Przyczyny powstawania konfliktów i ich rodzaje

Przyczyny powstawania konfliktów i ich rodzaje Źródła konfliktów

Bardzo często wokół przyczyn konfliktu toczy się spór, nie sięgając ich sedna. Częściej eskalację konfliktu wywołuje denerwujący styl komunikowania się, urażona duma, niż eskalacja żądań.¹⁶ Współczesny świat obfituje w sytuacje konfliktowe. Przyczynia się do tego zarówno postęp naukowo-techniczny, rywalizacja przemysłowa i kulturalna, jak i konkurencja w gospodarce rynkowej. Praktycznie nie ma bezkonfliktowych organizacji.

Do najczęściej występujących źródeł konfliktów społecznych w organizacji należą:

Rys. 1. Źródła konfliktów

Źródło: Opracowanie własne

Analizując powyższy schemat należy wskazać, że istnieje szereg płaszczyzn, wokół których zarysowy wuja się zarzewie konfliktu w organizacjach. Tak naprawdę, każdy element ludzkiej kooperacji przez dłuższy okres czasu stanowi potencjalne zagrożenie wystąpienia sytuacji konfliktowej. Jednym z tychże elementów jest zła organizacja pracy i zły system komunikacji i łączności stanowiący często zarzewie konfliktów. Również

16 S.Chełpa, T.Witkowski, Psychologia konfliktów …op cit.,s. 37

istotnymi czynnikami są cechy poszczególnych pracowników w przedsiębiorstwie, jak na przykład różnice charakterologiczne, kwalifikacyjne i merytoryczne.

Równie konfliktowym jest niejasny system wyróżnień i awansów, ponieważ, kiedy kryteria awansu zawodowego nie są jasno ustalone, wówczas dochodzi do porównywania osiągnięć między pracownikami, co niemal zawsze kończy się nieporozumieniem. Pracownik niewyróżniony zawsze zadaje pytanie, dlaczego on nie otrzymał nagrody.

Źródłem konfliktu mogą być jednak także takie czynniki, jak niewłaściwe odnoszenie się przełożonych do podwładnych i podwładnych do przełożonych, jak również łamanie ustawodawstwa pracy, z którym można spotkać się coraz częściej.

Konflikty występują w organizacjach o charakterze gospodarczym jak i politycznym, społecznym, i administracyjnym, wojskowym a także charytatywnym. Czy tego chcemy czy nie, to konflikty są częścią naszego życia. Występują wszędzie tam, gdzie ludzie muszą ze sobą współdziałać. Współcześni specjaliści z dziedziny zarządzania twierdzą, że należy nauczyć się żyć z konfliktami, a kierownicy muszą wiedzieć jak nad nimi panować i jak nimi kierować, by skutecznie wykorzystać je dla pomyślnego funkcjonowania organizacji. Jest to zadanie trudne, ale możliwe do wykonania. Zdaniem R.A. Webbera możliwość wystąpienia konfliktu zależy od trzech czynników¹⁷:

Rys. 2. Determinanty wystąpienia konfliktów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.A. Webber, 1984, s. 437

Podłożem sytuacji konfliktowych jest sama organizacja. Realne życie organizacyjne jest pełne różnego rodzaju sporów i niezgodności. Zróżnicowanie funkcji i wprowadzenie specjalności w organizacjach, doprowadziło do odmiennych oczekiwań poszczególnych jednostek i grup. Im większe jest zróżnicowanie organizacji tym większa jest możliwość pojawienia się konfliktu. Organizacja zakłada i wymusza na swoich członkach stosowania elementarnych zasad współpracy, ale musi się liczyć z niepełnym ich stosowaniem.

Nieunikniona współzależność działań jest bardzo często wystarczającą przesłanką prowadzącą do konfliktu. Charakter tej współzależności decyduje o różnych możliwościach wystąpienia konfliktu. Jeśli od zadania wykonywanego przez jedną grupę czy dział, zależy możliwość wykonania pracy innej grupy (działu), to prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest większe niż w przypadku gdy grupy (działy) samodzielnie wypełniają zadania i nie są od siebie uzależnione.

Dzieje się tak dlatego, że ludzie w organizacjach są zależni od siebie, a to ogranicza swobodę ich działania. Potrzebują wzajemnej wymiany informacji, muszą uzgadniać i koordynować swoje czynności. Współdziałanie i konflikt są ze sobą nierozerwalnie związane i nie wykluczają się.

