 przyszłości (o zdarzeniach wpływających na wyniki poszczególnych działań)

STRUKTURA PROBLEMU DECYZYJNEGO Zasadnicza typologia decyzji – wg. stopnia poinformowania decydenta 1. decyzje podejmowane w warunkach pewności

2. decyzje podejmowane w warunkach ryzyka 3. decyzje podejmowane w warunkach niepewności kryterium: stopień wiedzy o:

 przyszłości (o zdarzeniach wpływających na wyniki poszczególnych działań)

 problemie (o jego strukturze) W praktyce dominują: 2 i 3

Jedyna pewność przy podejmowaniu decyzji: będzie inaczej niż było

PYT. Jak podejmować decyzje w warunkach braku pełnej wiedzy o przyszłości?

ODP. Tworzymy abstrakcyjny model problemu decyzyjnego, który posiada swoją strukturę.

Pięć podstawowych elementów związanych ze strukturą problemu decyzyjnego:

 podmiot podejmujący decyzje

 zbiór kierunków działania

 zbiór stanów świata zewnętrznego

 funkcja korzyści

 niepewność co do stanu świata zewnętrznego

Podmiot podejmujący decyzje

Teoretycznie osoba lub grupa osób (w konkretnym przypadku organ jednoosobowy lub organ kolegialny).

W praktyce tylko nieliczne decyzje zostają podjęte przez jedną osobę, z całkowitym pominięciem (poglądów, myśli, idei …. ) innych osób.

Friedrich A. von Hayek

Zawsze istnieje pewien zasób istotnych, lecz nieuporządkowanych informacji o szczególnych warunkach danego miejsca i czasu. W związku z tą wiedzą każda jednostka ma pewną przewagę nad innymi i może też spożytkować ją dla dobra wszystkich, o ile decyzje oparte na tych unikalnych wiadomościach zostaną jej pozostawione lub będą podejmowane przy jej czynnym współudziale.

W przypadku procesów decyzyjnych w administracji publicznej często występuje ustawowe zobowiązanie do wydawania decyzji administracyjnych współautorskich:

• decyzje po porozumieniu

• decyzje w porozumieniu

• decyzje po uzgodnieniu

• decyzje w uzgodnieniu

• decyzje za zgodą

• decyzje po zasięgnięciu opinii PRZYKŁADY:

Ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowania administracyjnego:

Rozdział 7. Decyzje

Art. 106. § 1. Jeżeli przepis prawa uzależnia wydanie decyzji od zajęcia stanowiska przez inny organ (wyrażenia opinii lub zgody albo wyrażenia stanowiska w innej formie), decyzję wydaje się po zajęciu stanowiska przez ten organ.

Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 r. o Polskim Instytucie Spraw Międzynarodowych

Art. 7. 1. W skład Instytutu mogą wchodzić oddziały zamiejscowe jako wyodrębnione jednostki organizacyjne.

2. Oddział zamiejscowy tworzy, w drodze rozporządzenia, minister właściwy do spraw zagranicznych,

Podejmowanie decyzji (tworzenie norm i zasad, tworzenie prawa) w prawie odnosi się do prawodawcy Artur Kozak:

Prawodawca racjonalny – zdepersonalizowany autor tekstu prawnego, konstrukt teoretyczny, który prawnicy podstawiają w miejsce autora autentycznego. (…) Ogromna większość obowiązujących aktów normatywnych jest de facto produktem końcowym całej rozciągniętej w czasie serii działań prawotwórczych nowelizujących pierwotny tekst, podejmowanych przez podmioty w żaden sposób ze sobą niekooperujące. Mimo to prawnicy traktują tekst prawny tak, jakby wyszedł spod pióra jednostkowego autora, którego wola i intencje dają się ujawnić w aktach wykładni.

Myślenie grupowe / Grupomyśl

1. Terminem groupthink , wprowadzonym przez angielskiego pisarza i publicystę politycznego George’a Orwella (1903-1950) w głośnej antyutopii Rok 1984 ,

2. amerykański psycholog społeczny Irving L. Janis (1918-1990):

Myślenie grupowe –

intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność,

który powoduje u jej członków obniżenie sprawności intelektualnej, gorszą ocenę rzeczywistości i gorszy osąd moralny,

a w efekcie wpływa negatywnie na jakość decyzji grupowej.

