Analiza strategii personalnej na przykładzie przedsiębiorstwa Tabor SA

Pełen tekst

(1)2003. Małgorzata Tyrańska Katedra Pr• •su Z-nqchanla. Bernard Bińczycki Katedra Proce... Zanqdzanla. aJiza strategii na. •. biorstwa. 1. Wprowadzenie Zarządzanie. zasobami ludzkimi jest coraz bardziej docenianym przez współczesnych menedżerów obszarem działalności przedsiębiorstw. Wiąże się to ze wzrastającą rolą zasobu organizacji ,jakim jest czynnik ludzki. Pracownicy zaczynają być traktowani jak kapitał firmy nie mniej ważny niż środki pieniężne, wyposażenie techniczne czy strategia marketingowa, w który warto inwestować. Stąd też rozwijają się nowoczesne metody badawcze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, mające na celu efektywne wykorzystanie tych zasobów. Sukces finansowy firmy nie zależy od liczby pracowników, lecz od ich potencjału jakościowego, dlatego tak istotny jest właściwy dobór pracowników i odpowiednie nimi zarządzanie. Szczególną rolę w tym procesie odgrywają formułowanie i wdrażanie strategii personalnych. W pracy przedstawiono istotę i rodzaje strategii personalnych, zwracając szczególną uwagę na etap ich formułowania. Podkreślono rolę oceny systemu zarządzania personelem, uwzględniając specyfikę tego obszaru badawczego. W dalszej części pracy przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwie Tabor SA. Zaprezentowano strategię personalną firmy, uwzględniając różne funkcje realizowane przez system zarządzania personelem, zadania służby pracowniczej, prezesa i zarządu spółki. Badania dotyczyły głównie problemów wdrażania strategii personalnej. w szczególności w aspekcie wzrostu efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Zwrócono uwagę na rolę kontroli realizacji przyjętej strategii persollal-.

(2) Molgor:'(/f(f '(\'rmiska, Bl'rllard Bilic:ycki. nej . Na tle analizy i oceny sytuacji ekonomiczno-finan sowej Tabor SA zaprezentowano efekty wynikające glównie z wstosowania deeentralizac.ii zarządza nia i kontraktów kierowniczych.. 2. Istota I rodzale strategII personalnych 2.1. Uwagi ogólne Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie stanowi zbiorowo';" pracowników. tworząc system. kt óry jest określony w na stępujących aspektach: organi zacyjnym, ergonomicznym. psychologicznym. społeczno-ekonomicznym. prawnym ' . Zasoby ludzkie nale ży lIznal' za dziedzinę zwi'lZan'l ze wszystkimi funkcjami zarządzania. tj . decydowania. identyfikacJ i. planowania . organizowania. motywacji i kontroli . Powy:i,sze funkcje tw orzą proces zarz,)dzania. którego specyfika polega na dysponowaniu okresl onymi zdolnościami ludzi. ich k waIifikacjami i wyda.inością iStabryla 1995 . s . 1221 . Dla lepszej prezentacji liczby problemów wymagaj'lcych analizy w przypadku badania zarządzania zasobami ludzki mi warto przytoczy ć kluczowe d ziedziny strategii personalnej: plan zatrudnienia (potrzeby pracowników). marketing personalny . nabór. dobór i adaptacja pracowników. k ształcenie i rekwalifikacja. dokształcanie. przepływ informacji personalnych w przedsiębior stwie. kultura przedsi ę bi ors twa. twórczo sć i inn owacje pracowników. prac:\ z personelem zastępczym (kadra rezerwow;\) . budowanie karier . bezpieczeń stwo i ochrona zdrowia. dyscyplina pracy . negocjacje ze zwi,)zkami zawodowymi. opieka socjalna . wynagradzanie pracow ników. funkcjonowanie dzialu personalnego (rozwój. organizacja. współpraca z innymi działami ) . zwalnianie pracowników. personalny system informacyjny. rozwój zarz'ldzania i polityka gospodarowania kadrą kierowniczą. opieka zdrowotna. kontakty ze społeczctl stwem. oceny pracownicze . analizy personalne [Blaha 1997. s . 2281 . Zarządz anie zasobami ludzkimi jest procesem. którego zarówno przedmiotem , jak i podmiotem są ludzie prac ujący w przedsiębiorstwie . Implementacj'l strateg ii zarządzania zasobami ludzkimi jest polityka personalna. obejmująca stosowane zasady i reguły zestawione w k on tekście celów ustalonych przez przedsiębiorstwo. natom iast system zarz'ldzania zasobami ludzkimi spełnia w przedsiębiorstwie określone funkcje zgodne ze standardowym modelem funkcji zarządzania . Ujmując zarządzan ie personelem w aspekcie strategicznym. nalcż. y uzupeł ni ć możliwości interpretacji pojęc i a zarz'ldzania zasobami lud zkim i. !illl/WII r esources IlJaJll1g emelll należy uznać za proces. którego aspekt slrategi(.·zny polega na powi'lzaniu umiejętnośc i pracowników oraz ich motywacji z warunkami pracy i wynagrodzeniem; celami strategiczny mi takiego zarz'ldzania. I. C harakterystykę P() ~f'. c 1.cgó lnych. aspektów prz"u!'Itawia A. Stahryla [I ()Y 5. s. 122] ..

(3) ) ... -""~ ---. -." ~. Tabela I . Zintegrowana strategia. zarządzania. ~. zasobami ludzkimi. Strategia firmy. Cechy strategii firmy. Strategia pozyskiwania pracowników. Strategia rozwoju pracowników. Stralegia wynagradz.ania. 1. 2. 3. 4. 5. Strategia rozwOJu. zdobywanie nowych rynków zbytu. dywersyfikacja produkcji i uslug , nastawienie na innowacje. nastawienie na stalą analizę otoczenia. rekrutacja i zatrzymywanie pracowników posiadającyc h umiejętno5c'i innowacyjne (rekrutacja zewnętrzna) . pozyskanie i utrzymanie pracowników o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach (rekrutacja zewnętrz na). nacisk na szkolenie i doskonalenie pracowników w celu ich adaptacji do nowych l3 dail i obowiązków . pobudzanie aspiracji rozwojowych . zapewnienie możliwości ucz.enia się i rozwijania ka riery. opracowanie programów ustawicznego rozwoju (ścieżki karicf\'). s't'slema • • tyczna. kompleksowa ocena. traktowanie firmy jako Ofgani zacji uczącej się. kierowanie \""yzwalające inicjaty. wę . kreatywność i autono· mię . zapewnienie warunków dla realizacji zadail . zapewniających wykorzystanie kwalifikacji: sa modzielnosć. odpowicdzialno sć, praca w grupie . uczestnictwo \\' procesie podejmowania decyzji (partycypacja). proefektywnościowy system wynagrodzeń , motywacyjny syslem wynagradzania pracowników : zwiększenie udziału w całości wynagroozcnia wynagrodzeń za e.fck ty. wynagrodzenia I.a wykonanie zadań o najwyższej jalwści , stosowanie premii 7..3 ST..cZCgólne osiągnięcia . utrzymanie konkurcncyjnego poziomu wvnagrod zt~il w firmic • • zróżnicowany.. ~. >o. .. ~. "-"-~. ~. ~. Ił.

