•
DTB-WERKDOCUMENT
....
..c
()co
~ "'C ~ Q)>
co
~
I-
.-o
§
I-
Q)::J~
::J
C
I-
Q)-
C
I-
Q) Cl) OlZ
C CJ)~ ~.-w
Q)o
a.
NO
0:
::JW
co
Cl
Q) ~ ::J:»
CO:.TI
...A.:::»
ONDERHOUDSBELEID WONINGCORPORATIES
Strategisch voorraadbeleid stuurinstrumenten
-onderhoudscontracten
Redactie:
A. Straub
G. Vijverberg
E. Philipsen
§ § § § §
§
@)
®
ê
97-14
ONDERHOUDSBELEID WONINGCORPORATIES
Strategisch voorraadbeleid stuurinstrumenten
-onderhoudscontracten
C 231217863
OTB-WERKDOCUMENT
Onderzoeksinstituut OTB Technische Universiteit Delft Thijsseweg 11, 2629 JA Delft Tel. (015) 278 30 05
Fax (015) 278 44 22
E-mail mailbox@otb.tudelft.nl
ONDERHOUDSBELEID WONINGCORPORATIES
Strategis
'
ch voorraadbeleid stuurinstrumenten
-onderhoudscontracten
Redactie: A. Straub G. Vijverberg E. Philipsen Bijdragen: G. Vijverberg M. Liebregts eh. Klap A. Straub L.M. Overboom E.R. Dijksma J. P. Kraaijeveld J. KoolstraDe OTB-werkdocumenten worden uitgegeven door: . Delftse Universitaire Pers
Mekelweg 4 2628 CD Delft Tel. (015) 278 32 54 Fax (015) 278 16 61
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van: Onderzoeksinstituut OTB
Technische Universiteit Delft
CIP-GEGEVENS KONINKLUKE BffiUOTHEEK, DEN HAAG Onderhoudsbeleid
Onderhoudsbeleid woningcorporaties. Strategisch voorraadbeleid - stuurinstrumenten - onderhoudscontracten I A. Straub, G. Vijverberg en E. Philipsen (red.) - Delft : Delftse Universitaire Pers. - lIl. - (OTB-werkdocumenten I Onderzoeksinstituut OTB, ISSN 1383-8017 : 97-14).
ISBN 90-407-1447-9 NUGI 655
Trefw. : onderhoudsbeleid ; woningcorporaties ; stuurinstrumenten Copyright c 1997 by Onderzoeksinstituut OTB
No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm or any other means, without written permission from the publisher: Delft University Press, Mekelweg 4, 2628 CD Delft, The Netherlands.
INHOUD
1 INLEIDING . .. . . . .. . . .. . . ... . Ad Straub en Hugo Priemus, Onderzoeksinstituut OTB
2 ONTWIKKELING IN HET TECHNISCH BEHEER VAN
SOCIALE-HUURWONINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Geert Vijverberg, Onderzoeksinstituut OTB 2.1 Inleiding. .. .. . . .. .. . . . .. . .. . . .. . . . 3
2.2 Ontwikkelingen in de regelgeving . . . .. . . 3
2.3 Corporatie als onderneming .. .. . . 6
2.4 Ontwikkelingen in de organisatie . . . .. . . 8
2.5 Ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid . . . . . . . . . . 10
2.6 Informatisering en automatisering van het onderhoud . . . . . . .. 11
3 ONDERHOUDSBELEID AFGELEID VAN STRATEGISCH VOOR-RAADBELEID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
Martin Liebregts, Bouwhulp Groep Eindhoven 3.1 Inleiding... . . . .. . . ... .. . . 13
3.2 Strategisch voorraadbeleid uitgesplitst . . . . .. . . .. . . . .. . . 14
3.3 Onderhoudsbeleid als basis voor een heldere taakverdeling . . . .. 15
3.4 Onderhoudsplanning: mogelijkheid voor optimalisatie . . . . . . .. 16
3.5 Terugkoppeling vanuit de praktijk. . . . . . . . . . . . . . . .. 17
4 STRATEGISCH VOORRAADBELEID IN RELATIE TOT ONDER-HOUDSBELEID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 19
Christoffel Klap, Woningbedrijf Amsterdam 4. 1 Inleiding. . . .. . . 19
4.2 Stimuleringsoperatie Planmatig Onderhoud . . . .. . . . 19
4.3 Bezuinigingsoperatie . . . .. 20
4.4 Veranderingsopgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20
4.5 Complexplannen .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21
4.6 Onderhoudsscenario ' s . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23
4.10 Besluit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5 STUURINSTRUMENTEN IN HET ONDERHOUD . . . . . . . . .. 31
Ad Straub, Onderzoeksinstituut OTB 5.1 Inleiding... .. .. .. . . 31
5.1.1 De conditieathankelijke benadering . . . . . . . . . . .. 31
5.1. 2 Onderhoudsplanning en stuurinstrumenten . . . . . . . . . . . . . 32
5.2 Bepalen van de onderhoudstoestand . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 33
5.2.1 Classificatie van gebreken, het referentiekader . .. . . . . . .. 33
5.2.2 Condities voor onderhoud, de conditieschaal . .. . . 33
5.2.3 Conditieopname . . . .. . .. . . .. ,. . . . . . . . . . .. 34
5.3 Prioriteiten... . . . .. . . .. 36
5.3.1 Technische urgentie en prioriteit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.4 Onderhoudsactiviteiten... . . . .. . .. 37
5.4.1 Classificatie van activiteiten . . . .. . . .. 37
5.4.2 Condities na onderhoud . . . . . . . . . . . . . . . .. 37
5.4.3 Functionele kenmerken en klassen . . .. . . 37
5.5 Onderhoudsplanning, etiketten en scenario's . . . .. . . 38
5.5.1 Onderhoudsplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 38
5.5.2 Etiketten en scenario's. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
5.6 Conclusies en ontwikkelingen . . . .. . . 39
6 PRAKTUKERVARINGEN MET STUURINSTRUMENTARIUM . . . 41
Louis Overboom, Woningstichting OWG 6.1 Introductie OWG . . . .. . . 41
6.2 Onderhoudsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 41
6.2.1 Reductie kosten niet-planmatig onderhoud . . . . . . . . . .. 42
6.2.2 Beheersing van kosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 43
6.2.3 Samenhang planmatig onderhoud en niet-planmatig onderhoud .. 44
6.2.4 Dienstverlening .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.3 Resultaten... . . .. . ... . .... . ... . . . ... . .. . 45
7 ONDERHOUDSCONTRACTEN: STAND VAN ZAKEN EN JURIDI-SCHE CONTEXT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Royle Dijksma, Nationale Woningraad 7.1 Inleiding .. . . .. . . .. . . ... 47
7.2 Juridische aandachtspunten bij het beoordelen van onderhoudscon-tracten . . . .. .. . . .. . .. 50
7.2.1 Onderwerp van de overeenkomst/omvang van de werkzaamheden . 50 7.2.2 Prijs en betaling . . . .... . .. .. .. . ... .. . . 51
7.2.3 Aansprakelijkheid . . . .. . ... .. . . .. .. ... . . 51
7.2.4 Garanties ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
7.2.5 Duur van het contract en tussentijdse beëindiging ... . . .. ... 55
7. 3 Wet Ketenaansprakelijkheid en Verieggingsregeling omzetbelasting 56 7.4 Bouwprocesbesluit Arbeidsomstandighedenwet .. . . . . .. 58
tII"""""'[!D ... ·"·M ... . . ''W. " ...
8 ONDERHOUDSCONTRACTEN: EEN NIEUWE MARKT VOOR
AANNEMERS . . . . .. . . .. . . .. . . .. 61
Hans Kraaijeveld, Breijer Holding, Rotterdam 8.1 . Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61 8.2 Heelaltheorie . . . .. . . .. 61 8.2.1 De overheid . . . .. . . 8.2.2 De consument . .. . . .. . . .. . . . 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.3 8.3.1 8.3.2 8.4 Woningcorporaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aannemers . . . . Contractonderhoud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contractonderhoud in de praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wensen van de organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mogelijkheden onderhoudspartner . . . . . . . . . . . . . . . Afsluiten van onderhoudscontracten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1 Contractvormen . . . .. . . 8.4.2 Voorwaarden en knelpunten . . . .. . . . 8.5 De voordelen van contractonderhoud .. . . .. .. ' .. 61 62 62 62 62 63 63 63 64 64 64 64 9 WONINGCORPORATIE EN CONTRACTMANAGEMENT . . . . .. 67
Koos Koolstra, Woningstichting Soest 9.1 Introductie Woningstichting Soest . . . . . . .. 67
9.2 Organisatieverandering... .. . . . 67
9.2.1 Volkshuisvesting in beweging . . . 67
9.2.2 Platte, professionele, productgerichte projectorganisaties . . . . .. 68
9.2.3 Huisvestingsmanagement . . . . . . . . . . . .. 68
9.3 Contractmanagement, integraal uitbesteden . . . 69
9.3.1 Bouwmarkt . . . .. . . .. .. . . 69
9.3.2 Continuïteit .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 69
9.3.3 Integraalonderhoud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 70
9.3.4 Verantwoordelijkheden, prestaties, risico's .. . . 70
9.3.5 Prestatie-eisen... 70
9.4 Aanbevelingen contractmanagement. . . . . . . . . . . . 71
9.4.1 Selectief toepassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71
9.4.2 Meetbare resultaten . . . .. . . .. . . .. 72
1
INLEIDING
Ad Straub en Hugo Priemus Onderzoeksinstituut OTB
Het onderhoudsbeleid van woningcorporaties is sterk in beweging. De verzelfstandi-ging en professionalisering van de corporatiesector, ontwikkelingen op de woning-markt, de verschuiving van gesubsidieerde beurten naar ongesubsidieerde onder-houdsingrepen en een toenemende automatisering verklaren deze dynamiek.
