NEGOCJACJE
2
SPIS TREŚCI:
ZROZUMIENIE PROCESU NEGOCJACJI ... 3PRZESZKODY W NEGOCJACJACH ... 3
WARUNKI SKUTECZNYCH NEGOCJACJI ... 4
PROFIL SKUTECZNEGO NEGOCJATORA ... 5
BUDOWANIE WSPÓŁPRACY ... 6
POSTAWY W NEGOCJACJACH (ZA: G. KENNEDY) ... 7
DZIAŁANIA NEGOCJATORA ... 8
DBANIE O WŁASNE INTERESY ... 9
BUDOWANIE SIŁY ... 11
TWORZENIE KLIMATU ... 12
ELASTYCZNOŚĆ I POSZUKIWANIE ROZWIĄZAŃ ... 13
ETAPY NEGOCJACJI ... 14
PRZYGOTOWANIE SIĘ DO NEGOCJACJI ... 15
DEBATA – PROWADZENIE DYSKUSJI ... 16
SKŁADANIE PROPOZYCJI ... 16
ZAWIERANIE TRANSAKCJI ... 16
TAKTYKI NEGOCJACYJNE ... 17
REGUŁY WYWIERANIA WPŁYWU ... 22
LITERATURA ... 24
ZROZUMIENIE PROCESU NEGOCJACJI
Definicja 1
: „Negocjacje są procesem komunikowania się stron odbywającym się w sytuacji, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działania bez porozumienia. [P.J. Dąbrowski]Definicja 2
: „Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z naszych interesów są wspólne, a inne sprzeczne.”Definicja 3:
„Negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas”[G. Kennedy]
Definicja 4
: „Negocjacje to transakcja, w której obie strony mają prawo weta wobec końcowego wyniku” [G. Kennedy]KIEDY NEGOCJOWAĆ?
Gdy potrzebujemy czyjejś zgody
Gdy potencjalny wynik uzasadnia czas i wysiłek poświęcony na negocjacje Gdy wynik nie jest pewny
Źródło: The Negotiate Trainer’s Manual
PRZESZKODY W NEGOCJACJACH
brak rozeznania stanowisk i interesów stron,
błędne nastawienie - ktoś musi przegrać a ktoś musi wygrać,
nieodpowiednie planowanie negocjacji - brak przygotowania,
brak opanowania - emocjonalny stosunek do przedmiotu negocjacji bądź partnerów negocjacji,
stosowanie manipulacji,
pomijanie bądź bagatelizowanie ważnych elementów konfliktu,4
WARUNKI SKUTECZNYCH NEGOCJACJI
WIELE CZYNNIKÓW MA WPŁYW NA EFEKT KOŃCOWY NEGOCJACJI.
OTO NIEKTÓRE Z NICH:
Dające się zidentyfikować strony w negocjacjach
Można powiedzieć, że negocjacje mają miejsce wtedy, gdy istnieją wyraźne strony mające świadomość występowania obok siebie interesów wspólnych i sprzecznych, bowiem bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma czego. Obie strony też muszą chcieć negocjować.
Gotowość do negocjowania
Ludzie muszą być gotowi do podjęcia dialogu. Zdarza się, że niektóre osoby obawiają się rozpoczęcia dialogu. Obawy takie mogą występować wtedy, gdy uczestnicy nie są psychologicznie bądź merytorycznie przygotowani do prowadzenia negocjacji.
Chęć osiągnięcia porozumienia
Aby negocjacje zakończyły się porozumieniem, zarówno kupiec, jak i dostawca muszą chcieć się porozumieć. Nierzadko zdarza się, że przystępują oni do negocjacji choć osiągnięcie porozumienia nie leży w ich interesie, np.: gra na zwłokę, generuje zyski dla jednej i drugiej strony płynące ze zmiany koniunktury rynkowej.
Upoważnienie do podjęcia ostatecznej decyzji
Aby doszło do ostatecznego i satysfakcjonującego obie strony porozumienia, uczestnicy spotkania biznesowego powinni mieć możliwość podjęcia decyzji. Jeżeli nie mają oni pełnomocnictw to ustalenia mogą nie zostać wprowadzone w życie. Może to również spowodować, że jedna strona poczuje się oszukana i straci zaufanie do partnerów negocjacji. Zmniejsza to szansę na przyszłe porozumienie.
PROFIL SKUTECZNEGO NEGOCJATORA
6
BUDOWANIE WSPÓŁPRACY
Możemy swoimi działaniami wpływać na pojawienie się u partnera zachowań rywalizacyjnych, bądź współpracujących. W niektórych branżach pokutuje pewien niekorzystny wizerunek Negocjatora, który postrzegany jest, jako osoba twarda, dominująca, manipulująca i sztywna w swoich roszczeniach. Taki stereotyp generuje pewne specyficzne nastawienie do negocjacji, co z kolei bardzo utrudnia efektywne prowadzenie początkowych faz negocjacji. To właśnie na tym etapie kluczowym celem jest zbudowanie zaufania, wiarygodności i autorytetu, co w efekcie powinno doprowadzić do stworzenia współpracy nastawionej na osiągnięcie porozumienia wyrażonego ustalonymi warunkami handlowymi.
Dlatego też, aktywna, efektywna współpraca pomiędzy negocjatorami wymaga dwóch elementów:
1. Mocnego stania na własnych nogach, świadomości swoich indywidualnych celów i umiejętności zdrowej rywalizacji.
2. Świadomości całości, wzajemnej więzi i współzależności celów, oraz umiejętności współpracy.