(4) cd. tabeli l l. Strategia Ulrz\,mania i obrony POZYCJI c. •. utrzymanie dotychczasowej. pozycji rynkowej, utrzymanie najwyższej jakości produktów i usług, wykorzystanie niszy rynkowej, poszukiwanie i proponowanie dodatkowej oferty rynkowej. 5. 4. 3. 2. rozwój pracowników motywacyjny system wynagwarantujący utrLymanie grodzeń: uzależnienie wysopozycji rynkowej, intensyw- kości wynagrodzenia od jakone szkolenia wyznaczonych wnętrzna - tworzenie kadry ści osiągnięć w zakresie troski sukcesorów), urrzymanie pra- pracowników, projektowanie o klienta i za nowe pomysły indywidualnych ścieżek kacowników o najwyi:szych riery, przeniesienia w ukła kwalifikacjach i umiejętno sciach (rekrutacja wewnętrz dzie wertykalnym i horyzonna - tworzenie kadry sukce- talnym, wzrost znaczenia instrumentów sformalizo ....'anej sorów) oceny personelu, kierowanie zatrzymywanie ludzi POSIadających umiejętności innowacyjne (rekrutacja we-. stały. wyzwalające kreatywność,. -,_..... Strategia reduKeji kosztów. minimalizacja strat poprLcz redukcje kosztów w każdej ze sfer działalności. restmk-. turyzacja wewnętrzna, utrzymanie lub zmiana profilu działalności. ..---- ---. .. - ---_. ---- ------ _.. --_. utrzymanie profesjonalistów (rekrutacja wewnętrzna), redukcja zatrudnienia. g",,'arantująca ponown4 aktywizację zawodową. opracowanie kierunków dzjał<l!l wobec zwalnianych pracowników (program kształcenia lwalnianych pracowników: nowe kwalifikacje i umiejctnosci), monitoring zmian - pomo(.', doradztwo c. zapewnienie warunków gwarantujących utrzymanie dotychczasowych standardów • • w)'konywanej pracy (jakoŚĆ), uczestnictwo w procesie podejmowania decyzji (wyzwalanie kreatvwności i ini• (.-jatywy). ...•. --- ---------. realizacja strategii ustawicznego kształcenia (nowe kwalifikacje, umiejętności i postawy), wzrost częstotli\'.'osci ocen pracowniczych, wzrost decentralizacji zarządzania, stosowanie zar/ąd/ania przez cele i wyniki, zapewnienie warunkó",,' dla realizacji zadań \1,.' nOlA'ej sytuacji firmy. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Amstrong 2000, s. 233], [Janowska 2(x)(), s. 45].. ~. -'"" ~. ~. -,. motywacyjny system wynaccrodzeń: uzależnienie wvso• kości \\'vnacfodze!l od e' nqziomu efektywności firmv, . . wprowadzenie zarz<jdzania kontraktowc!;!:{), analiza efektywnosci kosztow pracy •. c. c. ""'"'. >~.. --._ =s . •. ". ~. 0=. '~"'. -2.. -,'"-._,. ~. ~. ... ':..,... "-.. "..

(5) AI/ali:a .\'Irll1l'~ii ~~~~ ':.~_ _ __ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ __ _ może być np. osiąganie zysków czy maksymalizacja produktywności. utrzymywanie wlaściwego poziomu warunków pracy Stabryla 1995. s. 1221.. I. Celem strategicznego zarz'ldzania zasobami ludzkimi jest wskazanie spasa· bów wykorzystania zasobów ludzkich w dążeniu do realizacji celów przedsię biorstwa. Zagadnienia. z którymi wiijżą się strategie personalne. dotycz" pomocy organizacji w pozyskiwaniu i utrzymaniu potrzebnych jej ludzi. zapewnienia. pracownikom szkolenia. rozwoju i motywacji oraz właściwego wynagrodzenia, a tahe podejmowania kroków w celu stworzenia i utrzymania odpowiednich stosunków międzyludzkich oraz osi',gnięcia takich indywidualnych zachowań. które odpowiadalyby celom organizacji. a także optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich w procesie pracy. utrzymania wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim okresie. Strategie personalne powinny również uwzględniać obowi'IZki organizacji wobec swoich pracowników. co polega na zapewnieniu im odpowiednich warunków pracy. Wśród obszarów. w których można rozwijać strategie personal· ne. wymienia się IStabryla 1997. s . 1791. I Amstrong 2000. s . 230 I: - planowanie zasobów ludzkich. - dobór personelu. - zarz'ldz;lI1ie przez wyniki i zadania. ~. rozwój pracowników.. - opracowanie systemu wynagrodzeti i systemu oceniania. - kształtowanie stosunków międzyludzkich i kułtury organizacyjnej. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi powinny być pionowo zintegrowane ze strategi'l przed s iębiorstwa oraz poziomo ze sob'lnawzajcm (tabela I l .. 2.2.. Formułowanie. strategii personalnych. Zasadnicz4 determinantą kształtowania strategii personalnych jest strategia organizacji. Wśród innych czynników ksztaltowania strategii personalnych można wskazać:. - decyzje dotycz'lce wzrostu lub redukcji. przejęcia. fuzji. dywersyfikacji. rozwoju produktów i rynku. - propozycje zwiększenia przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności. poprawę jakości i obslugi klienta. zmniejszenie kosztów. ~ wdrożenie kultury zorientowanej na wyniki. zwi~kszenic zaangażowania. zapewnienie dobrej komunikacji. delegowanie uprawnieli. decentralizacja zarządzania i praca zespolowa . - zewnętrzne czynniki. wplywające na organiza"ję. np . konkurencja. koniunktura gospodarcza. integracja z Unią Europcjsbl . W prezentowanym podejściu wyrói.nia się: I) ocenę oplacalności _. z punktu widzenia zasobów ludzkich ocena ta doty ' czy tego. czy w danym czasie oraz przy poniesieniu pewnych kosztów moi.na.

(6) Mal!;or1.11Ia 7~\'fwiskll, Bernard Bhic:'J'cki pozyskać odpow iedni " liczbę. i rodzaj pracownik ów o chara kterze kluczowym. n iezbęd n yc h do uwie,iczonego sukcesem wdro ż.e nili strategii ogólnej firmy. 2) wyznaczanie ce lowo śc i - obejmuje analizę sk utk ów strategi i pod k'ltem elementów polityki zasobów ludzkich o najw yższy m priorytec ie. 3) ustalenie celów - wskazują one glówne problemy. twd kt órymi trzeba si\, zastanowić po to. by zreali zować strateg i ę tirmy. 4) podjęcie decyzji dotycz'lCcj sposobów os i"gni ęc ia celów - przy uw zg lęd nieniu syt uacji zew nętrznej i wewnętrznej funkcjonowania firm y. Dostosowanie zew nętrz ne dotyczy stopnia spójności pomiędzy ce lami zasobów ludzki ch - z jednej strony a wymogami strategii firmy - z drugiej . Wewnętrzne dostosowywanie mierzy stopieII. w jakim metody za rządza nia zasobami ludzkimi wynikają z ce lów tego zarządzania oraz ze stopnia spójności zachodzącej pomięd zy ró7.nymi jego metodami. Rys . I prezentuje sposób opracowania strategii personalnej .. Misja .. · orgamZilCj I. Analiza otoC7.cnia wew m;trzncgo. Anali za utuczeni .. zcwn\!trzncgo. Cele .. ·. orgalllla~JI. Strategia.. · orgalllzacJI. Strategia zasobów ludzkich. Programy. 7..3I7.ądzania. zasobami ludzki mi. .. PU7.yski wan ic pracownikt'lw. -. ~. •. ROl.wt'lj personelu. •. Systemy wynagradzania pnu.:ownikilw. Rys. I. Proces formulowania strategii personalnych Zródlo: opracowa nie własne na podstawie: [Amstrong 2(X)O, s. 2311 ..

