SPERSONALIZOWANY KOKPIT MENEDŻERSKI JAKO PRZYKŁAD PODEJŚCIA KONTEKSTOWEGO W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ

(1)

Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach ISSN 2083-8611 Nr 216 · 2015 Informatyka i Ekonometria 1

Anna Sołtysik-Piorunkiewicz Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Wydział Informatyki i Komunikacji Katedra Informatyki

anna.soltysik-piorunkiewicz@ue.katowice.pl Piotr Ziuziański

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach piotrziuzianski@gmail.com

SPERSONALIZOWANY KOKPIT MENEDŻERSKI JAKO PRZYKŁAD PODEJŚCIA KONTEKSTOWEGO

W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ

Streszczenie: Celem niniejszej pracy jest charakterystyka zarządzania wiedzą w organi- zacji w podejściu kontekstowym. Spersonalizowany kokpit menedżerski został przed- stawiony jako narzędzie wspierające zarządzanie wiedzą i poprawiające wydajność organizacji. Ponadto wskazano rolę personalizacji w podejściu kontekstowym na przy- kładzie portalu korporacyjnego. Autorzy zaprezentowali kilka rodzajów kontekstów kokpitu menedżerskiego związanych z poziomem zarządzania, specyfiką użytkownika, danymi, wykorzystywanym oprogramowaniem i sprzętem.

Słowa kluczowe: kokpit menedżerski, personalizacja oprogramowania, zarządzanie wiedzą.

Wprowadzenie

Celem artykułu jest charakterystyka kontekstowego podejścia do zarządza- nia wiedzą w organizacji na przykładzie spersonalizowanego kokpitu menedżer- skiego. Zarządzanie wiedzą jest niezwykle ważnym aspektem zarządzania w organizacji, stanowiąc źródło dostępu do mądrości. Artykuł przedstawia potrzebę kontekstowego podejścia do zarządzania wiedzą w organizacji i definiuje na tym tle personalizację systemów informatycznych. Potrzeba personalizacji jako re-

Małgorzata Furmankiewicz Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach malgorzata.furmankiewicz@gmail.com

(2)

Spersonalizowany kokpit menedżerski… 107

alizacji podejścia kontekstowego w tworzeniu systemów informatycznych wspierających zarządzanie wiedzą w organizacji wynika z analizy działalności organizacji w wielu kontekstach (inne obszary działalności różnych organizacji oraz specyfika branży danej organizacji) i pracowników na różnym szczeblu or- ganizacyjnym (np. cała organizacja ma dostęp do portalu korporacyjnego, ale szeregowy pracownik ma dostęp tylko do wybranej części zasobów). W tym celu zaprezentowano narzędzia zarządzania wiedzą, takie jak portale korporacyjne i kokpity menedżerskie, które uwzględniają zasady wielopoziomowej wizualizacji i skalowalności rozwiązań informatycznych [www 2] oraz są spersonalizowane, w zależności od różnych przedstawionych kontekstów.

Jednym z kluczowych podejść do scharakteryzowania zarządzania kontekstowego na podstawie kokpitu menedżerskiego jest kontekst użytkownika. Obok niego można wskazać również kontekst techniczny oraz kontekst społeczny [Benbya, Passiante, Belbaly, 2004]. Kontekst użytkownika odnosi się głównie do personalizacji użytkownika, a także zarządzania procesami związanymi z obiegiem dokumentów i udostępnianiem treści. Kontekst ten dotyczy integracji danych z różnych źródeł, automatyzacji procesów biznesowych oraz zarządzania cyklem życia organizacji. Kontekst techniczny koncentruje się na aspekcie pro- jektowania i użyteczności kokpitów menedżerskich. Kontekst społeczny wiąże się natomiast z kulturą organizacyjną, zaufaniem i współpracą w organizacji.

Kokpit powinien być jak najlepiej dopasowany do potrzeb użytkownika oraz możliwie najbardziej spersonalizowany.

Opierając się na modelu kontekstowym zarządzania wiedzą według Benbya, Passiante, Belbaly’ego oraz w odniesieniu do innych kontekstów zarządzania wiedzą, w artykule przedstawiono rolę personalizacji w zarządzaniu wiedzą na kokpitach menedżerskich w podejściu kontekstowym zarządzania wiedzą w organizacji. Jako kluczowe w kształtowaniu roli kokpitów menedżerskich wskazano kontekst użytkownika, danych i techniczny.

