Kompetencje personelu m edycznego w zakresie zarządzania jakością
3.1. Wprowadzenie
W rozdziale omówiono znaczenie kompetencji w zarządzaniu jakością, aktualną praktykę zw iązaną z określaniem kompetencji stosowaną w szpitalach certyfiko
wanych oraz istotę kompetencji zarządczych i organizacyjnych, jakie musi posiadać średni personel medyczny (głównie pielęgniarki). Zaproponowano kilka sposobów doskonalenia kompetencji - głównie przy zastosowaniu wym agań normatywnych.
O ile normy ISO 9001 są w polskich szpitalach coraz bardziej popularne, o tyle ist
nieje wiele norm (np. ISO 9004, ISO 10014.10015), które nie są wykorzystywane, a ich implementacja mogłaby się przyczynić do doskonalenia kompetencji zarząd
czych. Autor zamierza wskazać na kilka możliwości praktycznego wykorzysta
nia istniejących zapisów normatywnych, na podstawie których można opracować kompleksowy program zarządzania kompetencjami w szpitalach. Najpierw jednak zostanie przedstawiona informacja o dotychczasowej praktyce.
Prezentowany materiał oparto na metodzie analizy zawartości artykułów doty
czących kompetencji medycznych i zarządzania jakością w szpitalach. Autor doko
nał oceny dokumentacji systemowej oraz uczestniczył w dwóch audytach jakości szpitali wielospecjalistycznych (wykorzystano technikę wywiadu, obserwacji i ana
lizy danych). Do podstawowych celów niniejszego opracowania zaliczono:
• określenie roli, jak ąp ełn ią kompetencje w zarządzaniu jakością w szpitalach;
• ukazanie możliwości doskonalenia kompetencji.
3.2. Zapotrzebowanie na kompetencje w zakresie zarządzania jakością
Zapotrzebowanie na kompetencje m enedżerskie personelu medycznego w pol
skich szpitalach musi obejmować m.in. wiedzę dotyczącą zarządzania jakoś
cią. Coraz więcej szpitali, poradni certyfikuje wdrożone systemy zarządzania
66 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem
jakością. Coraz w iększą popularnością cieszy się procedura akredytacji usług medycznych. Aktualnie akredytację uzyskało 98 szpitali (http://www.cmj.org.pl/
akredytacja/certyfikaty.php). Opinie dotyczące przydatności systemów jakości w służbie zdrowia są podzielone. Istnieją zwolennicy znormalizowanych syste
mów, jak i ich przeciwnicy. Ci pierwsi w skazująn a korzyści, jakie przynosi cer
tyfikacja (głównie wzmocnienie nadzoru nad sferą organizacyjno-dokum enta- cyjną). Ci drudzy obnażają fikcję, jaka tow arzyszy utrzym aniu systemów jakości (np. podejmowane na szybko działania doskonalące).
Trudno jednoznacznie ocenić przydatność samych systemów, ponieważ nie dysponujemy podstawową oceną ich poziomów dojrzałości. Nie przeprowadza się w Polsce kompleksowych badań dotyczących efektywności i skuteczności systemów, a dokonywanie ocen na podstawie opublikowanych badań jest mało obiektywne dlatego, że większość artykułów zawiera jedynie w yniki spostrze
żeń samych użytkow ników systemów, osób zajmujących się ich wdrażaniem. Na przykład często podaje się, że po wdrożeniu systemu zarządzania jakością per
sonel medyczny „przestrzega prawa pacjenta”, „dba o dokum entację m edyczną”.
Powstaje pytanie, czy temu celowi służy system jakości, czy nie powinno się za
biegać o pełne wdrożenie ujęcia procesowego, wykonywanie badań dotyczących efektywności realizowanych procesów, doskonalić jakość świadczonych usług na podstawie analizy danych itp.
Opierając się na badaniach przeprowadzonych w innych krajach, można w y
kazać, że szpitale, które w drażają systemy znormalizowane, uzyskują lepsze w yniki1. Można jednak zakładać, że lepsze rezultaty są spowodowane nie tyle samymi systemami zarządzania jakością, ile dobrym i praktykam i zarządzania.