STYMULOWANIE WSPÓŁPRACY W NEGOCJACJACH
Stwórzmy system wzajemnych spotkań biznesowych.
Formułujmy jasne, oczywiste zasady i procedury spotkań – dopytujmy, jeżeli cokolwiek budzi naszą wątpliwość.
Spotkania te zawsze wyraźnie strukturyzujmy, planując ich scenariusz i drogę poruszanych kwestii.
Każde spotkanie kończmy zapowiedzią następnego i ustaleniem terminu.
Zanim zaczniemy namawiać do współpracy, pozwólmy wypowiedzieć indywidualne cele / różnice interesów, aby zweryfikować szanse osiągniętego porozumienia.
Bądźmy dostępni, umożliwiajmy dostępność i łatwy wzajemny kontakt.
Modelujmy zachowania współpracy swoją własną postawą.WYGRYWAJĄCA TAKTYKA WSPÓŁPRACY
Wychodźmy z ofertą współpracy nie kalkulując ruchu drugiej strony. Nie oznacza to bynajmniej stosowania ustępstw na początku, a wypowiadania wprost chęci takiego ustalenia warunków, które byłyby satysfakcjonujące dla obydwu stron.
Konsekwentnie realizujemy to, co zapowiedzieliśmy.
Jeżeli druga strona nas wykorzystuje lub atakuje, oddajmy zaraz i z tą samą siłą (pokazujemy swoją siłę), poprzez ukazanie alternatyw lub pokazanie negatywnej perspektywy zerwania negocjacji zakupowych.
Po zademonstrowaniu siły zaraz ponownie proponujmy współpracę.POSTAWY W NEGOCJACJACH (za: G. Kennedy)
CZERWONA (branie):
Podstawowe „czerwone” założenie negocjacji:
„W przypadku udanych negocjacji obie strony zyskują, lecz jedna zyskuje więcej”
„Czerwone” poglądy:
Bądź agresywny we współzawodnictwie i unikaj współpracy
Dominuj nad swoimi przeciwnikami
Zawsze dąż do zwycięstwa
Wszystkie transakcje to jednorazowa okazja
Stosuj chwyty i sztuczki
Blefuj i wymuszaj
Wykorzystuj uległych NIEBIESKA (dawanie):Podstawowe „niebieskie” założenie negocjacji:
„W przypadku udanych negocjacji obie strony zyskują, lecz nie dzieje się to kosztem partnera – wynik jest sumą niezerową, a wzajemne relacje polepszają się”
„Niebieskie” poglądy:
Staraj się współpracować – nawet z agresywnymi partnerami
Okazuj szacunek wszystkim partnerom
Staraj się osiągnąć powodzenie
Każda transakcja prowadzi do następnych transakcji
Wystrzegaj się manipulacji
Bądź otwarty i graj uczciwieFIOLETOWA (wymiana; dawanie i branie jednocześnie):
Fioletowe zachowanie polega na połączeniu tego, czego chcemy (nasza czerwona strona), z tym, czego chce ktoś inny (nasza niebieska strona), aby stworzyć fioletową propozycję wymiany jednego za drugie.
Podstawowe fioletowe założenie negocjacji:
„Nie uzyskasz ode mnie niczego, o ile ja nie uzyskam czegoś od ciebie”
Fioletowa warunkowość:
Czego chcemy Co oferujemy w zamian Jeżeli wy nam dacie to my damy wam
8
DZIAŁANIA NEGOCJATORA
1. Główny dylemat negocjatorów: być twardy czy miękki?
2. Prosta odpowiedź prowadzi do przyjęcia jednej ze skrajnych opcji, a to z kolei do błędów i gorszych wyników w negocjacjach.
3. Próba odpowiedzi: twardy wobec problemów, miękki wobec ludzi (Fisher, Ury).
Ale jak to realizować w praktyce?
4. Odpowiedź: przyjrzeć się działaniom negocjatora; okazuje się, że negocjując rozwiązujemy nieustannie cztery dylematy:
DBANIE O WŁASNE INTERESY
Dylemat; Ustępliwość – upór
BUDOWANIE SIŁY
Dylemat; Uległość – dominacja
TWORZENIE KLIMATU
Dylemat; owialność – wrogość
POSZUKIWANIE ROZWIĄZAN – PRZECIWDZIAŁANIE IMPASOM Dylemat; Poszukiwanie - unikanie
badawczy, spokojny jednotorowy
aktywny cierpliwy
unikający
sztywny
łagodny, uporczywy, uparty
czyni łatwo testujący ambitny
ustępstwa
1 2 3 4 5
Uległy, zachowujący agresywny
Poddający się pewną usiłujący
równowagę podporządkować
1 2 3 4 5
osobisty wiarygodny sarkastyczny
przyjazny solidny nieprzewidywalny
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Dbanie o własne interesy
Ustępliwość
1 2
Postawa uległa i podatna na wpływy
Informacje i argumenty przedstawiane są, jako tematy podlegające dyskusji
Interesy drugiej strony uznane są za oczywiste i niezmienne
Znaczne ustępstwa ułatwiają wypracowanie kompromisów
3
Postawa badająca i penetrująca
Sztywna prezentacja faktów i argumentów,
ale z zagwarantowanym, niewielkim marginesem
Interesy drugiej strony są badane celem ustalenia priorytetów
Ustępstwa są częścią gry, ale dopuszcza się występowanie impasów
Upór 4 5
Postawa sztywna nacechowana uporem
Informacje i argumenty prezentowane są, jako oczywiste
i niepodważalne
Interesy drugiej strony stanowią wyzwanie
Nawet przy wielkim nacisku interesy są bezwarunkowo chronione
Praca na tym wymiarze wiąże się z umiejętnością adekwatnego określania przedziału negocjacyjnego oraz zakresu przetargowego:
Rozbieżność pomiędzy cenami otwarcia stron nazywamy przedziałem negocjacyjnym.