1. Podejście kontekstowe w zarządzaniu wiedzą w organizacji

Zarządzenie wiedzą (knowledge management, KM) jest przykładem dyna- micznie rozwijającej się koncepcji zarządzania organizacją, która jest związana z powstaniem gospodarki opartej na wiedzy [Tabaszewska, 2012]. Gospodarka oparta na wiedzy odwołuje się procesu produkcji, dystrybucji i użycia wiedzy oraz informacji [Piech, 2004]. Jednym z założeń tego nurtu jest upatrywanie szans na odniesienie sukcesu organizacji w wiedzy oraz doświadczeniu pracow- ników. Podstawową rolę pełni więc wiedza, która decyduje o przewadze konku-

(3)

Anna Sołtysik-Piorunkiewicz, Małgorzata Furmankiewicz, Piotr Ziuziański 108

rencyjnej organizacji. W związku z tym istnieje potrzeba zarządzania zasobami wiedzy sformalizowanej, przyjmującej postać materialną (np. dokumenty, in- strukcje, materiały szkoleniowe) oraz niesformalizowanej, która jest przecho- wywana wyłącznie w umysłach pracowników [Gołuchowski, 2007].

Z uwagi na dużą ilość informacji oraz wiedzy, którymi dysponuje organizacja, pojawiła się konieczność ich selekcji. Zarządzanie wiedzą odbywa się na różnych poziomach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Poziom struktury organizacyjnej może stanowić źródło podejścia kontekstowego do zarządzania wiedzą w organizacji. Wśród szczebli zarządzania wiedzą w organizacji można wyróżnić [Kłak, 2010]:

− poziom operacyjny, uwzględniający zarządzanie wiedzą niezbędną do co- dziennej działalności organizacji, umożliwiającą dostosowanie działań do otoczenia konkurencyjnego;

− poziom strategiczny, uwzględniający zarządzanie wiedzą niezbędną w dłuż- szym czasie, umożliwiającą dostosowanie do zmian w dłuższym czasie.

Tab. 1 przedstawia cztery etapy procesu zarządzania wiedzą na poziomie operacyjnym i strategicznym.

Tabela 1. Etapy procesu zarządzania wiedzą w kontekście operacyjnym oraz strategicznym

Kontekst Etap I Etap II Etap III Etap IV

Operacyjny

Poznanie dostępności

informacji

Użycie wiedzy w działaniu

Uczenie się nowej wiedzy

Podniesienie własnych umiejętności

i kompetencji

Strategiczny

Szacowanie posiadanych aktywów wiedzy

Budowa (kodyfikacja)

wiedzy

Utrzymanie aktywów wiedzy

Eliminacja wiedzy zbędnej i nieadekwatnej

do potrzeb Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Kłak, 2010].

Innym przykładem kontekstowego podejścia do zarządzania wiedzą w organizacji jest podejście Probsta, Rauba i Romhardta. Autorzy ci wyróżnili trzy poziomy zarządzania wiedzą w organizacji [Probst, Raub, Romhardt, 2002 ]:

− poziom normatywny (założenia), dotyczący ogólnej polityki organizacji, technologii, ludzi, a także kultury organizacyjnej,

− poziom strategiczny (plany), dotyczący programów długofalowych, które służą realizacji wizji oraz misji przedsiębiorstwa,

− poziom operacyjny (zadania), dotyczący tworzenia wiedzy formalnej oraz ukry- tej, a następnie jej przetwarzania, gromadzenia, archiwizowania i ochrony oraz praktycznego wykorzystania w celu osiągnięcia zamierzonych wyników.

(4)

Przykładami podejścia do zarządzania wiedzą uwzględniającego kontekst dostępności wiedzy są [Kłak, 2010]:

− styl „góra–dół”, który jest przykładem klastycznego modelu hierarchicznego,

− styl „dół–góra”, który jest lustrzanym odbiciem klasycznego modelu,

− styl „środek–góra–dół”, który jest przykładem modelu tworzenia wiedzy w sposób zindywidualizowany.

W tab. 2 przedstawiono charakterystykę wymienionych stylów uwzględnia- jących kontekst dostępności wiedzy.