Dobrzy menedżerowie poszukują po prostu sprawdzonych narzędzi uzyskiw a
nia zaplanowanych w yników ekonomicznych. Nieco więcej wiem y o zastoso
waniu koncepcji kompleksowego zarzadzania jakością (TQM - Total Quality M anagement) w szpitalach. W pływa ona na poprawę odczuwalnej satysfakcji pacjentów oraz poprawia efektywność realizowanych procesów2.
W praktyce podejmowane są różne próby utrzym ania jakości. Część szpitali sięga po tzw. modele doskonałości, część korzysta z norm ISO lub tw orzy własne w ym agania dotyczące systemów jakości. W służbie zdrowia wykorzystywane są również systemy zbudowane na bazie ISO 14001, OHAS 18001 (Occupational Health and Safety A dvisory Services). W ykorzystuje się różne koncepcje proja- kościowego zarządzania, np. lean manufacturing3. American Society for Quality
1 Por. np. S.B. Bekaroglu, Impact o f total quality management and ISO 9000 quality assurance on hospital performance: a research on private hospitals in Istanbul, „Akdeniz University Faculty of Economics & Administrative Sciences Faculty Journal”, 2005, 5, 9, s. 18-32.
2 Ching-Chow Yang, Иге establishment o f a TQM system fo r the health care industry, „TQM Magazine”, 2003, 15, 2, s. 93-98; M.T. Kennedy, C.P. Fiss, Institutionalization, framing, and diffu
sion: the logic of TQM adoption and implementation decisions among U.S. hospitals, „Academy of Management Journal”, 2009, 52, 5, s. 897-918.
3 G.C. Niemeijer, A. Trip, L.J. de Jong, K.W. Wendt, R.J.M. Does, Impact o f 5 Years o f Lean Six Sigma in a University Medical Center, „Quality Management in Health Care”, 2012, 21, 4, s. 262-268.
(ASQ) opracowało uznany w obiegu m iędzynarodow ym standard - Quality M anagement Systems: Guidelines fo r Process Improvements in Health Service Qrganizations (BSR/AIAG/ASQ IWA-1-200X) dla organizacji świadczących usługi medyczne. The Joint Commission (organizacja not-for-profit) opracowała własne standardy świadczonych usług medycznych, według których akredyto
wane są szpitale na całym świecie (ponad 19 tys.). Obejmują one indyw idualną opiekę nad pacjentem, pom iar realizowanych procesów świadczonych usług m e
dycznych.
3.3. Kompetencje w zarządzaniu jakością
W zarządzaniu jakością^ problem kompetencji pracowników jest zauważalny za
równo na poziomie norm atyw nym - użytkow ników norm jakości (głównie ISO 9001), jak i na poziomie koncepcyjnym - organizacji wykorzystujących zasady TQM - zarządzania przez jakość. Takie normy, jak ISO 9001 czy ISO 9004, akcentują potrzebę określania kompetencji, identyfikacji kompetencji ju ż posia
danych oraz planowania kompetencji. N orm a ISO 10015 dotycząca szkolenia ak
centuje konieczność dokonywania ocen kompetencji z punktu widzenia potrzeb organizacji. Zaleca przeprowadzanie analiz kompetencji, przeglądu kom peten
cji. Modele samooceny (np. model EFQM - European Fundation For Quality M anagem ent [Europejskiej Fundacji ds. Zarządzania Jakością] zachęcają do identyfikacji kompetencji.
W publikacjach poświęconych zarządzaniu jakością problem kompetencji jest podejmowany niezw ykle rzadko. Badania w skazują na to, że kompetencje są ważne dla prawidłowego wdrożenia TQM4. Powstaje więc pytanie: jak można wykorzystać istniejące ju ż zalecenia norm atyw ne dotyczące zarzadzania kom petencjam i w szpitalach?
A ktualna praktyka stosowana w szpitalach
Norma ISO 9001: 2008 stosowana coraz powszechniej w organizacjach zawiera zobowiązanie do określania kompetencji pracowników. Zgodnie z postanowienia
m i ogólnymi: „Personel wykonujący prace majace wpływ' na zgodność z wym aga
niami dotyczącymi wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowied
niego wykształcenia, szkolenia, umiejętności, doświadczenia” (pkt 6.2.1, norma ISO 9001: 2008).