De traditionele methodiek voor het opstellen van een meerjarenonderhoudsplanning begint aan kracht in te boeten. Beheerinstellingen raken bekend met methoden om de onderhoudsbehoefte objectiever te kunnen vaststellen, bijvoorbeeld door te werken met condities van bouwdelen. De verwachting is dat in de toekomst vanuit budget-taire overwegingen bewust en weloverwogen prioriteiten aan onderhoudsactiviteiten moeten worden gesteld.
Veel woningcorporaties zijn bezig met het ontwikkelen van strategisch voorraadbe -leid, waarbij wordt ingespeeld op marktontwikkelingen. Een logische ontwikkeling is dat de meerjarenonderhoudsplanning hierop wordt afgestemd. Aan de hand van complexbeheerplannen kunnen onderhoudsscenario's worden vastgesteld, die richtlijnen bevatten voor zowel het planmatig als het niet-planmatig onderhoud. Beheerinstellingen en adviesbureaus werken aan instrumenten om de prioriteitstelling en sturing van het onderhoud en dus de communicatie met de bedrijfsleiding te verbeteren.
In het installatieonderhoud worden al tientallen jaren onderhoudscontracten afgeslo-ten. Ook voor het bouwkundig onderhoud, schilderwerk en niet-planmatig onderhoud worden steeds vaker contracten afgesloten. Wanneer het strategisch voorraadbeleid en het onderhoudsbeleid duidelijk geformuleerd zijn en prestaties kunnen worden omschreven en gemeten, is het mogelijk meer verantwoordelijkheid voor de uitvoering onder te brengen bij aannemers. Daarbij opent zich een markt voor (langetermijn)onderhoudscontracten gebaseerd op prestatie-afspraken.
Op 4 december 1996 organiseerde het OTB een studiedag over het onderhoudsbeleid van woningcorporaties. Sprekers op de studiedag gingen in op het strategisch voorraadbeleid in relatie tot het onderhoudsbeleid en het stuurinstrumentarium voor het plannen van onderhoud en onderhoudscontracten. Deze bundel bevat de tekst van de inleidingen die de sprekers op die dag hebben gehouden.
De bijdrage in hoofdstuk 2 is van dr. ir. Geert Vijverberg, medewerker van het Onderzoeksinstituut OTB. Hij staat stil bij ontwikkelingen in het technisch beheer van sociale-huurwoningen. Hij schetst de beleidsomgeving van woningcorporaties, de ontwikkelingen in de organisatie, de ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid en de automatisering en informatievoorziening.
In het derde hoofdstuk komt ir. Martin Liebregts (directeur van de Bouwhulp Groep in Eindhoven) aan het woord. Zijn adviesbureau heeft een jarenlange ervaring met het vooruit- en terugkoppelen van onderhoudsbeleid naar strategisch voorraadbeleid. Met behulp van een stappenplan laat hij de relaties zien tussen het strategisch voorraadbeleid, wijk- enlof complexbeheerplannen, het onderhoudsbeleid, de onderhoudsplanning, de uitvoering van het onderhoud, en de gebruiksfase van woningcomplexen.
Drs. Christoffel Klap, vestigingshoofd Binnenstad Woningbedrijf Amsterdam, licht vervolgens in hoofdstuk vier toe hoe het Woningbedrijf met een van het strategisch voorraadbeleid afgeleid onderhoudsbeleid aan de slag wil gaan. Het Woningbedrijf heeft een experimentele toepassing ontwikkeld.
In hoofdstuk vijf gaat ir. Ad Straub van het Onderzoeksinstituut OTB in op stuurin-strumenten in het onderhoud. Hij schetst welke stuurinstrumenten en stuurgegevens beheerinstellingen zouden kunnen gebruiken om in de meerjarenonderhoudsplanning prioriteiten te kunnen stellen aan onderhoudsactiviteiten. Door te werken met technische condities van bouwdelen en onderhoudsetiketten kunnen beheerders de gewenste onderhoudsinspanning afleiden van het strategisch voorraadbeleid.
In het zesde hoofdstuk schetst ir. Louis Overboom, hoofd Technisch Beheer en Projectontwikkeling van de Woningstichting OWG te Rotterdam, zijn praktijkerva-ringen met het stuurinstrumentarium in het onderhoud. Hij licht hoe de Woningstich-ting OWG een praktische invulling heeft gegeven aan haar onderhoudsstrategie, onder meer gebaseerd op een reductie van onderhoudskosten in het niet-planmatig onderhoud, beheersing van de onderhoudskosten en het versterken van de samenhang tussen planmatig en niet-planmatig onderhoud.
De juridische context van onderhoudscontracten staat centraal in hoofdstuk zeven.
Mevrouw mr. Royle Dijksma, medewerkster Nationale Woningraad, gaat in op de totstandkoming van de overeenkomst tussen opdrachtgever en aannemer. In de vorm van een checklist staat ze stil bij de belangrijkste juridische aandachtspunten bij het beoordelen van onderhoudscontracten. Ze besteedt bovendien aandacht aan de Wet Ketenaansprakelijkheid en het Bouwprocesbesluit Arbeidsomstandighedenwet. In het achtste hoofdstuk komt een aannemer aan het woord. Drs. ing. Hans Kraaije
-veld, directeur Breijer Holding, geeft zijn visie op onderhoudscontracten als nieuwe markt voor aannemers.
In het negende en laatste hoofdstuk gaat ing. Koos Koolstra, hoofd Technische Zaken van Woningstichting Soest, in op de toepassing van onderhoudscontracten bij zijn woningcorporatie. Hij schetst de voorwaarden bij het aangaan van meerjarige overeenkomsten.
Het totaal geeft een overzicht van actuele ontwikkelingen van het voorraadbeleid van woningcorporaties, toegespitst op onderhoud, stuurinstrumentarium en onderhouds-contracten.
2
ONTWIKKELINGEN IN HET TECHNISCH
BEHEER V AN SOCIALE-HUURWONINGEN
Geert Vijverberg Onderzoeksinstituut OTB
2.1 Inleiding
De afgelopen jaren heb ik nogal wat onderzoek verricht naar het beheer en onder-houd van woningen in eigendom van woningcorporaties en gemeentelijke woningbe-drijven. Ik ga in deze inleiding trachten om u het een en ander over mijn ervaringen te vertellen. De volgende onderwerpen komen aan de orde:
ontwikkelingen in de regelgeving; corporatie als onderneming; ontwikkelingen in de organisatie; ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid;
informatisering en automatisering in het onderhoud.
2.2 Ontwikkelingen in de regelgeving
In uw dagelijkse praktijk bemerkt u waarschijnlijk dat het volkshuisvestingswereldje nogal sterk in beweging is. De ontwikkelingen in de regelgeving gaan razendsnel. Veel van de ontwikkelingen in de regelgeving vallen onder de noemer decentralisatie en deregulering. In hoofdlijn komt het erop neer dat financiële middelen en verant-woordelijkheden van rijksniveau zijn doorgeschoven naar provincies, gemeenten en corporaties. Het Rijk wenst zich, zoals bekend, alleen nog met de grote lijnen bezig te houden. Op een aantal onderdelen komt men daar overigens op terug. Denk aan het Besluit Beheer Sociale Huursector. Op dat besluit ga ik straks nader in.
Een tweede spoor dat daar echter dwars doorheen loopt, is dat het Ministerie van VROM de afgelopen jaren ingrijpende bezuinigingen heeft doorgevoerd in de begroting. Ook voor de komende jaren is de financiële inbreng van het Ministerie van VROM beperkt. De recentelijk gepresenteerde begroting van het Ministerie van VROM tot het jaar 2010 gaat uit van een investeringsbedrag van 74 miljard gulden voor investeringen in de sociale-huursector. Het gaat daarbij om nieuwbouw en de bestaande voorraad. Van het genoemde bedrag wordt 5 miljard gesubsidieerd door het Rijk. Maar liefst 28 miljard zou uit eigen middelen van corporaties moeten worden ingebracht.
