijn wensen en moge-lijkheden eisen aan de methodiek. Deze eisen zullen we in een aantal voorwaarden, waaraan de te ontwikkelen methodiek moet voldoen, neerleggen. Deze voorwaarden bepalen in hoge mate haar vorm en inhoud.

1.3 .

Voo

rwaarden3

te

stellen aan

de te ontwikkelen

methodiek

Het is de bedoeling de te ontwikkelen methodiek toe te passen in Organisatie-Ontwikkelingsprojecten. Wil de methode daarin toepasbaar zijn, dan zal zij congruent moeten zijn met het bij 00 gehanteerde waarden- en normen-stelel. Bovendien zal ze moeten aansluiten bij de speci-fieke aa-benaderingswijze. Het valt buiten het kader van dit hoofdstuk daarop nu dieper in te gaan. (Degenen die in

he t geheel niet bekend zijn met Organisatie-Ontwikkeling verwijzen we naar paragraaf 6 van deze monografie en naar de overvloedige literatuur op dit gebied.) De voorwaarden die uit bovenstaande eis volgen zijn in hoofdlijnen hier-onder verwoord. Zij kunnen worden afgeleid uit de behoeften en mogelijkheden van de verschillende kringen van belang-hebbenden.

D

e

direct b

ij het

orga

nis at ie-veranderi ngs proce s

betr

okk enen

De methodiek beoogt juist hen in staat te stellen hun situatie beter te doorzien en daardoor be wuster de o

nt-wikkeling ,waarbij men betrokken is,mee te bele ven. Hûn belang staat in het onderzoek centraal. Wij willen hén

help en in het

constat

eren

van ge b e u r t e n i s s e n , en daarbij het beoo r delen van de relevantie daarvan en het trekken van concl usies daaruit geheel aan henzelf overlaten. Hiermee verband houdende voorwaarden met betrekking tot deze methodiek zijn de volgende.

a. De methodiek moet enerzijds hulp kunn e n bieden bij het beschrijven en analyseren van·een toestand en anderzijds

het veranderen daarvan in kaart helpen brengen. b. De methodiek moet bruikbaar zijn in een veelheid van

situa ties. Er bestaan zeer veel verschillende samen-werkingsverbanden die elk voor zich weer in ee n veelheid

van toestanden kunnen verkeren.

c. De me tho di e k moet zich zowel richten op 'feiten' met betrekking tot ue situatie als op de percepties van de verschillende betrokkenen met betrekking tot die

situa tie . Elke toestand van een samenwerkingsverband is van 'b u i t e n ' gezien reeds steeds verschillend, maar wordt daarenboven door elke betrokkene verschillend

beleefd.

d. De methodiek moet een hulpmiddel zijn voor de betrokke-nen en die moeten in hun situatie naar voren halen wat

zij

als aan de orde beleven en niet wat wij, methode-ont we rpers, relevant achten.

e. De betrokkenen moeten de methode zelf kunnen toepassen. De meth o d e moet derhalve leerbaar zijn (eisen aan complexiteit, taalgebruik, vorm).

f. De methodiek moet door haar aanpak reeds zoveel mogelijk

manipulatie van de betrokkenen door derden op grond van de ui tko ms t e n uitsluiten. Men moet de methode ten be

hoe-ve van de betrokkenen en het eigen systeem kunnen toepassen .

De DO

-advis

eurs o

f pr

ocesbege Zeiders

Vo o r hen mo et de methodiek aantrekkelijk zlJn, dat wil zeg gen moe t hen hulp kunnen bieden het cliënt-systeem adequ a ter va n dienst te zijn, nu en straks. Voorwaarden

di e hiermee samenhangen zijn g en h.

g. De methodiek moet een goede aanvulling c.q. vervanging vormen van andere hen ten dienste staande middelen. De methodiek moet hen hulp kunnen bieden om de betrokkenen

te leren complexe probleemsituaties gemakkelijker of

bet e r te analys eren . In die zin moet de methodiek een begeleiding-ondersteunende functie kunnen vervullen.

h. De methodi e k moet zo mogelijk het evalueren van de

eig e n hu l p ve r le ni n g be v o r de r e n teneinde de be ge l e i d e r in st a a t te stel len te leren uit eige n erva r i n g .

De wetenschappeZijk geinteresseerden

In laatste instanti e wi l l e n we vanuit

wetenschappeZijk

oogpun

t

een aantal we n s e l i j k h e d e n formuleren. Door analyse

en ve r g e l i j k i n g van een veelheid van veranderingsprocessen

is het wete nschappelijk inzicht in he t verloop van deze processen te vergroten en dat is één van de doelstellingen van gedragswetenschappelijk onderzoek. Veelal steunt dit

on d e r z o e k op vergelijkende analyse van case-(geval)beschrij-vingen. In de loop der tijd zagen vele van deze longitudi-nal e procesbeschrijvingen het licht. Zij werden zowel geschreven door mensen die nauw bij die processen betrokken

wa ren als mensen die ze meer op afstand gadesloegen. Die be schrijvingen zijn procesverslagen, gezien door de bril

'va n de beschrijver. Van wetenschappelijk gezien meer waarde lijkt ons een beschrij ving die tevens omvat of stoelt op

\d at gene wat de be t r o k k e n e n zélf als relevant aanmerkten. Daarnaast variëren de gebruikelijke case - b e s c h r i j v i n g e n

ste rk qua wijze van presentatie, hetgeen ze vaak bijzonder moe ilijk toegankelijk maakt voor wetenschappelijke ver-gel ij king en analy s e. Een zekere standaardisering van de

pres e n t a t i ewi jze (structurele opzet) lijkt van groot

bel a n g . Da a r n a a st zo u den we willen pleiten voor een aantal voorwaarde n met betrekking tot de inh oud van de

beschrij-vi n g . Eenieder die dez e 'case-studies' leest met het doel

zi jn inzicht te vergroten zal ervaren he b b e n dat ze vaak de r mate onvolledig zi j n dat ze dikwijls meer vragen op-roepen dan antwoorden geven ('gaten in de informatie'): Het via wetenschappelijke analyse van case-beschrijvingen komen tot kennisverdieping met betrekking tot organisatie-veranderingsprocessen is pas op langere termijn mogelijk. Met dit onderzoek willen we dat doel niet primair nastreven. Wel wordt reeds nu getracht de condities voor een vervolg-onderzoek met dit perspectief in te bouwen. Vandaar de voorwaarden i en j.

i. De methodiek moet zo mogelijk standaardisering van de presentatiewijze van case-studies bevorderen (flexibi-liteit met betrekking tot de inhoud) •

j. De methodiek moet bevorderen dat procesbeschrijvingen

door te voorkomen dat de beschrijving te mono-aspect-matig wordt, anderzijds door te bevorderen dat in de beschrijving tevens wordt opgenomen wat de betrokkenen

zelf als relevant ervaren hebben (een kader met betrek-king tot de daartoe op te nemen informatie).