Różnicę pomiędzy ceną otwarcia a ceną progową nazywamy zakresem przetargowym.
Zakresy przetargowe obu stron muszą się nakładać, aby targ mógł zakończyć się porozumieniem.Negocjator A
Cena otwarcia Cena progowa
27200 zł 30400 zł Nakładanie się
zakresów przetargowych
Cena progowa Cena otwarcia
Negocjator B
10 PRAKTYCZNE RADY:
1. Mierz wysoko, a więcej zyskasz.
Jeśli podasz cenę 1000, to klient nie zaproponuje Ci 1100, więc nigdy nie dowiesz się czy mogłeś uzyskać to dodatkowe 100, a to przecież czysty zysk.
Konkretne liczby mają swoją magię, są łatwiej akceptowalne; np. lepiej 1845 niż 1900 lub 1800.
Aby zyskać dużo, nie tracąc wiarygodności - rozpoczynaj przetarg z największym, dającym się racjonalnie uzasadnić, żądaniem.
Kalkulując pozycję wyjściową wlicz w nią solidny zysk a ponadto podnieś ją o margines, który zawsze będziesz mógł opuścić. Pamiętaj jednak, że twoja ambitna pozycja wyjściowa musi być solidnie umotywowana.
Aby być skutecznym, uzasadniaj swoje twierdzenia faktami lub opieraj je na źródłach, które są autorytetem dla strony przeciwnej.2. Dąż do poznania zakresu przetargowego drugiej strony bez ujawniania własnego.
3. Zawsze kwestionuj pierwszą ofertę
Poznaj cenę ostateczną, a nie początkową. Ponadto, wykazując pewien opór przed pierwszą propozycją sprawisz, że druga strona nie będzie czuła żalu, że mogła zrobić lepszy interes.4. Przedstawiaj pierwszy swoją propozycję, jeśli znasz prawdopodobny przedział negocjacyjny.
W ten sposób „zakotwiczasz” sposób myślenia drugiej strony.
Jeśli zostawisz inicjatywę drugiej stronie, z całą pewnością będzie myślała kategoriami korzyści swoich, a nie twoich.5. Poczekaj na propozycję drugiej strony, jeśli nie znasz prawdopodobnego przedziału negocjacyjnego.
W ten sposób zyskasz szansę na „przekotwiczenie” oczekiwań drugiej strony.6. Ustępuj powoli, kolejne ustępstwa powinny być coraz mniejsze
Możesz ustąpić pierwszy w drobnych sprawach, podkreślając wagę swoich ustępstw.W sprawach zasadniczych oczekuj ustępstwa drugiej strony.
Nigdy nie dawaj nic za darmo – nawet za drobne ustępstwo żądaj rewanżu.
Przypominaj o swoich ustępstwach, nie pozwól drugiej stronie ich zbagatelizować.
Nie musisz na każde ustępstwo klienta odpowiadać swoim.
Dzielenie różnicy na połowę: sami nie proponujmy, ale prowokujmy do tego drugą stronę – wtedy mamy nowy, korzystny przedział negocjacyjny.
Nie rezygnuj zbyt łatwo z „śmiesznego pieniądza” (np. 0,5%)Budowanie siły
1. Siłę w negocjacjach daje większa ilość opcji:
kto ma więcej opcji ten ma przewagę,
informujemy drugą stronę, że my mamy więcej opcji,
jednocześnie ograniczamy percepcję opcji u partnera,
pokazujemy negatywne konsekwencje braku porozumienia,
najgorsza rzecz, jaką możemy zrobić: pokazać, jak bardzo nam zależy na tym właśnie kontrakcie,
nie zdradzaj swoich nieprzekraczalnych terminów.2. Strona, która wie więcej o partnerze, zazwyczaj osiąga przewagę
Informacje, które posiada strona przeciwna są istotnym źródłem siły. Wiedza o ich potrzebach, interesach, motywach, czy możliwych do zaakceptowanie kryteriach naszej wiarygodności - to cel warty użycia wszelkich środków.
Blefowanie, groźby, presja upływającego czasu, zbijanie argumentów - to twarde techniki. Pozwalają na zdobycie użytecznych informacji i umocnienie swojejpozycji, choć niosą ryzyko eskalacji konfliktu.
3. Siła osobowości.
Jak bardzo onieśmiela nas druga strona? Lub: kto pierwszy ustąpi wzrokiem? – Uczmy Uleganie1 2 3
Dominacja 4 5
Stawianie minimalnego oporu.
Zachowanie równowagi. Agresja i próba dominacji Umiarkowane
wykorzystanie
„sprzyjających faktów”, unikanie nacisków.
Próby wpływu na
równowagę sił za pomocą faktów i umiarkowanych nacisków.