Voor het onderhoud geldt dat eind jaren '80 de subsidies voor groot-onderhoud sterk werden beperkt. De naoorlogse woningvoorraad kwam hiervoor toen niet meer in aanmerking. Met de introductie van het BWS, het Besluit Woninggebonden Subsi-dies, werd vanaf 1992 in het geheel geen subsidie meer verstrekt voor groot-onder-houd. Alleen ingrijpende beurten die grofweg meer kosten dan een halve ton per woning komen nog voor subsidie in aanmerking.
Andere ontwikkelingen in de regelgeving zijn het Besluit Beheer Sociale Huursector (kortweg BBSH) en aanpassingen in de Huurprijsvaststelling.
Op 1 januari 1993 is het BBSH van kracht geworden. Het besluit regelt de toelating en taken van toegelaten instellingen en het toezicht op d~ze instellingen. Er waren tot voor kort vier verantwoordingsvelden: het huisvesten van sociale doelgroepen, de kwaliteit van het woningbezit, de betrokkenheid van de huurders en het financiële beleid. Op 1 januari 1997 wordt een vijfde verantwoordelingsveld toegevoegd, namelijk de leefbaarheid van buurten en wijken. Dit lijkt een terechte toevoeging. Uit in november 1996 gepresenteerd onderzoek van de NWR blijkt dat in één op de zeven wijken in steden met meer dan honderdduizend inwoners de leefbaarheid onvoldoende is. Het gaat dan om zaken als criminaliteit, vandalisme en dergelijke. In het aangepaste BBSH zullen de corporaties veel meer verantwoording krijgen. Daarnaast is de initiërende rol van bepaalde activiteiten bij de corporaties neerge-legd. Corporaties moeten bijvoorbeeld vóór 1 december van één bepaald jaar een overzicht opstellen van activiteiten op de genoemde verantwoordingsvelden in het volgend jaar. Corporaties krijgen ook het initiatief voor het maken van prestatie-afspraken met de gemeenten. De gemeenten houden toezicht op de verantwoor-delingsvelden. Overigens is het financieel toezicht vanaf 1 januari 1997 niet meer bij de gemeente ondergebracht. De reden is de WBL-affaire en naar aanleiding daarvan het rapport van de Rekenkamer. De rol van het Ministerie van VROM is ook weer wat aangehaald. MVROM zal jaarlijks vóór 1 juni moeten rapporteren over de activiteiten en de prestatie-afspraken
Op 1 juli 1993 is de Huurprijsvaststelling aangepast. De corporaties mogen nu, binnen richtlijnen, zelf bepalen welke huurverhogingen zij voor de verschillende complexen hanteren. De voorgeschreven maximale huurstijging bedraagt momenteel 6,5%. Gemiddeld over het gehele bezit moet de totale huursom bij de corporatie met minimaal 3,5% toenemen. De huurstijging heeft een directe relatie met de brute-ringsoperatie. In de bruteringsoperatie worden alle in de toekomst door het Rijk aan de corporatie te betalen objectsubsidies in één keer verrekend met de nog uitstaande rijksleningen. Om die berekening te kunnen maken, moesten onder meer aannamen worden gedaan voor de gemiddelde huurstijging. Die huurstijging zorgde de afgelopen jaren, het zal u niet zijn ontgaan, voor enorme discussie in de pers, omdat ze ver boven de inflatiecorrectie lag (en overigens nog steeds ligt).
Op 1 juli 1997 zal de nieuwe Huursubsidiewet van kracht worden. De huursubsidie zal meer het karakter van vangnet krijgen. De betaaibaarheid en bereikbaarheid van woningen voor de laagste inkomensgroepen zal moeten verbeteren. Daarnaast beoogt de nieuwe wet een vergroting van de doelmatigheid van de inzet van financiële
middelen. Huurders met een eigen vermogen boven een bepaalde grens komen niet meer in aanmerking voor subsidie.
De HuisvestiIigswet wordt op 1 juli 1997 aangepast. Hierop zal ik in het kader van deze inleiding niet nader ingaan. Een ontwikkeling in de regelgeving, die door het het technisch management in de praktijk is bemerkt, is de introductie van Bouwbe-sluit per 1 juli 1992. Het BouwbeBouwbe-sluit is een ministerieel beBouwbe-sluit, waarin woon-technische en bouwwoon-technische eisen worden geformuleerd, waaraan bouwplannen moeten voldoen. De bestaande voorraad woningen vormt één van de invalshoeken. De eisen die worden gesteld, hebben betrekking op veiligheid, gezondheid, bruik-baarheid en energiebesparing. Er worden geen bouwkundige oplossingen meer voorgeschreven, maar alleen prestatie-eisen waaraan een oplossing dient te voldoen. De overheid bemoeit zich niet of nauwelijks meer met de plattegrond en de inrich-ting van de woningen en woongebouwen. Het Bouwbesluit zal aan de techneuten in de zaal meer vrijheden bieden creatieve bouwkundige oplossingen te bedenken. De oplossingen moeten wel voldoen aan de prestatie-eisen.
Een ander aandachtspunt is duurzaam bouwen en beheren. Duurzaam bouwen en beheren staat, na even wat gas te hebben teruggenomen, weer hoog op de politieke agenda. In het kader van het BBSH wordt corporaties verzocht om in het activitei-tenoverzicht aandacht te besteden aan acitiviteiten op het terrein van Duurzaam Bouwen. Voor nieuwbouw is de EnergiePrestatieNorm (EPN) en het Nationaal pakket Duurzaam Bouwen ontwikkeld. De verwachting is dat de EPN op korte termijn drastisch zal worden aangescherpt. In het pakket Duurzaam Bouwen wordt een minimumniveau beschreven om het predikaat duurzame nieuwbouw te mogen voeren.
Bij renovatie en onderhoud speelt duurzaamheid in de afwegingen nog maar een beperkte rol. De checklists en milieuvoorkeurlijsten voor renovatie en onderhoud zijn op dit moment nog redelijk vrijblijvend van karakter. Daar zal mijns inziens op niet al te lange termijn verandering in komen. Op rijksniveau is bekend dat er voorbereidingen gaande zijn om duurzaamheid als prestatieveld toe te voegen in het Bouwbesluit. Indien de rijksoverheid hiertoe niet snel overgaat, wordt ze naar verwachting links en rechts ingehaald door gemeenten. Zo werd bijvoorbeeld eind november 1996 bekend dat de gemeente Den Haag een heuse verordening Duurzaam Bouwen gaat introduceren voor de woningbouw. De verwachting is dat meer gemeenten dit voorbeeld zullen volgen.
Een laatste ontwikkeling in de regelgeving, die het technisch management aangaat, zijn de wijzigingen in de jaarverslaglegging voor woningcorporaties (geregeld in de circulaire MG 91-04). De circulaire heeft belangrijke gevolgen voor de bepaling van de financiële positie (vermogen en de voorzieningen) van woningcorporaties. Vanzelfsprekend is dit voornamelijk een aangelegenheid voor de financiële afdeling van woningcorporaties. Er is echter ook een directe samenhang met het onderhoud. Vanaf 1992 bestaat het onderhoudsfonds niet meer. Corporaties moeten nu een voorziening voor het onderhoud treffen. De voorziening dient toereikend te zijn om
het volledige onderhoud voortschrijdend, voor telkens tenminste vijf jaar, te bekosti-gen. Het gaat daarbij om klachtenonderhoud, mutatieonderhoud, contractonderhoud, klein planmatig onderhoud maar ook groot-onderhoud. Het wordt dus nog belangrij-ker dan vroeger om een goed beeld te hebben van de onderhoudssituatie van het bezit en de onderhoudsuitgaven die op termijn dienen te worden gemaakt. Een betrouwbare meerjarenonderhoudsverwachting is dus van groot belang.
2.3 Corporatie als onderneming
De genoemde ontwikkelingen in de regelgeving nopen woningcorporaties en woning-bedrijven het beheer te professionaliseren. Vroeger was het mogelijk om voor veel zaken bij het Rijk of de gemeente aan te kloppen voor aanvullende financiële middelen. Die tijd is goeddeels voorbij. Een woningcorporatie dient nu voor een belangrijk deel haar 'eigen broek op te houden'. Investeringen zullen zoveel mogelijk rendabel moeten zijn. Dit wil zeggen dat ze gedekt worden door huurver-hogingen of subsidies. Onrendabele investeringen zullen alleen worden gedaan indien dit bedrijfseconomisch verantwoord is.
De verkoop van dure huurwoningen zal naar verwachting steeds meer als strategisch middel worden ingezet. De inkomsten komen ten goede aan het realiseren van betaalbare nieuwbouw en de bestaande voorraad. Het kooprecht van huurders lijkt overigens van de baan. Een tussenvorm die recentelijk is gepresenteerd door woningbouwvereniging Het Oosten is Amsterdam is dat het casco wordt gehuurd van de corporatie en de inbouw wordt gekocht.
Vanzelfsprekend blijft de sociale invalshoek ook in de toekomst centraal staan. De sociale verhuurder dankt namelijk zijn bestaansrecht aan het huisvesten van mensen die daar op eigen kracht op de woningmarkt niet in kunnen slagen. Om dit ook in de toekomst te kunnen waarmaken, maken corporaties (op basis van het BBSH) steeds frequenter afspraken met gemeenten en bijvoorbeeld huurdersorganisaties. De genoemde prestatievelden staan daarbij centraal. Om de leefbaarheid van wijken en buurten te kunnen verbeteren is ook samenwerking nodig met collega-corporaties en andere partijen (bijvoorbeeld particuliere verhuurders, politie).