(7) Anali::.a . '. • ••. Opracowując i wdrażaj,!c strategię personalni!, można stosować różne podejścia, a mianowicie podejście zintegrowane, równolegle, oddzielne IAmstrong. 2000, s. 228]. W przypadku. podejścia. zintegrowanego uznaje si". że. strategia. personalna stanowi wraz ze wszystkimi pozostałymi strategiami funkcjonalnymi integralną część strategii firmy. Stosując podejście równoległe, strategię personalną. opracowuje się wraz ze strategią firmy. W tym przypadku strategie mogą być przedstawiane łącznic, ale powstają w wyniku różnych, choć przebiegających w tym samym czasie procesów. W przypadku podejścia oddzielnego. strategia personalna powstaje. niezależnie. od strategii firmy.. Działania. wyzna-. czone przez tę strategię koncentrujil się na sprawach związanych z zasobami ludzkimi. Na tej podstawie poszukuje się związku pomiędzy ustalonymi zadaniami w zakresie zasobów ludzkich a ich wplywem na firmę.. Strategiczne. zarządzanie. zasobami ludzkimi zapewnia poczucie celu nie-. zbędnego. do stworzenia i wprowadzenia spójnych działaI\ strategicznych zwii!zanych z zasobami ludzkimi. W tym procesie należ.y uwzględnić następujące po sobie działania IAmstrong 2000, s. 2331: - odwołanie się do strategii firmy i celów organizacji, - przyjęcie metod opartych na zasobach: odwołanie się do kluczowych kompetencji lub potencjału organizacji, - osiągniecie spójności poprzez powiązanie uzupełniających się działali związanych z zasobami ludzkimi firmy. Strategiczne zarz,!dzanie zasobami ludzkimi powinno odbywać się w ści słym powi,!zaniu z formulowaniem strategii organizacji, przy czym strategię personalną opracowuje się na podstawie planu strategicznego personelu, dostosowując ją do obranej przez organizację strategii IKostera 1994, s. 36 J. Zestawienie funkcji personalnej w ujęciu podmiotowym pozwala na wskazanie osób, ciał bądź innych organów odpowiedzialnych za realizację tych funkcji'. Podsumowując, należy stwierdzić, że koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na założeniu, że strategia zasobów ludzkich ma swój wkład w strategię firmy, ale równocześnie strategia firmy stanowi jej uzasadnienie. Koncepcja ta jest niezwykle ważna, ponieważ zasoby ludzkie decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, stanowiąc tym samym jeden ze strategicznych zasobów firmy. 2.3. Ocena systemu. zarządzania. zasobami ludzkimi. Literatura przedmiotu bogato przedstawia instrumentarium badania ZarZi!dzania zasobami ludzkimi. Kwestią ważną przy jego doborze do danego przedsiębiorstwa lub sfery działalności jest wymagany charakter metod i technik, jakościowy bądź ilościowy. Przyjmując, że zarz'ldzanie zasobami ludzkimi jest Przyjmuje si~, że w danym przedsiębiorstwie istniej:) następuj'jCC podmioty rcalizuj'jec po+ wy'i.szc funkcje: rada nadzorcza. prezes (dyrektor, zarz;:jul, dyrektor pionu, he/pośredni pI7.clożo+ ny, szef SIU7.by personal ncj. służby personal ne, d/,ia! plac, zespoly zada niowc, zw i:l/ki zawodowe, pracownik I Kostera 1994, s. 361. !.

(8) Malgor::.ala. 7~\'rwiskll,. Bernard. Tabela 2. Typologia parametrów i kryteriów oceny wyróżnionych dla potrzeb kontroli przedsiębiorstwa w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi I. Wskażniki struktury zatrudnienia 2. Koszty pracy 3. Wskażniki fluktuacji pracowników 4. Parametry wykorzystania czasu pracy 5. Wydajność 6. Poziom płac i jego dynamika Zródlo: [Stabryla 1995, s. 119[.. Tabela 3. Kryteria oceny systemu zasobów ludzkich w. przedsiębiorstwie. I. Kryteria ekonomiczno-organizacyjne 1.1. Ruchliwość pracownicza: l) płynność pracownicza 2) przemieszczenia pracownicze 3) stabilizacja pracownicza 4) zmienność zatrudnienia 1.2, Wydajność pracy l J. Wykorzystanie zasobów ludzkich lA. PoziornjakoSci pracy 1.5, Koszty pracy 1.6. Produktywność pracy 1.7. Wartość produkcji sprzedanej netto (lub wallość dodana) na I pracownika 2. Kryteria społeczne" 2. I. Atmosferu pracy (społeczne zadowolenie z pracy) 2.2. Potencjał wykształcenia (ogólny, średni) 2.3. Partycypacja w zarz:}dzaniu przedsiębiorstwem 2.4. Restrukturyzacja zawodowa 3, Kryteria techniczne 3.1. Twórczość (innowacyjność) 3.2. Wzbogacanie pracy 3.3. Dywersyfikacja metod dzialania 4. Kryteria dotycz'lce osi'lgnięć osobistych pracowników 4.1. Wynagrodzenie i inne korzyści materialne 4.2. Wyksztalcenie 4.3. Awans zawodowy i kierowniczy 4.4. Indywidualne zadowolenie z pracy 45. Prestiż, autonomia i władza 4.6. Tempo kariery zawodowej i kierowniczej 4.7. Poczucie bezpieczeństwa 5. Kryteria efektywności zarz'ldzania zasobami ludzkimi 5.1. Wyniki pracy i rozwój zawodowy 5.2, Poziom integracji podległego personelu 5.3. Zdolność kierowania 5A. Koszty zarz:}dzania 5.5. Produktywność kosztów zam.jdzania 5.6. Wielkość zysku na l kierownika kryteria społeczne. techniczne oraz dOlycz'lce osi'lgni~ć osobistych pracowników moi.na w znacznym zakresie zakwalifikować do determinantów humanizacji pracy Zródlo: [Stabryla 1995, s. 143-144[.. a.

(9) Analiza. ... dzialalnością obejmującą wszystkie decyzje i procesy mające wplyw na wykorzystanie zasobów przed s iębiorstwa oraz postawy pracowników, charakteryzując tę dziedzinę zarząd zania, należy objąć analizą szerokie jego ujęcie.. W tabeli 2 przedstawiona jest przykladowa typologia parametrów i kryteriów oceny wyrói.nionych dla potrzeb kontroli przedsiębiorstwa w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. W tabeli 3 przedstawiono kryteria s lużące ocenie systemu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie '.. 3. Wdraianle I kontrola strategII personalnel w Tabor SA 3,1, Charakterystyka. przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo. Tabor powstało w 1876 r. jako zaplecze techniczno-remontowe nowo powstalej linii kolejowej 1~lczącej ówczesną Galicję z Węgrami. Przedsiębiorstwo państwowe Tabor w 1994 r. uleglo przekształceniu w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, a następnie w spólkę akcyjną . Obecnie przedmiotem działania przedsiębiorstwa Tabor SA jest : - produkcja, naprawa i modernizacja pojazdów szynowych, - produkcja, naprawa i regeneracja ze społów, podzespołów i części zamiennych do pojazdów szynowych, - produkcja odlewów żeliwa, stopów aluminium i metali kolorowych, - produkcja, naprawa i modernizacja urządzeń mechanicznych . Głównym klientem Spółki, odbiorcą lokomotyw i wagonów, są Połskie Koleje Państwowe, których udział w sprzeda ży produkcji firmy wynosi 82,1 %. Rozpoznane szanse i zagrożenia, zidentyfikowane uwarunkowania wewnętrzne posłużyły do określenia strategii firmy Tabor SA . Za cele strategiczne przyjęto: l) w łatach 1997- 2002 utrzymanie pozycji lidera wobec PKP w segmencie: - modernizacji i napraw wagonów pasażerskich, osiągając udział 60'X.' w rynku, - napraw i modernizacji lokomotyw spalinowych, osiągajqc udzial 55 % w rynku , 2) rozwijanie produktu i rynku z odbiorcami spoza PKP dla uzyskania odpowiedniej struktury sprzedaży, 3) uzyskanie realnego - powyżej inflacji, wzrostu przychodów ze sprzedaży i wzrostu średniej rentowności sprzedaży nello w kolejnych latach do poziomu powyżej 2,5% do 2002 r., 4) tworzenie aliansów z podmiotami krajowymi i zagranicznymi dła integracji zapłecza naprawczego z potrzebami i możliwościami PKP . Dla realizacji przyjętych celów firma Tabor SA wybrala strategię kosztowo-wyróżniającą, dywersyfikacji i budowy ałiansów strategicznych . Nieodzownym narzędziem wspomagajqcym oc enę funkcjonowania zasolxlw ludzkich jest system controllingu personalnego, którego funkcje . i.ródla informacji, obszary zastosowania. instrumenty. rozwiązaniu organizacyjne i uwarunkowania opisuje A. Pocztowski 11996. s. 154-161]. .1.