Wpływanie na równowagę sił groźbami, manipulacją, zamieszaniem i arogancją.
Mały opór przy wyzwaniach.
Reakcje współmierne do wyzwań.
Reagowanie atakiem na każde wyzwanie.
Brak żywego
zainteresowania dla alternatywy status quo.
Gotowość wobec alternatywy niosących poprawę bieżącej pozycji.
Markowanie wielu alternatyw dla obecnego układu sił, które zostaną wykorzystane przy oznakach najmniejszych kłopotów.
STOSUJĄC TWARDE TECHNIKI SONDOWANIA W KONFRONTACJI
Z NIEDOŚWIADCZONYM PARTNEREM NARAŻASZ SIĘ NA ZERWANIE ROZMÓW.
12
Tworzenie klimatu
PARADOKS WSPÓŁPRACY
Doświadczają go Ci, którzy w sytuacji sprzecznych interesów podejmują decyzję o otwartej, opartej na zaufaniu współpracy. Osoby nastawione kooperacyjnie, w nadziei na spokojne i przyjazne negocjacje prezentują atrakcyjną propozycję wstępną.
Druga strona natomiast jest zdecydowana na „targowanie się” i wywiera silną presję, aby uzyskać znaczne ustępstwa. I tak oto negocjacje stają się wyjątkowo trudne i jedna ze stron czuje się całkowicie oszukana.
Zdobądź opinię sprawiedliwego.
Doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drugą stronę.
Panuj nad swoimi emocjami.
Nie traktuj „dosłownie” tego, co mówi druga strona – to tylko zaproszenie do gry.
Nie „bierz do siebie”, nie czuj się dotknięty zagrywkami drugiej strony.
Nie koncentruj się na współczuciu do partnera.
Okazuj partnerowi szacunek, uwagę, zainteresowanie.
Daj partnerowi odczuć, że zrobił świetny interes.Jowialność
1 2 3
Wrogość 4 5
Jowialność, zaufanie. Wiarygodność, rzeczowość.
Wrogość, irytacja.
Poleganie na uroku osobistym, skłonność do opowiadania wielu
dowcipów, potrzeba więzi interpersonalnej.
Promocja nieformalnej dyskusji, zainteresowanie sprawami osobistymi, umiarkowane poczucie humoru, konsekwentne zachowanie.
Zależność: „Pański interes jest moim interesem”.
Współzależność: „Jakie znajdziemy rozwiązanie?”
Niezależność: „Co ja mogę z tego mieć?”.
NIEPRAWDĄ JEST, ŻE JEŚLI JEDNA STRONA PRZYJMIE ZASADĘ WSPÓŁPRACY, TO I DRUGA ODPOWIE TYM SAMYM.
Elastyczność i poszukiwanie rozwiązań
1. Rozpoznawaj interesy partnera
Interes – wiele potrzeb.
Stanowisko – konkretny pomysł zaspokojenia potrzeb.
Za każdym stanowiskiem mogą kryć się różne interesy.
Ważne pytanie: dlaczego Ci na tym zależy?
Najważniejsze zadanie: poznanie i zrozumienie powodów, które skłoniły partnera do zajęcia takiego stanowiska.2. Poszukuj, zadawaj pytania, sprawdzaj alternatywy
Zadawajmy pytania: nawet, jeśli nie uzyskamy odpowiedzi, zdobędziemy jakieś informacje.3. W przypadku impasu:
Nie grzęźnij. Jeśli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do innego i wróć do tego później.
Nie koncentruj się tylko na jednej rzeczy (np. cena), omów najpierw inne kwestie.
Kiedykolwiek znajdziesz się w sytuacji bez wyjścia, po prostu zacznij zadawać drugiej stronie pytania np.:
„Nie rozumiem waszego stanowiska, czy możecie je sprecyzować?”
„Dlaczego upieracie się przy ………?”Sondowanie
1 2 3
Unikanie 4 5
Elastyczność, sondowanie, aktywność.
Spokój, cierpliwość. Jednostronność, pasywność.
Wykorzystanie szans, impulsywność.
Wykorzystanie czasu na porównanie i analizę możliwości.
Poleganie na ustalonych procedurach.
Kreowanie nowych idei, zdolność do improwizacji.
Konsekwencja. Przywiązanie do wyjściowych pozycji, przywoływanie nowych potwierdzeń swoich racji.
Tworzenie alternatyw. Otwartość na alternatywy.
Powtarzanie, sztywność.
14
ETAPY NEGOCJACJI
PRZYGOTOWANIE
interesy, kwestie, zakresy, ranking, BATNA
DEBATA –
dyskus interesy, kwestie, zakresy, ranking, BATNA
oświadczenia, pytania, sygnały, podsumowania
SKŁADANIE PROPOZYCJI
pytania kontrolne, hipotetyczne wymiany: „jeśli wy… to my…”
ZAWIERANIE TRANSAKCJI
konkretne oferty za konkretne warunki,
zobowiązania, działania, terminy, zabezpieczenia
Przygotowanie się do negocjacji
I. Interesy
(odróżniamy stanowiska od interesów – stanowisko to konkret – pieniądze, terminy, klauzule itd. interesy to motywacje, które doprowadziły cię do zajęcia stanowiska – twoje potrzeby, dążenia, punkty zainteresowania, obawy i aspiracje).
Określ swoje interesy.
Określ ich interesy.II. Kwestie
Interesy realizujemy poprzez kwestie negocjacyjne – one określają plan działań negocjatora, gdyż określają, czego chcemy.
