ISSN 2083-8611 Nr 351 · 2018 Zarządzanie 14
Ewa Wszendybył-Skulska Piotr Apollo
Uniwersytet Jagielloński w Krakowie TAURON Polska Energia S.A.
Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej piotr.apollo@gmail.com Instytut Przedsiębiorczości
e.wszendybyl-skulska@uj.edu.pl
KREOWANIE WARTOŚCI W WYBRANYCH OBSZARACH PROCESÓW ZAKUPOWYCH
Streszczenie: Na przestrzeni lat rola funkcji zakupowych w organizacjach ewaluowała z niezależnej funkcji przedsiębiorstwa do strategicznego procesu pozwalającego na budo- wanie przewagi konkurencyjnej danej organizacji. Strategiczne podejście do procesów za- kupowych wymaga od współczesnych organizacji traktowania ich jako partnerów dla biz- nesu budującego wartość dodaną organizacji, a skoro tak, to istotne staje się poszukiwanie obszarów, które w największym stopniu pomagają tę wartość generować. Celem artykułu jest charakterystyka kluczowych obszarów dla budowania wartości w procesach zakupo- wych. Na podstawie dogłębnej analizy literatury przedmiotu oraz dostępnych raportów rynkowych szczegółowo zbadano trzy obszary, tj.: współpracę z dostawcami, zarządzanie kompetencjami pracowników struktur zakupowych oraz zaawansowane technologie, uzna- jąc, iż to one są generatorami wartości w procesach zakupowych.
Słowa kluczowe: zakupy, wartość, zarządzanie relacjami z dostawcami, kompetencje, technologie informacyjno-komunikacyjne.
JEL Classification: D46, L14, M12, M15, O31.
Wprowadzenie
W dzisiejszym środowisku biznesowym organizacje stają przed nowymi wyzwaniami, które kładą nacisk na tworzenie wartości. Rosnący wolumen zaku- pów [Weigel, Ruecker, 2017], coraz bardziej rygorystyczne specyfikacje zaku- pów i wymagania wobec dostawców spowodowały, że zmieniło się postrzeganie procesów zakupowych w organizacjach. Z niedocenianej funkcji polegającej na administracyjnej realizacji zamówień [Slone, Dittmann, Mentzer, 2010] zakupy
stają się jednym z kluczowych procesów organizacji tworzącym wartość oraz wspierającym jej rozwój strategiczny [Easton, Murphy, Pearson, 2002].
Ta zmiana postrzegania roli zakupów w organizacjach była spowodowana m.in. rosnącym zainteresowaniem praktykami zarządzania jakością, coraz czę- ściej wdrażanymi w organizacjach, rosnącą globalną konkurencją, coraz krót- szymi cyklami życia produktów, jak również stale rosnącymi presjami cenowy- mi. Organizacje, chcąc skutecznie działać na rynku, musiały zracjonalizować swoje systemy zakupowe, tak by zapewniały im one bardziej efektywne funk- cjonowanie [Szczepankiewicz, 2004, s. 142]. Rosnąca obecnie potrzeba wdraża- nia nowych, efektywnych systemów zakupów wynika przede wszystkim z wy- magań stawianych organizacjom przez współczesne otoczenie. Skracanie procesu zakupu, innowacyjność systemu zamawiania oraz konkurencyjność kosztowa to tylko niektóre czynniki, które uzasadniają upraszczanie czasochłon- nych czynności zakupowych.
To powoduje konieczność dalszego rozwoju funkcji zakupowych w organi- zacjach i zwiększania ich efektywności, dzięki czemu usługi generowane w ich obrębie staną się generatorami wartości. Jednak aby tak się stało, konieczne jest analizowanie obszarów pozwalających budować wartości w procesach zakupo- wych. Stąd też celem artykułu jest charakterystyka kluczowych dla budowania wartości w procesach zakupowych obszarów. W niniejszym opracowaniu pod- dano analizie trzy obszary pod kątem generowania przez nie wartości w proce- sach zakupowych, wcześniej jednak pokazując, jak postępowała ewolucja struk- tur zakupowych w organizacjach na przestrzeni lat.