W praktyce organizacje medyczne, które uzyskały certyfikat ISO, dzielą się na dwie grupy. Pierwsza stosuje bardzo rygorystyczne zasady określania kom petencji, co więcej, próbuje owe kompetencje oceniać w okresie zatrudnienia personelu medycznego. Druga natom iast uznaje, że nie ma potrzeby określania kompetencji, ponieważ są one zawarte w różnych rozporządzeniach.
4 M. Ljungstrom, B. Klefsjo, Implementation obstacles fo r a workdevelopment-oriented TQM strategy, „Total Quality Management'’, 2002, 13, 5, s. 621-634.
68 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem
W ochronie zdrowia kompetencje personelu medycznego określają m.in.:
L Rozporządzenie M inistra Zdrowia i Opieki Zdrowotnej z dnia 19 sierpnia 1998 roku;
2. Ustawa z dnia 5 lipca 1996 roku o zawodach pielęgniarki i położnej;
3. Ustawa o zawodzie lekarza i lekarz dentysty z dnia 5 grudnia 1996 roku;
4. Ustawa o diagnostyce laboratoryjnej z dnia 27 lipca 2001 roku.
Coraz częściej zdarza się, niestety, że określanie kompetencji jest mylone z oce
ną pracowniczą. Organizacje takie uznały najprawdopodobniej, że o ocenie kom
petencji decyduje poziom wykonania pracy oraz cechy osobowości pracowników.
Tam, gdzie dochodzi do oceny kompetencji w procesach rekrutacyjnych, obok kom
petencji twardych - wpisanych w samej normie, próbuje się oceniać kompetencje miękkie, takie jak uczciwość, prawdomówność. Problem polega na tym, że najczęś
ciej owym narzędziem oceny są tylko w'ywiady kwalifikacyjne, na podstawie któ
rych nie da się zdiagnozować miękkich kompetencji. Jeszcze większym problemem w przypadku szpitali jest ocena dostawców' usług medycznych (np. ratowników' m e
dycznych czy pielęgniarek zatrudnionych na podstawie umów cywilnoprawnych).
Tworzone na potrzeby tej oceny specyfikacje istotnych w'arunkow' zamówienia (zgodnie z ustaw ą o zamówieniach publicznych) nie jest wystarczające.
Zapotrzebowanie na kompetencje (w tym wiedzę) dotyczącą zarządzania ja
kością w szpitalach
Porządkując poczynione obserwacje, m ożna w yodrębnić kilka segmentów zaso
bów wiedzy.
Pierw szy zasób w iedzy obejmuje wiedzę ogólną tzw. sy ste iw w ą i jest zw ią
zany z koniecznością w ykonywania audytów'jakości, przeglądów' zarządzania, podejmowania działań doskonalących, analizowania danych, odczytyw ania do
kum entacji systemowej, realizowania celów jakości. D rugi zasób w iedzy doty
czy procedur medycznych obejmujących nadzór nad aparaturą m edyczną i infra
strukturą, nadzór nad lekami, gospodarkę odpadami medycznymi. Trzeci zasób w iedzy jest bezpośrednio zw iązany z koniecznością wykonywania analiz (np.
analiz zakażeń, przyczyn zgonów, rozliczeń, statystyki medycznej itp.).
Ważna jest oczywiście właściw'a alokacja wiedzy. Znajom ością szczegółową całego systemu musi się w ykazyw ać zarówmo pełnom ocnik ds. jakości, jak i au
dytorzy wewnętrzni. Pozostali pracowmicy pow inni posiadać wiedzę dotyczącą procedur systemowych i zadań realizowanych w' ich kom órkach organizacyj
nych. Ordynatorzy, jak i koordynatorzy oddziałów' m uszą mieć wiedzę dotyczą
cą możliwości zastosowania poszczególnych punktów' norm y w całym procesie zarządzania. Najczęściej dla oddziałów zajmujących się leczeniem pacjentów istotny jest: nadzór nad zapisami medycznymi, odpowiednie utrzym anie środo
wiska, podejmowanie działań doskonalących, odpowiedni podział obowiązków, przeprowadzanie analiz danych, wyciąganie wmiosków' z badań (np. satysfakcji pacjentów), wdrożenie metod postępowania z usługam i niezgodnymi.
Mnogość różnych systemów' i koncepcji projakościowych w ochronie zdro
wia pozwala na opracowanie zestawienia przykładowych um iejętności personelu
medycznego (tabela 1). Zaproponowany podział - tutaj w wersji uproszczonej - może być w ykorzystyw any w procesach rekrutacyjnych, w7 ocenie kompetencji i opracowywaniu szerszych programów zarządzania kompetencjami.