Tabela 2. Charakterystyka stylów zarządzania wiedzą w organizacji w kontekście dostępności wiedzy

Styl Autor Charakterystyka Dostępność

wiedzy

„góra–dół” początki znajdują się w pracach M. Webera, F. Taylora;

szerzej opisany w pracach H. Simona

− nacisk kładziony na tworzenie wiedzy, która powstaje w wyniku transformacji informacji

− przed powstaniem wiedzy, kadra zarządzająca („góra”) tworzy plany, zadania, nowe produkty lub usługi po wcześniejszym otrzymaniu od pracowników niższego szczebla („dół”) odpowiednich informacji

− obieg informacji odbywa się w ustalony, hierarchiczny sposób

− kadra zarządzająca tworzy nową wiedzę

wiedza dostępna

„dół–góra” powstał na kanwie krytyki naukowego zarządzania Taylora;

promotorzy wywodzili się ze środowiska zainteresowanego człowiekiem

− autonomia, dzięki której pracownicy niższego szczebla („dół”) mają sposobność tworzenia wiedzy oraz dzielenia się nią z pracownikami wyższego szczebla („góra”)

− pracownicy wyższego szczebla dokonują przeglądu proponowanych rozwiązań

− brak interakcji pomiędzy pracownikami różnych działów, np. marketingu, sprzedaży, produkcji;

wiedza posiada charakter bardziej indywidualny, niż grupowy

− poszczególni pracownicy tworzą nową wiedzę

wiedza ukryta

„środek–

góra–dół”

nowatorskie i odmienne podejście, wypracowane przez I. Nonaka oraz H. Takeuchi’ego

− kierownicy średniego szczebla tworzą wiedzę

− kierownicy mają kontakt zarówno z pracownikami wyższego, jak i niższego szczebla

wiedza ukryta wiedza dostępna

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Kłak, 2010].

(5)

1

m

R Ź

d w z t w r z p c k r p z p k

s o w n 110

moż

Rys.

Źród

dos wła zwi teru wie raźn z w proc cja kom różn prze zarz proc kreo

sien orga wan noś

0 A

A żna

. 1. E dło: [K

Et trze asny iąza u dz edzą nie wdra ced jes mple

neg ezw ząd

ces owa

W niu

aniz nia

ci p Ann

Anal a wy

Etap Kłak

tap ega ych anyc ziała ą or

dos ażan dury

st n eks go r wyc zan ów ać w Właś

do zacj

dec prze

na S

lizuj yróż

py za k, 20

pie po za ch z ań s rgan strz nia y i n na e sow rodz

ięże nia

zac war ściw

jej ji. P cyzj edsi

Sołty

ując żnić

arzą 010; W

erw owią adań z za sfor niza zega ko narz etap we w zaju

enia wie cho rtoś wy w

j w Poz ji d iębi

ysik

na ć pi

ądza Witu

wszy ąza ń. J arzą rma acja a rz nce zęd pie wyk u ba a. E edz odzą

ć d wyb wyb

zwa dla

iors k-Pi

atom ięć

ania w ulska

y, o ań p Jeśli ądz aliz a zn zecz epcj dzia

„u korz arie Etap zą j

ący oda bór bran ala n

pra stw

orun

mias eta

wied a, 20

okre pom i or zeni

ow najd zyw ji z a Sy ukie zyst ery, p pi est ych aną r od nego

na w acow a i k

nkie

st k apów

dzą 03; S

eśla międ rgan iem

any duje wist zarz yste erun tan

np iąty sfo w o ą dan dpow

o k wy wni

kon ewi

kon w p

w o Skrzy

any dzy niza m wi

ych, e si te i ządz emu nko ie n p. te y – „ orm orga nej wie kont odr ików nkre

icz,

ntek prze

organ ypek

jak ko acja iedz , oz ię n pot zani u Za wan nar echn

„sy mali aniz

org edni

teks rębn w k etne

Ma

kst r edst

niza k, 20

ko e once a ro zą, znac na e

ten ia w arzą

nia”

rzęd nicz ystem

izow zacj gan

iego stu nien kon

ego ałgo

rozw awi

acji w 011, s

etap epcj ozp ale cza etap cjal wie ądz

”. E dzi

zne mow wan

ji. T izac o po jes nie nkre o szc

rzat

woj ion

w ko s. 36

p „ ją z pocz rea to, pie

lne edzą ani Eta ora , fin weg ny To w

cji ode st n wie etny

cze ta F

ju z ych

ontek 68].