Opracowanie jest wynikiem wykorzystania metody desk research w postaci dogłębnej analizy literatury przedmiotu oraz dostępnych raportów rynkowych.
1. Ewolucja procesów zakupowych
W literaturze przedmiotu nie ma jednej, spójnej i powszechnie uznanej de- finicji procesów zakupowych. Jest to wynikiem trwającej ewolucji funkcji zaku- powych w organizacjach. W wielu przedsiębiorstwach coraz częściej docenia się wagę zakupów, ponieważ mają one duży wpływ na zyskowność firmy oraz na oszczędności [Lysons, 2004, s. 13]. Zróżnicowane postrzeganie roli i miejsca zakupów we współczesnych organizacjach zależy od czynników zewnętrznych (rynkowych), wewnętrznej dojrzałości procesowej oraz poziomu dojrzałości za- kupowej rozumianej jako „poziom profesjonalizmu w funkcji zakupu” [Rozeme- ijer, van Weele, Weggeman, 2003, s. 7]. Badania pokazują, że dojrzałość zaku- pów zwiększa efektywność zakupów, wydajność dostawcy i sukces firmy
[Foerstl i in., 2013]. Jednak pomimo tego obecna wiedza i badania nad tym kon- struktem napotykają pewne problemy, wynikające głównie z różnego pojmowa- nia pojęcia procesów zakupowych zarówno przez teoretyków, jak i praktyków.
Zakupy w węższym znaczeniu są rozumiane jako akt zakupu towarów i usług dla organizacji, a w szerszym znaczeniu to proces pozyskiwania dóbr i usług [Coyle, Bardi, Langley, 2002, s. 103]. Proces ten jest cyklem czynności, które bardzo często przekraczają granice organizacji i wychodzą poza nią. Zaku- py są definiowane jako pozyskiwanie odpowiednich materiałów, wyposażenia, komponentów, części oraz usług w celu ich zużycia do produkcji.Klasyczna de- finicja zakupów określa je jako: pozyskiwanie materiałów o właściwej jakości, we właściwej ilości, z właściwego źródła oraz dostarczenie ich we właściwym czasie i po właściwej cenie [Lysons, 2004, s. 13].
Do lat 70. XX wieku zakupy nie były docenianą funkcją w organizacjach.
Ich zadaniem było nabywanie oraz zapewnianie dostępności odpowiedniej ilości produktów, w odpowiednim czasie, miejscu i po możliwie najniższych kosztach, a ich kluczową rolą była administracyjna obsługa pozostałych działów organiza- cji w potrzebne towary i usługi [Rutkowski, 2013, s. 36]. Istotną rolę procesów zakupowych zauważano tylko w przypadku kryzysów związanych najczęściej z brakiem lub problemami z pozyskaniem surowców, materiałów oraz usług.
Dopiero od lat 70. XX wieku zakupy zaczęły odgrywać coraz ważniejszą rolę w zarządzaniu organizacjami. Wynikało to przede wszystkim ze zmiany sposo- bów konkurowania. Globalizacja oraz rozwój technologii informatycznych spo- wodowały, że aby przetrwać, niezbędne stało się działanie na globalnych ryn- kach zaopatrzenia. Stąd też definicją, która wydaje się najlepiej oddawać istotę współczesnego pojmowania procesów zakupowych, jest ta zaproponowana przez van Weele [2014, s. 8], mówiąca, że jest to „zarządzanie zewnętrznymi za- sobami firmy w taki sposób, aby zaopatrzenie w produkty, usługi, umiejętności i zasoby wiedzy – niezbędne do funkcjonowania organizacji oraz do zarządzania jej czynnościami podstawowymi i wspierającymi – było zapewnione na najlep- szych warunkach”.
Ta definicja wskazuje, że obecnie proces zakupowy nie kończy się już na kupującym, określającym wymagania dotyczące oferty. Ofertowanie to dialog, poszukiwanie wspólnych rozwiązań mających wpływ na przedmiot i formę za- kupu, czyli właśnie poszukiwanie i tworzenie wartości.