Hiermee zijn tien voorwaarden geformuleerd waaraan ons in-ziens de methodiek moet voldoen. Ze volgen enerzijds uit de eis dat de methodiek voor de verschillende verbruikers-groepen

zinvol

moet zijn, anderzijds uit de eis dat toe-passing

mogelijk

moet zijn.

Kort samengevat moet de methodiek:

dóór (e) en ten behoeve van (d,f) de betrokkenen, in een veelheid van situaties (b) hanteerbaar (e) zijn;

zo veelzijdig (c,d) mogelijke, relevante (c,d) informa-tieverzameling met betrekking tot hûn situatie en hûn proces (a,d) bevorderen;

heldere (i), complete (j) procesbeschrijving in de hand werken (a);

als begeleiding (g,h) en procesondersteunend (g) hulp-middel bij DO-projecten aanwendbaar zijn.

De belangrijkste vraag die zich nu voordoet is uiteraard of er een methodiek te ontwikkelen is die wat vorm en inhoud betreft aan deze voorwaarden voldoet:

1.4. Wijze van aanpak in hoofdlijnen

Het gaat in eerste instantie om het ontwikkelen van een methode om een willekeurig organisatie-veranderingsproces in kaart te brengen. Maar hoe doet men dat, want verande-ring of een proces zelf is niet te zien. Wat we wel kunnen zien is het resultaat van een proces. Door de toestand van een systeem op een bepaald moment te vergelijken met de toestand op een ander moment blijkt dat er iets veranderd is. We zeggen dan: er heeft een proces plaatsgevonden. Door dat proces is het systeem overgegaan van de ene toestand in een andere.Door bepaalde 'gebeurtenissen', al dan niet benoembaar, is het beschouwde systeem veranderd. Dat proces, of het feit dat er iets heeft plaatsgevonden, is nu te

'vangen' door het beschrijven van de begin- en eindtoestand. Die toestandsbeschrijvingen zijn te vergelijken met foto's. Twee foto's van het systeem in verschillende toestanden tonen aan dat er intussen iets is gebeurd. Een reeks van opeenvolgende foto's, een film, laat als het ware de ver-andering zien.

- - - ~ - - - --- - - - -

-Om in deze beeldtaal nog even door te gaan: he t 'beeldend' of 'inf o r ma t i e verschaffend' vermogen van de foto-reeks wordt do o r vele fa c t o r e n bepaald: de 'kwaliteit' (mate van det ai l l e r i n g) van de momentopnamen, he t tijdsinterv al tus sen de opeenvolgende beelden en de plaats en instelling van de ka me r a (i n v a lsho e k ) .

De hie r gevolgde be n a d e r i n g om het veranderingsproces va n een so ci a a l syste em in ka a r t te brengen is gebaseerd op bove n s t a a n d e gedachte. Dit veranderingsproces willen we zi ch tb a a r maken door een reeks momentopnamen. ui t de opeenvol g e n d e momentopnamen moeten de onderlinge overeen-komste n en verschillen duidelijk naar voren treden. Dan moe-ten de toestandsbeschrijvingen echter wel van dezelfde stru c t u u r zijn en vergelijkbare elementen bevatten. De re ek s dient derhalve te bestaan uit momentopnamen

o

p h

et-zel.fd« raeiie

r ,

Om nu de betrokkenen van een sociaal systeem in staat te st e l l e n om een reeks toestandsbeschrijvingen te maken, is het allereerst noodzakelijk om:

een

hulpmidde~

te on

twikkelen

o

m

de toestand van hun

systeem op ee

::

bepaald

mom

ent

t

e beschrijven

(registratie-methodiek)

e

n t

e an

a l yser en

(diagnostisch instrument). Iedere momentopname van het systeem dient ons inziens een antwoord te geven op de volgende vragen (zie figuur 1).

Hoe'is' de feitelijk situatie? (het F(eiten) beeld)

Hoe 'zien'en'beteven'

de verschillende betrokkenen die situatie?

(het B(e1evings)-beeld.

Welke technische,economische,

sociale en psychologische processen vindenin het beschouwde probleemgebied plaatS?

Procedurebeschrijving van die processen

( 'wie' doet 'wat' , 'waaraan'

en'w o a r t o e'?)

Hun 'feiten'

wenselijkheden en

onw enselijkhe den wat willen ze of i~

besloten te gaan doen?

Fig. 1. Raster voor de toestandsbeschrijving van het so c i a a l systeem

Deze set vragen vormt als het ware een conceptueel kader voor de informatie die de toestandsbeschrijving moet bevatten: het raster van de foto*. De kern van dit raster is parallelverzameling van informatie rond twee polen: de 'feitelijke' toestand (F-beeld) en de be l e v i n g van de b e-trokkenen met betrekking tot die toestand (B-b e e l d).

Het feiten-beeld bevat datgene wat veelal 'hard constat eer-baar' is, door de betrokkenen identiek wordt gezie n.

Individuele aanvullingen op, plus de beleving van he t feitenbeeld vormen het B-beeld. Uiteraard is de grens niet scherp te trekken.

Dit raster nu vormt de basis van het te ontwikkelen

hulpmiddel vo

or

t

oestandsbeschrijving.

Wanneer men in staat is de toestand van het systeem op verschillende momenten te beschrijven en die toestands-beschrijvingen bevatten dezelfde structuur en elementen, dan beschikken we over de mogelijkheid de systeem-verande-ring, het proces, zichtbaar te maken. Het is dan nog een kwestie van systematisch ordenen: de afzonderlijke moment-opnamen moeten tot een overzichtelijke reeks worden ver-enigd. Bovendien is over het proces tussen de opeenvolgende gebeurtenissen veelal wel wat bekend: bewust ondernomen acties, toevallige, gewenste en ongewenste gebeurtenissen. Ook deze gegevens behoren uiteraard in de proces-beschrij-ving te worden opgenomen. Teneinde deze gegevens op over-zichtelijke wijze vast te leggen is noodzakelijk:

h

et o

ntwikkelen v

an een

m

e t hodi ek voo

r

systema

tische

pres

entatie.

In figuur 2 is het hiervoor beschrevene schematisch samengevat.

* Andere voorbeelden van conceptuele kaders: de gevoelige

'l a a g ' van fotomateriaal, het gaas waarop geborduurd kan worden, maar ook een niet ingevulde vragenlijst, een interviewstructuur . Het zijn in wezen 'lege' modellen die, afhankelijk van de structurering, op enkele of vele wijzen ingevuld kunnen worden.