cha zarz zęła aliz , że

„św ko ą or

a W ap c

az p nan go z ora wła [Sk ejśc niez edz ych ebla

Furm

zarz h na

kści

aosu ządz a ju zow w k wiad

rzy raz Wied

czw pro nsow

zint az s aśni krzy cia d

zwy zy n ob a de

mank

ząd a ry

ie ro

u”, zan uż w wane

kon dom yści sto dzą wart ced we, tegr stan ie n ypek

do z ykle niez sza cyz

kiew

dzan ys. 1

ozwo

ozn nia w

wdr e cz ntek moś

dla opni ą, to ty ( dur, , ku row now na ty

k, 2 zarz e w zbęd arów zyjn

wicz

nia 1.

oju z

nac wie raża zynn kści

ci”

a bi iow o oz („za na ultu wan wi e ym 201 ząd ważn

dnej w fu neg

z, P wie

zarz

cza, edzą anie noś ie ro

. G izne wo s znac arzą atom urow ia”

elem eta 1, s dzan ny

j w unk o.

Piotr edz

ządza

że ą a e ja ści n

ozw Gdy

esu są w cza ądz mia we, ozn men apie s. 36 nia w

z p w pr

kcjo r Ziu zą w

ania

e or wy akic

nie woju

org u, kt wyk a to,

ani ast p

któ nac nt w e wi

68]

wie pun roce onal

uzia w o

a wie

rgan yko chś ma u za gan

tóre korz , że e”) poj óre cza, wew

iedz . edzą nktu

esie lnyc

ańsk rga

edzą

niza nyw

pro ają

arzą izac e w

zys e or ob awi wy że wnęt za z

ą w u w e po ch

ki aniz

ą

acja wan ojek cha ądz cja wyni styw rgan bejm

iają yma sys trzn zacz

w od widz odej dzi

zacj

a ni niem któw arak zani wy ikaj wan niza muj ą si agaj stem nyc zyn

dnie zeni jmo ałal i,

ie m w k-

ia y- ją ne

a- je ię ją m h na

e- ia o-

l-

(6)

2. Rola personalizacji w podejściu kontekstowym na przykładzie portalu korporacyjnego

Portale korporacyjne stanowią istotne rozwiązanie technologiczne wspiera- jące zintegrowane podejście do zarządzania wiedzą w organizacji. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji „portalu korporacyjnego”. J. Gołu- chowski przyjmuje, że „(…) portal korporacyjny organizacji to interfejs służący jego użytkownikom do korzystania z wiedzy, usług i aplikacji organizacji w śro- dowisku WWW w sposób zintegrowany” [Gołuchowski, 2007]. Jako zasadnicze zadanie portalu korporacyjnego można wskazać organizowanie dostępu do usług oraz zasobów wiedzy konkretnej organizacji [Solska, 2010]. Portal umożliwia wysoce spersonalizowany dostęp do wspólnie wykorzystywanej infrastruktury systemu wiedzy. Główne wymagania stawiane portalom korporacyjnym wraz z charakterystyką przedstawiono w tab. 3.

Tabela 3. Kontekst wymagań funkcjonalnych portali korporacyjnych

Lp. Wymóg funkcjonalny Charakterystyka

1. Ciągłość działania Bezawaryjny dostęp przez 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu 2. Bezpieczeństwo Z uwagi na fakt, że dane zgromadzone i udostępniane na portalu

stanowią zasób organizacji, powinny być starannie chronione

3.

Aktualność, rzetelność, wiarygodność udostępnianej wiedzy

Na podstawie wiedzy udostępnianej na portalu są podejmowane decyzje, więc udostępniana wiedza musi spełniać kryterium aktualności, rzetelności i wiarygodności

4. Szybkość i wygoda aktualizacji wiedzy

Wiedza gromadzona oraz udostępniana na portalu powinna być dostarczana i aktualizowana na bieżąco

5. Łatwość użycia Portal powinien pomagać rozwiązywać zadania pracowników oraz współpracowników organizacji w przystępny sposób

6. Personalizacja Prezentacja wiedzy dostosowana do potrzeb danego użytkownika 7. Skalowalność Efektywność pracowników wykorzystujących portal korporacyjny

powinna być niezależna od liczby użytkowników

8. Rozszerzalność

Portal musi mieć strukturę otwartą, umożliwiającą dołączenie nowych elementów, rozwój organizacji często jest związany z nowymi źródłami oraz nową funkcjonalnością

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Gołuchowski, 2007].