Współcześnie zakupy stają się bardziej strategiczne i zintegrowane z inny- mi funkcjami organizacji. Przeszukiwanie rynku, skomplikowane fazy negocja- cji, skoordynowane przygotowanie i przeprowadzenie procesu wyboru przestały już wystarczać. Dziś dodatkowo potrzebny jest wzrost świadomości i roli part-
nerstwa z dostawcami, podwykonawcami i otoczeniem biznesu oraz zarządzanie relacjami z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi, którzy mogą być źródłem innowacji ukierunkowanych nie tylko na oszczędności, ale i na zwięk- szanie przychodów. Jak piszą J. Karasek i K. Cichoń [2016a], „wynika to z ro- snącej świadomości zarządzających dotyczącej potencjału strategicznego dobrze zorganizowanego obszaru zakupów. Wartość, jaką może wnieść efektywna funk- cja zakupowa, to nie tylko umiejętne konsolidowanie wydatków, które prowadzi do zrównoważonej optymalizacji kosztowej, ale także efektywne zarządzanie ryzykiem, a wręcz źródło przewag konkurencyjnych”.
2. Obszary budowania wartości w procesach zakupowych
Właściwe rozpoznanie roli, jaką w organizacjach zaczęły pełnić procesy zakupowe, powoduje, że oczekuje się, iż będą one wnosić coraz większą wartość do organizacji. W związku z tym istotne wydaje się poszukiwanie w obrębie procesów zakupowych obszarów mogących w sposób zasadniczy wpływać na budowanie ich wartości. Przyjmując zatem, że wartość jest kategorią wynikową, pozostającą w relacji z wieloma czynnikami, jak również jej wielopłaszczyzno- we postrzeganie, którego podłożem są interaktywne relacje pomiędzy przedsię- biorstwem a otoczeniem [Hoag, Cooper, 2006], szczegółowej analizie poddano obszar współpracy z dostawcami, zarządzania kompetencjami pracowników struktur zakupowych oraz zawansowanych technologii.
2.1. Współpraca z dostawcami
Rozwój funkcji zakupowych we współczesnych organizacjach i uznanie ich strategicznej roli wymaga traktowania dostawców w bardziej „dojrzały” sposób, o czym piszą m.in. I.J. Chen, A. Paulraj i A.A. Lado [2004]. Dojrzałość ta po- winna się odzwierciedlać w budowaniu i rozwijaniu warunków do długotrwałej współpracy zorientowanej na wspólne planowanie i rozwiązywanie problemów, jak również zaangażowaniu dostawców w rozwój nowych produktów. Tak ro- zumiana współpraca może przybierać formę partnerstwa z dostawcami. Jak jed- nak wskazuje Rutkowski [2013, s. 40-41], „współpraca oparta na partnerstwie nie może być oferowana wszystkim dostawcom, a jedynie tym, którzy mają wy- soki udział w zakupach, dostarczają produkty krytyczne, kompleksowe produkty wymagające zastosowania innowacyjnych rozwiązań i najnowszych technolo- gii”. Budowanie partnerskich relacji z dostawcami nie może tym samym bazo-
wać na audytach czy ocenach dostawców, a raczej zrozumieniu ich łańcucha do- staw i poznaniu realizowanych przez nich procesów. Zatem aby obszar współ- pracy z dostawcami mógł generować wartość dodaną, w procesach zakupowych powinno się wdrażać koncepcje zarządzania relacjami z dostawcami (ang. Supp- lier Relationship Management) bazujące na partnerstwie oraz na wczesnym an- gażowaniu ich w procesy tworzenia nowych rozwiązań.
Budowanie i rozwijanie relacji biznesowych z dostawcami na zasadzie partnerstwa ma istotne konsekwencje dla procesów zakupowych, które są bardzo wyraźne i zrywają z tradycyjnymi zaleceniami normatywnymi dotyczącymi za- kupów. L.E. Gadde oraz F. Wynstra [2017] wskazują na konieczność opracowy- wania przez organizacje zakupowe interaktywnych interfejsów ze swoimi do- stawcami. Jednym z powodów takiego ukierunkowania relacji, jak wskazują autorzy, jest to, że innowacje w ramach współpracy z dostawcami warunkują wzrost wartości procesów zakupowych. Jeśli organizacje w ramach realizacji procesów zakupowych chcą uzyskać więcej od dostawców niż tylko standardo- wy produkt po określonej cenie, muszą wchodzić w bliższe relacje z nimi i od- powiednio nimi zarządzać. Wymaga to jednak rezygnacji z pewnej autonomii i akceptowania zależności od dostawców, których należy traktować jako partne- rów [Gadde, Wynstra, 2017]. Tylko wówczas dostawcy mogą się stać źródłem nowych pomysłów.