3.4. Kompetencje personelu pielęgniarskiego
Obecnie zadania zw iązane z utrzym yw aniem systemów zarządzania jakością w ykonują głównie pielęgniarki i pielęgniarze. Z tego powodu należy zwrócić uwagę na podstawowe kompetencje personelu pielęgniarskiego i ustalić, jak te kompetencje sąprzydatne w procesach doskonalenia jakości. Z wielu badań w y
nika, że5:
• Właściwe wykorzystanie istniejących kompetencji zależy w dużej mierze od uw arunkow ań organizacyjnych (np. potrzeba pracy w nadgodzinach skutecznie ogranicza możliwości wykorzystania całego potencjału spo
łecznego, ponieważ sprawia, że pielęgniarki są przemęczone).
• Kompetencje pielęgniarek nie m ogą ograniczać się do umiejętności zdo
bywania wiedzy. W ażną rolę pełni umiejętność w ykorzystyw ania w iedzy oraz łączenie zasobów w iedzy posiadanej z zasobami organizacyjnymi.
• Kompetencje personelu pielęgniarskiego m ogą być oceniane za pom ocą różnych metod (np. obserwacji, check-lisi). Nie wszystkie istotne kom pe
tencje są oceniane, np. umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność myślenia krytycznego. Szczególnie istotna jest ta ostatnia umiejętność, przejawiająca się m.in. w yciąganiem wniosków z różnych danych, ocenia
nia nowych pomysłów i argumentów w obliczu niedoskonałej inform acji6.
Jednak jej rozwój zależy nie tylko od relacji m iędzyludzkich, postaw prze
łożonych, lecz także od kultury pracy oraz specjalizacji.
• W zarządzaniu kompetencjami medycznym i należy uwzględniać różne szczeble w strukturze organizacyjnej. W dużych szpitalach każdy szcze
bel potrzebuje nieco innych kompetencji pielęgniarskich.
• Kompetencje pielęgniarek m uszą obejmować nie tylko umiejętności, w ie
dzę, doświadczenia. W procesie opieki medycznej dom inującą rolę m ogą odgrywać postaw7y w7obec pracy czy motyw7y pracy.
5 S.L. Duller, Determining Competence o f Experiences Critical Care Nurses, „Nursing Mana
gement”, 2003, 26, 3, s. 48F^18H; A. Kobs, Competence: The shot heard around the nursing world,
„Nursing Management”, 1997, 28, 2, s. 3-10; J. Li-Min Lin, L.P. White, Managerial Activities and Skills o f Nurse Managers: An Explorary Study, „Hospital Topics”, 2005, 83, 2, s. 2-9; P. Dycus, L. McKeon, Using QSENto Measure Quality and Safety Knowledge, Skills, and Attitudes ofExperien- ces Pediatric Oncology Nurses, „Quality Management in Health Care”, 2009, 18, 3, s. 202-208; R.E.
Riggio, SJ. Taylor, Personality and communication skills as predictors o f hospice nurse performan
ce, „Journal of Business & Psychology"’, 2000, 15, 2, s. 351-355; M.D. Fesler-Birch, Perioperative Nurses' Ability to Think Critically, „Quality Management in Health Care”, 2010, 19, 2, s. 137-146.
0 Por. M. Young, D.L. Warren, Encouraging the Development of Critical Thinking Skills in the Introductory Accounting Courses Using the Challenge Problem Approach, „Issues in Accounting Education"’, 2011, 26, 4, s. 859-881.