(10) Al1a!i::a slralcMii personalnej. ... Decyzja o wyborze strategii kosztowo-wyróż,niajqcej dla Spółki podyktowana była w głównej mierze specyfib) warunków przetargowych wprowadzonych przez PKP. koniecznością utrzymania i poprawy osi;)gniętej pozycji konkurencyjnej oraz uzyskania odpowiedniego wskaźnika zyskowności firmy dla zapewnienia jej dalszej moż,liwości rozwoju, Przyjęta strategia jest realizowana dwutorowo. a mianowicie: - poprzez kontynuację działań zwiqzanych z realizacj;) strategii kosztowej - zarządzania zasobami wewnętrznymi w celu zwiększenia ich efektywności. - realizując strategię wyróżniającą poprzez polożenie większego nacisku na czynniki skupiające inne cechy działalności. m.in, jakość. marka. serwis i gwarancje. wplywaj,!ce na podwyższenie wartości użytkowej produktów firmy, Strategia w części kosztowej (zarządzania zasobami wewnętrznymi) jest realizowana przez następujące strategie cząstkowe (tabela 4): decentralizacji systemu zarządzania. racjonalizacji zasobów materialnych. przebudowy procesów. wzrostu efektywności zasobów ludzkich. wprowadzenia systemu jakości. optymalizacji kosztów. finansow,!, Natomiast strategia w części dotyczącej wyróżniania produktów będzie realizowana następująco: - poprzez wdrażanie programów udoskonalających cechy technologiczne, techniczne i użytkowe, - poprzez stworzenie dodatkowych korzyści, skupiając uwagę m.in, na takich dzialaniach. jak: serwis, gwarancje na naprawy. postój w naprawie. jakość, marka, tradycja, Przyjęcie przez firmę strategii kosztowej jest podyktowane. z jednej strony. nasilającą się presją konkurencji. a z drugiej, potrzeb;) racjonalizacji metod dzialania dla osiągnięcia wzrostu i rozwoju Spólki, Racjonalizacja metod działania objęła następujące obszary funkcjonowania firmy: organizację i zarządza nie, marketing, personel, produkcję oraz finanse, Należy dodać, że strategiczne programy dzialania dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa będą realizowane w ścisłym związku z ustalonymi i przyjętymi przez Tabor SA strategiami funkcjonalnymi, scharakteryzowanymi w tabeli 4. 3.2. Strategia personalna Tabor SA. Strategia wzrostu efektywności zarządzania zasobami ludzkimi wymaga dostosowania systemów zarządzania potencjałem społecznym do strategii Spółki oraz procesów restrukturyzacyjnych w Spółce i zmian w otoczeniu, W wyniku dzialań restrukturyzacyjnych w obszarze zasoby ludzkie w pierwszym etapie zrealizowano następujące zadania: - analiza i diagnoza aktualnej struktury zatrudnienia, - ocena aktualnego potencjału spolecznego w Spółce, - przegląd i ocena potencjału kadry kierowniczej, - określenie kierunków rozwoju umiejętności kierowniczych. - rozpoczęcie procesu szkolenia,.

(11) Mafgor::ara. 7~\'r{/liska,. Bernard Bi,ic::ycki. - zmiany o rganizacyjne - powstały wydzielone spółki z 0.0 .. centra kosztów. centra zysku - w powi"zaniu z restrukturyzacj'l zatrudnienia dla wzrostu efektywności działania i poprawy wyników w Spółce . - wdrożenie systemu informacji i komunikacji okrcślaj'lcego kierunki pr/.ck sztalceń oraz restrukturyzacji w Spółce (szanse i zagroże nia. wzrost wydajności. zespolowe organizacje pracy. innowaCJe w systemach motywacyjnych oraz ocen pracowników. informatyzacja). Natomiast w drugim etapie przyjęto. że systemowe zarz'ldzanic zasobami. ludzkimi ma. z~lpew nić. wzrost. efektywności. gospodarowania oraz lepsze wy -. korzystanie potencjalu ludzk iego w Spółce . Należy podkreślić. że uzyskanie sukcesu i efektów w zakresie zarz'ldzania zasobami ludzkimi uzależnione jest od określania i realizacji polityki personal nej wynikaj'lcej ze strategii Spółki i połega na określeniu operacyjnydl i strategicznych zalożeń polityki kadrowej oraz ukształtowaniu poziomu i strukwry zatrudnienia dostosowanego do akwałnych i przyszłych potrzeb Spólki . Systemowe rozwiqzania problemów zm",dzania zasoba mi ludzkimi dot yczą w szczególności następujących zagadnieli: - planowanie potrzeb zatrudnieniowych. tj. ilości. jakości struktury kadr zgodnie z zalożeniami strateg ii Spólki oraz bieżącymi potrzebami operacyjnymi. - pozyskiwa nie kadr - reałizacja potrzeb wynikaj'lcych z płanowania . analiza wymagati , oczekiwań Spólki. rynek pracy. - rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy o wymaganych kwalifikacjach. - obsad zanie stanowisk pracownik'lIni o odpowiednich kwalifikacjach. zgodnie ze strategią (wiedza. umiejętno ści. doświadczenie. zachowanie). - utrzymanie personelu (winno następować z uwzględnieniem systemowego wdrożenia systemu motywacyjnego). - wdrożenie i realizacja systemu motywacyjnego. grupowa organizacja pracy. zarząd za nie centrami. nagradzanie. system wynagrodzcti. świadczenia socjałne. - wdrożenie. systemu ocen pracowniczych dła ksz tałtowania rozwoju kadr oraz mot ywacyj nej funkcji. - rozwój kadr w oparciu o planowanie i realizację przedsięwzięć szkoleniowych. szczegółnie umiejętności kierowniczych. doskonalenie zawodowe. - działania informacyjno-komunikacyjne. dotyczące zasad i regul zmian zw iązany c h z restruktury zacją w Spółce. realizacja zadań i wyników. działań wspomagających w zakresie zarządzania przez cele (spotkania z zalog". radiowęzeł. biuletyn zakładowy) . IJecentraliuu:ja. zarządzania. Przyjęta dła. Spólki strateg ia wyznaczyła reguly organizacyjne. w zw iązku z którymi . w celu uporządkowania d zia lań. stworzona została nowa struktura. organizacyjna. Opracowana i wdrożona struktura znacznie cję zadań. wdrożenie. usprawniła. realiza-. decentralizacji zarz:)dzania i wzrost autonomii w podej-.

(12) Allali-:.,a stratcs.:ii personalrwj ... Wdrożenie nowej struktury organizacyjnej zaowocowało zmianą powiązań między jednostkami organizacyjnymi poprzez: - wydzielenie części zasobów w odrębne podmioty gospodarcze, - wyłączenie w ramach struktury Tabor SA centrów zysku i kosztów, - wprowadzenie zasady budż.etowania jednostek organizacyjnych.. mowaniu decyzji.. Z początkiem 1997 r. wyłączone zostały na bazie istniej'lcych komórek organizacyjnych centra gospodarowania (centrum kosztów i centra zysku). Wprowadzenie centrów pozwoliło na przypisanie wypracowanych wyników do poszczególnych jednostek organizacyjnych i uznanie tych wyników za główny czynnik nadzoru i motywacji. Odpowiedzialność kierowników wydzielonych jednostek organizacyjnych za wynik stworzy konieczność zasadniczej samodzielności ich postępowania. Przyjęto, że podstawowy zakres odpowiedzialności obejmuje w przypadku centrum kosztu - poziom technicznego kosztu wytworzenia, a w przypadku centrum zysku - wartość sprzedaży produktów i usług, poziom zysku oraz poziom technicznego kosztu wytworzenia. Natomiast w stosunku do jednostek organizacyjnych, które nie są bezpośrednio związane z podstawow'l działalno ści'l Spółki i które mog'l samodzielnie zaistnieć na innych rynkach, nie zwią zanych z PKP oraz ze Spółką, podjęto decyzję o ich wydzieleniu ze struktur i utworzeniu spółek zależnych. Moż.liwoŚć działania samodzielnie jako niezależny podmiot gospodarczy w obu przypadkach dała możJiwość podjęcia przez zarządy spółek racjonalizacji działań i w rezultacie polepszenia sytuacji finansowej. W pierwszym etapie prywatyzacji jedynym wspólnikiem i 100% udziałowcem w kapitałach założy cielskich spółek był Tabor SA. Umowy () współpracy pomiędzy Tabor SA a wydzielonymi podmiotami były tak sporządzone, aby maksymalnie złagodzić pierwszy okres działania wydzielonych podmiotów gospodarczych. Dla osiągnięcia jak najlepszych rezultatów w zakresie decentralizacji zarz'ldzania Spółką, ważne było, aby nastąpiła poprawa kontroli kosztów działalno ści Spółki oraz ich obniżenie. W tym celu niezbędna wydawała się pełna komputeryzacja Tabor SA oraz modyfikacja systemu finansowo-księgowego Spółki.. Realizacja powyższych zadań rozpoczęła się od powołania zespołu problemowego, odpowiedzialnego za ich wdrożenie. W szczególności do zakresu zadań zespolu należało: l) określenie jednostek organizacyjnych. które mają zostać centrami gospodarowania, 2) ustalenie zakresu prac w sprawie opomiarowania mediów zużywanych w wytypowanych jako centra gospodarowania jednostkach organizacyjnych, 3) doprowadzenie do opomiarowania mediów zużywanych w wytypowanych jako centra jednostkach organizacyjnych oraz nadzór tego procesu w zakresie terminowości wykonania i zgodności z ustalonym zakresem prac, 4) przypisanie wytwarzanych wyrobów i usług według specjalizacji technologicznej lub produktowej,.