Wśród fundamentalnych wymagań, które są stawiane portalom korporacyjnym wyróżnia się dostarczanie danych, informacji i wiedzy menedżerom róż- nych szczebli organizacyjnych oraz zapewnienie podobnej funkcjonalności, lecz różnej formy dla klientów, inwestorów i właścicieli [Solska, 2010].

Portale korporacyjne cieszą się ogromną popularnością z uwagi na fakt, że są zintegrowanym środowiskiem pracy, które każdy z pracowników danej organizacji może dopasować do swoich potrzeb w kontekście pełnionych przez sie-

(7)

bie ról w organizacji. Portale korporacyjne posiadają jednolity i ergonomiczny interfejs oraz przystępny sposób prezentacji danych. Zalet portalu korporacyjnego można także upatrywać w zakresie i kolejności informacji udostępnianych użytkownikom. Personalizacja w portalach korporacyjnych może obejmować grupę pracowników, którzy pełnią tę samą rolę w organizacji lub pojedyncze osoby. Portale korporacyjne umożliwiają zatem personalizację interfejsu dla każdej z grup wyodrębnionej ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa lub dla każdego z użytkowników. Wśród elementów portalu korporacyjnego, które mogą zostać spersonalizowane można wyróżnić treść oraz formę prezentacji [Gołuchowski, 2007].

Portale korporacyjne integrują systemy zarządzania treścią (Content Mana- gement System, CMS), hurtownie danych (data warehouses, DW), tematyczne hurtownie danych (data marts, DM), systemy Business Intelligence oraz syste- my zarządzania dokumentami (Document Management System, DMS) [Elek, 2010]. Spośród narzędzi Business Intelligence szeroko wykorzystywanych na korporacyjnych portalach można wyróżnić kokpity menedżerskie. Jako przykład portalu korporacyjnego zintegrowanego z systemem Business Intelligence moż- na przytoczyć produkt firmy SAS Institute – SAS Enterprise BI Server. Zadaniem portalu jest udostępnianie różnego rodzaju zestawów kokpitów menedżerskich, jednocześnie umożliwiając przy tym ich modyfikację z poziomu przeglądarki in- ternetowej [Januszewski, 2008].

3. Kontekstowe podejście do zarządzania z zastosowaniem kokpitu menedżerskiego

Kokpit menedżerski charakteryzuje się dużym stopniem uproszczenia informacji i wykorzystuje zalety ich wizualizacji za pomocą różnorodnych ele- mentów graficznych. Wizualizacja umożliwia podsumowanie i prezentację nawet bardzo obszernych kolekcji danych w przejrzysty sposób, co pozwala na dostrzeżenie w nich prawidłowości [Guzek, 2010]. W tym celu bardzo często są implementowane tzw. kluczowe wskaźniki efektywności działania przedsiębior- stwa (Key Performance Indicators, KPI) [Sołtysik, 2009]. Są to mierniki, któ- rych analiza ma pomóc kadrze zarządczej w sprawniejszym podejmowaniu decyzji, a kadrze technicznej w lepszym realizowaniu eksploatacji wyposażenia i infrastruktur [Burnos, 2010, s. 40]. Podstawowe cechy kokpitu zostały ujęte na rys. 2.

(8)

R Ź

s w s z

p t z w a I s t s t f K w

Rys.

Źród

styc wi syg ziań

prze teks znaj wsp ang Inte sięb tety spra teks fiko Każ wio

. 2. C dło: O

K czn for nal ńsk W eds stu, ajdu parc gażo ellig bior yczn awi stac owa żdy one

Cech Opra

Kokp ą, w rmy liza

i, 2 Wyk

ięb kt ują ciu owa gen rstw nym ia je ch, t ać w

z n w t

hy c cowa

pit wyk y, tj ację 2014 orz iors tóry zas tec anie ce j wa.

m [S edn tzn wed nich tab.

chara anie

wy kres tj.:

św 4].