Tabela 1. Przykładow e um iejętności pracow ników d o tyczące stosow anych koncepcji zarządzania jako ścią w szpitalach O
System y zn o rm alizo w an e
- I S O 9 0 0 1 , ISO 14001 Total Quality M an agem ent Lean w szp italu W ym ag an ia A SQ , IWA 1 (Popraw a p ro cesów w o rg an izacjach m ed ycznych)
• U m iejętn o ść w yko n yw a n ia an aliz danych
• Inicjo w an ie i n ad zo ro w anie działań k o rygu jących i d oskonalących
• U m iejętn o ść po słu giw an ia się n a
rzędziam i jakości
• U m iejętn o ść pom iaru i m o n ito ro w an ia procesów
• U m iejętn ości w zakresie n adzoro
w an ia i d oskonalenia d o ku m entacji system ow ej oraz nadzorowania za
pisów medycznych
• U m iejętn ości o p raco w yw an ia d a
nych w e jścio w ych do p rzeg lądów w ym ag ań
• U m iejętn o ść w yko n yw an ia sam oo ceny
• P o słu g iw a n ie się n arzęd zia m i TQM (np. Q FD , FM ECA , SPC, n arzęd zia m i klasyczn ym i)
• U m iejętn o ść po słu giw an ia się bench- markingiem (w tym w e w n ętrzn ym )
• U m iejętn o ść m o n itorow ania i m ie rze nia procesów
• Um iejętności analizowania procesów
• U m iejętn o ść id en tyfikacji m en to rstw a o raz ró w n o w a
żenia przeb ieg u procesów
• U m iejętność w yko rzystyw a
nia narzędzi Lean
• U m iejętność w yrów nyw ania obciążenia pracą, zadaniam i.
U m iejętność pom iaru i m o
nitorowania procesów
• U m iejętn o ść zarząd zania system am i i p roce
sami
• U m iejętn o ść zarząd zania o d p o w ied zialn o ścią.
U m iejętn o ść p lan o w ania i zarząd zania nie- zgo dnościam i
• U m iejętn o ść m ierzenia i m o n itorow ania pro
cesów
• U m iejętn o ść zarząd zania procesam i opieki nad pacjen tam i
• U m iejętn o ść nadzoro w ania procesów ze
w n ętrznych
• U m iejętn o ść p rojektow an ia procesów
• U m iejętn o ść przep ro w ad zania p rzeg lądów zarząd zania
Ź ró d ło : O p r a c o w a n ie na p o d s ta w ie n o rm ja k o ś c i ISO 9 0 0 1 , ISO 14001 o ra z w y m a g a ń A S Q , IW A 1 (P o p ra w a p ro c e s ó w w o rg a n iz a c ja c h m e d y c z n y c h ) o ra z ce ch c h a ra k te ry s ty c z n y c h TQ M
Postawypersonelumedycznegowobeczarządzaniaszpitalem
• Komunikacyjne i społeczne umiejętności oraz pewne w ym iary empatii (troska empatyczna) w pływ ają pozytyw nie na rezultaty pracy pielęgniar
skiej, podczas gdy przykre emocje (np. spowodowane śm iercią pacjenta, którym pielęgniarka się opiekowała) m o g ą obniżać efektywność pracy.
• Tak jak w żadnej innej pracy istotną rolę w opiece medycznej odgryw ają umiejętności zw iązane z zagwarantowaniem bezpieczeństwa pacjentów i zw iązana z nim i umiejętność szacowania ryzyka pow ikłań chorobowych.
Istniejące stereotypow e postrzeganie pracy pielęgniarki, głównie jako oso
by dbającej o potrzeby pacjenta, w ynika chyba z faktu, że ocena pracy pielęg
niarskiej nie obejmuje całego procesu świadczenia usług. Pacjenci nie w idzą bowiem wielu czynności przygotow awczych, analitycznych, konsultacyjnych.
Tym czasem w wielu publikacjach podkreśla się, że zm ienia się rola pielęgnia
rek. Niegdyś zajm ow ały się one tylko pacjentem . Dzisiaj, m.in. ze względu na w zrastające znaczenie standardów m edycznych, norm , system ów itp., pielęg
niarki stają się specjalistkam i także z zakresu zarządzania. Coraz istotniejsze są um iejętności logistycznego zarządzania, nadzorow ania u rządzeń kontrolno
-pom iarow ych, zarządzania zasobam i ludzkim i, przepływ ani m ateriałow ym i itp. Te cenne um iejętności są bezpośrednio zw iązane z zarządzaniem jakością.
3.5. Możliwości doskonalenia kompetencji w zarządzaniu jakością
W niniejszej części omówiono tylko przykładowe sposoby doskonalenia kom petencji. W praktyce należy pamiętać o kompleksowym program ie zarządzania kompetencjami.