Symptomy myślenia grupowego (grupomyśli) według I.L. Janisa:

1. złudzenie niezniszczalności - pewność siebie (zbytnia) - wiara we własną nieomylność 2. zbiorowa racjonalizacja

- lekceważenie niepomyślnych informacji 3. wiara we własną moralność

- decydenci wierzą w słuszność swojej sprawy, a zatem ignorują etyczne i moralne konsekwencje swoich decyzji.

3. stereotypowe postrzeganie grup zewnętrznych - negatywnych opinii na temat "wroga"

- lekceważenie wyników i osób spoza zespołu 4. intensywny nacisk na dysydentów

- decydenci są pod presją, i nie wyrażają argumentów przeciwko grupie co do której podejmowana jest decyzja

5. samocenzura

- wątpliwości i odchylenia od konsensusu nie są upubliczniane

- krytycznie nastawieni członkowie grupy myślą aby uniknąć negatywnych reakcji reszty grupy 6. złudzenie jednomyślności

- milczenie jest traktowane jako wyraz zgody

- pogląd większości i treść orzeczeń sądowych z założenia są jednomyślne 7. tendencyjna selekcja informacji

decydenci nie dopuszczają informacji sprzecznych ze zdaniem grupy

Zbiór kierunków działania Decydowanie jest to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu.

Cechy decydowania:

 (wybieranie) nielosowe

 (wybieranie) w działaniu

Definicja na wykłady Decyzja (wynik decydowania) jest to akt świadomego i nielosowego wyboru

jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne

kierunków przyszłego działania. (kierunków) l.m. = zbiór kierunków działania Zbiór ten musi się składać z co najmniej 2 wykonalnych kierunków działania

jeżeli istnieje tylko jeden kierunek, to nie ma możliwości dokonania wyboru (podjęcia decyzji).

Wybór Hobsona ( Hobson’s choice ) – Najprostszy przypadek decydowania Sytuacja (założenia):

- zbiór możliwych kierunków działania, który składa się tylko z dwu elementów - pozwala jedynie na wybór typu albo (coś) – albo (nic).

Sytuacja najprostsza:

 akceptacja pewnego kierunku działania: decyzja na tak

 odrzucenie tego kierunku działania: decyzja na nie

Czy można mówić o wyborze jeżeli mamy tylko dwa kierunki działania (i wiemy, że tylko jeden jest właściwy)?

Ponieważ jest to zbiór dwuelementowy, ciągle można mówić o wybieraniu czy decydowaniu.

Rzecz w tym, że chodzi tu o wybór szczególny, bo sprowadzony do akceptacji lub odrzucenia czegoś.

Termin wybór Hobsona i jego znaczenie pochodzą od praktyki stosowanej przez Thomasa Hobsona (ok.

1544-1631), przewoźnika w Cambridge, który wynajmując konie studentom tamtejszego uniwersytetu, nie pozwalał im na wybór jednego z czterdziestu koni, lecz nalegał, aby brali najbardziej wypoczętego konia stojącego najbliżej drzwi stajennych. Każdy przejaw niezadowolenia czy sprzeciw potencjalnego najemcy Thomas Hobson kwitował bezkompromisowym: Albo ten, albo żaden

Przykłady wyboru Hobsona:

- deklaracja Henry’ego Forda, że jego samochód Model T można kupić w każdym kolorze, pod warunkiem, że jest to kolor czarny

- albo wyjdziesz za mąż/ ożenisz się albo nie Decyzja o nicnierobieniu

Od decyzji na nie, która jest jednoznacznym wyborem konkretnego kierunku działania, należy odróżnić decyzję o nicnierobieniu, która jest decyzją w pełnym tego słowa znaczeniu, ponieważ również oznacza wybór w działaniu.