(13) Malgor:altJ TyrlIliska, !Jcrt/llrd /Jilk::.ycki. 5) przyporzqdkowanie majątku trwalego i zasobów ludzkich. 6) określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialno ści osób kicruj'lcych centrami gospodarowania. 7) opracowanie wzorÓw raportów miesięcznych. kwartalnych . pólrocznych. rocznych. skladanych przez centra gospodarowania do zarz"du . Tworzą c centra gospodarowania - obok powyi.cj wymienionych dziahni przygotowawczych - przeprowadzono również na stępuj'lcc prace: - uaktualniono opi sy procesów technologicznych poszc zególnych ciągów ,. stanowisk pracy. wykonywanych czynno ści i operacji w danym centrum gospodarowania. - ustalono techniczne normy zuż.ycia matcrialów oraz techniczne normy czasu pracy zwiqzane z wykonaniem poszczególnych czynności i operacji technologicznych, - przedstawiono normy zużycia czasu pracy w ujęciu wartościowym. wedlug średnich cen zaopatrzeniowych i aktualnych stawek godzinowych. - dokonano podzialu kosztów na poszczególnych poziomach (dział. oddzial. wydzial) na koszty zmienne i stałe. przy zastosowaniu wspólczynników zmienności kosztów. - przygotowano system podzialu kosztów wspólnych dla kilku miejsc powstawania tych kosztów (np. koszty energii. koszty pośrednie itp.), - przygotowano arkusze kosztowe, na których grupowane będq koszty faktycznie ponoszone przez dane gniazdo, dzial, wydzial, - przygotowano arkusze zbiorcze. na których obliczane będq odchylenia stanu faktycznego od wielkości normatywnych (budżetowych), - ustalono poziom agregacji kosztowych (dzial. wydzial. pion, oddzial, przedsiębiorstwo) dla raportowania i badania odchyleli, - przyporządkowano odpowiedzialność za poszczególne elementy kosztowe osobom odpowiedzialnym za dane miejsce powstawania kosztów, w tym także kosztów wspólnych dla kilku miejsc, - opracowano system cen wewnętrznych dla rozliczeli między poszczegól• nyml centramI. Wdrożenie centrów gospodarowania w sposób be zpośredni bylo powiązane z wprowadzeniem "budżetowego systemu kontroli", czyli tzw . "przyporządko wania odpowiedzialności za zarządzanie finansami" . Glówną zasad'l działania tego systcmu jest porównywanie zaplanowanych parametrów z aktualnymi wynikami i identyfikacja odchyleń pomiędzy nimi . Podstawą implementacji tego systemu były raporty z dzialalności, skladane cyklicznie za dany okres (np. za micsiąc ). Sporządza się je dla poszczególnych szczebli zarządzania w Tabor SA, tj . dla prezesa zarządu, dla kierownika jednostki organizacyjnej oraz dla kierownika komórki organizacyjnej. Ważnym czynnikiem wpływającym na funkcjonowanie systemu centrów są poziomy raportowania. tzn. wytypowanie jednostek, które powinny składać formalne raporty. Ideą tego systemu kontroli kosztów jest doprowadzenie od•.

(14) Analiza Jlratcgii per.wJIlllll1l'j.. . powiedzialnośei ,. za powstawanie i. wysoko ś ć. kosztów do jak. najniższego. po-. zlornu. W celu uniknięcia biurokracji zwi'lzanej z budżetowaniem, a tym samym zwiększenia kosztów dzialalności jednostek organizacyjnych i calego przedsię biorstwa , wprowadzono formalne raporty kontrolne na poziomie komórek organizacyjnych. Szczególowość i częstotliwość skladania raportów jest uzależniona od poz.iomu organizacyjnego . Mając na uwadze fakt. że zbyt częs t e skladanie raportów utrudnia ocenę zachodz'lcych procesów, a zbyt dlugie przerwy w raporto waniu IllOgq opóź. niać reakcje na znacz<:lce odchylenia od zalo żcJ1. raportowanie przebiega następuląco : - tydzieti dla kierownika komórki organizacyjnej, - 2 tygodnie dla kierownika centrum gospodarowania. - miesiąc dla prezesa zarządu . Analizując bud żety, osoby zarząd zaj'lec jednostkami organizacyjn ymi (cen trami gospodarowania) bior'l pod uwagę, l.C wielkość części kosztów w sposób istotny ulega zmianie przy zmianie poziomu dzialalności (np . wicłko ści produkcji), Dlatego te ż pierwotne bud żety ulegaj" modyfikacji i dopaso wywaniu do aktualnego poziomu działalnoś c i. W celu tego dopasowania zastosowano tzw. procedurę elastycznego budi.elOwania . Pod staw'l tej metody je st okreś la nie formuly budżetowej dla każdej pozycji kosztowej budi.ctll . Poszczególne pozycje kosztowe są uzależnione np. od kosztów zmieniających się wraz z wielkością produkcji czy kosztów niezale żnych od wielkości produkcji. Jednym z glównych celów konstruowania budżetów na podstawie formuly budżetowej jest wlaściwe określenie wielkości środków finansowych,jakie poszczególne jednostki organi zacyjne powinny otrzymywać przy konstruowaniu nowego budżetu (wynikaj'lcego np . z wyżs zego poziomu produkcji ) w stosunku do pierwotnego budżetu'Ważnym czynnikiem oddzialywuj'lcym na prawi dl owe funkcjonowanie systemu centrów gospodarowania jest analiza odchyleń od zaplanowanego budże tu , której celem jest: - identyfikacja odchyleti , - okre ś lenie wagi poszczególnych odchyleti, - określenie przyczyn powstawania odchyleń.. Strategia wynagradzania Jednym z zasadniczych kierunków realizacji strategii personalnej byla zmiana systemu wynagradzania, zwlaszcza wynagrodzeti kadry kierowniczej,. N ale ży doda ć. i ż i l n śC. srodk 6w przyznawanych da nym jedn os tkom powinna hy{ okrd lolla przede wszystkim na podstawie il(.k i jednostek wyprodukowanyc h. a nie np . liczby gnd/jn pl'1.(' praL'owanyd1 w cclu wytworzcnia lej ilosci produktów . Takie ro i'.wi'lz,mic pozwala unikn:)l' przy · znawania większych srodków jednostKom. kt óre Si} niccfcklywlle . ;j.