Pierw sza propozycja - w ykorzystanie zaleceń dotyczących doskonalenia jakości
Norm a ISO 9004: 2009 dotycząca doskonalenia systemu zarządzania jakością zaleca, aby:
• Identyfikować kompetencje, które m ogą być potrzebne organizacji w per
spektywie krótko- i długoterminowej. Można w tym celu wykorzystywać plany rozwoju funkcji usługowej szpitali.
• Dążyć do utrzym yw ania kompetencji ju ż nabytych. W ostatnim okresie organizacje próbują również radzić sobie z ochroną kompetencji nabytych - głównie dzięki zapewnieniu wewmętrznych staży pracy dla absolwentów wyższych uczelni, którzy są zmuszeni podejmować prace znacznie poni
żej nabytych kwalifikacji (uwaga nie dotyczy jednak lekarzy).
• Identyfikować luki kompetencyjne, występujące m iędzy tym , co jest do
stępne, a tym , co będzie potrzebne w przyszłości (PN-EN ISO 9004: 2010, pkt 6.3.2).
72 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem
Przytaczane w normie pojęcie luki kompetencyjnej w yraźnie naw iązu
je do pojęcia luk jakości A. Parasuram ana, V.A. Zeithamla i L.L. B erry’ego7.
Rozwijając teorię luk jakości, można stwierdzić, że braki kompetencyjne istnieją w przypadku różnic występujących m iędzy8:
• wym aganiam i stawianym i przez pacjentów a zachowaniami i um iejętnoś
ciami pracowników:
• standardam i kompetencyjnym i a rzeczyw istym i um iejętnościam i pra
cowników;
• oczekiw aniam i pracow ników dotyczącym i postępow ania p rz eło żo nych a rzeczy w isty m i um iejętnościam i, postaw am i i zachow aniam i kierow nictw a.
Problem luk kompetencyjnych jest zauważany w7 wielu szpitalach. Na przy
kład w' brytyjskiej służbie zdrowia organizowane są różne szkolenia przed za
trudnieniem (ang. pre-registration course)9.
Druga propozycja - wykorzystanie wytycznych do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych
N orm a PN-ISO 10014: 2006 - Zarządzanie jakością - W ytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych jest doskonałym m ateriałem , który może być w ykorzystyw any do budowania profili kompetencyjnych i procesów eduka
cyjnych.
Uwzględniając tylko jed ną w ybraną zasadę jakości - podejście procesowe, można stwierdzić, że pracownicy powinni posiadać praktyczne umiejętności: po
sługiwania się zrównoważoną kartą wyników, zarządzania „wąskimi gardłami”, W ykonywania analiz: statystycznych, ścieżki krytycznej, procesu, PARETO, finan
sowych, ryzyka, rodzajów' i skutków' uszkodzeń. Niezbędne są umiejętności posłu
giwania się benchmarkingiem, rachunkiem kosztów, zarządzania oparte na dzia
łaniach, projektowania eksperymentalnego, audytu procesu, szacowania kosztów' w cyklu życia wyrobu itp. Do każdej z zasad jakości przypisano różne kompeten
cje uwzględniające cykl Deminga (etapy: planowania, w'ykonyw'ania, sprawdzania i działania). Jeżeli znane są poszczególne elementy kompetencji (w tym przypadku głównie wiedza i umiejętności) pracowników' niezbędne do realizacji zasad jakości, to można wykorzystywać ich zestawy w procesach edukacyjnych i rekrutacyjnych.
Są one doskonałym materiałem do tworzenia programów szkoleniowych.
Trzecia propozycja - budowa zintegrowanego systemu zarządzania
W przeszłości integracja systemów' zarządzania jakością obejmow'ala różne syste
my normatywne - najczęściej systemy zarządzania środowiskowego, bhp, bezpie
7 A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A conceptual model o f service qualify and its im
plications for future research, „The Journal of Marketing”, 1985, 49, 4, s. 41-50.
* M. Bugdol, Zarządzanie pracownikami—klientami wewnętrznymi w organizacjach projakoś- ciowych, Difin, Warszawa 2011.