zyst stw y m stos hni e ró jest Ko Soń nak, . ko dług h ch . 4 [

akte wła

ykor s st

ko wiet

ani wa i

możn sow iczn óżne

t uz okpi ńta-D

, że onk g sz hara [Ec

eryst sne n

rzy taty ntro tlną

e k ob na wan

nym ego zale it ud

Drą e ko kretn

zcze akte ker

Spe

tycz na po

stuj ysty olk ą, ik

kokp sza ws nie m i I

o ty eżni dos ączk okpi nym ebla eryz rson

erso

zne k odsta

je r yczn ki, l kon

kpitó aru j kaz np IT c ypu ion stęp

kow it m m m

a n zuje n, 2

onal

kokp awie

różn ny c licz ny,

ów jeg zać . w czy uż e m pnia wsk men mene

na tr e si 006

lizo

pitów e: [ww

ne czy znik

wy

jes go d od w fi y za żytk m.in a da ka, 2 nedż edż rzy ię n 6].

wan

w m ww

for y ba ki ( ykre

st w dzia dnoś

inan arzą kow n. o ane 201 żers żero rod niec

ny k

mened 1; w

rmy ardz (ok esy

w d ałaln śnie nsa ądza wnik d p uży 1].

ski om r

dza co in

kokp

dżer www

y pr ziej kreś typ

duż noś e d ach, aniu ków pozi ytec

Wi mo róż aje:

nny pit m

rskic 3; F

reze sz lan pu

żej ści.

o k , sp u za w w iom czn ielo oże nyc

op ymi

men

ch ew, 2

enta cze ne t spa

mie Jes kok prze asob w ko mu h ne z

osto być ch s pera i wł

edż

2013

acji egół takż arkl

erze st to kpitó eda bam orzy hier

arz opni ć ud szcz acyj

łaśc żersk

3].

i, w łow że line

e u o ba ów aży, mi lu

ysta rarc

ądz iow dos zeb ne, ciwo

ki…

w ty wo:

jak es c

uzal ard me m udz anie chii zają wa s stęp li. K tak ośc

…

ym ded ko czy

leżn dzo

ene mark

zkim e z org ącym struk pnia

Kok kty ciam

m.

dyk prę bu

nion ogó edże

keti mi [ ap gan m n ktur any

kpit czn mi, c

in.:

kow ędko ullet

ne ólny ersk ingu

[Few plik niza na p ra o

w ty m ne i

co z : m wan ośc t gr

od y ro kich

u, p w, 2 acji acyj pozi orga

róż moż str zos

mapę e k iom raph

wi odz h. K

pro 200 i B nej iom aniz żnyc żna rate stało

ę st kokp mier h [

ielk zaj k Kok oduk

06].

Busi pr mie zac ch k

skl egic o ze

11

taty pito rze) Ziu

kośc kon kpit kcji . Za ines rzed syn cyjn kon lasy czne esta 3

y- o- ), u-

ci n- ty

i, a- ss d- n- na

n- y- e.

a-

(9)

Tabela 4. Macierz rodzaju kokpitu ze względu na szczebel zarządzania i różnych kontekstów wykorzystania kokpitów

Rodzaj kokpitu

i zakres Cel Użytkownicy Informacje Aktualizacje

Operacyjne – zakres operacyjny

Monitorowanie

operacji Przełożeni, specjaliści Szczegółowe W ciągu dnia Taktyczne –

zakres oddziałowy

Mierzenie postępu (analizy)

Menedżerowie, analitycy

Podsumowania i szczegółowe

Codzienne, tygodniowe Strategiczne –

zakres organizacyjny

Wykonywanie strategii

(zarządzanie) Kierownictwo Podsumowania i szczegółowe

Miesięczne, kwartalne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Eckerson, 2006].

Przedstawiona macierz ułatwi identyfikację różnych kontekstów, przez pry- zmat których można patrzeć na kokpit menedżerski.

Należy mieć świadomość, że kokpit menedżerski nie należy do kategorii portali korporacyjnych, widoku danych wykorzystywanych dla eksploracji danych czy analiz. Kokpit nie jest także ani raportem, w którym użytkownicy po- szukują konkretnych faktów, ani kartą wyników. Zadaniem kokpitu menedżer- skiego jest monitorowanie kolekcji informacji, natomiast zadaniem portalu jest łatwy dostęp użytkowników do różnorodnych informacji i zadań (np. lista zadań, kalendarz, lista wiadomości itd.). Możliwe jest także opracowanie kokpitu, który łączy funkcjonalność portalu i kokpitu. Portal może udostępniać jeden bądź wiele kokpitów menedżerskich [Few, 2013]. Niektórzy autorzy wskazują nawet, że portal korporacyjny może sprawować funkcję kokpitu menedżerskiego [www 2].