Decyzja o nicnierobieniu jest często spotykana ponieważ:

 czyni odpowiedzialnym los (czas, rozwój wydarzeń czy po prostu innych), a nie decydenta za to, co zdarzy się później

 sprzyja jej niechęć porzucenia przyjemności związanej z możliwością dokonania wyboru spośród wielu kierunków działania

 pozwala uniknąć przykrych konsekwencji związanych z pozytywnym wyborem konkretnego

kierunku działania (narażenie się na krytykę ze strony innych)

Zbiór stanów świata zewnętrznego

Stany świata zewnętrznego

zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości i wpłynąć na wyniki poszczególnych kierunków działania, a które nie są w danym problemie decyzyjnym bezpośrednio kształtowane (kontrolowane)

przez podmiot podejmujący decyzje In.:

są to zdarzenia, które występują niezależnie od kierunków działania i ujawniają się po wyborze (i realizacji) jednego z nich.

Starożytni mawiali: Homo proponit, sed Deus disponit (człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi).

Liczba stanów świata zewnętrznego odpowiada liczbie stanów, jaką może przyjąć dane zdarzenie.

Jeżeli w danym problemie decyzyjnym występuje więcej niż jedno zdarzenie (mające wpływ), to liczba stanów świata zewnętrznego = liczbie możliwych kombinacji stanów zdarzeń.

NP.:

Ustalenie ceny produktu, na którą składają się niekontrolowane zdarzenia:

- koszt wyprodukowania (uzależniony od dostawców) - popyt (uzależniony od kupujących)

Każdy z nich ma 3 możliwe stany: niski, średni i wysoki Wynika z tego, że mamy 9 stanów świata zewnętrznego:

Niski koszt i niski popyt, niski koszt i średni popyt niski koszt i wysoki popyt Średni koszt i niski popyt średni koszt i średni popyt średni koszt i wysoki popyt Wysoki koszt i niski popyt wysoki koszt i średni popyt wysoki koszt i wysoki popyt

Funkcja korzyści

każdej kombinacji kierunku działania i stanu świata zewnętrznego można przypisać jednoznacznie pewną korzyść

Założenia:

- zbiór kierunków działania składa się ze skończonej liczby n kierunków, - zbiór stanów świata zewnętrznego składa się ze skończonej liczby m stanów,

= liczba możliwych ich kombinacji (i odpowiadających im korzyści) równa jest n x m . Graficznym obrazem funkcji korzyści jest w takiej sytuacji następująca

macierz korzyści/ tablica korzyści

K

K

...

K

...

K

D

...

...

...

...

...

...

...

K

K

...

K

...

K

D

K

K

...

K

...

K

D

Z

Z

...

Z

...

Z

Z

D

Niepewność co do stanu świata zewnętrznego

Włączenie niepewności do analizy problemu decyzyjnego jest niezbędne (decyzja dotyczy przyszłości, która jest niepewna)

i wymaga wykorzystania z elementarnego dorobku teorii prawdopodobieństwa.

Podstawowe pojęcie teorii prawdopodobieństwa postrzega się dwojako.

Prawdopodobieństwo liczymy w skali od 0 do 1 Po pierwsze

prawdopodobieństwo obiektywne - prawdopodobieństwo wystąpienia jakiegoś zdarzenia ocenia się w kategoriach relatywnej częstości, z jaką dane zdarzenie występowało w podobnych warunkach w przeszłości

NP.: Kostka do gry ma sześć pól – logiczne prawdopo. pokazania się jednego z boków to 1:6 Po drugie,

prawdopodobieństwo osobiste (subiektywne) - prawdopodobieństwo widzi się jako stopień wiary (wewnętrznego przekonania) jednostki w wystąpienie jakiegoś zdarzenia, w tym nawet takiego, które jeszcze nigdy w przeszłości nie wystąpiło.

Pojęcie prawdopodobieństwa osobistego jest oparte na założeniu,

że każdy człowiek ma jakiś stopień wiary dotyczący możliwości pojawienia się zdarzenia, które jest istotne dla niego i jego otoczenia.

Wartość prawdo. oso.

polega na tym, że decydent może opisać (ująć) swoje przeczucie w zakresie niepewności w jednoznacznych i zrozumiałych kategoriach liczbowych

P.H. Lindsay i Donald A. Norman:

 ludzie przeceniają możliwość wystąpienia zdarzeń o niskim prawdopodobieństwie, a niedoceniają możliwości wystąpienia zdarzeń o wysokim prawdopodobieństwie

 ludzie przyjmują błędne przekonanie graczy, że zdarzenie, które nie wystąpiło przez dłuższy czas, ma większe szanse pojawienia się w najbliższej przyszłości

 ludzie są skłonni przeceniać (prawdziwe) prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń, które są dla nich pomyślne, a niedoceniać prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń, które są dla nich niepomyślne

Wówczas gdy prawdopodobieństwo osobiste wyraża subiektywne oszacowanie oparte na realistycznej ocenie empirycznej rzeczywistości, decydent może się nim zasadnie posłużyć, jeżeli nie zna prawdopodobieństw obiektywnych możliwych stanów świata zewnętrznego.