2.2. Kompetencje pracowników działów zakupowych
Wzrastająca rola procesów zakupowych w organizacjach powoduje, że zmienia się również zakres obowiązków pracowników struktur zakupowych, a w ślad za tym również kompetencje, jakie są im potrzebne, by efektywniej wykonywać swoją pracę.
Kompetencje w literaturze przedmiotu są definiowane w różnoraki sposób.
Jednak na potrzeby niniejszego opracowania przyjęto, że kompetencje w zna- czeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osią- gnięcia zamierzonego celu w danych warunkach za pomocą określonych środ- ków [Thierry, Sauret, Monod, 1994].
Zwiększający się wraz z rozwojem funkcji zakupowej zakres obowiązków pracowników struktur zakupowych uwzględniający zarządzanie relacjami z do- stawcami powoduje, że oprócz znajomości technicznego i handlowego know- -how oraz umiejętności negocjacyjnych potrzebują oni coraz częściej również umiejętności miękkich i przywódczych. Dostawcy, podobnie jak pracownicy or- ganizacji, muszą być motywowani i zachęcani do dalszej współpracy, dzielenia
się wiedzą itp., stąd też specjaliści zakupowi stopniowo muszą się stawać broke- rami relacji, coachami dla dostawców oraz wewnętrznymi konsultantami [Karasek, Cichoń, 2016b, s. 23]. Oznacza to, że istotne w budowaniu wartości procesów zaku- powych okazują się kompetencje menadżerskie, obejmujące umiejętności przede wszystkim specjalistyczne, techniczne, związane z realizacją procesów zakupo- wych, zdolności intelektualne, rozumiane jako zdolność do innowacji, wszechstron- ność, bystrość umysłu i postawy, umiejętność pracy w grupie, chęć dzielenia się wiedzą, nauki i samorozwoju [Gupta, Roos, 2001]. Legitymować powinni się nimi nie tylko kierownicy struktur zakupowych, ale również specjaliści na co dzień wchodzący w relacje z dostawcami. Podstawowe administracyjne umiejętności pra- cowników struktur zakupowych nie pozwalają na budowanie wartości w procesie zakupowym. Do niezbędnych kompetencji pracowników nowoczesnych struktur zakupowych zalicza się dziś wiedzę na temat rynku zakupów, kategorii i strategii zakupowych, umiejętności wszechstronnego myślenia strategicznego, umiejętności analityczne, negocjacyjne, pracy grupowej, przekonywania, zarządzania konfliktem, komunikowania się.
U. Weigel i M. Ruecker [2017, s. 7] jako podstawowe kompetencje współ- czesnych specjalistów ds. zakupów wskazują umiejętności komunikacyjne, aser- tywność i inteligencję społeczną.
Występujące w procesie zakupowym relacje pomiędzy jego uczestnikami składają się na sieć współpracujących ze sobą jednostek i podmiotów. Stąd też pracownicy struktur zakupowych, będący często inicjatorami tej sieci, powinni być wyposażeni w kompetencje relacyjne i sieciowe [Czakon, 2012].
Aby kompetencje pracowników mogły budować wartość w procesach za- kupowych, powinno się nimi zarządzać, tzn. dokonywać mapowania kwalifika- cji, definiować luki kompetencyjne i uruchamiać długookresowe programy roz- woju. Programy te nie powinny się jednak ograniczać jedynie do szkoleń w zakresie negocjacji, zmian ustawowych czy narzędzi zakupowych, gdyż uwzględniając zakres obowiązków współczesnych struktur zakupowych, trudno
„zbudować” prawdziwie strategiczny zespół specjalistów.