Większość organizacji zwłaszcza szpitali, uniwersytetów, agencji rządowych i innych organizacji nie nastawionych na zysk, a także przedsiębiorstw w gałęziach schyłkowych - dysponuje ograniczonymi zasobami, konkurencja o nie może więc być kolejnym źródłem konfliktu¹⁸.

Konieczność dzielenia się zasobami wynika z faktu, że ciągle mamy do czynienia z różnego rodzaju ograniczeniami w organizacji. Nie jest istotne czy ograniczenia te dotyczą zasobów ludzkich, materialnych, finansowych czy jakichkolwiek innych. Po prostu sam fakt ich wystąpienia generuje konflikt.

Organizacja nigdy nie jest w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb i oczekiwań jej uczestników. Dotyczy to zarówno jednostek, grup jak i zespołów. Im bardziej ograniczone są zasoby, tym bardziej prawdopodobne jest wystąpienie konfliktu. Ważna jest też sama zależność od wspólnych zasobów. W przypadku kwestii związanej z jednostkami, grupami czy zespołami, które funkcjonują w oparciu o „własne" zasoby to prawdopodobieństwo

18 R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Warszawa 1999, s. 545

wystąpienia konfliktu, jest dużo mniejsze niż wtedy, gdy podmioty te korzystają z zasobu wspólnego.

Czasami konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Narastać może wówczas napięcie między członkami poszczególnych grup, którzy wzajemnie oskarżają się o uchylanie się od obowiązków lub odpowiedzialności. Do konfliktu może dojść również w sytuacji, gdy praca jest równomiernie rozłożona, ale wynagrodzenie za nią związane jest zróżnicowane. Jeśli jedna komórka organizacyjna nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną, to pojawienie się konfliktu jest tu wysoce prawdopodobne.

Niezgodność celów poszczególnych działów lub jednostek jest przykładem kolejnej sytuacji, w której może wystąpić konflikt. Wynika to z faktu, iż poszczególne działy organizacji specjalizują się w odmiennych celach i zadaniach. Zróżnicowanie takie często jest przyczyną konfliktu interesów lub priorytetów nawet wtedy, gdy ogólne cele organizacji są zgodne. Poszczególni pracownicy działów mają odmienne cele i punkty widzenia, trudno jest im uzgodnić programy działania.

Kiedy mówimy o przyczynach powstawania sytuacji konfliktowych, należy wspomnieć o osobowościach ludzi, którzy po prostu lubią dyskusję, polemikę, wszelką różnicę zdań. Konflikty międzygrupowe występują nawet wśród ludzi najbardziej rozsądnych, mających pełne poczucie bezpieczeństwa. Jednak cechy indywidualne wielu z nich mogą te konflikty zaostrzać. Różnice pochodzenia, wykształcenia, wieku i kultury zmniejszają prawdopodobieństwo współpracy. Nie jest to jedyny powód wystąpienia konfliktu międzygrupowego.

Konflikt taki może się pojawić także wtedy, gdy członkowie różnych grup niewiele wzajemnie wiedzą o swojej pracy i nieświadomie wysuwają nierozsądne żądania.

Jeśli sytuacja jest pod kontrolą, to umiarkowana niezgodność może nawet zwiększać efektywność pracy członków organizacji. Są jednak ludzie, którzy nasilają swoje roszczenia, wywołują polemiki i różnice zdań, doprowadzając je do poziomu walki czy wręcz bitwy na pełną skalę. Dotyczy to zwłaszcza ludzi wysoce autorytarnych ale także nisko oceniających samych siebie.

Powszechne jest przekonanie, że różnice między stronami są przyczyną problemu.

Istnieją jednak przykłady na to, że różnice te mogą prowadzić do pozytywnych rozwiązań,

niezbędna jest jednak komunikacja między ludźmi. Jej brak jest bardzo częstym powodem powstawania nieporozumień. Pamiętać należy, że umiejętność formułowania komunikatów słownych ma ogromne znaczenie dla wzajemnego zrozumienia stron sporu.

Generalizowanie w ocenie pewnych zdarzeń jest częstym błędem popełnianym w czasie rozmów i powoduje w konsekwencji narastanie nietrafnych rozstrzygnięć i napływ fałszywych informacji. Mogą one stać się przyczyną błędnego postrzegania drugiej strony, a także wyolbrzymienia różnic jakie dzielą przeciwników.

Odmienną ale niezwykle ważną grupę przyczyn wywołujących konflikty, stanowią problemy, związane ze zmianami przeprowadzanymi w organizacji. Samo słowo „zmiana"

wywołuje silne reakcje emocjonalne i dla wielu ludzi kryje w sobie pewne zagrożenie.