-,

VERANDERINGSPROCES

/ I I I I I I I I

I

I I I I I I I I I I

_I

I I I _I I I I I I I I ~.

₎

I

..

tijd.

"

~ momentopname van systeem ten tijde tJ,op raster van °FOen°8"beeld: momentopname van systeem tetijde t.2. op raster van "F" en "8" beeld: F'

B,-,

'-2

'-3

"feiten .. •eigen" feiten gewenst-CJ'lge'lllen5tj wotdoen? F2 82-' 2-2 2-3 "feiten" " eigen"feiten. gewenst-watdoen?

Fig. 2. Voorstelling van organisatie-veranderingsproces in hoofdlijnen

Aan de hand van bovenstaande figuur kunnen we nu in grote lijnen aangeven welke inzichtverhogende, bewustmakende functie een dergelijke methodiek bij toepassing kan vervullen.

Potentiële bewustmakende momenten. Op tijdstip tl:

het maken van Fl-beeld,

het maken van Bl-l, al dan niet na Fl of tegen achter-grond van Fl,

het maken van Bl-2, al dan niet in samenhang met Fl, al dan niet tegelijk met Bl-l,

het maken van Bl-3, beschikkend over Fl, Bl-l en Bl-2.

Eventueel ontstaat een beeld van gewenste situatie op t2.

Op tijdstip t2:

evenals tl bij het maken van F2, B2-1, B2-2, B2-3 met weer mogelijke confrontatie F2 en B2-beeld,

vergelijking van Fl en F2-beeld: wat

is

veranderd, in

c

ons tat erende

zin, los van de vraag 'waardoor'.

Eventueel aan te vullen met beschikbare gegevens over hetgeen tussen tl en t2 is 'gebeurd':

v

erk l arende

zin. Eventueel aan te vullen met beschouwing over bewust ondernomen actie: in

b

eoordelende

zin (retrospectieve evaluatie: leren uit eigen ervaring) ,

vergelijking van Bl-1 en B2-1, Bl-2 en B2-2. Hierdoor wordt de 'eigen' verandering zichtbaar,

het maken van het B2-3-beeld tegen deze achtergrond, actie plannen en handelen is beter mogelijk naarmate men beter geïnformeerd is over het nu en de voorgeschie-denis daarvan (prospectieve evaluatie).

Op de hier beschreven toepassingswijze zijn uiteraard varianten mogelijk. Dit voorbeeld is slechts opgenomen ter illustratie van de mogelijkheden van de methodiek die ons voor ogen staat en de zin daarvan.

Tot slot van deze paragraaf nog een enkele opmerking met betrekking tot de

v

orm

van de methodiek. In voorwaarde b werd de nadruk gelegd op 'toepasbaarheid in een veelheid van situaties'. Samen met de eis dat 'de methodiek de be-trokkenen moet kunnen helpen in hun toestand naar voren te halen wat

z

ij

daarin als aan de orde beleven (voorwaarde d)' betekent dit dat de methode van

vrij ho

og

abstr

acti

e-n

i ve au

zal dienen te zijn. Ook de voorwaarden c, f, g, i, j wijzen in die richting. Wij willen dit aanpakken door op hoog abstractieniveau algemeen voorkomende kenmerken van situaties en processen aan te geven in de vorm van een

'leeg' model of conceptueel kader. De gebruikers zullen dan dit 'lege model' op hun concrete situatie moeten toe-snijden. Zij moeten het inhoud geven, vullen, kortom: de specifieke situatie invullen in het algemeen conceptueel

- - - -- - -

-kader. De inhoud van zo'n 'ingevuld' model reflecteert in zeker opzicht dan ook de perceptie van de betrokkenen, wat men 'ziet' en daarvan op tafel durft te leggen. In die zin bevat de 'lege modellen methode' enigszins een ingebouwde beveiliging tegen verkeerd gebruik.

Tegenover het voordeel van brede toepasbaarheid staat het nadeel van de moeilijkere hanteerbaarheid. Men moet het leren. Het systeem moet in een leersituatie gebracht kunnen worden. Dit argument, plus de bescherming tegen manipulatie door derden, pleiten voor toepassing binnen Organisatie-Ontwikkelingsprojecten.

De methodiek die wij uiteindelijk willen presenteren bestaat uit een verzameling lege modellen met een hand-leiding voor gebruik. Die modellen zijn we nu nog nader aan het detailleren. Een voorbeeld daarvan werd beschreven in monografie I: het model AH3. Dat model geeft in hoog geabstraheerde vorm het algemeen stramien weer van het organisatie-veranderingsproces. Het vormt de basis van onze methodiek. Alle verdere stappen zijn verfijningen van het model gericht op het toepassen ervan. In de paragrafen 3 en volgende wordt dit model AH3 verder uitgebouwd.

Vanwege de centrale rol van dat model wordt in paragraaf 2 de kern van monografie I: het model AH3 en de techniek van het modulair schakelen nog eens kort samengevat.

2.

Korte samenvatting van monografie I

In monografie I werd het

mo

del

AH3

,

een rnodelmatige voor-stelling van verandering van een sociaal systeem, stap voor stap opgebouwd. Daarnaast werd uiteengezet wat een procesmoduul is en hoe men daarmee kan

m

odulair

schake

l en.

Deze beide basiselementen in het onderzoek worden hier nu nog eens kort opgehaald.

2

. 1.

Model AH3

Een organisatie is als systeem te beschouwen: "een verza-meling van de omgeving te onderscheiden elementen die onderling relaties hebben en eventueel relaties met de omgeving" (In ' t Veld 5, 2). Zodra we spreken over de or-ganisatie als

s

ociaa l

systeem (door ons gedefinieerd als: een systeem met mensen)

*

dan bedoelen we daarmee dat in de beschouwing expliciet rekening wordt gehouden met de com-plexiteit veroorzaakt door de multi-aspectrnatigheid van de component 'mens'. De mens wordt in die beschouwingswijze niet uitsluitend gezien als 'instrument' ten dienste van de totaliteit, als functionaris (~ mechanistische beschouwings-wijze) doch evenzeer en tegelijkertijd als 'belanghebbende', die vanuit zijn individuele en/of collectieve belang

opereert (E sociale actie benadering). Dit houdt in dat in alle doelen die binnen de organisatie worden nagestreefd, in alle activiteiten die plaatsvinden, en in alle resulta-ten die bereikt worden twee, naar aard verschillende bun-dels aspecten zijn te onderscheiden: (zie figuur 3)

*

Maas gaat in een binnenkort te verschijnen monografie uitvoerig in op deze (en andere) benadering en

definieert daarna de zienswijze op de organisatie die in het onderzoek wordt gehanteerd.

t,e technische en economische aspecten (hoofdzakelijk verband houdend met de externe relaties) ~ s,p sociale en psychologische aspecten (meer gericht

op de interne relaties) ----~

D

t e

DOEL'

Ds,p ~_I l' I ,. V --.- _..