III. Priorytety
Po ustaleniu kwestii, kolejnym, istotnym zadaniem jest określenie hierarchii ich ważności. Hierarchia ważności określa, na ile wyceniamy poszczególne kwestie.
Ustalamy względną wartość kwestii, dzieląc je na trzy kategorie:
Pozycja Kategorie Komentarz
A Zasadnicza (wysoka)
To, co musimy uzyskać, jeśli mamy w ogóle zdecydować się na interes warunkujący zawarcie transakcji
w istniejącym układzie rzeczy. Jeśli rozwiązanie nie zmieści się w naszym zakresie negocjacyjnym, odstąpimy od transakcji.
B Ważna
(średnia)
To, czego uzyskanie jest dla nas ważne, lecz nie musi być czynnikiem decydującym o zawarciu transakcji – zależy, jak się ułoży rozwiązanie.
C Pożądana
(niska)
To, czego byśmy chcieli i co spróbujemy uzyskać, lecz jeśli tego nie uzyskamy, transakcja i tak zostanie zawarta.
Za: G. Kennedy „Negocjacje”, Business Press, Warszawa, 1999 Kwestie dzielimy na kategorie po to, by poszukać możliwości wymiany tego, co ma dla nas niższą wartość, na to, co wyżej cenimy.
IV. Zakresy przetargowe
Wobec każdej kwestii określamy nasz zakres przetargowy, zawierający się pomiędzy stanowiskiem otwarcia, (od którego zamierzamy rozpocząć negocjacje) a stanowiskiem progowym, (poza które nie zamierzamy się posunąć).
16
DEBATA – PROWADZENIE DYSKUSJI
Debata polega na dowiadywaniu się, czego chce druga strona i informowaniu drugiej strony, czego chcemy my sami, poprzez:
Oświadczenia
Zapewnienia
Zadawanie pytań
Aktywne słuchanie
Streszczanie wypowiedzi, podsumowywanie
SygnałySkładanie propozycji
Propozycje to tymczasowe rozwiązania, wyrażające, czego chciałaby jedna ze stron, jeśli miałaby uwzględnić pragnienia drugiej strony.
Propozycja składa się z dwóch elementów: warunek + oferta.
Propozycję wyróżnia niejasność oferty.Przykład propozycji niejasno-niejasnej:
„Jeśli moglibyście zmienić swoje warunki, wówczas mógłbym zastanowić się nad pewnymi zmianami w naszym harmonogramie płatności”.
Przykład propozycji konkretno-niejasnej:
„Jeśli skrócicie okres naliczania kar umownych z 14 do 7 dni, wówczas mógłbym zastanowić się nad pewnymi zmianami w naszym harmonogramie płatności”.
Zawieranie transakcji
Rozwiązanie przetargowe - szczególny rodzaj propozycji, dokładnie określający, czego chce negocjator i co oferuje w zamian.
W odróżnieniu od propozycji, rozwiązania przetargowe wcale nie mają charakteru wstępnego i niesprecyzowanego. Zawierają konkretny warunek i konkretną ofertę.TAKTYKI NEGOCJACYJNE
Nr Kategoria Na czym polega Obrona
1.
Polityka spółki Presja Pozycyjna. Cel:
osłabienie twojej pozycji, obniżenie twoich
oczekiwań.
Klient oświadcza, że to, co proponujesz, jest sprzeczne z polityką jego firmy.
Klient przedstawia listę żądań nie podlegających negocjacjom.
Powołaj się na politykę swojej firmy, uniemożliwiającą przyjęcie jego propozycji.
Przywołaj wspólne interesy.
Wróć do badania potrzeb i szukania rozwiązań.
2.
Rosyjski front
Pogróżki, presja pozycyjna,
wojna psychologiczna,
Cel:
onieśmielenie, osłabienie twojej
pozycji.
Przedstawienie dwóch nieprzyjemnych propozycji jako alternatywy: albo zgoda na ich warunki (nieprzyjemne), albo niepożądane
konsekwencje (nieprzyjemne).
Klient straszy Cię zerwaniem współpracy, o ile nie spełnisz jego żądań.
Wasza rozmowa osiąga impas i wydaje się, że nic nie jest w stanie go przełamać - nie ma już o czym dyskutować.
Skoro mają aż taką przewagę, to po co negocjują? - Twoja pozycja jest lepsza, niż sądzisz.
To nie są negocjacje (powiedz o tym).
Zignoruj te alternatywy, podaj realne opcje.
Zadawaj pytania. Podkreślaj wspólnotę interesów. Znajdź kwestię, którą można negocjować.
Wykaż, że spełnienie ich groźby wcale cię tak bardzo nie dotknie.
Uświadom im konsekwencje niezależne od twojej woli -
powiedz co mają do stracenia (ale nie groź, pomóż im "zachować twarz”).
3.
Pusty portfel
Może być prawdą (czasami).
Jednak najczęściej
zagrywka taktyczna.
“Ograniczenia
budżetowe” – Klient jest bardzo zainteresowany naszą ofertą, ale “niestety”
w tej chwili „trzyma go budżet”.
Jeśli możliwe, zweryfikuj wiarygodność ograniczeń.
Zmień swoją ofertę tak, by pasowała do budżetu dostawcy.
Szukaj nowych, twórczych rozwiązań.
Negocjuj pakiet, nie tylko cenę.