Rodzą się więc opory, a nawet sytuacje konfliktowe. Ujawniają się sprzeczności interesów, poglądów lub postaw jednostek, bądź też większych grup, bezpośrednio lub pośrednio zaangażowanych w proces zmian. Wynika to z tego, że wdrażana zmiana powoduje naruszenie pewnej równowagi jaka ukształtowała się w organizacji. Konflikty z tym związane można więc uznać za specyficzne, występujące tylko w określonych sytuacjach.

Dochodzi do nich jednak w wyniku nieumiejętnego wprowadzania innowacji.

Do konfliktów tych może dochodzić również wtedy, gdy wynikiem tych zmian będzie lepsza organizacja pracy i wyższe zarobki. Nawet najsłuszniejsze i najbardziej atrakcyjne zmiany mogą zostać zaprzepaszczone, jeżeli jakieś ważne elementy i etapy kierowania procesem tych zmian zostaną zbagatelizowane lub co gorsze, całkowicie pominięte. Błędem jest informowanie na końcu tych, którzy będą objęci zmianą, lub których skutki zmian dotyczą. Z braku rzetelnej informacji między decydentem, a pracownikami tworzy się luka, w którą powoli wdziera się plotka. Za nią idą: niepewność, lęk, sarkazm lub zwykła ludzka złość albo zawiść, często też agresja lub zniechęcenie.

Dochodzi w końcu do sytuacji, w której każda, jakakolwiek mająca się pojawić zmiana, budzi opór.

Doświadczenia wielu menedżerów pokazują, że niezależnie od tego jakie zmiany usiłowali wprowadzać, zawsze natrafiali na opór pracowników. Zapewne jest to spowodowane co najmniej kilkoma powodami. Mianowicie, większość ludzi obawia się poniesienia strat finansowych w wyniku wprowadzania zmiany, utraty pozycji dotąd zajmowanej, przywilejów, poczucia własnej wartości.

Pracownicy mogą obawiać się, że nie będą w stanie dostosować się do zmienionej sytuacji, że ich zdolności, wiedza i umiejętności okażą się niedostateczne. Tego typu obawy mają miejsce najczęściej przy wprowadzaniu zmian technologicznych. Jednak zmiany zaplanowane, wprowadzane bez zbytniego pośpiechu, przemyślane i odpowiednio kierowane, łatwiej zyskują akceptację danej społeczności. Jeśli zostaną one przyjęte przez większość, to mogą się przyczynić do postępu organizacji, a nie do wywołania destruktywnego konfliktu. W przypadku kiedy pracownicy nie mają zaufania do kierowników, mogą wątpić w szczerość ich intencji. Niektórzy nie akceptują zmian ze względów kulturowych zwłaszcza, gdy zmiany te pozostają w sprzeczności z ich wierzeniami i systemami wartości, lecz grupa tych osób mogłaby stanowić całkiem odrębny przedmiot rozważań.

Zdarzenie to można określić „punktem zapalnym", który zazwyczaj narusza wartości (interesy) strony przeciwnej i zmusza ją do obrony tych zagrożonych wartości (interesów). Punkt zapalny konfliktu może być świadomie sprowokowany przez jedną ze stron i być stosunkowo błahym zdarzeniem.

Pojawienie się punktu zapalnego jest równoznaczne z zajściem konfliktu otwartego. Nieco inaczej przyczyny powstawania konfliktów przedstawia W. Jarecki, który dzieli je na: osobowe, organizacyjne i społeczne:

Tabela 3. Przyczyny powstawania konfliktów w organizacji.

Osobowe Organizacyjne Społeczne

Nieumiejętność przekony- wania. Nieumiejętność rozwiązywania problemów.

Skłonność do despotyzmu.

Pedantyzm.

Niejasne kompetencje.

Nie uregulowane kompe- tencje. Niedokładne instrukcje.

Przeciążenie pracą.

Mała gotowość do kompro- misów. Słaba współpraca.

Niewystarczające uznawanie wydajności. Zbyt duże wymagania.

Silne zaznaczanie swojej woli.

Dominacja wysokich poten- cjałów (zdolności, umiejętności).

Ciągle na nowo formułowane i definiowane reguły dla

pracowników.

Głęboka reorganizacja.

Niedostateczne wspieranie pracowników.

Technika „zwodzenia i łudzenia"

stosowana przez przełożonych.

Interesy osobiste, nieumiejętność dostosowania się.

Zmiana struktury podzielonych już ról i stanowisk.

Zatrzymywanie informacji.