-

---~

-_

.

---

-

-- --

-

-_.

-

--_.~_ . -

-R

te

RESULTAA"

R

s.p

Fig. 3. Het sociale systeem als activiteit:Model A(specten)

Naast deze aspect-onderscheiding werd in het model 'Hoofd -functies van de organisatie', model H, de functionele samenhang van doelen en processen gevisualiseerd door het onderscheiden van 4 functionele niveaus (Malotaux

6,

2)

Beleidsniveau Programrnerings-niveau Ontwikkelings-niveau Uitvoerings-niveau

bepaling van doelstellingen, wegen, middelen en prioriteiten (beleid). bepaling van beleid in de tijd

(planning) .

het ontwikkelen van het plan van uit-voering en van de mogelijkheden om het uit te voeren.

uitvoering van waarde toevoeging (produktie) .

;

-Deze vier niveaus corresponderen met de in elke organisatie te onderscheiden 'hoofdfuncties' . Een vijfde hoofdfunctie: de evaluerende functie, kan illustratief minder eenvoudig worden weergegeven omdat deze in de organisatie verspreid p~aatsvindt (zie figuur 4).

WENSEN BELEIDSNIVEAU.

bepotinq van doelstellingen, wegc:n,middelen en prioriteiten.

PROGRAMMERINGSNVEAU. beleid in de tijd.

QN1WIKKELINGSNIVEAU. ontwikkeling RESULTATEN door in': (uit ;.---.:= .:..--- - - ' UI1VOERINGSNIVEAU.

Fig. 4. Het sociale systeem als activiteit: Model H(oofdfuncties)

In het model H zijn processen langs twee verschillende

dimensies te onderkennen (zie figuur 5).

DE BELEIDVORMINGS - EN EFFECTUERINGSDIMENSIE (vert ikaoJ b.)

l

:~

t

~~-~~~~-~~-1-., ._ - - ; -DE PRODUKTIEDIMENSIE a (norizontootc ) ~================~

Fig. 5. Model H met procesdimensies

Combinatie van het model A(specten) met het model H(oofd-functies) levert model AH op (zie figuur 6) .

1.BELEIDVORMINGS -EN DIMENSIE 2. BELEIDVORMINGS -EN DIMENSIE 3.PRODUKTlEDIMENSIE 4. PRODUKTIEDIMENSIE EFFECTUE RINGS-t,e aspecten. EFFECTUERINGS-s,p aspecten. t,e aspecten. 1

!

r

I - , -I I I

-t

---I

t

---3 • 4---- -- --- --_ /

Fig. 6. Model AH: procesdimensies en aspecten

Door het karakteriseren van de activiteiten in een sociaal

syste em in de zin van processen langs de hierbovengenoemde

twee

proces

dimens i es

met erkenning van de beide

a

spec ten ,

is het mogelijk de 'hier en nu' situatie van een systeem op tijdstip t te beschrijven. Model AH vormt het 'raster' van de toestandsbeschrijving.

Wanneer de organisatie op tijdstip tl en op tijdstip t2 beide op het stramien van het model AH wordt beschreven, dan ontstaat de mogelijkheid deze te vergelijken. De verschillen in de situatiebeschrijvingen tonen aan dat er 'iets' gebeurd is. Er heeft zich tussen deze twee

tijdstippen kennelijk een proces voltrokken (zie figuur 7). ~_I ---(/ I I 1 I I I I I I I I I /J..!

---1..,

systeem in toestond.A. tent~jde t.t

Fig. 7. Het systeemveranderingsproces

systeem in toestond.B. ten tijde t.2 .

De 'hier en nu' toestand van de organisatie verandert van moment tot moment door impulsen van externe en interne oo r s p r o n g ; kortom, er speelt zich in (en rond) het systeem ee n veranderingsproces af. Voor het onderscheiden daarvan is het noodzakelijk een proces langs een derde dimensie, de culturele ontwikkeling-dimensie, te onderscheiden. Het sys t e e mv e r a n d e r i n g s p r o c e s ligt ingebed in de ontwikkeling van de cultuur; evenzo dienen we ons te realiseren dat de

toestand van het systeem ten tijde t, voorgesteld als

"organisationeel 'hier en nu' vlak" ligt ingebed in de

toestand van haar omgeving op hetzelfde moment. Hierdoor

ontstaat model AH3: model

A

(specten) , H(oofdfuncties),

3e dimensie (zie figuur 8) .

Dit model nu vormt het stramien van de methodiek: het registreren van 'feiten' met betrekking tot de toestand op tijdstip t:

toe

standsbe s chri jving

op

r

a s t er

AH.

het registreren van gebeurtenissen gedurende het proces van t1 naar t2:

pro

cesbeschrijvi ng

langs de derde

BELEIDVOR MING S- EN

EFFECTUERINGSDIMENSIE

_-+---'-'mo~ot5choppelijk..hier enro" vlok

onisotioneel "hie r en nu" vlok --1r--,-'(m:::":<::oL::_del

=

AH)

S 5teemveralderingsproces

PRODUKTIE-DIMENSIE

CULTUREL

ONTWIKKELING

DIMENSiE

(

woor1ongs c~tun:lewaarden)

ncstrevenswoordiqneoen en mogelijkheden veranderen.

Fig. 8. Verandering van het sociale systeem: Model AH3

2

.2 .

Het modulai

r sc

hake l en

m

e t

pr

oc esmodul en

Met 'modulair schakelen' wordt bedoeld het toepassen van hetzelfde model in wisselende situaties, dan wel op ver-schillende niveaus van complexiteit. Voorwaarde is uiter-aard dat het model zich daartoe leent. Gewoonlijk zijn dergelijke modellen in hoge mate abstract: zij geven wel een structuur aan maar zijn ten aanzien van de inhoud leeg. Een dergelijk basismodel noemen we een

moduul.

Voorbeelden daarvan zijn het hier steeds gebezigde 'pijplijntje' voor een proces en het AH-vlak voor een organisatie.

Modulair schakelen omvat nu de zienswijzen dat:

1. systemen, processen, altijd kunnen wo r de n beschouwd als

deel uitmakend van, ingebed liggend in, omvangrijker en

complexer systemen en processen (schakelen naar buiten).

Voorbeeld

:

Het bedrijf ligt ingebed in een concern,

het organisatie-veranderingsproces in een maatschappelij k

veranderingsproces.

2. systemen, processen, zijn opgebouwd te denken uit

deel-systemen, c.q. deelactiviteiten van geringere omvang of

complexiteit (schakelen naa~ binnen) .