Ondanks samenwerking tussen corporaties verwacht ik dat deze ook steeds meer concurrenten van elkaar zullen worden. Het is daarom van het grootste belang om een verstandig prijs-kwaliteitbeleid met betrekking tot het woningbezit te voeren. Corporaties zullen in de toekomst ook meer dan in het verleden op de kleintjes moeten letten. De huurders zullen dit merken, omdat naast de rechten ook de plichten strenger worden nageleefd. Ik verwacht bijvoorbeeld dat wanbetalers in de toekomst een strenger incassobeleid zullen ontmoeten. Ik hoop dat corporaties veel energie zullen steken in het vroegtijdig signaleren van huurachterstand. Het tijdig bespreken van een huurachterstand met de desbetreffende bewoners, verkleint de kans op escalatie van het probleem in de toekomst.
Naast de prijs-kwaliteitverhouding van het woningbezit, krijgt ook de kwaliteit van de dienstverlening meer aandacht. Een corporatie is er voor de klanten: de huurders en de woningzoekenden. Een belangrijke vraag is nu hoe je kwaliteit van de dienst-verlening op· een hoger pijl kunt brengen. Er zijn op dit moment grofweg twee wegen beschikbaar, namelijk: de kwaliteitsborging van processen en procedures beschreven in de NEN /ISO 9000 en de Kwaliteitszorg Woondiensten Huursector (KWH). Ik ben een voorstander van de laatst genoemde methode. De eerste methode gaat ervan uit dat als je processen en procedures goed vastlegt, de kwaliteit van de dienstverlening vervolgens ook op een hoger pijl zal komen. Het KWH-label is meer een outputmethode. Hierin wordt de dienstverlening in eindtermen vastgelegd. Een onderhoud ski acht van een bewoner, moet afhankelijk van de urgentie bijvoorbeeld binnen x uur of y dagen zijn afgehandeld. De interne weg waarlangs je dit als corporatie bereikt, is minder van belang.
Het KWH-initiatief is afkomstig uit de regio Haaglanden en wordt ondersteund door de koepelorganisaties. Inmiddels is het werkterrein verbreed tot geheel Nederland. Er zijn op dit moment dertien deelnemende corporaties. Onderdeel van het KWH-label is ook het aanbieden van een service-abonnement voor huurdersonderhoud en een goede regeling voor door de huurders zelf aan te brengen veranderingen in en aan de woning.
Overigens is de tijd voorbij dat de technische staat van de woningen bepalend was voor wat er in de toekomst met een complex gaat gebeuren. Naast techniek worden andere invalshoeken (waaronder de markt en het exploitatieperspectief) steeds belangrijker. Corporaties worden in de dagelijkse praktijk allemaal geconfronteerd niet de discussies over product-marktcombinaties. De woning wordt gezien als een 'product' met een bepaalde kwaliteit en prijs, en de woningzoekenden en huurders als de 'markt', die een bepaalde kwaliteit en voorzieningenniveau wenst en bereid is daar een bepaalde prijs voor te betalen. Op het moment dat product- en marktgroe-pen zijn bepaald, ontstaat een grofmazig instrument waarmee de corporatie combina-ties kan maken.
Bij de confrontatie van bestaande 'woonproducten' en 'markten' kan een beeld ontstaan van waar de corporatie de komende jaren prioriteiten dient te stellen.
Bijvoorbeeld: wat voor woningen moeten er worden bijgebouwd? Welke complexen dienen te worden gesloopt of afgestoten? In welke wijken en complexen dient extra bouw- en woontechnische kwaliteit te worden gerealiseerd? In welke complexen moet het toewijzingsbeleid worden aangepast? In welke complexen kan de boven-marge van de huurtrend worden doorgevoerd en waar is een lagere huurverhoging gewenst?
In feite is het voorgaande samen te vatten onder de term strategisch voorraadbeleid. Een logische ontwikkeling is dat de meerjarenonderhoudsplanning wordt afgestemd op het strategisch voorraadbeleid.
2.4 Ontwikkelingen in de organisatie
Er zal in de toekomst door corporaties onmiskenbaar nog bedrijfsmatiger (dat wil zeggen: doelmatiger en efficiënter) gewerkt moeten worden. Dit betekent dat corporaties moeten investeren in de eigen organisatie. De scholing en kwaliteit van het personeel worden steeds belangrijker. Corporaties lijken zich hiervan bewust te zijn. De gemiddelde corporatie besteedt op dit moment één tot twee procent van haar begroting aan scholing.
Een tweede ontwikkeling die ik constateer, is de wens van veel corporaties om groter te worden. Er is dan ook een ware fusiegolf gaan4e. De regionalisering van de volkshuisvesting is daar debet aan. Onmiskenbaar is het zo dat meer woningen zorgen voor meer inkomsten en dus voor een grotere draagkracht. Op het terrein van projectontwikkeling (ik kom daar straks nog op terug) heeft dat bijvoorbeeld grote voordelen. Aan fusies zitten echter ook nadelen vast. Bij fusies wordt mijns inziens te weinig gelet op cultuurverschillen tussen corporaties. Dit leidt ertoe dat tijdbom-men die zo nu en dan afgaan in de organisatie worden geplaatst. Groter worden betekent vaak ook meer bureaucratie en het verliezen van het overzicht over het geheel.
Begrijp me goed, ik ben niet tegen fusies. Ik ben wel tegen slecht doordachte fusies. Daar waar je zaken met samenwerking kunt oplossen, zijn fusies mijns inziens overbodig.
Ook binnen de organisatie van corporaties zie je ontwikkelingen. Ik zal mij beperken tot de technische disciplines. Zo'n tien jaar geleden was in de organisatie van de gemiddelde Technische Dienst in hoofdlijn een tweedeling te onderkennen, namelijk: een afdeling Onderhoud en een afdeling Projecten. Door het wegvallen van subsidies en een verschuiving van de aandacht van nieuwbouw naar beheer van de voorraad is de Technische Dienst van weleer uiteen gevallen. Bepaalde taken zijn overgenomen door de Financiële Dienst en andere door Verhuur- en Bewonerszaken. Het woon-dienstenmodel deed op grote schaal zijn intrede. De opzichters voor het klachten- en mutatieonderhoud zijn bij veel corporaties uit de afdeling Onderhoud gehaald en tezamen met medewerkers van de afdeling Verhuur- en Bewonerszaken in (rayon- of wijkgebonden) beheerteams geplaatst.
De afdeling Projecten opereert op dit moment vaak redelijk zelfstandig. Op het terrein van projectontwikkeling zie je, zoals al eerder aangegeven, pogingen van corporaties om samen te werken. De belangrijkste reden is spreiding van de omvangrijke risico's die men loopt bij met name nieuwbouwprojecten. Een andere reden is dat je op het terrein van projectontwikkeling een groter werkgebied creëert en daarmee dus (door gemeenten en projectontwikkelaars) als een meer serieuze contractpartner wordt gezien.
Veel corporaties hebben een bedrijfsbureau. Het Bedrijfsbureau heeft de afgelopen jaren een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Men heeft er in de praktijk een groot aantal ondersteunende taken bijgekregen, zoals: de voorbereiding van de onder-houdsbegroting en planmatige onderhoudswerkzaamheden, de opbouw van
kostenbe-standen en calculatiemethoden en het opzetten van complex- en woningcartotheken. Bij de grotere corporaties worden de bedrijfsbureautaken in de rayons of districten ondergebracht. Men zorgt dan voor de technische coördinatie vanuit een centraal bedrijfsbureau. Hierin zijn dan soms ook meer specialistische ingenieursbureau-achtige taken ondergebracht.
Steeds meer corporaties bieden technische en administratieve diensten aan derden aan. Vaak gaat het om dienstverlening aan Verenigingen van Eigenaren in gemeng-de koop/huurcomplexen die door gemeng-de corporatie zijn gerealiseerd. Ook kan gedacht worden aan winkels of bedrijfsruimten in bezit van corporaties. Een enkele corpora-tie gaat verder en biedt ook diensten aan andere derden. Denk daarbij aan particulie-re verhuurders en kinderdagverblijven. De technische en administratieve dienstverle-ning aan derden wordt bij de grotere corporaties steeds frequenter in een afzonderlij-ke afdeling Vastgoed ondergebracht. Aan dienstverlening voor derden zitten positieve en minder positieve kanten. Positief is dat de corporatie zijn technische know how verder opbouwt en uitdraagt. Bij gemengde complexen is het voordeel dat ook het koopgedeelte op kwalitatief redelijk niveau wordt onderhouden. Tot· slot is een voordeel dat men voor de dienstverlening commerciële tarieven kan vragen. Een nadeel is de administratieve belasting. De geautomatiseerde systemen van de corporatie zijn vaak niet in staat om tegemoet te komen aan de specifieke wensen van de opdrachtgevers. Een ander nadeel is dat de dienstverlening wat afleidt van de core business van de technische afdeling van een corporatie. De core business is en blijft het beheren en onderhouden van het sociale-woningbezit.