Stosowanie strachu.

nieumiejętność dostosowania się, nieprzystępność.

Stosowanie siły. Bariery komunikacyjne.

Nadpobudliwość. Małe zaufanie do siebie.

Stosunki zależności.

Występowanie osobistych interesów, życzeń, skarg.

Frustracja. Nie rozwiązane problemy.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie W. Jarecki, (1998, s. 36).

Jak widać na przykładzie załączonej tabeli, na zachowanie się stroi wpływają zarówno indywidualne predyspozycje i umiejętności, jak i presji bliższego i dalszego otoczenia.

Każda jednostka żyjąca w grupie, znajduje się v stanie ciągłego konfliktu pomiędzy dążeniem do osiągnięcia maksymalnych korzyści osobistych, a koniecznością zapewnienia spójności grupy. Tę wartość ograniczają sytuacje lub czynniki, które będziemy nazywać przyczynami konfliktów.

Wskazane wyżej czynniki przyczyniające się do powstania konfliktu, nie są jednak warunkami wystarczającymi do jego otwartego wystąpienia lub ujawnienia się. Można je zatem uznać za warunki konieczne lub sprzyjające. Pomimo ich obecności, konflikt nie musi zaistnieć. Konflikt wystąpi wówczas, gdy do tych warunków dołączy czynnik dopełniający. Czynnikiem tym są bezpośrednie przyczyny wybuchu konfliktu. Taką bezpośrednią przyczynę stanowi zwykle jakieś zdarzenie, w wyniku którego zostaje zmobilizowana energia stron potencjalnego konfliktu.

Generalizując więc ujęte w literaturze przedmiotu przyczyny konfliktów należy wyodrębnić 5 zasadniczych źródeł ich powstawania:

˗ Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami (wartościami).

˗ Rozbieżność celów poszczególnych jednostek, grup i komorę organizacyjnych.

˗ Współzależność pracy widoczna przy realizacji zadań, angażujących więcej niż jeden podmiot.

˗ Różnice kulturowe i osobowościowe; różnice postaw, wartości, poglądów.

˗ Indywidualne style i brak jednoznacznych rozwiązań organizacyjnych.

Dwie z wymienionych przyczyn, ze względu na powszechność ich występowania, doczekały się graficznych form prezentacji uwypuklających istotę zależności. Rozbieżność celów wyrażana jest wielkością zachodzących na siebie kół, symbolizujących cele pracownika i cele organizacji. Z kolei współzależność pracy wyrażona jest przy pomocy współrzędnych: niezgodności celów i wspólnoty zasobów.

Rodzaje konfliktów

Niektórych konfliktów nie zauważa się na co dzień, inne zaś osiągają taką intensywność, że w wielu sytuacjach stają się przyczyną tragedii. Rozpiętość w nasileniu konfliktów jest ogromna - od drobnych nieporozumień i sprzeczek do poważnych kryzysów włącznie.

Każdy konflikt jest specyficznym i z reguły nowym wyzwaniem dla menedżera. Zjawiska te mogą rozgrywać się na różnych płaszczyznach i zwykle uczestniczą w nich różne podmioty, zazwyczaj niejednorodne. W zależności od aspektu, przyjętych kryteriów można określić wiele typologii konfliktów.

Wyróżnia się przede wszystkim: konflikty makrospołeczne - zalicza się do nich m.in. wojny rasowe, religijne, klasowe, narodowościowe i konflikty mikrospołeczne, gdzie dostrzec można cztery podstawowe grupy konfliktów, w których wyróżniającym kryterium jest charakter podmiotów zaangażowanych. Konflikty te są przeżywane przez jednostkę w jej wnętrzu i jej otoczeniu społecznym, zalicza się do nich¹⁹:

Rys. 3. Rodzaje konfliktów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J.A.F Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1996. s.333

W każdej z wymienionych grup konfliktów, istnieją różne źródła nieporozumień, ich przebieg i dynamika. Jednocześnie w każdym przypadku, wymagania stawiane kierownikowi są inne. Warto więc nieco przybliżyć niektóre rodzaje konfliktów.

Konflikt wewnętrzny to typ konfliktu występujący wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.

Przyczyn konfliktów wewnętrznych jednostki jest wiele, a ich źródła mogą leżeć zarówno w samej organizacji jak i poza nią. Zawsze jednak występują pewne sprzeczności, z którą poszczególne osoby nie umieją sobie poradzić. Sprzeczność ta wynikać może, z rozbieżnych oczekiwań do niej kierowanych przez niezależne od siebie podmioty.