Voo

rbeeld:

Een instelling omvat afdelingen, de afdelin-gen groepen, etcetera, of het proces 'fietsen' omvat

'trappen', 'sturen', 'evenwicht bewaren', 'op verkeer

letten', etcetera.

Deze methode komt in wezen neer op het zien van processen

in processen, en daarin weer processen. Dit wordt naar

aanleiding van de verpleegster op de Droste cacao-bus wel

het verpleegstertjeseffect genoemd (Malotaux ?~ 13).

Schmuck en Runkel (8~ 337) spreken over 'cycles within

cycles'. In het vervolg van deze verhandeling zullen we een

aantal illustraties van dit analytische hulpmiddel tegen-komen.

In het bovenstaande hebben we in het kort de in monografie

I ontwikkelde bouwstenen voor het onderzoek herhaald.

In de hiernavolgende paragrafen zullen we op deze ba s i s

verder bouwen. In paragraaf 3 wordt eerst het in figuur 8

3.

Processen

in de organisatie en al dan

niet systematische verandering daarvan:

het POP-moduul als structuurelement

In paragraaf 1 stelden we voor het proces van organ

isatie-verandering zichtbaar te maken door een serie toesta

nds-beschrijvingen (momentopnamen). In paragraaf 2 pres

en-teerden we daarvoor model AH3 als basisstramien:

syst

eemtoestandsbeschrijving

op het raster van het model AH,

veranderingspr

ocesbeschrijving

langs dimensie 3. Tot zover is nog volledig buiten beschouwing gelaten waardóór een systeem overgaat van de ene toestand in de andere. We constateerden slechts dat gedurende het proces tussen de momentopnamen 'iets' gebeurde. Maar wat? En hoe ?

In deze paragraaf willen we op dát proces nader ingaan. Veronderstel, dat een betrokkene van een sociaal systeem ten tijde tl de toestand A van dat systeem beschouw1fen tot de conclusie komt, dat het systeem in bepaalde opzichten niet aansluit bij wat hij voor dat moment of voor de toekomst wenselijk acht. Indien hij daar de mogelijkheden voor heeft

(instelling, capaciteiten, macht),dan zal hij proberen het systeem te veranderen en initieert daartoe een veranderings-proces. In het systeem wordt een veranderingsproces gestart met de bedoeling een aantal facetten van de door hem als problematisch ervaren situatie A te veranderen. Hij hoopt dan ten tijde t2 een situatie B te bereiken, waarin de problematiek van situatie A voor hem is opgelost. We kunnen dit als in figuur 9 weergeven.

'\-,- - - ( / I I I I I I I I I I I /~t

- - - J . ,

I,

systeem in eenals pro blemotisch ervaren situatie A:t.1. systeem in situatie B waarin hetprobleem van A als opgelost wordt beschouwd=t2 Fig. 9. Het bewust geïnitieerde systeem-veranderingsproces

De betrokkene beoogt door middel van dit veranderingsproces:

weg te komen uit de problematische situatie A. In dit

geval is het proces nog open wat betreft richting en

doel ('open ended change', 'groei'), àf

in een duidelijk omschreven situatie B te komen ten tijde t2. Het doel en soms ook,min of meer,de weg liggen

vast ('blue printed change', 'innovatie',

'reorganisa-tie' ) •

Het probleem voor de betrokkene is dan respectievelijk:

hoe kom ik uit A, dan wel: hoe kom ik in duidelijk

om-schreven B?

Het hierboven geschetste proces, dat zich tussen ti en t2 voltrekt,is de weg die afgelegd wordt of dient te worden tussen 'het probleem' en 'de oplossing van dat probleem'. Op allerlei terreinen komt men dergelijke processen tegen en afhankelijk van de aard van het probleem en het systeem of proces dat men beschouwt, geeft men aan dit proces ver-schillende namen: het veranderingsproces, het besluit-vormingsproces, het innovatieproces, de problemsolving-cycle.

In de zeer uitgebreide literatuur met betrekking tot

probleemoplossen en besluiten (of algemener met betrekking

tot bewust en/of onbewust handelen) wordt het proces van

probleemoplossing veelal beschreven als een gefaseerd proces. Ook in de organisatie-veranderingsliteratuur treft men deze fasenmodellen zeer frequent aan. Zowel vanuit de

empirie als langs de weg van de mentale analyse (het

onder-scheiden van hoofdactiviteiten in het proces en deze

rationeel ordenen) is men tot een fasenmodel gekomen. Dit

fasen wo r d t onderscheiden. In iedere fase wordt geach t zi c h een specifieke handeling af te spelen, of een

be p a a l d e taak te wo r d e n volbracht (Ten Have 4, 103; Bos 1,

33) . Bij allerhande soorten veranderingsprocessen varieert

we l i swaar het aantal fasen, doch de volgende hand elin g e n

komen steeds voor:

probLeemorië

ntatie -

p

robLeemanaLyse

-probLeemdefinitie

-

ontwikkeLen van aLternatieve opLos

-singen

-

keuze

-

actiepLanning

-

uitvoering

-

evaLuatie

.

Door samenvoegen of verder t~tsp l i t s e n van deze act ivitei-ten kan men tot meer of minder stappen komen. Deze basis-reeks vormt he t grondpatroon van bewuste veranderi ngs-pr o c e s sen . Zo vormt bijvoorbeeld ook bovenstaande re ek s de

achtergrond van het model 'Hoofdfuncties van de organisatie'

(model H) dat de functionele ordening binnen het organisa-tioneel proces tussen Doel en Resultaat beschrijft. Wij zullen dit proces het Probleem Oplossings Pr o c e s noemen en daarin de fasen F1, F2 . •••• Fn aangeven.

Op grond van het bovenstaande.kunnen we nu het sy s t e e

m-ve r a n d e r i n g s p r o c e s tussen A en B nader specificeren en zo ontstaat het Probleem Oplossings Procesmoduul, het POP-moduul (zie figuur 10).

-, IJ I/ i I I

·1

I _I I I I I I _I 1.. I I I I _I

i

I I I I I

t

I

I I

F2

i

F3

!

I

_F1

_F4

_f

1

_I

_Fn

1 I

l

I I _{I I} I _I I

_I

1

I I I I _I

q

_I I I _I I I I _{I Iho I} I

)

I

"

Fig. 10. Het Probleem Oplossings Procesmoduul (POP-moduul): het gefaseerde, bewuste systeem-veranderingsproces

Het hierboven ontwikkelde POP-moduul is ontwikkeld onder nogal wat vóóronderstellingen. Allereerst ontwikkelden we het model voor één betrokkene die wat wilde met het systeem. Van di e betrokkene veronderstelden we vervolgens dat hetgene wat hij wilde realiseerbaar was en dat hij bovendien nog over de mogelijkheden beschikte dat te realiseren, dat wil zeggen dat hij bij machte was het proces te initiëren, richting te geven en te onderhouden. Kortom, dat hij het proces beheerste.