Prawdopodobieństwo mieszane

W praktyce często posługujemy się prawdopodobieństwem mieszanym: częściowo obiektywnym i częściowo osobistym.

Wskazane dwojakie rozumienie prawdopodobieństwa pozwala zrezygnować z powszechnie przyjętego odróżniania ryzyka od niepewności: z podziału decyzji na decyzje podejmowane w warunkach ryzyka i decyzje podejmowane w warunkach niepewności. Typologia ta sprowadza się do tego, że:

 w warunkach niepewności prawdopodobieństwo wystąpienia stanów świata zewnętrznego jest nieznane podmiotowi podejmującemu decyzje, a nawet jest niemożliwe do określenia

 w warunkach ryzyka podmiot podejmujący decyzje zna prawdopodobieństwo wystąpienia

stanów świata zewnętrznego

Ryzyko, niepewność a prawdopodobieństwo

Ci, którzy odróżniają ryzyko od niepewności, posługują się jedynie pojęciem prawdopodobieństwa obiektywnego, rozumianym jako relatywna częstość występowania jakiegoś zdarzenia, które musi być zdarzeniem powtarzalnym i przeliczalnym.

Tymczasem, jak już wiemy, przez prawdopodobieństwo można rozumieć także liczbę zawartą między 0 i 1, wyrażającą stopień wiary (wewnętrznego przekonania) w zajście w przyszłości zdarzenia, które może być zdarzeniem niepowtarzalnym, a nawet takim, które w ogóle jeszcze nie miało miejsca.

Przyjmując, że pojęcie niepewności jest ogólniejsze od pojęcia ryzyka, ostatni element struktury problemu decyzyjnego można, jak to uczyniliśmy, nazwać niepewnością co do stanu świata zewnętrznego.

„Zaoszczędzony” termin ryzyko można wykorzystać do nazwania nim możliwości poniesienia dużej straty i obawy przed nią. Tak więc ryzykownym kierunkiem działania jest dla nas ten, z którym wiąże się niebezpieczeństwo wystąpienie bardzo niekorzystnego następstwa (możliwo-ść poniesienia dużej straty).

Jeżeli teraz włączymy niepewność (w postaci rozkładu prawdopodobieństwa) do przedstawionej wcześniej tablicy korzyści, to przyjmie ona postać następującą:

Prawdopodo-

bieństwo p1 p2 ... pj ... pm

Z

D Z1 Z2 ... Zj ... Zm

D1 K11 K12 ... K1j ... K1m

D2 K21 K22 ... K2j ... K2m

... ... ... ... ... ... ...

Di Ki1 Ki2 ... Kij ... Kim

... ... ... ... ... ... ...

Dn Kn1 Kn2 ... Knj ... Knm

Przedstawienie problemu decyzyjnego w postaci tablicy decyzyjnej może być niekiedy trudne, a nawet niemożliwe. Chodzi w szczególności o przypadek, gdy problem decyzyjny ma charakter sekwencyjny, a więc gdy przed decydentem rozciąga się cały szereg powiązanych ze sobą decyzji,

a nie jedna niezwłoczna decyzja kończąca odrębną kwestię.

Wówczas dogodnym sposobem przedstawienia problemu decyzyjnego jest wykres nazywany dendrytem/drzewem decyzyjnym

Prosty jednoetapowy problem decyzyjny przedstawiony w poniższej tablicy korzyści:

zobrazowany przy pomocy drzewa decyzyjnego ma wygląd następujący:

D

D

D

K

K

K

K

K

K

K

K

K

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

p

p

p

p

p

p

p

p

p

K 33

K 32

K 31

D 3

K 23

K 22

K 21

D 2

K 13

K 12

K 11

D 1

Z 3

Z 2

Z 1 Z

D

p

p

p

Prawdopodobień

stwo