2.3. Zaawansowane technologie
Zarówno zarządzanie kompetencjami, jak i relacjami z dostawcami będą skuteczniejsze i bardziej efektywne, jeśli zostaną wsparte systemami umożliwia- jącymi wzajemne komunikowanie się uczestników procesów zakupowych. Wy- maga to jednak wypracowania strategii komunikacji na poziomie organizacji, zaprojektowania procedur komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, w tym ko-
munikacji online, oraz wsparcia skutecznymi systemami informacyjnym i in- formatycznym, odgrywają one bowiem ważną rolę w koordynowaniu i kontroli wspólnych przedsięwzięć [Chang, Chen, Huang, 2015, s. 276-286].
W czasach powszechnej digitalizacji szczególną wagę przykłada się do szybkiego dostępu do informacji, funkcjonalności, elastyczności, monitorowania procesów oraz oszczędności czasu i pieniędzy [Sinior, 2017]. Systemy informa- tyczne pozwalają kontrolować i automatyzować procesy zakupowe w organiza- cjach, znacznie upraszczając sposób przeprowadzania przetargów i w ten sposób przyczyniając się do osiągnięcia lepszych efektów.
Digitalizacja biznesu wymusza zamiany w tradycyjnych modelach opera- cyjnych, które muszą odpowiadać zmieniającemu się światu online. Kierunek zmian wyznacza handel cyfrowy (ang. e-commerce), czyli B2B (ang. business to business) i B2C (ang. business to consumer). Dynamicznie rozwijający się e-commerce B2C wyznacza standardy handlu elektronicznego i pokazuje użyt- kownikom rynku B2B, jak korzystać z dobrych praktyk obsługi klientów deta- licznych. Wartości i elementy, które są istotne zarówno w zakupach prywatnych, jak i korporacyjnych w Internecie, są te same − konkurencyjność cenowa, więk- szy wybór, szybkość i wygoda [Digitalizacja rynku B2B, pdf]. Wsparciem dla tych priorytetów są narzędzia analityczne i eSourcing, czyli internetowe plat- formy zakupowe, które są wykorzystywane na potrzeby elektronicznego składa- nia zamówień, realizacji aukcji elektronicznych oraz agregacji zapotrzebowania, wspierając funkcje planistyczne.
Doświadczenia Grupy TAURON Polska Energia S.A. związane z wykorzy- staniem platformy zakupowej pokazują, że wraz ze zwiększaniem liczby jej użytkowników wzrasta również liczba dostawców (rys. 1 i 2). Większa liczba dostawców przekłada się z kolei na większą konkurencyjność ich ofert.
Ponadto wprowadzenie platformy zakupowej doprowadziło do skrócenia czasu trwania postępowania zakupowego z 42 do 29 dni, a także wzrostu liczby aukcji o 64% (z 6042 do 9881) oraz RFX o 62% (9462 do 15288). Większa do- stępność dla wykonawców, jasne zasady oraz przejrzystość postępowania spo- wodowały, że Grupa osiągnęła realne oszczędności oraz wciąż zwiększa zaufa- nie dostawców, którzy do tej pory nie chcieli współpracować ze spółkami Grupy Tauron, twierdząc, że grupa kontrahentów jest hermetycznie zamknięta [Apollo, 2017, s. 6].
Rys. 1. Liczba użytkowników platformy zakupowej w Grupie Tauron Polska Energia S.A.
Źródło: „Dni otwartych drzwi dla Wykonawców”, cykl spotkań organizowanych przez Grupę Tauron.
Rys. 2. Liczba dostawców w Grupie Tauron Polska Energia S.A.
Źródło: „Dni otwartych drzwi dla Wykonawców”, cykl spotkań organizowanych przez Grupę Tauron.
Zakupy elektroniczne w sektorze B2B umożliwiają budowanie dokładnych modeli zachowań, a także precyzyjne wyczucie trendów i zmian cen. Pozwalają na monitorowanie wszelkich aktywności związanych z transakcjami, jak również nie- ograniczony dostęp do historii działań w sieci oraz do własnych faktur i rozliczeń.