Indien de bewuste betrokkene uit ons betoog elke storende invloed op het proces kon uitsluiten, dan zou het proces-verloop en de uitkomst door de gedurende het procesproces-verloop heersende condities volledig gedetermineerd zijn. De weg van dat 'beheerste' proces van A naar B kunnen we ons dan voorstellen als een rechte lijn (figuur 11, denk aan een rollend fietskogeltje over een glasplaat) .

A ••- - - -

- -

...B

Fig. 11. Verloop van een ongestoord, volledig beheerst proces

Indien de eerder genoemde betrokkene niet in staat is storende invloeden geheel uit te sluiten, maar wel om deze geheel te compenseren, dan nog kan hij in B komen. De weg van dit beperkt beheersbare proc e s is dan als volgt weer te geven (figuur 12, denk bijvoorbeeld aan het bijsturen van onze auto na zijwindstoten ).

Fig. 12. Verloop van een gestoord en gecompenseerd proces

B

A

In het beheersen van processen door afschermen en compen-seren heeft de mens zich op technisch gebied een aanzien-lijke bekwaamheid verworven. Ondanks de vele door de eeuwen heen ontwikkelde methoden en technieken blijkt het beheer-sen van omvangrijke sociale procesbeheer-sen door enkelingen matig, en dan nog slechts beperkte tijd mogelijk. Blijkbaar is dat beheerst laten verlopen van processen in sociale systemen bijzonder moeilijk. Maar waarom dan?

We kunnen die problematiek pas goe d in beeld krijgen als we de veelheid en verscheidenheid van de betrokkenen, belang-hebbenden in onze beschouwing opnemen.

Bij organisaties hebben we te maken met veel, onderling zeer verschillende belanghebbenden, die opereren vanuit een grote verscheidenheid aan posities. In een eerste benadering

kunnen we bij die posities denken in verschillende categorieën belanghebbenden. Intern: medewerkers op ver-schillend functieniveau (bazen en uitvoerenden); medewer-kers in verschillende afdelingen, en extern: afnemers;

leveranciers van grondstoffen, hulpmiddelen en kapitaal; gemeentelijke- en rijksoverheid; diverse vakbonden; kortom: de 'omgeving'.

De opstelling van die belanghebbenden wordt echter niet uitsluitend bepaald door de formele positie(s} die zij ten aanzien van de organisatie innemen. De directeur is niet alleen maar directeur, de vakbondsvertegenwoordiger even-min alleen maar vertegenwoordiger van de vakbond. Het karakter, de capaciteiten en de 'thuissituatie' (de tal-rijke andere gemeenschappen waarvan hij deel uitmaakt, zoals gezin, familie, buurt, volk, partij, club, kerk, vakbond, etcetera) spelen bovendien een min of meer belang-rijke rol in de opstelling van het individu. In principe is die 'achtergrond' van iedere belanghebbende uniek, en daarenboven nog constant aan verandering onderhevig. Dit maakt dat we in organisaties niet alleen te maken hebben met vele verschillende wenshebbers, maar bovendien nog dat het totale wensenpakket voortdurend in beweging is.

Potentieel is ieder van de belanghebbenden, elk op zijn eigen wijze, in staat om de toestand van zijn systeem te beoordelen. Van belanghebbende tot belanghebbende zal de opvatting over wat nastrevenswaardig is, en wat als offer daartoe acceptabel is, kunnen verschillen. Elke betrokkene zal op grond van zijn positieve of negatieve 'kosten en baten-balans' al dan niet volledige medewerking tot con-tinuering verlenen. Maar wat nu als het

r

es ul t aat*

van de processen bi n n e n de organisatie niet aansluit bij wat de interne of externe belanghebbende nastrevenswaardig acht? Hij zal dan trachten invloed uit te oefenen om die proces-sen in het systeem te veranderen of ...•. hij zegt het samenwerkingsverband op, lijfelijk (ontslagname of ziekte) of geestelijk (apathie): Het zijn de percepties van de betrokkenen die uiteindelijk het bestaansrecht van het systeem bepalen. Steeds meer mensen geraken in staat hun invloed tot gelding te laten komen. In onze cultuur lijkt participatie, in welke vorm dan ook, een waarde te worden. Tegelijkertijd groeit echter vaak ook het gevoel van

*

Met

r

esultaat

bedoelen we alles wat het proces met zich

brengt: het gewenste zoals produkt, dienst, verdienste, maar ook nevenverschijnselen als eer, macht, onmacht, vervreemding, onregelmatige dienst, geluidsoverlast, stank, etcetera.

onmacht. Het een en ander brengt met zich dat niet alleen het al dan niet beheersbaar zijn van verandering ter dis-cussie staat. Maar het beheersen door

wie!

De opgave voor deze tijd is om wegen te vinden om met grote aantallen richtinggevers een gemeenschappelijke, of in ieder geval een voor velen acceptabelere koers te bepalen, en het roer te houden.

We keren nu terug naar die ene betrokkene, die iets met het systeem wilde en voor wie de structuur van het door hem geïnitieerde veranderingsproces - het POP-moduul - werd ontwikkeld. In vele gevallen zal

wat

hij wil en

hoe

hij dat wil bereiken door andere betrokkenen niet of anders gewenst worden. Die andere betrokkenen zullen dan trachten 'zijn' proces te beïnvloeden door het starten van beïnvloedings-processen,die ook weer voor te stellen zijn door POP-modulen. Daarnaast zullen er ook betrokkenen zijn die zijn proces actief steunen, hetgeen eveneens door POP-modulen is voor te stellen. Achter hetgeen zich bij dat ene organisatie-veranderingsproces in concreto voltrekt zit derhalve een heel netwerk van elkaar beïnvloedende POP-modulen. In principe hanteert elke belanghebbende zijn eigen POP-moduul. Naarmate de betrokkenen eensgezinder denken over wat wenselijk is, destemeer zullen de verschil-lende POP-modulen ten aanzien van het doel parallel lopen. Naarmate de opvattingen gedifferentieerder zijn, des te gevarieerder is het richtingspatroon. Een extreem voorbeeld van dat laatste is een impasse-periode tijdens overleg of onderhandeling; (tijdelijk) geen oplossing van het probleem

(zie figuur 13). ..._---~/

/r---=---...

' .... J /

---

_-

/ / -

-

----

- I

1-:::

/r---...

Fig. 13. Richtingspatronen van activiteiten binnen organisatie-veranderingsprocessen

Het bovenstaande illustreert ons de problematiek van de menselijke samen- en tegenwerking. Wil in een sociaal systeem iets bewust, doelgericht tot stand gebracht of veranderd worden, dan is dat slechts te bereiken door:

het richten van de individuele POP-modulen.