4.
Próbny balon
Zagrywka taktyczna.
Cel: obniżenie twoich oczekiwań, onieśmielenie
„Szokująca” propozycja wstępna, znacznie odbiegająca od
spodziewanej przez ciebie
Radykalne żądania
Obrócenie w żart
Poproś o uzasadnienie stanowiska
Wypuszczenie „kontrbalona”
Niezaakceptowanie takiej propozycji, „przekotwiczenie”
18 5.
Spotkajmy się w połowie drogi
Zagrywka taktyczna.
Klient proponuje, aby
„podzielić różnicę”
pomiędzy ofertami obu stron na pół – jeśli jego oferta wyjściowa był wystarczająco ambitna i odległa od twojej – może w ten sposób osiągnąć swój cel pozornie ustępując.
Zapytaj wprost o przesłanki decyzji.
Szukaj rozwiązań
negocjacyjnych – zaoponuj przeciw prostym kompromisom.
Szukaj ustępstw w innych obszarach.
6.
Śmieszne pieniądze
Zagrywka taktyczna.
Pomniejszanie wartości przedmiotu negocjacji „już jesteśmy tak blisko, nie kłóćmy się o grosze”.
Jeśli pieniądz są „śmieszne”, to dlaczego druga strona nie chce ustąpić?
Pokaż realną wartość przedmiotu negocjacji.
7.
Staraj się bardziej
Wojna psychologiczna.
Cel:
onieśmielenie, osłabienie twojej
pozycji
Klient odrzuca twoją ofertę i żąda, żebyś przedstawił lepszą.
Zażądaj jego propozycji. Nie licytuj się sam ze sobą! Negocjacje mogą się rozpocząć dopiero wtedy, kiedy mamy propozycje obu stron.
8.
Nagroda w raju
Zagrywka taktyczna.
Obietnica przyszłej korzyści, jeśli teraz ustąpisz.
Oddziel przedmiot obecnych negocjacji od przyszłych.
Trzymaj się pierwotnie ustalonych wskaźników lub uzupełnij umowę klauzulą dającą Ci prawo do odszkodowania w wypadku niedotrzymania warunków.
9.
Optyk z Brooklynu
Zagrywka taktyczna.
Szukanie punkty oporu przez dodawanie
warunków po twoim „tak”
Zanim powiesz „tak”, sprawdź, czy dobrze zrozumiałeś całość oferty.
10.
Salami
Zagrywka taktyczna.
Klient prosi o cały szereg małych ustępstw, ale podaje je stopniowo i w małych dawkach w nadziei, że jego
rozmówca nie zauważy ich
“kiełbasianego”
charakteru.
Bądź czujny. Nie poddawaj się euforii na widok sygnałów zainteresowania. Bądź twardy.
Bądź gotów powiedzieć
dostawcy: to wszystko i ani kroku dalej.
11.
Fałszywe Fakty Rozmyślne
oszustwo.
Klient wprowadza Cię w błąd, podając fałszywe dane.
Starannie przygotuj się do negocjacji - weryfikuj dane.
Oddziel ludzi od problemu (nie atakuj personalnie).
Skoncentruj się na meritum.
12.
Bezlitosny Partner
Presja pozycyjna
Gdyby nie on…
Ja nie mam nic
przeciwko, ale mój szef ...
Dostawca jest bardzo rozsądny. Niestety ma szefa, który wymusza na nim stawianie
bezsensownych żądań.
Kontrujemy to mówiąc, że nasz szef też jest okropny.
Spotkaj się bezpośrednio z bezlitosnym szefem.
13.
Niepełne Pełnomocnictwo
Czasami może być prawdą.
Często rozmyślne oszustwo.
“Jestem tylko pionkiem”.
Pod koniec spotkania dostawca oświadcza, że teraz będzie musiał przedstawić
wynegocjowane warunki.
Liczy na uatrakcyjnienie zapytania, lub
przygotowuje sobie grunt do wycofania się z ustaleń.
Sprawdź przed spotkaniem, czy ta osoba ma prawo podejmowania decyzji.
Zapytaj wprost o zakres kompetencji.
Zakomunikuj, że ty też musisz uzyskać akceptację swojego szefa.
14.
Wycofanie się z ustaleń Zagrywka taktyczna, rozmyślne oszustwo.
Odstępuje od ustaleń w czasie spotkania lub po nim, podając różne uzasadnienia (szef, konkurencja, inne).
Zmiana własnej oferty. „Zatem moje propozycje też są
nieaktualne - powrót do negocjacji.
Powrót do poprzedniej oferty pod groźbą zerwania rozmów.
15.
Dobry - zły facet
Wojna psychologiczna.
Dobry jest przyjacielski, zaś zły gra rolę
chamskiego twardziela.
Dobry próbuje nam pomóc, ale ma związane ręce. Więc gdy prosi nas o pomoc, czujemy się zobowiązani.
Oddziel zagadnienia od ludzi, fakty od emocji.
Traktuj ich obu tak samo.
16.
Celowe Zwlekanie
Presja pozycyjna.
Stwarzają ci presję czasu - przekładają decyzję do momentu, który uznają za korzystny.
Jasno postaw kwestię taktyk opóźniania i negocjuj zasady dalszych rozmów.
Stwórz im sytuację "gasnącej szansy".
20 17.
“Columbo”
Zagrywka taktyczna.