(15) Bernard. <',)'. która oddziałuje na motywacje podległych pracowników i w ten sposób decyduje o realizacji przyjętej strategii firmy, Zasady wynagradzania pracowników Tabor SA zawarte sq w zakladowym układzie zbiorowym pracy z 1995 1". Do skladników wynagrodzeri kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania należy: - wynagrodzenie zasadnicze, - nagroda uznaniowa. - dodatek funkcyjny, - dodatek za staż pracy, - nagroda jubileuszowa, Ustalenie stawki wynagrodzenia zasadniczego dla kadry kierowniczej Spólki następuje zgodnie z taryfikatorem kwalifikacyjnym pracowników na stanowiskach nierobotniezych , opracowanym na podstawie wyników wartościowa ma pracy, Przyslugująca nagroda ma charakter uznaniowy, stanowi ruchomy składnik wynagrodzenia związany bezpośrednio z efektami dzialalności Spółki, a jej wysokość uzależniona jest od tych efektów. Warunkiem uruchomienia funduszu nagród jest uzyskanie przez Spółkę dodatniego wyniku finansowego. Fundusz ten jest częścią środków na wynagrodzenia i obciąża koszty Spółki. Kwotę funduszu nagród zarząd Spólki ustala raz na kwartal w wysokości 20% prognozowanej ogólnej kwoty środków na wynagrodzenia. Fundusz nagród dzielony jest na środki dla pionów organizacyjnych oraz środki do dyspozycji zarządu, w wysokości 2% z funduszu nagród. Wysokość funduszu nagród zależy od mierników produkcyjno-finansowych ustalonych przez zarząd Spółki, które powiązane są z rocznym programem gospodarczo-finansowym przedsię biorstwa, Z funduszu nagród pracownikom Spółki przyznawane są nagrody za: a) realizację ustalonych przez zarząd mierników, b) realizację innych celów ważnych dla Spólki: - wykonanie dodatkowych zadań w zakresie wzrostu produkcji, zwiększe nie przychodów, obniżenie kosztów, pracy, - poprawa jakości wykonywania .. - poprawa orgamzacJl pracy, - wykonywanie zadań o charakterze jednorazowym. Tabor SA w ramach posiadanych środków na wynagrodzenia tworzy fundusz zarządu, który ksztaltowany jest w wysokości do 3% rocznego funduszu osobowego. Z funduszu zarządu przyznawane są nagrody premiujące szczególną postawę pracowników wobec wykonywanej pracy. Wysokość dodatku funkcyjnego dla poszczególnych kierowników określa zarząd Spólki, po uwzględnieniu następujących kryteriów: - stopnia złożoności pracy wykonywanej przez kierowaną komórkę organi,. •. zacYJną,. - stopnia. odpowiedzialności. pracownika na stanowisku kierowniczym,.

(16) Analiza ~. _. -'. •••. złożoności. realizowanych funkcji kierowniczych. ~ liczebności nadzorowanej komórki organizacyjnej. Kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa przysługuje również dodatek za staż pracy. Pracownicy nabywają prawo do dodatku po upływie 5-letniego okresu zatrudnienia w Tabor SA . Dodatek ten wzrasta za ka żdy przepracowany rok o 1,5 % . za nieprzerwany staż pracy w Tabor SA kierownicy Spółki posiadają prawo do otrzymania nagrody jubiłeuszowej po przepracowaniu 15 . 20. 25. 30. 35.40 i 45 lal. W celu z większenia motywacyjnego oddzialywania plac na pracę kierowników oraz ściślejszego powiązania wysokości wynagrodzeń kadry kierowniczej z wysoko śc ią wyników o s iąganych przez kierowane jednostki organizacyjne oraz całą firmę. wprowadzono w 1997 r . kontrakty kierownicze. regulujące za sady zatrudniania i wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarzą dzania . Kon sekwencją tej decyzji było wylączenie z ukladu zbiorowego pracy następujących kierowników funkcjonalnych i przedmiotowych: marketingu. rozwoju. finansowego. planowania i kontroli operatywnej. zaopatrzenia i magazynów. statystyki wynagrodzeń i świadczeń socjałnych. organizacji i obslugi zarządu. zakladu produkcji części zamiennych. zakładu naprawy lokomotyw. zakladu naprawy wagonów. galwanizerni oraz pelnomocników dyrektora ds . zasobów ludzkich. restrukturyzacji i zapewnienia jakości . Podpisane umowy o zarządzanie zawarto na czas określony. a mianowicie jednego roku z możliwością ich dałszego przedlużenia. W umowach sprecyzowano warunki zatrudnienia : rodzaj umówionej pracy. miejsce wykonywania pracy. wymiar czasu pracy oraz szczególowo okreś lono zakres odpowiedzial ności. Szczególnie dużo miejsca poś więcono w umowie na przedstawienie zasad wynagradzania kierowników kontraktowych. Wyłączenie wymienionych powyżej stanowisk pracy kierowniczej z ukladu zbiorowego pracy spowodowalo. iż wysokość wynagrodzenia zasadniczego oraz premii. z wyjątkiem nagrody jubileuszowej. zostala w nowy sposób określona w umowach o zarządzanie . Ponadto pracownikom tym wlączono do płacy zasadniczej wysokość dodatku funkcyjnego i stażowego . W związku z tym wynagrodzenie kierowników kontraktowych sklada się obecnie z dwóch •. stopnia. C--'--_. •. CZęSCl:. ~. placy zasadniczej. której wysokość ustalana jest w drodze indywidualnych negocjacji z zarządem Spólki. - nagrody rocznej u zależnionej od stopnia realizacji zadań związanych z działalnoś cią kierowanej jednostki organizacyjnej . O wysokości wynagrodzenia zasadniczego decydują następujące czynniki: ~ zalożenia polityki plac przyjęte przez zarząd ( o kreślenie bazy wyjściowej minimalnej i maksymalnej placy zasadniczej). - wartość rynkowa stanowiska pracy. ~ kwalifikacje i doświadczenie pracownika..

(17) . , !Jef/wrd. dotychczasowe wyniki i osi~łgnięcia w pracy. ~ cechy osobowościowe kierownika kontraktowego. Ustalono. iż wysokość nagrody rocznej w przypadku kicrownikl')w zakła dów nic może przekroczyć 35°,łl rocznego wynagrodzenia. a w przypadku po~ zostałych kierowników kontraktowych 30% rocznego wynagrodzenia pracownika. Nagroda ta wypłacana jest kontraktowej kadrze kierowniczcj Tabor SA zaliczkowo - półrocznie. Wysokość nagrody rocznej jest uzależniona od stopnia realizacji zadali. przy czym zadania te zostały podzielone na dwie zasadnicze grupy. Dla kai.dego kontraktowego kierownika wyrói.nłono zadania: I l ilościowe. wskaźnikowo związane z wynikami Spólki. 2) własne stale i własne specjalne. Wymienione zadania stanowią kryteria oceny efektywności pracy kontraktowej kadry kierowniczef'. Kierownicy zakładów za zadania ilościowe związa ne odpowiednim wskażnikiem ekonomicznym z wynikami Spółki Illog<-} otrzymac do 60% nagrody rocznej. natomiast za zadania własne stale i specjalne do 40% nagrody rocznej. W przypadku pozostałych kierowników kontraktowych (kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych Spólki l. za zadania ilościowe. związane wskaźnikiem z wynikami Spółki. mogą oni otrzymać do 70% nagrody rocznej. a za zadania własne stałe i specjalne do 30% nagrody • rocznej. Zadania dla każdego stanowiska kierowniczego objętego umową o zarnł dzanie "I określane na dany rok zgodnie z celami Spółki oraz ze specyfiką pracy kierowanej komórki lub jednostki organizacyjnej. a następnie rozliczane narastająco - półrocznie. Zadania dla kierowników kontraktowych wraz z ich wagami są określane w corocznie przygotowanym Formularzu planowania i oceny wyników pracy. który stanowi implementację systemowego zarządza nia przez cele i wyniki pracy. Celem wdrożenia systemu zarządzania przez wyniki było w Tabor SA osi '1~. •. •. gmęcle:. - wzrostu efektywności i jakości pracy kadry kierowniczej. - poprawy wyników ekonomiczno-finansowych firmy, - rozwoju pracowników i organizacji. - ksztaltowania i modyfikacji pożądanych postaw i zachoWali kadry kierow. . mcze]. - powiązania globalnej strategii Spólki z realizacją strategii funkcjonalnych. - wpływu systemu motywacyjnego na efekty pracy. Planowania wyników pracy dla kontraktowej kadry kierowniczej objętej zarządzaniem przez wyniki dokonuje: I) przełożony-prezes - w zakresie mierników ilościowych wskaźnikowo związanych z wynikami Spółki. s Przyjmujc towych.. ~i~,. z.c zysk nClto stanowi stale kryterium oceny wszystkkh kierowników kontrak-.