Beide komen we in de alledaagse praktijk tegen.

Bij het

rich

ten

van de individuele bijdragen treffen we bijvoorbeeld aan: in gezamenlijk overleg richting bepalen, overtuigen van andersdenkenden, omkoping en pressie. Veelal zal men, ter handhaving van de gewenste proces-condities, het proces in zekere mate moeten

afsc

hermen.

Dit wordt gesymboliseerd door het 'pijplijntje' in het model. Die afscherming is zeker niet absoluut, doch slechts gericht tegen als storend ervaren invloeden die gekeerd moeten worden. Die te keren invloeden komen niet alleen van buiten, want ook, nee juist bij sociale systemen kunnen

'storende' impulsen van binnen uit komen. Om deze laatste zoveel mogelijk te weren ontstaan bijvoorbeeld agenda's en procedures voor vergaderingen, maken we afspraken en regels voor ons samenleven (onder andere wetten) en •.••• geven en onthouden elkaar informatie:

Het richten en afschermen is beide noodzakelijk om

gezamen-li

j k

iets tot stand te brengen. Juist hierin speelt macht, soms in de vorm van gezag, een belangrijke rol.

De gedachte dat achter ieder concreet veranderingsproces een heel netwerk van elkaar beinvloedende POP-modulen steekt, maakt het begrijpelijk dat in menig veranderings-proces de structuur van het POP-moduul maar moeizaam of in het geheel niet herkenbaar is. Er treden dan zoveel

'verstoringen' op dat er in de 'overall' ontwikkeling geen lijn meer schijnt te zitten. Soms treden verstoringen op waardoor weer naar de probleemstelling wordt teruggegaan en in wezen een nieuw POP-moduul wordt gestart. Maar ook wel wordt men met actie geconfronteerd, waaraan geen zicht-bare fasen voorafgingen (soms impulsief handelen, soms irrationeel gedrag genoemd). Daarenboven spelen zich in een systeem vaak meerdere elkaar beinvloedende probleem-oplossingsprocessen tegelijk af. En tenslotte ligt het organisatie-veranderingsproces nog ingebed in de ontwikke-ling van de maatschappelijke context waarbinnen het systeem functioneert.

Het vervloeien van al deze POP-modulen maakt het beeld dat we van een veranderingsproces krijgen vaak bijzonder diffuus. Soms echter vinden we de fasering wel duidelijk geillustreerd. Wij veronderstellen dan ook dat dit fasen-model aan bewuste (e n onbewuste?) veranderingsprocessen ten grondslag ligt en derhalve herkenbaar of herleidbaar moet zijn. Juist in gevallen waar deze structuur in het veranderingsproces moeilijk herkenbaar is, hebben we erva-ren dat het zoeken ernaar hulp kan bieden om het proces beter te doorgronden.

28

1

1

}

In deze paragraaf hebben we stilgestaan bij de complexiteit van organisatie-verandering en de problematiek die dit met

zich brengt om het ve r a n d e r i n g s p r o ce s te be s ch r i j ven .

Ac h t e r dit proces kunnen we een grote hoe veelhe i d , elkaar

min of meer beinvloedende POP-modulen aanwe zig achten. Met dit beeld voor ogen willen we in de volgend e paragrafen de methode voor he t beschrijven van organisatie-vera ndering

verder uitbouwen. Basiselementen hierin zij n:

het model

AH3

3

het POP

-moduul

als str~ctuurelement voor het proces

langs de derde dimensie en de techniek va n het

modulair

sohakelen

.

Ontwikkeld wordt daarmee een raamwerk voor

procesbeschrijving, dat overzichtelijk en geordend ver-zamelen en vastleggen van 'gegevens' kan bevorderen.

Leesbare informatiepresentatie is mede een voorwaarde voor de herkenbaarheid van de procesbeschrijving.

De hierboven genoemde drie bouwstenen zijn ogenschijnlijk erg eenvoudig, de praktijk leert echter hoe moeilijk het werken daarmee is. Om dit desondanks 'aan de gang' te krijgen wordt de methodiek stap voor stap verder op g e b o uwd .

4. Nomenclatuur voor het structureren

van veranderingsprocessen

De uitkomst van paragraaf 3 was dat achter ieder verande-ringsproces een heel netwerk van activiteiten, deelproces-jes, POP-modulen, verscholen ligt. Al die procesdeelproces-jes, die qua richting, start- en eindtijd en inhoud verschillen, beinvloeden elkaar min of meer. Het uiteindelijke verloop van de overall-ontwikkeling ligt in dit complex van proces-modulen besloten. Hoe, en waardoor? Ons inzicht daarin is :log pover.

Voorwaarde voor dit inzicht is,dat we geïnformeerd zijn over wat 'is' (toestand) en 'gebeurt' (proces).

In deze paragraaf wordt het netwerk van POP-modulen nader onder de loupe genomen. Door na te gaan hoe POP-modulen

in~

boven

en

achter

elkaar gekoppeld kunnen zijn, wordt het mogelijk om de onderlinge samenhang en een structuur

in het overall-proces te onderkennen. Het zoeken naar die structuur is geen doel op zich, doch een hulpmiddel bij het opmerken en vastleggen van hetgeen gebeurt. In feite gaat het hier om de ontwikkeling van een geschikte nomen-clatuur, terminologie of 'taal' ten behoeve van de infor-matieverzameling en registratie van gebeurtenissen gedu-rende het veranderingsproces.

De techniek van het

denken in proce

ssen

kan ons helpen om een veelheid van gebeurtenissen, die zich op allerlei momenten en plaatsen in de organisatie voordoen, in kaart te brengen.

Achtereenvolgens komt hier het volgende aan de orde. 4.1. Differentiatie en integratie van processen in

longi-tudinale zin.

4.1.1. Het zien van processen

in

processen op één systeem-niveau.

4.1.2. Het zien van processen

n

a

processen (ketens) op één systeemniveau.

4.2. Differentiatie en integratie van processen in vertikale zin:

..

het zien van processen

binnen

processen op verschil-lend systeemniveau of probleemgebied. Hiërarchie van formele systemen, hiërarchie van problemen.

4.1. Diff

erentiatie

en integra

t i e

v

an

pr

ocess en in

l

ongitudinale

zin

4

. 1. 1. H

et

zien v

an

pr

ocess en

in

p

roce s sen

op

éé

n

sys

t

eem-niveau

Een proces,dat in een sociaal systeem is ingericht met het doel om de processen in het systeem te verandere;, werd in figuur 10 voorgesteld als een POP-moduul. De verandering van toestand A voltrekt zich in de volgorde van de fasen Fl, F2 ••••• Fn, met als eindresultaat B. Gedurende dit

geisole~rdeproces in de tijd krijgen de toestandsvaria-belen van probleemsituatie A langzamerhand andere waarden. In wezen wordt iedere

f

as e

besloten met een toestand die ongelijk is aan de vorige. Iedere fase omvat een proces en we kunnen dit gefaseerde AB-proces in de tijd ook zien als een keten van processen (zie figuur 14).