Indywidualny charakter kokpitu powinien być podkreślony przez system odpowiednich uprawnień, który jest zgodny ze strukturą organizacyjną firmy w ramach portalu korporacyjnego lub rozwiązania wbudowanego w kokpit. Sys- tem ten powinien uwzględniać m.in. wskazane już wcześniej konteksty: poziom decyzyjności użytkownika w organizacji oraz obszar działalności pracownika (np. dział przedsiębiorstwa). Te dwa konteksty składają się na faktyczną rolę, ja- ką pracownik pełni w organizacji, np.: dyrektor ds. sprzedaży, młodszy analityk ds. analizy finansowej. Stanowi to podstawę kontekstu zarządzania.

W spersonalizowanym podejściu do zarządzania wiedzą na portalu korporacyjnym można wyróżnić kontekst użytkownika (kontekst społeczny), kontekst danych i kontekst techniczny (tab. 5).

Tab. 5 prezentuje wybrane ogólne i szczegółowe konteksty z przykładowy- mi poziomami dla kokpitów menedżerskich. Kontekst użytkownika uwzględnia jego doświadczenie, stopień decyzyjności, obszar działalności i to czy przynale- ży on do jakiejś grupy odbiorców, czy jest indywidualną jednostką. Oprócz kon-

(10)

tekstu użytkownika można wyróżnić kontekst udostępnianych danych, a także kontekst techniczny (urządzenia i oprogramowania), którego zadaniem jest wy- świetlenie kokpitu.

Tabela 5. Wyróżnione ogólne i szczegółowe konteksty z przykładowymi poziomami dla kokpitów menedżerskich

Kontekst Szczegółowy kontekst Przykładowe poziomy

Użytkownik

Doświadczenie

− nowicjusz

− zaawansowany użytkownik

− ekspert Wielkości grupy

odbiorców

− jedna osoba

− wiele użytkowników z takimi samymi wymaganiami

− wiele użytkowników potrzebujących monitorować podzbiory danych

Stopień decyzyjności

− lider zespołu

− kierownik wydziału

− dyrektor oddziału

− prezes

Obszar działalności

− finanse

− sprzedaż

− marketing

− produkcja

− zarządzanie zasobami ludzkimi

Dane

Częstotliwość aktualizacji

− codziennie

− co godzinę

− czasu rzeczywistego

Typ − ilościowe

− nieilościowe

Software i hardware

Platforma technologiczna

− komputer stacjonarny/laptop

− serwer www/przeglądarka internetowa

− urządzania mobilne

Rodzaj ekranu

− bardzo duże

− standardowe

− małe

− zmienne Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Few, 2013].

Podsumowanie

W niniejszej publikacji zidentyfikowano konteksty zarządzania wiedzą w organizacji z wykorzystaniem narzędzi zarządzania wiedzą, tj. portalu korporacyjnego czy kokpitu menedżerskiego. Wskazano zależność pomiędzy portalem a kokpitem oraz zwrócono uwagę na to, że personalizacja stanowi formę kontekstowego podejścia do tworzenia systemów informatycznych.

(11)

Aby przedstawić specyfikę kontekstowego zarządzania wiedzą, wzięto pod uwagę trzy poziomy zarządzania: kontekst na poziomie operacyjnym, taktycz- nym i strategicznym. Na tym tle zaprezentowano narzędzia zarządzania wiedzą, czyli spersonalizowane portale korporacyjne i kokpity menedżerskie, które uwzględniają zasady wielopoziomowej wizualizacji z różnymi formami graficz- nymi i zasadę skalowalności rozwiązań informatycznych, w zależności od róż- nych przedstawionych kontekstów.

W spersonalizowanym podejściu do zarządzania wiedzą na portalu korporacyjnym można wyróżnić kontekst użytkownika (kontekst społeczny), kontekst danych i kontekst techniczny. Osadzenie kokpitu menedżerskiego w różnych kontekstach pozwala na szersze spojrzenie na wykorzystanie kokpitów w orga- nizacjach.