Veel woningcorporaties en gemeentelijke woningbedrijven hebben een eigen uitvoerende dienst. Uit onderzoek van het EIB blijkt dat corporaties in totaal 4.100 uitvoerende vaklieden in dienst hebben. Er is al een jarenlange discussie in de vakbladen of het hebben van een eigen uitvoerende dienst bedrijfseconomisch verstandig is of niet. Een groot aantal aspecten speelt een rol. Niet alle argumenten zijn overigens in de rekensom mee te nemen. Een kleine meerderheid van de corporaties verricht het klachten- en mutatieonderhoud deels in eigen beheer. Daarbij zijn de vaklieden soms ook fysiek in de rayons ondergebracht. Het meer omvangrij-ke planmatig en meer specialistisch onderhoud wordt daarentegen door bijna alle beheerinstellingen uitbesteed.
Bij veel corporaties wordt de eigen uitvoerende dienst omgevormd tot een soort interne aannemerij. De interne aannemerij wordt een resultaatverantwoordelijke afdeling. Overigens is er dan wel vaak een verplichte winkelnering. vanuit de rayons overeengekomen.
2.5 Ontwikkelingen in het onderhoudsbeleid
Uit onderzoek van het RIGO en het CBS blijkt dat corporaties in 1995 ongeveer 6 miljard gulden besteden aan verbetering en onderhoud. Uit onderzoek van het EIB blijkt dat van die 6 miljard gulden ongeveer 2,8 miljard gulden per jaar besteed wordt aan bouwkundig en installatietechnisch onderhoud. Dit is meer dan
f
1.000,-per woning 1.000,-per jaar. Van die 2,8 miljard gulden wordt 0,5 miljard door eigen 'uitvoerende vaklieden omgezet en circa 2,3 miljard uitbesteed aan onderhoudsaanne-mers.
Tot voor kort werd het lang-cyclisch onderhoud voornamelijk in gesubsidieerde beurten uitgevoerd. De mogelijkheden van een gesubsidi~erde beurt zijn nagenoeg verdwenen. De corporatie concentreert de onderhoudsinspanningen nu meer in mutatieonderhoud en planmatig onderhoud.
Bij een mutatie komt de individuele woning leeg. Momenteel wordt dan voorname-lijk het verplichte huurder- en verhuurderonderhoud verricht. Steeds meer corpora
-ties ontdekken dat de mutatie echter een prima moment is om een woning eventueel ook woontechnisch aan te passen. Gedacht kan worden aan het aanbrengen van een nieuw keukenblok, een andere verwarmingsinstallatie, voorzieningen in de natte cel en dergelijke. De huurstelling kan voor de desbetreffende mutatiewoning direct worden herzien.
De individuele woning wordt in de toekomst dus ook voor het onderhoudsbeleid steeds belangrijker. Een goed inzicht in welke voorzieningen door de corporatie zijn aangebracht, welke contracten en garanties van kracht zijn en bijvoorbeeld welke door bewoners zelf aangebrachte voorzieningen zijn geaccepteerd, wordt onmisbaar. De complexcartotheek die veel beheerders op dit moment hebben, zullen in de toekomst verder worden uitgebouwd tot het niveau van de woning.
Naast het mutatieonderhoud is ook het volume van het planmatig onderhoud sterk gegroeid. Voor het voeren van een verantwoord (planmatig) onderhoudsbeleid is het noodzakelijk een betrouwbare onderhoudsplanning en -begroting op te zetten. Daarbij staat de conditieafuankelijke invalshoek centraal. Een probleem is de objectiviteit van de inspectie. Indien verschillende opzichters hetzelfde complex moeten inspecteren, dan zal het oordeel over de aangetroffen conditie en de voorge-stelde onderhoudsmaatregelen sterk uiteenlopen.
Een ander aandachtspunt is dat de traditionele methodiek voor het opstellen van een meerjarenonderhoudsverwachting aan kracht begint in te boeten. Bij woningcorpora-ties met veel complexen gaat het op dit moment om omvangrijke boekwerken met onderhoudsmaatregelen en -kosten. In de onderhandelingen met de directie is het vaak lastig om het overzicht te bewaren en prioriteiten te stellen. De verwachting is dat in de toekomst vanuit budgettaire overwegingen meer bewust prioriteiten moeten worden gesteld. De directie zal willen communiceren over beschikbaar te stellen budgetten en de kwaliteit die daarvoor geleverd gaat worden. Door onderzoeksinstel-lingen, adviesbureaus en beheerinstellingen zijn diverse instrumenten ontwikkeld om de inspectieresultaten te objectiveren en het communicatieproces over de onder-houdsbegroting tussen partijen te verbeteren.
Bij het uitbesteden van onderhoud oriënteren veel corporaties zich op de vorm waarin dit moet gebeuren. Er is op dit moment veel aandacht voor het afsluiten van onderhoudscontracten. In het installatieonderhoud zijn contracten al tientallen jaren ingeburgerd (denk aan onderhoud aan liften, geisers en centrale verwarming). Het kan gaan om deelcontracten of om all-incontracten, waarin ook het verhelpen van de storingen aan de installaties is geregeld. In het bouwkundig onderhoud werkt men nog nauwelijks met onderhoudscontracten. Een uitzondering hierop vormt de riolering. Voor het onstoppen sluiten veel corporaties een servicecontract af. In het bouwkundig onderhoud is echter een kentering merkbaar. Onderhoudsbedrijven bieden ook hier contracten aan. Het gaat dan om schilderwerk, dakwerk, geveltim-merwerk en ander bouwkundig onderhoudswerk. Het gaat grofweg om twee typen contracten, namelijk contracten waarin de inspanning wordt beschreven en contrac-ten waarin men het uiteindelijke resultaat vastlegt. De resultaatgerichte contraccontrac-ten lijken de toekomst te hebben. Een instrument als conditiemeting zorgt voor een stimulans.
2.6 Informatisering en automatisering van het onderhoud
De softwaremarkt voor corporaties is stevig in beweging. De NWR heeft in 1995 AT&T overgenomen. De nieuwe naam is Casa Volkshuisvesing. De vijf grootste leveranciers van primaire pakketten zijn op dit moment: het NCCW, Casa Volks-huisvesting (voormalig AT&T) , Kramers, Cens en SG 2000. Het NCCW is een dochter van de NWR. De NWR heeft, zo blijkt uit onderzoek van Akro Consult, bijna 70% van de markt in handen. Het onderzoek beperkt zich tot de corporaties die meer dan 1.500 woningen in eigendom hebben.
Wanneer naar de automatisering van het onderhoud wordt gekeken, kan worden gesteld dat in de verschillende primaire automatiseringspakketten altijd de onder-houdsadministratie is opgenomen. De meerjarenonderhoudsplanning maakt er niet altijd onderdeel van uit. In het geval dat deze er wel in zit, lijken veel corporaties niet tevreden met de functionaliteit.
Een groot aantal corporaties werkt daarom met secundaire onderhoudsplanningspak-ketten. Het gaat om enkele tientallen pakketten in Nederland. Deze worden betrok-ken bij onderhoudsadviesbureaus. Enkele voorbeelden zijn Ibis Main van Brink uit Leidschendam, Optymo van DHV uit Amersfoort, het pakket Simon van de NWR. Deze pakketten hebben ontegenzeggelijk meer functionaliteit, maar komen eveneens nog niet tegemoet aan de benodigde nieuwe functionaliteiten zoals conditiemeting, technische en functionele prioriteitstelling en relaties met strategisch voorraadbeheer zoals complexscenario's en etikettering.
Een aandachtspunt van de secundaire pakketten is tevens de communicatie met de primaire pakketten. Vaak sluiten de pakketten op dit moment niet of onvoldoende aan. Dit betekent veel dubbel invoerwerk en een gebrekkige communicatie.
Tot slot kunnen ontwikkelingen op het terrein van de grafische informatievoorziening worden geconstateerd. Er kunnen GIS-toepassingen worden gekocht waarmee
wijk-en complexkaartwijk-en kunnwijk-en wordwijk-en aangemaakt. Het uittekwijk-enwijk-en van plattegrondwijk-en met CAD-programma's en het scannen van tekeningen en foto's is allemaal moge-lijk. De grafische toepassingen worden met name interessant in combinatie met tekst-verwerking, databases en spreadsheettoepassingen. Via het interne netwerk kan de informatie worden aangeboden aan medewerkers.
