Samenvatting vii
Samenvatting
Stork Gears & Services (SGS) heeft zich voornamelijk toegelegd op onderhoud en service van tandwielkasten voor bijvoorbeeld de zware industrie, de scheepvaart of windturbines. Zij ondervindt het probleem dat de leverbetrouwbaarheid van het bedrijf te laag is. De onderzoeksvraag luidt waarom SGS een lage leverbetrouwbaarheid heeft en wat er zal moeten veranderen om de leverbetrouwbaarheid significant te verbeteren. Om deze vraag te beantwoorden is aan de hand van de Delft Systems Approach een analyse uitgevoerd en wordt er een oplossing aangedragen om de leverbetrouwbaarheid te vergroten.
Uit de analyse blijkt dat de leverbetrouwbaarheid van Stork Gears & Services gemiddeld 54% bedraagt, waarmee de gestreefde leverbetrouwbaarheid van tenminste 85% niet wordt gehaald. Deze lage leverbetrouwbaarheid is een probleem in de beheersing van het proces. Het blijkt dat de evaluerende functie van de planningsfunctie bij SGS ontbreekt, waardoor de afgegeven planning en de normen waarmee gepland wordt, niet geëvalueerd of indien nodig bijgesteld worden. Hierdoor kan niet worden voorkomen dat de afgegeven planning onhaalbaar is. Anders omschreven blijkt het systeem van SGS niet zodanig te zijn ingericht, dat het in staat is er voor te zorgen dat de opgestelde planning altijd realistisch/haalbaar is.
Op basis van kwantitatieve data uit het informatiesysteem van SGS blijkt dat in de praktijk ook regelmatig voorkomt dat in elk geval de planning die wordt afgegeven aan de machinale afdeling, daadwerkelijk onhaalbaar is. Hierdoor is het onmogelijk het proces van de uitvoering bij SGS volledig te beheersen en dat van de productieafdelingen te vragen. Oftewel, doordat de planning van de productieafdelingen nu geregeld onhaalbaar is, is het voor SGS onmogelijk om altijd op tijd te leveren en worden bovendien verscheidene andere problemen veroorzaakt. Overige oorzaken van levertijdsoverschrijdingen, bijvoorbeeld ten gevolge van kwaliteitsfouten in zowel de product- als informatiestromen, worden bij SGS momenteel bestudeerd en aangepakt in verbeterprojecten. Deze worden daarom in dit afstudeeronderzoek buiten beschouwing gelaten.
De oplossing voor dit probleem richt zich op datgene wat moet veranderen om een haalbare planning af te kunnen geven en de uitvoering te kunnen beheersen. Dit is een essentieel begin voor de verbetering van de leverbetrouwbaarheid bij Stork Gears & Services. Daarbij moet het kunnen omgaan met de kenmerken van de productieomgeving van SGS, zoals onder meer:
• klantspecifieke orders met een grote variatie in samenstellingen, bewerkingsvolgorden en procestijden,
• inaccurate schattingen van bewerkingstijden of aanleveringen van materiaal en onderdelen, • variërende levertijdsverwachtingen van klanten.
viii Samenvatting
Om die reden wordt in de oplossing voorkomen dat er een strakke of starre planning wordt opgesteld, zodat voldoende flexibiliteit behouden blijft voor wijzigingen en het opvangen van verstoringen.
De aangedragen oplossing wordt aangeduid met de plangrensmethode. Deze plant de productie tegen een eindige capaciteit, zodat daarmee de planning voor de productieafdelingen realiseerbaar blijft. De methode beoordeelt daarvoor bij het aannemen van een order, of de cumulatief ingeplande bezetting met het in productie brengen van deze order onder een gestelde plangrens blijft. Indien het accepteren van een nieuwe order de plangrens overschrijdt, zullen maatregelen genomen moeten worden om deze overschrijding te voorkomen. Mogelijkheden hiervoor zijn bijvoorbeeld het naar de toekomst verzetten van de leverdatum van de order, het inplannen van overwerk, het inhuren van inleenpersoneel of het uitbesteden van bewerkingen. Het grote voordeel hiervan is dat bij de acceptatie van een order al bepaald kan worden of maatregelen genomen moeten worden om de ingeplande bezetting niet boven de plangrens te doen uitkomen. Op die manier kunnen eventuele kostenverhogende maatregelen nog in de kostprijsberekening worden meegenomen en levertijdsaanpassingen aan de klant worden voorgelegd, voordat de overeenkomst wordt gesloten.