(18) Anali;a .. 2) pracownik-kierownik kontraktowy- w zakresie obowiązków stalych i zadmł specjalnych wynikających z celów Spólki. Planowanie i ocena wyników pracy kierowników kontraktowych funkcjonuje w cyklu rocznym. Na poc"ltku roku odbywa się planowanie zadmł i wyników pracy. w połowic okresów oceny, tj. po 6 miesiqcach. organizowane jest spotkanie pólroczne przelożonego z pracownikiem w celu omówienia stopnia realizacji zadmł ewentualnie aktualizacji celów i zadmi. Po okresie roku nastę puje rozliczenie wyników pracy i powi~lzanie ich z systemem wynagradzania. Oceny wyników pracy kontraktowej kadry kierowniczej dokonuje prezes Spólki, uwzględniając calokształt efektów pracy ocenianego pracownika wraz z elementami jego umiejętności oraz postaw i zachowali wobec pracy, przelożonych i podwladnych w Spólce. Za prawidIową realizację wymienionych zadań ilościowych kierownik kontraktowy może otrzymać od 9 do 10 punktów maksymalnie (w zależności od rodzaju dobranych mierników), natomiast w przypadku zadalł wlasnych staIych i specjalnych 10 punktów. Liczba uzyskanych punktów stanowi podstawę do określenia wysokości nagrody rocznej, stanowiącej określony procent rocznego wynagrodzenia pracownika. Należy podkreślić, iż nagroda roczna nie jest wypłacana w przypadku strat netto w danym roku. Wprowadzenie kontraktów kierowniczych było poprzedzone deccntralizacj'l zarz'ldzania oraz przekształceniami rozwiązania strukturalnego. Wydzielenie jednostek organizacyjnych,jako centrów kosztów i zysków, pozwoliło na dokładne oszacowanie rentowności na poszczególnych odcinkach działalności Spólki. Na kierownikach centrów spoczywa odpowiedzialność za realizację postawionych przed jednostką zadań oraz analiza i ocena stopnia ich realizacji w stosunku do zaplanowanego wykonania. Celem stworzenia warunków, w których kierownik jednostki organizacyjnej mógłby swobodnie podejmować decyzje i skutecznie realizować postawione przed kierowanym centrum zadania, otrzymał on uprawnienia do niezależnego podejmowania decyzji w zakresie: - zatrudniania i zwalniania pracowników w obrębie kierowanej jednostki orgamzacYJneJ, - organizowania pracy w jednostce organizacyjnej, - dysponowania funduszem premiowym. •. ••. 3,3, Efekty. wdrożenia. Podstawę. strategii w Tabor SA. do wypłacenia nagrody rocznej kierownikom kontraktowym stanowi przeprowadzona analiza danych formularzy planowania i oceny wyników pracy za dany rok obowi'lzywania kontraktów kierowniczych. Analiza obejmuje identyfikację zakładanych na dany rok celów oraz ich porównanie z wielko.'ciami ekonomicznymi faktycznie osi~)gniętymi przez Tabor SA (tabela 5). Porównanie wielkości planowanych z faktycznie osiągniętymi dało podstawę do wypłaty dodatkowych nagród wszystkim kierownikom jednostek i komórek organizacyjnych objętych umowami kontraktowymi..

(19) Trrwiska, /len/art!. ". Analizując. dane w tabeli 5, mo ż",1 za uwa żyć , iż kontrakty kierownicze określające mot ywacyj ne zasady wynagradzania dla kadry kierowniczej, wzmocnione przez zarządzanie przez wyniki (czego praktyczny wyraz stanowiły opracowywane corocznie Formularze planowania i oceny wyników pra cy), motywowały kontraktową kadrę kierownicq do systematycznego obniża nia kosztów dzialalno ści kierowanych jednostek i komórek organiz.acyjnych oraz do wzrostu wydajn ośc i pracy podle glego personelu, co w rezultacie zaowocowalo wzrostem zysk u nello przed s iębiorstwa w analizowanym okresie, tj . w latach 1997- 1999.. Analiza i ocena sylllacji eko!lomicZflujil1l1l1sowej Tahor SA Wykladnię ekonomic zną. badanego problemu - efektywno śc i strategicznego zarz ądzania personelem - stanowi: - analiza struktury wynagrodzenia kierowników kontraktowych, - ekonomiczna analiza wskaźnikowa, obejmuj'lca badanie poziomu i dynamiki ksztahowania s ię wskażników : rentowności, pl y nności finansowej, aktywności gospodarczej, wyplacalności podmiotów gospodarczych. - analiza polityki kadrowej badanych przedsiębiorstw. Analiz,! funkcjonowania przedsiębiorstwa objęto lata 1996- 1999, tzn. okres przed i po wprowadzeniu kontraktów kierowniczych. Analiza struktury wynagrodzenia kontraktowych kierowników średniego szczebla zarz,!dzania w badanym przedsiębiorstw ie pozwoliła wys zczegó lni ć trzy prawidl owośc i . Po pierwsze, z danych wynika, że po wprowadzeniu kontraktów kierowniczych struktura wynagrodzenia kierowników objętych umowami kontraktow ymi zostala znacznie uproszczona i sprowadzała s ię do funkcjonowania dwóch zasadniczych elementów : - płacy zasadniczej, której wysokość najczęściej ustalana je st na podstawie obowiązujących w firmie taryfikatorów kwalifikacyjnych oraz wartości rynkowej stanowiska pracy , - częśc i ruchomej, zależnej od efektywn ości pracy kierowanych komórek i jednostek organizacyjnych, a wyplacanej w postaci premii lub prowizji. Za uważyć należy kolejną prawidlowość, która uksztaltowala się po wprowadzeniu zarząd za nia kontraktowego w badanym przeds iębiorstwie , a mianowicie zmianie ulegla struktura udzialowa wymienionych skladników wynagrodzenia, tzn. zdecydowanie zwiększyl się w porównaniu z okresem poprzednim udzial części ruchomej wynagrodzenia. Najczęśc iej poziom wyplaconej premii lub prowizji w analizowanych przypadkach SIanowił okolo 30 % calkowitego wynagrodzenia. Za uważyć nałe ży, ie ten znaczny ud zial części zmiennej plac y w calości wynagrodzenia kierowników kontraktowych mial decyduj'ICY wplyw na ich motywacje do efektywnej realizacji zadali wyznaczonych dla kierowanych komórek i jednostek organizacyjnych..