Ook de communicatie met de huurders zal op termijn veranderen. De informa-tievoorziening verloopt straks voor een deel via Internet en interactieve teletekst. Corporaties kunnen daar op homepages belangrijke informatie aanbieden. De woonruimteverdeling wordt verder geautomatiseerd. Woningzoekenden in Delft kunnen zich nu al op proef bij enkele corporaties via eleJ.ctronische weg inschrijven (teletekst). Het gaat om het experiment 'Gepast wonen'. Ook de huuropzegging en de klachtenmelding kunnen op termijn langs elektronische weg geschieden. Het voordeel is dat de dienstverlening buiten kantooruren gewoon doorgaat. Overigens zal dit wel consequenties hebben voor het woondienstenmodel. De noodzaak om dicht bij de klant te zitten, neemt af. Dit betekent dat het aantal voorposten in de buurten en wijken, zoals opgezet in de jaren '80 en begin jaren '90, naar verwach-ting wordt teruggebracht. Het werkgebied van de voorposten wordt groter. Daarbij moet overigens wel bedacht worden dat automatisering niet voor iedereen bereikbaar is. Het gaat om sociale woningbouw. Een deel van de bewoners zit economisch gezien aan de onderkant van de maatschappij. Dure voorzieningen blijven voor die doelgroep onbereikbaar.
Afsluitend kan gesteld worden dat het technisch management van corporaties de afgelopen jaren nogal wat te verwerken heeft gekregen. De verwachting is dat de komende jaren zeker niet rustiger zullen worden. Er staan veranderingen voor de deur die veel aandacht zullen vragen.
3
ONDERHOUDSBELEID AFGELEID VAN
STRATEGISCH VOORRAADBELEID
Vooruit- en terugkoppelen biedt de meeste garantie
voor succes
Martin Liebregts
Bouwhulp Groep, Eindhoven
3.1 Inleiding
Bij beleid gaat het erom dat er bewust sturing wordt gegeven. Dit geldt dus ook voor het beheer van de woningvoorraad.
Circa zeven jaar geleden is er door ons bureau een artikel geschreven over strate-gisch voorraadbeleid. In de kop van het verhaal stond: "Bij het beheer van woningen worden dagelijks uiteenlopende beslissingen genomen, variërend van de keuze van hang- en sluitwerk tot grote investeringen van tientallen miljoenen. Dit vereist een visie op het aanbod in de toekomst in relatie tot de vraag." Deze constatering van destijds heeft nog niets aan actualiteitswaarde ingeboet.
In de afgelopen jaren hebben er zich ingrijpende veranderingen voorgedaan, die ertoe geleid hebben dat de automatische piloot in de volkshuisvesting vervangen is door markgerichte stuunnanskunst. Vanzelfsprekendheid bestaat niet meer.
Strategisch voorraadbeleid is nu een algemeen aanvaarde tenno De daaruit voort-vloeiende stelling dat het onderhoudsbeleid (op peil houden van het aanbod) in sterke mate bepaald wordt door de vraag, wordt ook steeds meer onderschreven.
Voordat nieuwe zienswijzen een plaats in de dagelijkse praktijk hebben gekregen, gaat veel tijd voorbij en kost het van alle betrokkenen veel inspanning. In onze benadering leggen we de nadruk op de praktische kant. De kunst is om in het zoeken van de beperking de oplossing te vinden. De aandacht moet dan ook gericht worden op de wijzigingen ten opzichte van de praktijk. Niet alles is nieuw. Alleen de wijze van kijken verandert deels en is deels een voortzetting van de bestaande, veelal niet-expliciet benoemde aanpak.
Bij strategisch voorraadbeleid gaat het erom de kwaliteit van de woningvoorraad op de ontwikkelingen in de vraag af te stemmen binnen het kader van de doelstellingen van de beheerder. Strategisch betekent dat de beschikbare middelen van de beheerder (woningen, geld en personeel) welbewust ingezet en toebedeeld worden om het doel te bereiken.
Onderhoud, al dan niet in combinatie met kwaliteitstoevoeging, is een instrument om de gewenste kwaliteit met de erbij behorende middelen te realiseren. In die zin kan
onderhoud in kwalitatief en kwantitatief opzicht zeer divers zijn. Bij groot-onder-houdsplannen, respectievelijk renovatie is algemeen bekend dat er ten aanzien van de kwaliteit en de kosten van de mogelijke oplossingen een grote spreiding bestaat. Hetzelfde geldt voor het onderhoud. Ook hier spelen oorspronkelijke kwaliteit, gewenste kwaliteit en toekomstige levensduur een cruciale rol. Niet de techniek, maar het gewenste aanbod in relatie tot de vraag bepaalt de opgave.
3.2 Strategisch voorraadbeleid uitgesplitst
Onderhoud staat niet op zichzelf, maar houdt verband met ,verhuur en de beschikbare middelen. Strategisch voorraadbeleid moet er mede voor zorgdragen dat er een degelijke flnanciële onderlegger komt. Hiervoor is het noodzakelijk dat de specifleke verhuurdoelen expliciet gemaakt worden:
afstemming van vraag en aanbod, uitgaande van de 'eigen' rol op de aanbod-markt;
verkrijgen van inzicht in de aard en omvang van de te leveren diensten; aangeven van een kader voor de kosten- en kwaliteitsafweging op wijk- en complexniveau.
Vooral het laatste aspect is essentieel om tot een hanteerbaar en inzichtelijk onder-houdsbeleid te komen.
Om de afstemming van vraag en aanbod handen en voeten te geven, wordt er op bezitsniveau gesproken over PMC's (product-marktcombinaties). De specifleke doelstellingen van de beheerder kleuren zijn positie ten opzichte van andere markt-partijen. De expliciet geformuleerde doelstelling met betrekking tot de te huisvesten doelgroepen van beleid geeft de sociale beheerder zijn bijzondere plaats op de markt.
Om vervolgens sturing te geven aan een verdere uitwerking, worden de termen 'wijk-' en 'complexbeheerplannen' gehanteerd. Beide begrippen worden afzonderlijk of in combinatie gebruikt. In alle gevallen betreft het een beleidsdocument dat in· hoofdlijnen de maatregelen op technisch, sociaal en flnancieel gebied vastlegt.
In de benadering van ons bureau onderscheiden we bewust twee niveaus:
Wijk of buurt. Dit is een gebied dat in de ogen van de markt als een eenheid
. wordt gezien. Het onderscheid richt zich op het (gewenste) specifleke woon-en leefklimaat. Uitsprakwoon-en als 'in die wijk of buurt wil ik wel (of niet) wonen' ondersteunen dit. Het aanbod wordt hiermee in eerste instantie met de locatie in verband gebracht, waarvoor een bepaalde kwaliteitstypering geldt;
Complex- of beheereenheid. In feite gaat het om een (nieuwe) indeling in eenheden, die vanuit het beheer gedeflnieerd wordt. Woningtypen, onder-houdsverwachting, levensduur en bedrijfswaarde zijn de onderleggers voor de indeling.
Het wijkbeheerplan, of een samenstelling van complexbeheerplannen, bevat als beleidsdocument een typering van de oplossingsrichtingen. Hierbij ligt de nadruk op de veranderingen ten aanzien van het bestaande beleid. Om structuur te geven aan deze typeringen, wordt er een onderverdeling gemaakt naar zeven thema's:
1. de exploitatie (al of niet voortzetten);
2. de te huisvesten doelgroepen;
3. de kwaliteit van het product (woning/woongebouw); 4. de prijs;
5. de stedenbouwkundige kwaliteit;
6. de kwaliteit van de directe woonomgeving; 7. overige beheermaatregelen.
Een aantal thema's houdt verband met het te realiseren onderhoudsbeleid:
Exploiteren zegt in hoofdlijnen iets over de kwaliteit en de termijn (bijvoor-beeld 10, 15 of 25 jaar).
Verder kunnen er op onderdelen uitspraken gedaan worden over kwaliteits-toevoegingen en wijzigingen. Het technisch onderhoudsniveau is slechts één van de vele aspecten die sturing geven aan de uit te voeren werkzaamheden tijdens het beheer.
3.3 Onderhoudsbeleid als basis voor een heldere taakverdeling
De marges die er voor de kwaliteit en kosten van het onderhoud bestaan, zijn in de praktijk groot. Het verschil in kosten tussen een terughoudend beleid, waarbij het onderhoud tot het minimaal vereiste wordt teruggebracht en een consoliderend beleid kan, afhankelijk van de bestaande kwaliteit, een factor 2 à 4 zijn. Hierbij is nog geen rekening gehouden met allerlei kwaliteitstoevoegingen op grond van wijzigin-gen in de vraag (bijvoorbeeld te huisvesten doelgroepen).
Stel, de gemiddelde jaarlijkse onderhoudskosten voor een periode van 15 jaar bedragen
f
2.000,- per woning bij consoliderend beleid. Bij een terughoudend beleid worden deze kosten gereduceerd totf
1.000,-. Afhankelijk van de bestaande kwaliteit, onder andere uit te drukken in het oorspronkelijk bouwjaar, neemt het verschil alleen maar toe.Globaal zijn er drie hoofdvariabelen te onderscheiden, die de omvang van de onder-houdskosten in hoge mate bepalen:
De bestaande kwaliteit. Hoe ouder de woning, des te groter wordt het deel van het uit te voeren vervangingsonderhoud. Dit is alleen zinvol als de erbij behorende resterende exploitatieduur lang is.