9 Por. np. L. O’Shea, Community placements in nurse training, „Practice Nurse”, 2009, 37, 8, s. 39^10.
czeństwa informacji. Później zaczęto integrować dokumentację albo poszczegól
ne czynności, np. przeglądy zarządzania z przeglądami środowiskowymi. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby integrować różne rozwiązania normatywne dotyczące samych kompetencji. Powstanie w ten sposób kompleksowy program zarządzania kompetencjami, który może obejmować: określanie kluczowych kompetencji pra
cowników (nie dla jednego stanowiska), analizę kompetencji, przegląd kompetencji, określanie braków kompetencyjnych, identyfikowanie rozwiązań mających na celu usunięcie braków7 kompetencyjnych, realizację i zapewmienie procesów7 doskonale
nia kompetencji, ustawiczny proces szkolenia i rozwoju zawodowego. Przykładowa elementy podlegające integracji zawiera tabela 2.
Tabela 2. Zapisy w norm ach ISO dotyczące obow iązkó w organizacji w zakresie zarządzania kom petencjam i
Norm a ISO 9001 (jakość)
• O kreślanie kom peten cji
• O cena ele m e n tó w ko m p eten cji (w yszko len ia, w ykszta łcen ia, d o św iad czen ia, um iejętności)
• Ko nieczn ość u trzym yw an ia zap isó w d o tyczą
cych ko m p eten cji
ISO 9004 (d oskonalen ie system u)
• Id en tyfikacja ko m p eten cji p o trzebn ych aktu alnie
• O kreślanie ko m p eten cji po trzebn ych w przy
szłości
• Id en tyfikacja lu k ko m p eten cyjn ych
Norm a ISO 14001 (środow isko)
• Ko nieczn ość u stalania po trzeb szkolen iow ych
• O cena ele m e n tó w ko m p eten cji (w yszko len ia, w ykszta łcen ia, d ośw iad czenia)
• U trzym yw an ie zap isó w d otyczących k o m p e
tencji
Norm a ISO 10014 (korzyści ekono m iczne)
• W ykaz ko m p eten cji dla p o szczeg ólnych zasad jakości
• M ożliw ość tw o rzen ia profilu ko m p eten cji
• M ożliw ość tw o rzen ia pro g ram ó w szko len io w ych
ISO 10005 (p lany jako ści) • Strategia rozw oju personelu
• Podział kom petencji potrzebnych w organizacji
ISO 10015 (szkolenia)
• Analiza kom peten cji
• Przegląd ko m p eten cji
• O kreślanie brakó w ko m p eten cyjn ych
Ź ró d ło : O p r a c o w a n ie na p o d s ta w ie n o rm : PN -EN ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 9 , PN -EN ISO 9 0 0 4 : 2010, PN-EN ISO 10014, PN -ISO 10015: 2 0 0 4 , PN -EN ISO 14001: 20 0 5
74 Postawy personelu medycznego wobec zarządzania szpitalem
Czwarta propozycja - kompleksowy program edukacyjny
Kompleksowy program edukacyjny obejmuje benchmarking systemów jakości stosowanych w ochronie zdrowia oraz uczestnictwo w kursach kwalifikacyjnych.
A ktualna oferta kursów kwalifikacyjnych dla pielęgniarek obejmuje pielęgniar
stwo: rodzinne, ratunkowe, anestezjologiczne, chirurgiczne, pediatryczne, opieki paliatywnej, opieki długoterminowej środowiska nauczania i wychowania, kar
diologicznej. Jednak w program ach nauczania nie m a żadnych treści związanych z zarządzaniem. To tak jakby nie zauważano, że potrzebne są one w pracy pie
lęgniarskiej. Tymczasem - jak zaznaczono - to głównie pielęgniarki zajm ują się nadzorowaniem dokumentacji systemowej (procedur zarządzania, instrukcji).
Luki tej nie uzupełniają studia podyplomowe oferowane głównie przez uczelnie niepubliczne.
O graniczenia
Istnieje wiele ograniczeń proponowanych rozwiązań. Po pierwsze, należy w y
raźnie zastrzec, że większość szczegółowych rozw iązań norm atywnych może być stosowana w dużych i średnich szpitalach. Po drugie, chcąc korzystać z norm szczegółowych - dotyczących w yników ekonomicznych, szkolenia, reklamacji czy też postępowania ze skargami pacjentów - należy mieć wiedzę dotycząca^
systemów podstawowych, jakim i są systemy zbudowane na podstawie norm ISO 9001 (nie może być to jednak 1 czy 2 poziom dojrzałości). Po trzecie, w propo
nowanych rozw iązaniach nie można zapominać o innych elementach systemu społecznego, np. oczekiwaniach pracowników. Analizując tabelę dotyczącą p o działu kompetencji, należy pam iętać o elementach wspólnych poszczególnych systemów i koncepcji zarzadzania (np. wszędzie w ażne są um iejętności dzielenia się w iedzą, sprawny proces komunikacji, w ykorzystyw anie podstawowych za
sad jakości). Przedstawiony podział wskazuje jedynie na wybrane kompetencje.