Jednym z aktualnych trendów i narzędzi wspierających właściwy pomiar i komuni- kację osiąganych efektów są platformy Business Intelligence pozwalające na prze- prowadzanie zaawansowanych analiz danych i raportowania w różnych konfigura- cjach w czasie rzeczywistym. W zależności od poziomu zaawansowania wdrożenia platformy Business Intelligence pozwalają na opracowywanie prostych statystyk czy zestawień lub z poziomu zaawansowanego umożliwiają weryfikację przyczyn, pro- gnozowanie (badanie i analizowanie kilku alternatyw, predykcja awarii) czy suge- rowanie gotowych rozwiązań [Jurek, 2016].
Narzędziem pozwalającym na budowanie wartości w procesach zakupo- wych jest również Kontroling Zakupowy, który zakłada m.in. pomiar efektów pracy funkcji zakupowej z kilku perspektyw: „biznesu”, funkcji zakupów i kon- trolingu finansowego.
Niemniej jednak, jak pokazują wyniki badań KPMG, dokonywanie pomia- rów efektywności procesów zakupowych nie jest jeszcze powszechne w organi- zacjach. Ponad 25% działów zakupowych nie prowadzi żadnego pomiaru efek- tywności swojej pracy, a około 30% prowadzących pomiary robi to tylko na własne potrzeby. Wskazuje to, iż nie wszystkie organizacje osiągnęły poziom dojrzałości zakupowej pozwalający na raportowanie generowanej wartości do- danej [Key Procurement Challenges, 2015, s. 41].
9324
13637
17000
0 5000 10000 15000 20000
2015 2016 2017
16352
20902
26500
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
2015 2016 2017
Podsumowanie
Dla budowania wartości w procesach zakupowych ważne jest zrozumienie roli, jaką one odgrywają we współczesnych organizacjach, oraz identyfikowanie tych ob- szarów, które mogą w sposób zasadniczy tę wartość generować. W niniejszym opra- cowaniu uwagę skupiono jedynie na trzech obszarach, których perspektywiczny rozwój może się znacząco przyczynić do wzrostu wartości generowanej w proce- sach zakupowych. Jednak co istotniejsze obszary są ze sobą wzajemnie powiązane.
Zarządzanie relacjami z dostawcami wymaga odpowiednich kompetencji oraz wspomagania ze strony zaawansowanych technologii, które pozwalają na budowa- nie strategii zarządzania dostawcami czy kategoriami zakupów, monitorowanie ry- zyk i pomiar efektywności procesów. Ważne jest, aby na wartość generowaną w procesach zakupowych nie patrzeć tylko przez pryzmat redukcji kosztów, ale rów- nież uwzględniać inne jej aspekty, m.in. jakościowe, środowiskowe, innowacyjne.
W niniejszym opracowaniu szczegółowej analizie poddano trzy obszary, tj. współpracę z dostawcami, zarządzanie kompetencjami pracowników struktur zakupowych oraz zaawansowane technologie, uznając, iż to one są generatorami wartości w procesach zakupowych. Nie oznacza to jednak, że są to jedyne ob- szary, w obrębie których realizowane działania mogą generować wartość w pro- cesach zakupowych. Dalsze badania powinny być ukierunkowanie na identyfi- kację i analizę kolejnych obszarów, co zasadniczo zwiększy możliwości podnoszenia wartości procesów zakupowych.
Literatura
Apollo P. (2017), Spore oszczędności dzięki… zakupom! „PROspekt”, nr 3, s. 6.
Chang K.H., Chen Y.R., Huang H.F. (2015), Information Technology and Partnership Dynamic Capabilities in International Subcontracting Relationships, “International Business Review”, Vol. 24(2), s. 276-286.
Chen I.J., Paulraj A., Lado A.A. (2004), Strategic Purchasing, Supply Management, and Firm Performance, “Journal of Operations Management”, Vol. 22(5), s. 505-523.
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr. C.J. (2002), Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa.
Czakon W. (2012), Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna Wolters Kluwer Busi- ness, Warszawa.
Digitalizacja rynku B2B. Cyfrowe platformy zakupowe – raport Aleo i Deloitte, https://
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pl/Documents/Reports/pl_Raport_Aleo_
Deloitte_2016_ONLINE_01.pdf (dostęp: 26.01.2018).