Gewenste kwaliteit. Hierbij ligt de nadruk op de kwaliteitstoevoegingen. Niet de technische kwaliteit is hierbij de richtsnoer, maar de functionele kwaliteit.
Resterende exploitatietennijn. De toekomst van het complex op tennijn staat centraal. Hoe korter de resterende exploitatietennijn, des te terughoudender zal men zijn bij het doen van onderhoudsuitgaven.
Om een relatie te leggen tussen voorraadbeleid, onderhoudsbeleid en de uitgangspun-ten voor de onderhoudsaanpak zijn er in de praktijk vele begrippen en scenario's ontwikkeld. Gepoogd wordt op deze wijze met enkele typeringen hanteerbare uitgangspunten voor de te realiseren kwaliteit en het erbij behorende budget te fonnuleren. Het nadeel van deze benadering is, dat opnieuw in abstracte tennen en niet direct gekoppeld aan de concreetheid van het wijk-/complexbeheerplan de gewenste kwaliteit wordt gedefinieerd. Daarom pleiten ,we ervoor het beleid zo concreet mogelijk te definiëren, het beleid tot nu toe als uitgangspunt te nemen en expliciet de veranderingen ten opzichte van het huidige beleid te benoemen.
Uit de geschiedenis van de renovatie is voor de typering van de onderhoudskwaliteit een aantal lessen te trekken, Vooral bij de naoorlogse renovaties, waarbij men te maken heeft met een grote spreiding in de bestaande kwaliteit en in toekomstver-wachting, speelt een gelijksoortige afweging een rol. Mogelijke oplossingen worden hier gekarakteriseerd naar gewenste kwaliteit en tijdsperspectief. Een dergelijke indeling in niveaus wordt door ons als referentie gebruikt om tot te onderscheiden onderhoudsniveaus te komen.
Onderscheid maakt men in:
Laag niveau (instandhouding). Het tijdsperspectief is beperkt tot 10 à 15 jaar. Middenniveau (basisplan), Het tijdsperspectief bedraagt 20 à 25 jaar. Het na te streven kwaliteitsniveau is dat van de woningen met een leeftijd van 20 jaar. Veelal komt het neer op het handhaven van de oorspronkelijke kwaliteit. Hoog niveau (renovatie), De exploitatieperiode bedraagt minimaal 25 jaar. De functionele kwaliteit wordt sterk verbeterd, Richtsnoer is nieuwbouw. Bij het laag niveau beperkt het onderhoud zich tot verzorgen en repareren. De kosten zijn om en nabij
f
1.000,- per woning per jaar, onafhankelijk van de bestaande kwaliteit, De kosten van de andere twee niveaus worden in sterke mate bepaald door de huidige kwaliteit (bouwjaar) en de gewenste aanpassingen.3.4 Onderhoudsplanning: mogelijkheid voor optimalisatie
Meer dan 10 jaar is er nu ervaring met de meerjarenonderhoudsplanning (MJOP) binnen de organisatie van de beheerders, Tot nu toe is de opzet van de betreffende planningen vooral gestuurd door de techniek en de technische levensduur van bouwdelen. In de dagelijkse praktijk heeft dat tot een aantal dilemma's geleid: • De uiteindelijke maatregelen worden niet uitgevoerd confonn de planning/het
plan. Hierdoor functioneert de planning meer als een budgetteringsinstrument dan als sturingsmiddel van het onderhoud.
• De maatregelen die gepland worden, worden te veel administratief benoemd in de tijd. Gericht groeperen van maatregelen in de tijd en een koppeling aan en heroverweging van de te realiseren kwaliteit vindt nog te weinig plaats. Zo kan het zijn dat jaren achtereen een verhoogde planmatige onderhoudsin-spanning wordt geleverd, zonder dat dit bijdraagt tot een betere positionering van de woningen op de markt of tot bijsturing van het niet-planmatig onder-houd.
• De fijnheid van de planning leidt af van de specifieke optimalisatievragen, die in deze fase van belang zijn. De optimalisatievragen betreffen:
gericht groeperen van maatregelen waardoor de uitvoering efficiënter kan verlopen;
heroverweging van de gewenste kwaliteit op bouwdeel niveau in de tijd, binnen de kaders van het onderhoudsbeleid;
keuzen maken voor onderhoudssoort via welke de kwaliteit gereali-seerd moet worden. Gedacht kan worden aan mutatieonderhoud, planmatig onderhoud, ingreep e.d.
De marges, die in deze fasen benut kunnen worden, zijn beperkt in relatie tot eerdere keuzen. De marges liggen in de orde van grootte van 10 à 20 % ten opzichte van het gestelde budget, vastgelegd in het onderhoudsbeleid. Op zich voldoende om er een extra inspanning voor te leveren.
3.5 Terugkoppeling vanuit de praktijk
Uiteindelijk wordt in de dagelijkse praktijk de kwaliteit gerealiseerd (of niet), die in de voorafgaande fasen is benoemd. Een aantal zaken is vanuit de kwaliteit en kosten hierbij van belang:
gerichte afstemming van klachten-, mutatie- en planmatig onderhoud; het toepassen van de meest geëigende uitvoeringstechniek.
Bij de beschouwing van de kwaliteit gaat het niet alleen om de technische kwaliteit, maar ook om zaken als minimalisering van de overlast.
Verder vinden er op het technologische front ook voortdurend vernieuwingen en veranderingen plaats, waarop ingespeeld moet worden (schilderwerk, reparatietech-nieken).
Uiteindelijk is onderhoud een middel om de gevraagde kwaliteit te leveren en in stand te houden. Juist de waardering van deze dienst en de beoordeling van de kwaliteit van de totale woondienst, in relatie tot de prijs, moet de basis vormen voor de terugkoppeling op alle niveaus van afweging. De consumenten bepalen uiteinde-lijk de waarde van de concurrentieverhouding. Techniek is en blijft een hulpmiddel. Toetsing en terugkoppeling vindt plaats naar de verschillende niveaus en houdt verband met de doelen die bij de opeenvolgende stappen gesteld worden:
In hoeverre komt de geboden kwaliteit overeen met de prijs en wordt de kwaliteit door de doelgroep als zodanig gewaardeerd?
In hoeverre wordt de kwaliteit via de verschillende onderhoudssoorten ook gerealiseerd en zijn de gestelde budgetten toereikend?
Tot slot speelt de vraag of de meest effectieve techniek wordt gehanteerd, waarbij zowel kosten als overlast een rol spelen.
Afbeelding 3.1 Stappenplan voor strategisch voorraadbeleid
Strategisch
--.
po voorraadbeleid (Bedrijfsniveau) Wijk I comple:s.-" comple:s.-" - - beheerplannen Onderhoudsbeleid Onderhoudsplanningr-I
~ (M.J.O.P.) Plan I uitvoering-
Gebruik..
~
..
--..
~
...
--~Wie huisvesten tegen welke prijs, met welke kwaliteit?
Differentiatie naar wijk, complex en tijd.
Gewenste kwaliteit en budget, uitgesplitst naar onderhoudssoort.
Optimalisatie van onderhoudsactiviteiten in de tijd.
4
STRATEGISCH VOORRAADBELEID IN RELATIE
TOT ONDERHOUDSBELEID
Christoffel Klap
Woningbedrijf Amsterdam
4.1 Inleiding
In 1992 startte het Woningbedrijf Amsterdam de Stimuleringsoperatie Planmatig Onderhoud, SOPO gedoopt. Het onderhoud was tot op dat moment te ad hoc. De huurder bepaalde als het ware door te klagen het onderhoudsbeleid van het Woning-bedrijf. Er bestond geen inzicht in de onderhoudsbehoefte en -uitgaven op de middellange termijn.
Onder leiding van Geert Vijverberg van het OTB werden alle stappen gezet die nodig waren: vaststellen van de uitgangspunten ten aanzien van kwaliteit, grootte van de steekproef, te betrekken bouwdelen en de woningcartotheek. 40.000 woningen zijn in een periode van drie jaar ondergebracht in een planmatige systematiek.
Onderdeel van de operatie waren ook cursussen voor medewerkers en studiedagen over diverse thema's. Het inventarisatie- en inspectiewerk is deels door eigen medewerkers verricht en deels uitbesteed. In het totaal was er 4 miljoen gulden met de operatie gemoeid.
In mijn inleiding zal ik verder niet ingaan op de SOPO. De SOPO vormt een aanleiding voor het ontwikkelen van onderhoudsscenario's. Er zijn echter nog twee aanleidingen, namelijk: het doorvoeren van bezuinigen en de veranderingsopgave van het Woningbedrijf.
4.2 Stimuleringsoperatie Planmatig Onderhoud
Toen we met de SOPO begonnen was al duidelijk dat het onderhoudsbeleid ingebed moest zijn in een meerjarenvisie op het beheer van een complex. Onderhoud is immers geen op zichzelf staande activiteit. Desondanks besloten we ons te beperken tot het onderhoud, omdat de algemenere beheervisie nog niet was ontwikkeld. Daarmee zou een enorme vertraging ontstaan in de operatie en de complexiteit ervan zou recht evenredig toenemen. Daarom is gestart met de inventarisatie en inspectie van het bezit. Die basis moest worden gelegd. De verdere differentiatie naar
onderhoudskwaliteit zou later toegevoegd kunnen worden. De kwaliteit van de complexen na de gesubsidieerde ingreep diende als uitgangspunt.