Już w chwili
ostatecznego zakończenia rozmówca zaskakuje nas ostatnim żądaniem, licząc, że się zgodzimy, aby dopiąć kontrakt.
Potraktuj to żądanie jak każde inne i postaw swoje warunki: “Jeśli Pan zgodzi się na to..., to my - na tamto.”
18.
Hipotetyczne zakupy
Zagrywka taktyczna.
Klient zadaje hipotetyczne pytania o wielkość obrotu itp.
w celu uzyskania ustępstw. Chce on tych ustępstw niezależnie od tego, czy dopełni swojej hipotetycznej transakcji, czy nie.
Poznaj najpierw rzeczywiste uwarunkowania dostawcy, zanim odpowiesz.
Twoja oferta dotyczy tej
konkretnej sytuacji – czy sytuacja się zmieniła? – poznaj realne potrzeby dostawcy.
19.
Celowe nieporozumieni e
Najczęściej Rozmyślne oszustwo. Cel
dodatkowy:
zbicie z tropu.
Klient uzyskuje
ustępstwo. Kiedy później powołuje się na nie, okazuje się, że w jego mniemaniu uzyskał więcej, niż mu obiecaliśmy.
Rób notatki i na każdym etapie podsumowuj, uzyskując zgodę dostawcy na podsumowania.
Zachęć dostawcy do robienia notatek.
20.
Zagrożenie konkurencją Wojna
psychologiczna.
Cel:
onieśmielenie, osłabienie twojej
pozycji.
Klient informuje cię o konkurencji po to, byś ubiegł konkurencję i spełnił jego oczekiwania.
Najczęściej odmawia podania szczegółów konkurencyjnej oferty.
Zbierz informacje o konkurencji, jednak zachowaj ostrożność wobec informacji, które łatwo jest uzyskać.
Poproś dostawcę o więcej szczegółów na temat konkurencji
Wyjaśnij szczegóły ofert i różnice.
21.
Szef da więcej
Zagrywka taktyczna. Cel:
onieśmielenie cię, osłabienie twojej pozycji.
Klient chce koniecznie rozmawiać z twoim szefem w przekonaniu, że on poczyni większe ustępstwa.
Nie poddaj się manipulacji.
Przypomnij, że masz wszelkie niezbędne uprawnienia. Wróć do negocjacji.
22.
Skargi na firmę Wojna psychologiczna.
Cel:
onieśmielenie, osłabienie twojej
pozycji.
Klient przedstawia listę problemów
spowodowanych przez firmę, którą
reprezentujesz. Z żadną inną firmą nie ma tylu problemów!
Część może być prawdą - sprawdź fakty.
Staraj się znaleźć rozwiązanie.
W razie konieczności przełóż spotkanie.
23.
Sytuacje stresujące
Wojna psychologiczna.
Cel:
onieśmielenie i speszenie, zbicie z tropu.
Czynniki fizyczne.
Stwarzają Ci
niekomfortowe warunki zewnętrzne.
Ataki personalne.
Komunikaty werbalne i niewerbalne
(wzdrygnięcia, sapania).
Bierne słuchanie.
Słucha, ale nic nie mówi, nawet poproszony.
Sprawia wrażenie nie zainteresowanego, nie okazuje, czy mu się to podoba, czy nie.
Powiedz o tym.
Negocjuj lepsze warunki w sposób obiektywny, oparty na zasadach.
Powiedz, że Ci to nie odpowiada i zaproponuj rozwiązanie -
na przykład przez przesunięcie krzesła.
Nie bierz tego do siebie.
Skoncentruj się na meritum.
Nie okazuj zaniepokojenia.
Zadawaj otwarte pytania. Upieraj się przy transakcji.
Przełóż spotkanie na inny dzień.
W ostateczności powiedz, że skoro Twój rozmówca nie ma czasu, pójdziesz porozmawiać z jego szefem.
22
REGUŁY WYWIERANIA WPŁYWU
W swojej książce „Wywieranie wpływu na ludzi”, która stała się ulubioną lekturą wszystkich negocjatorów, polityków i innych osób, którym zależy na skutecznym wpływaniu na innych, Robert Cialdini opisał sześć zasad rządzących naszymi zachowaniami. Reguły te często działają nieświadomie na ludzkie zachowanie w różnorodnych sytuacjach.
ZASADY Wyjaśnienia
Zasada wzajemności
Taką zasadę stosowali członkowie sekty Hare Kriszna na dworcach lotniczych w USA, obdarowując przypadkowych pasażerów kwiatem, a następnie prosząc o datek, który zwykle otrzymywali. Dzieje się tak, ponieważ ludzi cechuje psychologiczny nawyk, który wymaga od nas rewanżu za to, co otrzymujemy. Kierując się zasadą wzajemności odwdzięczamy się za to, co otrzymujemy. Jest to zasada najmocniej zakorzeniona w naszym nawykowym postępowaniu.
Co to oznacza w praktyce? Już nawet drobne ustępstwo wobec partnera negocjacji, prowokuje go do odwzajemnienia ustępliwości.
Zasada niedostępności
Kiedy pewien biznesmen dzwonił do swoich klientów, informując, że dostawy mięsa z RPA spadną w najbliższym czasie, zamówienia wzrosły. Kiedy mówił, że dostawy spadną, podkreślając, że jest to wiadomość poufna, zamówienia wzrosły o 600 procent! Dzieje się tak, ponieważ to, co wyjątkowe i / lub niedostępne, jest przez nas bardziej pożądane. Jeśli nie możemy czegoś mieć, to właśnie tego chcemy.