Literatura

Benbya H., Passiante G., Belbaly N.A. (2004), Corporate portal: a tool for knowledge management synchronization, „International Journal of Information Management”, Vol. 24, Iss. 3, s. 201-220.

Burnos A. (2010), Kluczowe wskaźniki efektywności, „Przemysł Farmaceutyczny”, nr 2.

Eckerson W.W. (2006), Performance dashboards. measuring, Monitoring and managing your business, John Wiley & Sons, Hoboken.

Elek A. (2010), Biznes elektroniczny [w:] Wrycza S. (red.), Informatyka ekonomiczna.

Podręcznik akademicki, PWE, Warszawa.

Few S. (2006), Information dashboard design. The effective visual communication of da- ta, O’Reilly, Sebastopol.

Few S. (2013), Information dashboard design. Displaying data for at-a-glance monito- ring, Analytics Press, Burlingame.

Gołuchowski J. (2007), Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji, Wydawnictwo AE, Katowice.

Guzek J. (2010), Pulpit menedżerski studenta jako narzędzie wizualizacji jego postępów w procesie e-learning [w:] Zieliński Z.E. (red.), Rola informatyki w naukach eko- nomicznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne, Zeszyt 2/2010, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlowej, Kielce.

Januszewski A. (2008), Funkcjonalność Informatycznych Systemów Zarządzania, t.2:

Systemy Business Intelligence, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Kłak M. (2010), Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach, Kielce.

Piech K. (2004), Gospodarka oparta na wiedzy i jej rozwój w Polsce, „e-mentor”, nr 4 (6).

(12)

Probst G., Raub S., Romhardt K. (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Skrzypek E. (2011), Gospodarka oparta na wiedzy i jej wyznaczniki [w:] Woźniak M.

(red.) Nierówności społeczne a wzrost gospodarki. Społeczeństwo informacyjne – regionalne aspekty rozwoju, Zeszyt nr 23, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszow- skiego, Rzeszów.

Solska H. (2010), Zarządzanie wiedzą [w:] Wrycza S. (red.), Informatyka ekonomiczna.

Podręcznik akademicki, PWE, Warszawa.

Sołtysik A. (2009), Hurtownie danych i narzędzia OLAP w procesach wspomagania de- cyzji [w:] Sroka H., Wolny W. (red.), Inteligentne systemy wspomagania decyzji, Wydawnictwo AE, Katowice.

Sońta-Drączkowska E. (2011), Współpraca Dostawca Klient jako czynnik sukcesu pro- jektów informatycznych – kilka refleksji z projektów wdrożeń systemów klasy EPM (Oracle Hyperion), www.ploug.org.pl/konf_11/materialy/pdf/07_sonta _epm.pdf, Kościelisko.

Tabaszewska E. (2012), Wprowadzanie i funkcjonowanie systemów zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo UE, Wrocław.

Witulska N. (2003), Zarządzanie wiedzą − problemy na drodze funkcjonowania i rozwo- ju koncepcji w przedsiębiorstwie [w:] Kopycińska D. (red.), Kapitał ludzki w go- spodarce, PTE, Szczecin.

Ziuziański P. (2014), Kokpit menedżerski jako efektywne narzędzie do wizualizacji da- nych w organizacji [w:] Zieliński Z.E. (red.), Rola informatyki w naukach ekono- micznych i społecznych. Innowacje i implikacje interdyscyplinarne, Zeszyt 1/2014, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlowej, Kielce.

[www 1] blog/tag/dashboard-kokpit-menedzerski/page/2/ (dostęp: 17.11.2014).

[www 2] http://www.computerworld.pl/artykuly/324453/ (dostęp: 17.11.2014).

[www 3] http://skuteczneraporty.pl/ (dostęp: 17.11.2014).

PERSONALIZED PERFORMANCE DASHBOARD AS AN EXAMPLE OF CONTEXT APPROACH IN KNOWLEDGE MANAGAMENT Summary: The aim of this paper is characterization of knowledge management in orga- nization in context approach. Personalized dashboard has been presented as a tool of knowledge management and performance improvement. Also role of personalization in the context approach on the example of the corporate portal has been indicated. Authors for personalized dashboard specified a few kinds of contexts connected with management level, user specificity, data, software and hardware.

Keywords: knowledge management, performance dashboard, software personalization.