4.3 Bezuinigingsoperatie
Op 1 januari 1994 werd het Gemeentelijk Woningbedrijf geprivatiseerd. Kort daarop verscheen het Bedrijfsplan Route '98. Uit een bedrijfsvergelijkend onderzoek bleek dat het Woningbedrijf op vele terreinen duurder werkte dan andere corporaties. Dit gold ook voor het onderhoud. In vier jaar tijd moesten de onderhoudsuitgaven met
f
200,- per woning per jaar worden gedrukt. Alle onderh~udssoorten werden hierinbetrokken. Klachtenonderhoud door een efficiëntere manier van werken (er werd onder meer een Interne Aannemerij opgericht), mutatieonderhoud door een scherper onderscheid tussen huurders- en verhuurdersonderhoud en planmatig onderhoud door het afsluiten van collectieve onderhoudscontracten, een betere begrotings- en calculatiesystematiek en door de uitgaven meer aan te passen aan de bij de huur-hoogte behorende kwaliteit. Uitdrukkelijk is niet gekozen voor de 'kaasschaaf'me-thode. Deze methode zou leiden tot een algehele verlaging van de onderhoudskwali-teit en leidt tot het verschuiven van problemen naar de toekomst.
Als pilot werd de Oosterparkbuurt uitgekozen, omdat deze buurt complexen met een zeer diverse onderhoudskwaliteit herbergde. Om te beginnen werden de gerealiseer-de ongerealiseer-derhoudsuitgaven afgezet tegen gerealiseer-de resterengerealiseer-de levensduur van gerealiseer-de complexen. De conclusies vond ik schokkend. Er bleek geen enkele relatie te ontdekken tussen uitgaven en toekomstwaarde van de complexen. Of eigenlijk wel: hoe korter de resterende levensduur en dus hoe lager de kwaliteit, hoe hoger de onderhoudsuitga-ven. Op zich logisch zou je zeggen. Immers een slechte kwaliteit vergt meer onderhoud. Niet logisch als je bedenkt dat de onderhoudsingrepen er slechts toe leidde, dat als de sloophamer zou vallen er perfect geschilderde kozijnen in de afval-container zouden verdwijnen.
De conclusie was snel getrokken. Alleen al door het onderhoud beter te koppelen aan de resterende levensduur van een complex zou een bezuiniging te realiseren zijn.
4.4 Veranderingsopgave
Ik stap nu over op het strategisch voorraadbeleid om straks de uitkomsten hiervan te verbinden aan het zojuist vertelde. Zoals gezegd heeft het Woningbedrijf Amsterdam 40.000 woningen. Een groot deel van deze woningen behoort tot de categorie klein en goedkoop. 80% van het bezit bestaat uit woningen met minder dan vier kamers. Uit een onderzoek naar de vraagontwikkeling in Amsterdam kwam vast te staan dat de vraag naar kleine woningen fors zal afnemen de komende jaren. Het W oningbe-drijf heeft veel woningen in buurten met een eenzijdige voorraad, waar veel negatieve effecten vanuit kunnen gaan. Bovendien is er in Amsterdam een enorme behoefte aan grotere en duurdere woningen voor huishoudens met een inkomen
hoger dan dat van de primaire doelgroep. Het gaat hier over die mensen die zich genoodzaakt zagen Amsterdam te verlaten om aan hun woonbehoefte te kunnen voldoen. Het economisch draagvlak van de stad is daardoor in gevaar gekomen. Een ander onderzoek wees uit dat 20% van de huurders van het Woningbedrijf graag wilden blijven wonen in hun woning, maar dan wel meer kwaliteit wensten. Het gaat om zaken als een centrale verwarmingsinstallatie, een bad en meer geluids- en warmte-isolerende voorzieningen.
Hieruit werd de "veranderingsopgave" geboren. In tien jaar tijd wil het Woningbe-drijf 10 miljard investeren om 13.000 woningen (dus één derde van zijn bezit) klaar te maken voor de huidige en toekomstige woningvraag. Belangrijkste instrumenten: samenvoeging, opwaardering, verkoop, allemaal binnen de bestaande voorraad en daar waar nodig door renovatie en sloop/nieuwbouw de juiste aanvullingen op de woningportefeuille doen.
4.5 Complexplannen
Elk van de vier vestigingen van het Woningbedrijf kreeg de opdracht de verande-ringsopgave voor zijn bezit uit te werken. Eerst werd op basis van de totale woning-voorraad in een buurt een buurtvisie ontwikkeld (veelal in samenspraak met de lokale overheid en andere instanties) om vervolgens per complex een plan vast te stellen. Voor mijn vestiging betekent dit, dat er de komende jaren zo'n 1.500 woningen moeten worden aangepakt. De grootste klus richt zich op de woningen in Stadsdeel Oost. Juist in dit stadsdeel moeten grotere en duurdere woningen worden gerealiseerd.
Per complex zijn zogenaamde complexbeleidsplannen opgesteld (zie tabel 4.1) en gegevens verzameld, de bouw- en woontechnische kwaliteit bepaald en op basis van de marktpositie de strategie bepaald. Vervolgens wordt de strategie uitgewerkt naar de diverse beleidsterreinen van een corporatie: doelgroep, investeringen, huurprijs, onderhoud en buurtbeheer .
En zo zijn we terug bij de onderhoudsscenario's. Aan de resterende levensduur wordt nu de marktpositie of marktpositionering toegevoegd als onderdeel van de strategie. De onderhoudskwaliteit wordt dus mede bepaald door het marktsegment, waarin het complex wordt geplaatst.
Tabel 4.1 Complexbeleidsplannen
I Basisgegevens
aantal vhe's ... woningen
... bedrijfsruimtes I winkels I garages I ...
adressen woonvorm gemiddelde huur gem. aantal punten perc. max. red. huur bouwjaar
ingreep mutatiegraad
11 Korte typering van het complex marktpositie technische kwaliteit - fundering / casco - inbouw m Complexstrategie doelstelling + strategie IV Uitwerking strategie doelgroep investeringsbeleid (huur)prijsbeleid onderhoudsbeleid buurtbeheer evL aankoopbeleid V Onderbouwing complexbeleid
4.6 Onderhoudsscenario's
Er zijn na de nodige discussies binnen onze vestiging drie hoofdscenario's vastge-steld:
1. investeren; 2. consolideren; 3. onttrekken.
Voor een overzicht verwijs ik naar tabel 4.2.
Bij het scenario Investeren gaat het om het onderhoud tot aan het moment van de ingreep. Afhankelijk van de periode en van de soort ingreep wordt dit scenario verder gespecificeerd.
Bij het scenario consolideren wordt de resterende exploitatieduur als uitgangspunt genomen. Mocht de resterende exploitatieduur minder zijn dan 15 jaar, dan worden de onderhoudsingrepen enigszins beperkt.
Onttrekken staat voor verkoop en sloop. Zeker bij sloop worden de ingrepen danig beperkt. Bij verkoop is de te handhaven onderhoudskwaliteit sterk afhankelijk van het feit aan wie en met welk oogmerk er wordt verkocht.
Uiteraard blijft een bepaald onderhoudsscenario slechts enige jaren op een complex van toepassing. Naarmate bijvoorbeeld de sloopdatum naderbij komt, des te beperk-ter de onderhoudsingrepen behoren te worden.
Per scenario wordt aangegeven wat het streven is bij de diverse onderhoudssoorten en welk budget er bij een bepaald scenario hoort. Op het budget en de omschrijving van de kwaliteit ga ik in paragraaf 4.7 nader in. Het budget is essentieel voor de irilplementatie. Onderhoudsopzichters hebben immers houvast nodig, en als bedrijf kan je de vaststelling van de kwaliteit niet afhankelijk maken van persoonlijke visies.
4.7 Scenariobudgetten
Om te beginnen, is de verdeling van de onderhoudsuitgaven over de drie onder-houdssoorten vastgesteld. Voor het Woningbedrijf kwam dit in 1995 neer op: 21 % voor klachtenonderhoud, 9% voor mutatieonderhoud en 70% voor planmatig onderhoud. De jaarlijkse uitgaven vallen ongeveer samen met de onderhoudsnormen. Vervolgens is een voorstel gedaan voor de te realiseren bezuiniging bij een beper-king van de onderhoudsingreep: 10% van de norm voor klachtenonderhoud, 4% voor mutatieonderhoud en 5-25% voor planmatig onderhoud (zie tabel 4.3). Dit zijn grove schattingen. In de praktijk zullen deze uitgangspunten nog nader moeten worden getoetst en zo nodig worden bijgesteld.
De uitgangspunten zijn doorgerekend voor het bezit van het Woningbedrijf in de Oosterparkbuurt. De besparing werd berekend op bijna 15% ofwel