Informacje zyskują na wartości, gdy są wyjątkowe, ekskluzywne.
Niedostępność może również wynikać z czasu – „tylko dziś”, „jedynie do jutra”.
Co to oznacza w praktyce? Jeżeli możliwość skorzystania z jakiejś opcji jest ograniczona w czasie lub skierowana tylko do wybranych–
każdy chce z niej skorzystać. Pamiętaj o tym, proponując dostawcom konkretne warunki i/lub rozwiązania.
Zasada społecznego
dowodu słuszności
Jeśli kilka osób stoi na ulicy patrząc w jeden punkt w górę, prawdopodobnie przechodząc tamtędy, również popatrzymy w tym kierunku. Dzieje się tak ponieważ uważamy za słuszne zachowania, które obserwujemy u wielu innych osób. Postrzegamy swoje zachowanie jako bardziej poprawne, jeśli inni też tak czynią. Łatwiej przyjmujemy rzeczy, które zaakceptowali inni (im więcej jest tych
„innych”, im są bardziej sławni, tym lepiej).
Co to oznacza w praktyce? Jeżeli chcemy kogoś skłonić do jakiejś decyzji, pokażmy, że inni również ją podjęli. Miej w zanadrzu przykłady dostawców, którzy przyjęli tak lub podobne warunki.
Zasada lubienia i sympatii
Czy uczestniczyłeś kiedyś w pokazie jakichkolwiek produktów prowadzonym w domu Twoich znajomych? W taki właśnie sposób swój sukces sprzedażowy osiągnęła np. firma Tupperware sprzedająca naczynia. Takie „zaprzyjaźnione” pokazy, to nic innego jak wykorzystywanie faktu, że łatwiej nam przekonać się do czegoś, kiedy przekonują nas sympatyczne, lubiane osoby. To, że chętniej rozmawiamy z sympatycznymi, podobnymi do nas i spotykanymi częściej osobami, nie jest już żadną tajemnicą obsługi Klienta.
O naszych wyborach decydują przecież także nasze emocje.
Co to oznacza w praktyce? Jeśli chcesz kogoś do czegoś przekonać, najpierw pokaż się jako sympatyczny człowiek. Daj się polubić! Bycie twardym negocjatorem nie oznacza wcale bycia nieprzyjemnym człowiekiem.
Zasada autorytetu
Na kartach historii zapisanych jest mnóstwo przypadków, kiedy jakiś autorytet skłaniał innych ludzi do postępowania wg jego zasad.
W jednym z amerykańskich eksperymentów uczestnicy byli nawet gotowi razić prądem innych ludzi na polecenie kierownika badania. Są to właśnie przykłady działania zasady autorytetu, czyli ludzkiej gotowości do postępowania zgodnie ze wskazaniami mądrzejszych, bardziej znanych lub pełniących konkretne funkcje osób (np. lekarzy).
Co to oznacza w praktyce? Jeśli chcesz przekonać do czegoś swojego partnera negocjacji, zadbaj o to, żebyś był przez niego postrzegany jako ekspert w tym co robisz. Wykaż się znajomością branży i negocjacji.
Zasada zaangażowania
i konsekwencji
Zazwyczaj opowiadając się za jakąś opcją wyboru jesteśmy skłonni przekonywać również innych do tego, że jest to słuszny wybór. Mimo własnej niepewności znajdujemy zazwyczaj szereg argumentów potwierdzających słuszność naszego zdania. Wynika to z naszej potrzeby konsekwencji, która objawia się zaraz po pierwszym zaangażowaniu w jakąś sprawę. Nawykowo popadamy w automatyzm postępowania konsekwentnego nawet w takich sytuacjach, w których w rzeczywistości rozsądniejszy byłby brak zgodności, czy wycofanie się z sytuacji.
Co to oznacza w praktyce? Uzyskaj jak najszybciej jakąś, nawet drobną, zgodę od partnera negocjacji – będzie mu wtedy łatwiej konsekwentnie się z Tobą zgadzać.
24
LITERATURA
1. Willem Mastenbroek, Negocjowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
2. Gavin Kennedy, Negocjacje - jak osiągnąć przewagę negocjacyjną, Business Press, Warszawa 1999.
3. Gavin Kennedy , Negocjować można wszystko, Studio EMKA, Warszawa 1999.
4. Roger Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Wydawnictwo Zysk i Spółka, Poznań 1999.
5. Robert A.Rządca, Paweł Wujec, Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.
6. Max H. Bazerman, Margaret A. Neale, Negocjując racjonalnie, Polskie Towarzystwo psychologiczne, Pracownia Wydawnicza Libra, Olsztyn 1997.
7. Roger Pierrotin, Pierre Heusschen, Kupić z zyskiem. Negocjacje Handlowe, Poltext, Warszawa 1994.
8. Magdalena Kendlik, Negocjacje międzynarodowe, Difin, Warszawa 2009.
9. Jacek Kamiński, Negocjowanie – techniki rozwiazywania konfliktów, Poltext, Warszawa 2004.
10. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Kultury i organizacje, PWE 2011.
!["Pedagogika zabawy w osobowym i profesjonalnym przygotowaniu do zawodu nauczyciela", Iwona Czaja-Chudyba, Kraków 2006 : [recenzja]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAICRAEAOw==)