Opisując kompetencje personelu pielęgniarskiego, autor celowo pom inął kom pe
tencje medyczne (np. kliniczne). Jest jednak przekonany, że w praktyce oddzie
lanie kompetencji zarządczych i medycznych jest błędem (można sobie pozwolić na taki podział jedynie w celach dydaktycznych).
Proponowane czasami proste rozwiązania dotyczące identyfikacji kompetencji personelu medycznego m ogą się okazać zgubne. Pamiętać bowiem należy o tym, że badanie poziomu satysfakcji z usług medycznych jest trudne. Trzeba uwzględniać nie tylko asymetrię informacji (inna jest wiedza lekarzy, a inna pacjentów), ale rów
nież i to, że pacjenci nie potrafią poprawnie ocenić całego procesu realizacji usług.
3.6. Wnioski dla praktyki w zakresie zarządzania
Rozwiązania norm atyw ne m ają tę niew ątpliw ą zaletę (pomimo wielu słabości), że m ogą być wykorzystywane w różnych organizacjach. Nie ulega wątpliwości, że niektóre zalecenia należy w ykorzystywać w tworzeniu program ów szkole
niowych. Organizacje medyczne - nie tylko te stosujące systemy zarządzania jakością - mogą:
1. Określać najważniejsze kompetencje pracowników na podstawie istnieją
cych już kompetencji kluczowych i/lub zasad jakości. Ten pierwszy w a
riant jest stosowany z powodzeniem przez organizacje z sektora IT. Zwykle przed zatrudnieniem diagnozuje się te kompetencje, które są już posiadane i rozwijane przez pracowników zatrudnionych. Ten drugi wariant w yko
rzystuje znane zasadyjakości i uznaje, że istotne są umiejętności diagnozo
wania procesów i ich monitorowania, obsługiwania klientów, umiejętności myślenia systemowego, kompetencje w zakresie oceny dostawców usług (w tym wewnętrznych, zgodnie z ideą klienta wewnętrznego).
2. Dokonywać okresowej oceny kompetencji przed podjęciem decyzji o za
trudnieniu, w trakcie zatrudnienia oraz po dłuższej nieobecności. Ważne jest to, aby ocena ta była w ykorzystyw ana do rozwoju zawodowego. Ocena kompetencji może zastąpić krytykow ane systemy ocen pracowniczych.
3. W spółpracować z medycznymi uczelniam i w yższym i w budowaniu kom petencji (co zm niejszy koszty adaptacji i szkolenia).
4. Dokonywać okresowych przeglądów kompetencji kluczowych (przegląd taki powinien być połączony z ogólnym przeglądem zarządzania - po to, aby nie powielać tych samych zadań).
5. Zintegrować istniejący program zarządzania kompetencjami ze stosowa
n ą strategią rozwoju personelu (w ażną kw estią jest bowiem dostosowanie kompetencji do usług realizowanych w przyszłości).
6. W ykorzystywać znane narzędzia jakości do rozwijania kompetencji w za
kresie zarzadzania jakością w organizacjach medycznych.
7. Doskonalić istniejące kompetencje, posługując się w ynikam i analizy da
nych czy audytów jakościowych.
Jednym z lepszych rozw iązań dotyczących identyfikacji kompetencji per
sonelu medycznego jest analiza w iedzy pochodzącej nie od pacjentów, ale od profesjonalnych instytucji zajmujących się oceną jakości świadczonych usług (np. w Wielkiej B rytanii tak ą funkcję pełni the National Institute for Health and Clinical Excellence, w Polsce - Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia).
Polska znajduje się dopiero na początku drogi wdrażania różnych projakoś- ciowych rozw iązań związanych z zarządzaniem szpitalam i (por. P o la n d ’s hospi
tals. No miracle cure, „The Econom ist”, 29.08.2012). Stąd tak w ażną rolę p ełn ią kompetencje personelu medycznego dotyczące ekonomii, zarządzania, psycholo
gii czy socjologii.