Fig. 14. Het veranderingsproces als een keten van processen

De in figuur 14 weergegeven proces fasen F1, F2, F3, etcetera worden steeds besloten door de toestanden op t1.1, t1.2, t1.3,etcetera. Het proces in elke fase wordt gekarakteri-seerd door een voor die fase karakteristieke problematiek.

Voorb

eeld.

Fase F2 van het procesmoduul, de fase van de

probleemanalyse, start in de situatie op t1.1 met de wens een gevoelde probleemsituatie nader te analyseren. Het probleem op t1.1 is dan hoe we aan die analyse komen. Men oriënteert zich eerst globaal over de omvang en vorm van de gewenste analyse, kijkt welke methoden er zijn

(interview, enquête, gesprek), maakt een keuze die aansluit bij de wens en de randvoorwaarden, gaat de diagnose met behulp van de gekozen methode uitvoeren en maakt 'rapport', kijkt tenslotte of het rapport aansluit bij de bedoeling

die men had. Hierme e z~Jn we ten tijde tl.2 aan het ei n d e

van die fase en derhalve in een nieuwe toestand.

In feite heb b e n we hie r vo o r deze ene fa s e wee r ee n P

OP-moduul doorlopen. Dit kunnen we voor iedere fase doen.

Dit

m

odul ai r e schakelen met POP

-modulen

is als volgt weer

te geven (zie figuur 15)

"--"---~/ I 1 I

:

A

F1

I I

%

~

/r-

-

-

- - - ,

/ / tl t1.1.

I

I I

i

j

!

I

I 1 : J"/ I 1 : : I " : : I I I "r/ I I :F'1 'F' 2 'F'3/l lF ' n r I I "/ ' I ) . I F~ I \ t.1.2

F3

Fig. 15. Modulair schakelen met POP-modulen

Uiteraard kunn e n we ook in die 'procesmodulen in de tweede

lijn' wéér een procesmoduul per fase onderscheiden. Dit

'opbreken' van het proces in processen kan als analyti sch

instrument in beginsel ad libitum wo r den vo o r t g e ze t :

Hoever men bij die analyse de 'diepte' in moet hangt af va n

de behoefte aan detaillering bij de bij het pr o b l ee mbe

-trokkenen. Na een aantal 'afdalingen' valt de zin voor,of

het vermogen van,de betrokkenen tot onders cheiden weg.

4.1

. 2.

H

e t

z

i en

v

an p

rocessen

na

p

rocessen

(ke

tens )

op

één

s

ysteemni veau

Vertrekkend op moment tl, situatie A, komt het sys tee m vi a

de fasen Fl, F2 .• • . • Fn op t2 in toestand B. In die toe

-stand B is dan hopelijk het probleem A overwonnen of wo rdt

het niet meer als problematisch ervaren . In Baangekomen

zullen de betrokkenen van het systeem dïe toestand weer

ten aanzien van andere kenmerken problematisch achten. De

evaluatie-fase van het ene AB-proces draagt altijd de kiem

in zich voor het begin van ee n volgende cyclus . Zo kunnen

we een co n t i n u veranderingsproces van een sys t e e m zien als

t2 t3

Fig. 16. Het continu systeem-veranderingsproces als keten van POP-modulen

4

.2 .

Di

f fe rentiatie

en inte

gratie van pr

ocess en

i

n

ve

rtika le z

i n

Tot dusver hebben we dit modulair schakelen toegepast voor een veranderingsproces, waarbij steeds dezelfde

enititeit betrokken is, bijvoorbeeld een vastomlijnde eenheid zoals een werkteam.

In een organisatie hebben we veelal te maken met een functie-sprei.ding over verschillende afdelingen, die in organisatorisch opzicht structureel met elkaar verbonden zijn (de

fo

rmele

organisatiestructuur als hiërarchie van systemen). Problemen in een zo omvangrijk systeem vinden meestal hun oorsprong op verschillende plaatsen binnen het systeem. Kortom, het probleem van het gehele systeem is gerelateerd aan lokale problemen. Het oplossen van problemen van het grote systeem is dan mede afhankelijk van het oplossen van de lokale problemen. Binnen het overall-veranderingsproject van een organisatie vinden projecten plaats in afdelingen en daarbinnen weer in be-paalde groepen. Dit is als volgt te visualiseren (zie figuur 17).

,

/

S

'

_B~~

A1

/

81

~

'

'

s

/ -, /

,

Fig. 17. Lokale veranderingsprocessen binnen het

systeem-veranderingsproces

V

oorbeeld.

De indices 1, 2 en 3 hebben betrekking op systemen van verschillende omvang en plaats: 1 slaat op de

organisatie 0 als geheel, 2 op afdeling X, 3 op afdeling Y

en 4 op een werkgroep P binnen afdeling X.

Hier is dus het overall-veranderingsproces opengebroken en ZlJn veranderingsprocesjes in bepaalde eenheden binnen de organisatie onderscheiden. Door die 'kleinere' procesjes te beschrijven kan het inzicht in het overall-proces worden vergroot.

Onderling kunnen die deelprocessen weer op verschillende wijze samenhangen. De processen A2B2 en A3B3 vinden in twee afzonderlijke afdelingen X en Y plaats en deze kunnen mogelijk volkomen los van elkaar verlopen, al hebben ze beide wel betekenis voor het proces A1B1 van 0 waarin ze liggen. De processen kunnen ook uit elkaar voortkomen, zoals bijvoorbeeld A4B4 binnen A2B2. Werkgroep P wordt pas 'ingeschakeld' in de uitvoeringsfase van het proces van afdeling X.

We moeten goed voor ogen houden dat bij elk AB-proces een bepaalde groep betrokkenen behoort. In bovenstaand voor-beeld werd bij de keuze van de eenheid gesproken over de organisatie, de afdelingen, de werkgroep; in feite vallen de eenheden van de beschrijving samen met de

f

ormee l

ondersch

eiden

gr

oepen

in de organisatie. In sommige geval-len is dit zinvol omdat informatieverzameling vaak afde-lingsgewijs eenvoudiger is, aangezien reeds veel infor-matieverzameling afdelingsgewijs plaatsvindt. In andere gevallen kan men in plaats van formele eenheden beter

probleemg

ebieden

kiezen, ook al gaat men dan dwars door de grenzen van de formele eenheden heen. Ook dan kunnen weer in probleemgebieden samenhangende probleemgebiedjes worden onderscheiden (hiërarchie van problemen). Welke