Door het inplannen van de bewerkingen aan de hand van non-delay backward scheduling kunnen prioriteiten tussen bewerkingen eenduidig worden weergegeven en wordt voorkomen dat onnodige storingssignalen ingrepen vereisen wanneer bewerkingen te laat gereed zijn volgens de planning. Hiermee worden de laatst mogelijke start- en einddata van de bewerkingen bepaald, en worden de bewerkingen en orders daarmee niet op een vast moment of in een vaste volgorde ingepland. Hierdoor ontstaat een planning waarin veel vrijheid en flexibiliteit behouden blijft, zoals dat voor de productieomgeving van SGS gewenst is. Deze vrije planning is minder gevoelig voor bewerkingstijden die afwijken van de geschatte duur, te late aanlevering van bepaalde bewerkingen of spoedorders die tussendoor gepland worden. Dit komt doordat de bewerkingsvolgorde van verschillende producten niet vast wordt ingepland en daarom ook niet bij elke wijziging hoeft te worden herpland. Voor de productieafdelingen zou dat betekenen dat zij op basis daarvan de werkelijke volgorde van uitvoering kunnen bepalen, waarbij zij de verantwoordelijkheid krijgen om alle producten volgens deze planning af te leveren. Doordat tot aan de plangrens wordt ingepland, wordt ervoor gezorgd dat de planning in principe te realiseren is. Doordat in de beschikbare tijd ook vooruit gewerkt kan worden aan andere opdrachten, kan ondanks de relatief lage plangrens de capaciteit wel volledig bezet worden.
Het nadeel van deze manier van plannen is echter dat op deze wijze niet op voorhand bekend is wanneer iets geproduceerd gaat worden, en indien de plangrens is overschreden, welke orders in dat geval te laat dreigen te komen. Bij een plangrensoverschrijding hebben alle orders in feite meer kans om te laat te komen. Wellicht kan verder onderzoek hier meer mogelijkheden voor bieden.
Samenvatting ix Voor de ontwikkeling en toetsing van de nieuwe planmethode voor SGS is een simulatieprogramma geschreven. In deze simulatie wordt de productieomgeving van SGS nagebootst, waarbij orders uit het verleden van SGS in willekeurige volgorde het systeem instromen. Deze worden ingepland aan de hand van de plangrensmethode en uitgevoerd door de beschikbare capaciteit in het systeem. Hieruit is gebleken dat om in een productieomgeving zoals die van SGS goed te functioneren, de ingeplande bezetting van de capaciteit voor alle afzonderlijke bewerkingstypen en relevante combinaties hiervan dient te worden beschouwd, omdat het beschouwen van een gemiddelde bezetting van de capaciteit hiervoor niet toereikend is. Een geschikte plangrens zal in de huidige opzet van de plangrensmethode ongeveer rond de 70% liggen.
Tevens is uit de simulatie gebleken dat de resultaten van de plangrensmethode slechts in beperkte mate afhankelijk zijn van de afstemming van de orderaanstroom met de beschikbare capaciteit en de nauwkeurigheid waarmee bewerkingstijden worden ingeschat. De plangrensmethode blijkt daarnaast bij het inplannen van nieuwe orders vrijwel geen invloed te ondervinden van voorgekomen verstoringen. Dat houdt in dat wanneer een externe verstoring de voortgang van de lopende orders beïnvloedt, de plangrensmethode voor het inplannen van de nieuwe orders op dat moment geen verslechterde leverprestaties tot gevolg heeft.
De prestaties van de plangrensmethode kunnen verder worden verbeterd door de minimale doorlooptijd en de uiterste start- en einddata van de bewerkingen af te stemmen op de beschikbare capaciteit, of door operators aan te geven dat zij aan bepaalde bewerkingen vooruit moeten werken wanneer de plangrensmethode daar bij het inplannen van de bewerkingen in feite al van uit is gegaan.
Uit de simulatie is gebleken dat het aannemelijk is dat het hanteren van de plangrensmethode bij SGS de leverbetrouwbaarheid met zo’n 18 procentpunten kan verbeteren. Om te voorkomen dat leverdata van orders onacceptabel veel worden verzet, is het noodzakelijk om ook andere maatregelen te nemen. Uit de simulatieresultaten blijkt dat wanneer de gewenste leverdatum van orders maximaal 5 werkdagen zal worden verzetten, voor zo’n 3,5% tot 5% van de bewerkingen andere maatregelen genomen moeten worden. In dit geval hoeft de leverdatum slechts in 6% van de orders met gemiddeld 3,2 werkdagen te worden verzet.