Człowiek przeżywa konflikt wewnętrzny, w sytuacji konieczności dokonania wyboru w sferze wartości, np. jeżeli musi wybrać między:

˗ dwoma celami lub sposobami zachowań jednakowo atrakcyjnymi, których nie może osiągnąć jednocześnie,

˗ dwoma celami równie nieatrakcyjnymi (sytuacja „między młotem a kowadłem"),

˗ dwoma celami, z których jeden przyciąga, a drugi i przyciąga i odpycha („chcę i boję się"),

˗ w sytuacji gdy osoba uświadomi sobie, że jej własne zachowania są niezgodnie z jej dotychczasowymi przekonaniami, w przypadku gdy osoba znajduje się w szczególnie trudnym dla niej okresie przemian, takich jak: start zawodowy, kryzys wieku średniego, kres aktywności zawodowej.

Konflikt wewnętrzny może powstać również wtedy, gdy zadania stawiane przed określonym pracownikiem, płyną z różnych nadrzędnych szczebli. W sytuacji, gdy brak jest klarownego rozdziału kompetencji, podwładny może otrzymać sprzeczne polecenia od różnych kierowników, niekiedy rywalizujących ze sobą lub po prostu nie uzgadniających między sobą stanowisk. Pracownik chce zachować dobre stosunki z przełożonymi, a jest to niemożliwe ponieważ oczekiwania tych przełożonych są sprzeczne. W takiej sytuacji niektóre osoby popadają w konflikt wewnętrzny²⁰.

Przedstawiany rodzaj konfliktu może powstawać jako wynik, nie jednoznacznie stawianych wymagań i zadań, oraz gdy kryteria te są mało precyzyjne. Wówczas dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje. Konflikty wewnętrzne określane są często mianem konfliktów ról, jako że związane są z określonymi funkcjami pełnionymi przez ludzi. Człowiek wypełniając określoną rolę może znajdować się pod presją różnych grup organizacji. Może wystąpić niekiedy konflikt między pełnioną rolą, a osobowością podmiotu. Przykładem może być sytuacja człowieka autorytarnego, zmuszonego funkcjonować w otoczeniu demokratycznym. Konflikty ról prowadzą do lęków, napięcia, a niekiedy do wycofania się z pełnionej roli²¹.

20

Człowiek, który zbyt często i zbyt głęboko przeżywa konflikty wewnętrzne, miewa większe niż inni trudności w środowisku pracy, jest z reguły mniej wydajny, trudny we współpracy, łatwiej wchodzi w konflikty interpersonalne, stwarza więcej problemów przy ich rozstrzyganiu. Warto w tym miejscu podkreślić, iż konflikt wewnętrzny jednostki jest typem konfliktu, który często ujemnie wpływa na reakcje danej osoby na inne rodzaje konfliktów, pojawiających się w organizacji.

Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami. Konflikt wewnętrzny może powstać również wtedy, gdy zadania stawiane przed określonym pracownikiem, płyną z różnych nadrzędnych szczebli. W sytuacji, gdy brak jest klarownego rozdziału kompetencji, podwładny może otrzymać sprzeczne polecenia od różnych kierowników, niekiedy rywalizujących ze sobą lub po prostu nie uzgadniających między sobą stanowisk.

Pracownik chce zachować dobre stosunki z przełożonymi, a jest to niemożliwe ponieważ oczekiwania tych przełożonych są sprzeczne. W takiej sytuacji niektóre osoby popadają w konflikt wewnętrzny.

Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności. Głównymi źródłami konfliktów między jednostką a grupą, są różnice w postrzeganiu celów, odmienne kryteria wartości oraz różnice w poglądach dotyczące metod i środków realizacji zadań. W konfliktach tego typu, jednostka nie powinna być pozostawiona sama sobie w konfrontacji z grupą. Jej szansa na zwycięskie wyjście z tej sytuacji są niewielkie. Kierownik grupy powinien tak cerować przebiegiem konfliktu, aby nie doszło do zerwania więzi między jednostką a grupą. Pracownik wyobcowany lub wręcz szykanowany, zwykle ulega naraz głębszej frustracji, a brak reakcji ze strony kierownictwa może być w stateczności przyczyną jego rezygnacji z pracy.

Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i

kierownictwem. Członkowie zróżnicowanych działów w organizacji mają różne horyzonty czasowe, cele, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te umożliwiają członkom grup skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości konfliktu między nimi.

Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa o raz instytucje państwowe starają się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe) i ograniczać ich dysfunkcjonalne aspekty (np. fałszywe reklamy czy szpiegostwo).