Easton L., Murphy D.J., Pearson J.N. (2002), Purchasing Performance Evaluation: With Data Envelopment Analysis, “European Journal of Purchasing & Supply Manage- ment”, Vol. 8, s. 123-134.
Foerstl K.D., Hartmann E., Wynstra F., Moser R. (2013), Cross-functional Integration and Functional Coordination in Purchasing and Supply Management: Antecedents and Effects on Purchasing and Firm Performance, “International Journal of Opera- tions & Production Management”, Vol. 33, 4-4.
Gadde L.E., Wynstra F. (2017), Purchasing and Supply Management: On Strategic Ro- les and Supplier Interfaces [w:] H. Håkansson, I. Snehota (eds.), No Business Is an Island: Making Sense of Interactive Business World, Emerald Publishing Limited, s. 67-86.
Gupta O., Roos G. (2001), Mergers and Acquisitions through an Intellectual Capital Perspective, “Journal of Intellectual Capital”, Vol. 2(3), s. 279-309.
Hoag B., Cooper C.L. (2006), Managing Value-based Organizations: It’s Not What You Think, Edward Elgar Publishing Limited, Northampton.
Jurek J. (2016), Wdrożenia informatycznych systemów zarządzania, WN PWN, Warszawa.
Karasek J., Cichoń K. (2016a), Strategiczna rola działu zakupów w organizacjach,
„Harvard Business Review Polska”, Vol. 6, s. 22-23.
Karasek J., Cichoń K. (2016b), 4 kroki do rozwoju organizacji zakupowych, https://
home.kpmg.com/pl/pl/home/insights/2016/08/4-kroki-do-rozwoju-organizacji- zakupowych-jan-karasek-katarzyna-cichon.html (dostęp: 27.12.2017).
Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce (2015), KPMG.
Lysons K. (2004), Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa.
Rozemeijer F.A., van Weele A., Weggeman M. (2003), Creating Corporate Advantage through Purchasing: Toward a Contingency Model, “The Journal of Supply Chain Management”, Vol. 39, s. 4-13.
Rutkowski K. (2013), Zakupy w biznesie – potrzeba strategicznej reorientacji, “Kwar- talnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, Vol. 4, s. 36.
Sinior D. (2017), Cyfrowe platformy zakupowe – przyszłość handlu B2B, https://www.
forbes.pl/technologie/cyfrowe-platformy-zakupowe-przyszlosc-handlu-b2b/lww6fhd (dostęp: 14.01.2018).
Slone R.E., Dittmann J.P., Mentzer J.T. (2010), The New Supply Chain Agenda: The 5 Steps that Drive Real Value, Harvard Business Review Press, Boston.
Szczepankiewicz W. (2004), Organizacja źródeł zaopatrzenia i rola handlu detalicznego w kanałach rynku [w:] J. Szumilak (red.), Handel detaliczny. Funkcjonowanie i kierunki rozwoju, Oficyna Ekonomiczna.
Thierry D., Sauret Ch., Monod N. (1994), Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębior- stwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa.
Weele A.J. van (2014), Purchasing and Supply Chain Management. Analysis, Strategy, Planning and Practice, Cengage Learning, Andover.
Weigel U., Ruecker M. (2017), The Strategic Procurement Practice Guide, Springer, Cham.
CREATING VALUE IN SELECTED AREAS OF PURCHASING PROCESSES Summary: Over the years, the role of purchasing functions in organizations has evolved from an independent enterprise function to a strategic process that allows building com- petitive advantage of a given organization. Strategic approach to purchasing processes requires from contemporary organizations to be treated as partners for a business that bu- ilds the added value of an organization. Therefore, it is important to search for areas that generate the value to the greatest extent.
The purpose of the article is to identify key areas for building value in procurement processes. On the basis of an in-depth analysis of the literature of the subject and availa- ble market reports three areas were analyzed in detail, i.e. cooperation with suppliers, competence management of purchasing structures and advanced technologies recogni- zing them as value generators in purchasing processes.
Keywords: purchasing, value, Supplier Relationship Management, competences, infor- mation and communication technologies.