(20) ---.. ;,.. Tabela 5. Fonnularz planowania i oceny wyników pracy w latach 1997-1999 Jednostka . miary. Treść Sprzedaż. -_. --_. -_. -_. --- ____. produkcji i. ---- --_. -- -_.. • --. mln. usług. ----- - - - - - - - - - - - _ . ----- ._- __ o ._. _ ••••• , ____ . , . _. __ • __ . . ___. Zysk neIto. -- .. -- ---.... ---- ------- ------------ .. --- -- -- --- -------_ .... Wydajność. ._--. .. ...... _..... _....._. ... -----_. ,,,,--,.. -- ----_ ... _--~. ..... ~._---~~_.. __ ..--. _. .. _... .. .. ,. Udział zużycia materiałów. v.'. sprzedaży . ... .. ...... __ .... -------. okres. ... .. .. _~-_.. % -_.---- .. _--. --------. produkcji i usług -----. .... _... --- ----- .. -- ... ". ....",. • _. __ ... ,,,---. • .. _ -. ........., , -. spłaty należności. dni. ,. dane Tabor SA-. Wykonanie. Cele. Wykonanie. 1997 r.. 1997 r.. 1998 r.. 1998 r.. 1999r.. 1999 r.. I ()(),O 113,0 117 ,O. 10 1,35. 120,0 123,0 126,0 .. .................... ...... 2,1 2,3 2,5 2,7 --_._._--- - .. - .. _ .. __ .. _....... 128,63. ----- --- ----,,-- ............ -. _. 1,0 1,1 1,3 1,5. -4,90. -------_._-------- ------ --- --- ---------------_ .. _-_.-. __ o. ... _ _. o. .. __ . _ , , _ .. _ _ _. .. __ __. ------ _.. _.. _--_ ... •. -. ... , ........... ---- . -- -- .. _---. ...- - -------. I o •. -_ .. _---- --. 30 28 26 --------_ .. _-- ---------40. 30 21. _.. __ •. __ •. __ . _ • • • ___ ,. 29 -------. _. ..... -- ... _.. ,. - ------- ------ --. 101. ,,,,,.. _____ o. .. ---. ... _.. -~. ..... ". ~"-'''-------''---'-. ..- .. _--". .. ---------- .. _-. -'~-"--. _ ... ". "'._.. '---'--. 71,4 73,0 - --. pow. 73,1 -- _---. .. ........ _---- ..... 49,13. 23 26 24 22 -- .... ---- --- --_ .. -- --- --- ---_ .. -- -- . ....... ... ---- ....... -- .. -..... 124 60 50 ",,,. ----. ... 112.68 ... ._--. ... _... --_.. _---_ .... -- -----. 35,8 35,6 35,0. 35.26. 50,0 49,5 49,0. 49,09. 30. •09. ------ -------------- ---------------- ----- ------ .. --- -----_ .. -----_.- ---- - -------------_ .. _--. -- -------- -------------. 40. ". --------------_. ---. -- ._. - .. , .,----. 41,24. 50,0 49,5 49,0. .. .. __ .. ___. 154,37 152,0 154,0 156,0 - -------------------------------- ---_ .. ---- .... ........ .... ---3, I 3,17 3,3 3,5 3,7 ------- --_ .. _- _.- -----_ .. _----. 54,76. 41 , I 39,5 37,0 -" ...... ",,,-. ___ .. ________. 2,20. 53,0 54,5 56,0. --_._-',. _. ". I 2 3 --_ .. _----------. ____ o. ___ o • ___ ._. ,,". _. 34,64. _. 3 Źródło:. Cele. 49,0 47.52 I 47,5 2 45,0 3 ---- --- .. --- -- -- ----- .. _... -- .... ,----- ---_._ ..... -- ---- - -_. -----50,0 49.20 I o 49,5 • 49,0 3 .. .. _. __ .. __ . __ .. __ .----_.. ---------------- ----_ .. --- ------------- ---- .. __ .. _- --- ----_ ... ---------- -------------- ----_ .. _---- . -_. ----- -------- --_ ...... , --,... Wykonanie. 32,0 35,0 38,0. I 2 3. dni ... ,,--.. __. %. Obrót zapasami. Średni. ".". tys. zl. Udzial całkowjtvch kosztów , v.-ynagrodzenia w sprzedaży produkcji_---- i _.usług ----- ----.. ... --- --_. ---_. --- ------------------ . __ ... -- . ---_ ..... -.,._._.. zł. I 2 3 ...... ----------------- ------------------------ ---- ---._--mln zl I 2 3 4 .... -.... ------------------ --- ._---. ----_ . __ ._-------. na I zatrudnionego. -----_ .. __ ... _.... Waga. Cele. ....... 28 _....... ,,--. 26....... ...... ---_ .. -- .. -. 92 80 70. 137. --.----. "'""-'" il ;;;. ""-,-..

(21) Malgor:'.llf{J 7:vrwiska, Bernard Bilic:.ycki. Po trzecie, znacznie wzrósł poziom wynagrodzenia kierowników kontraktowych. Świadczą o tym ogólne kwoty przeznaczone na wypłaty poszczegół nych składników wynagrodzcnia w porównaniu z okresem wcześniejszym, kiedy to o wysokości poszczegółnych składników płacy decydowały sztywne postanowienia zakładowych układów zbiorowych pracy . Powi~łzanic wysokości. mem. efektywności. wynagrodzenia kierownika kontraktowego z pozio-. kierowanych komórek i jednostek organizacyjnych zaowocowało nic tylko wzrostem motywacji do podejmowania dział,ui przedsiębior czych oraz zadowolenia z płacy. ale także doprowadziło do poprawy wyników ekonomiczno-finansowych firmy. Obliczenia podstawowych parametrów ekonomicznych wstały przeprowadzone na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa. w szczegółno ści korzyst;lIlo z bilansu. rachunku wyników oraz zestawienia przepływów pieniężnych. Z wymienionych dokumentów wybrano i zestawiono te elementy, które posłużyły do policzenia poszczegółnych wskażników ekonomiczno-finansowych. Nalei.y jednocześnie zaznaczyć, ż.e na kształtowanie się wysokości tych ełementów miały wpływ decyzje i działania gospodarcze podejmowane przez kierowników kontraktowych. Porównuj'lc st;1I1 sprzed i po wprowadzeniu kontraktów kierowniczych, można sformułować następuj'lce wnioski dotyc"lce kształtowania ogółnych tendencji w zakresie parametrów ekonomiczno-finansowych Tabor SA: - nast'lpił znaczny wzrost zysku netto, - generalnie polepszyły się wskaźniki rentowności, - Tabor SA wykazuje nadpłynność finansow" spowodowaną niekorzystnym wzrostem zapasów materiałowych, - analizowane wskaźniki aktywności gospodarczej w okresie objętym badaniem ułegły pogorszeniu; zauważałne jest narastanie zatorów płatniczych w Tabor SA, skutkiem opóźnienia terminów regułowania nałeżności są przeterminowane zobowiązania PKP, będących najważniejszym klientem firmy, - rozpatrywane całościowo wskaźniki wypłacałności wskazują na tendencję do poprawy. Ocena efektywności stosowania kontraktów kierowniczych została uzupeł niona anałizą polityki kadrowej w Tabor SA, obcjmuj'lC;1 w szczegółności analizę poziomu zatrudnienia. kosztów pracy, rentowności wynagrodzeli i wydaj nośc i pracy . Za prawidłową nałeży uznać tendencję do zmniejszania stanu zatrudnienia oraz utrzymywania dyscypłiny w zakresie kosztów pracy; pomimo wzrostu reałizowanych zadań, poprawie ułegła rentowność kosztów pracy. W analizowanym okresie zauważałny jest jednoczesny spadek udziału kosztów pracy w koszcie własnym i towarzys"lce temu zjawisko wzrostu wydajno• SCI pracy. W trakcie obowiązywania kontraktów kierowniczych nastąpiła poprawa warunków socjalnych wszystkich pracowników Tabor SA, na co wskazuje illlaliza dynamiki średniomiesięcznego kosztu pracy ponoszonego na jednego pracownika. Wskażnik ten systematycznie wzrasta. •.

(22) Anali:a strategii. pt'rsona/11l~i .... Podsumowując. należy stwierdzić. iż.. od 1997 do 1999 r.. czyli w okresie funkcjonowania w Tabor SA kontraktów kierowniczych. pojawily si, oznaki poprawy kondycji ekonomiczno-finansowej tych przedsiębiorst w. Prowadzona analiza danych ekonomicznych w rachunku narastaj'lcym za lata 1996-1999 daje podstawę do stwierdzenia. że nasqpila zasadnicza poprawa oraz staly wzrost takich parametrów ekonomicznych. jak: sprzedaż i zysk. Analiza powyższych danych wykazuje. że tworzone w firmach centra kosztów i zysków staly się efektywnymi formami gospodarowania. prowadZ<lcymi do stałej poprawy podstawowych parametrów ekonomicznych Spółki. Należy podkreślić. ż.e duży wpływ na tak'l sytuację miały zastosowane kontrakty kierownicze. będ'lce form'l zatrudniania i wynagradzania kierowników poszczególnych centrów gospodarowania przez pieniądz i wyniki.. 4. Podsumowanie Wprowadzenie umów kontraktowych do praktyki gospodarczej badanego przedsiębiorstwa wywarło wpływ na: l) podniesienie skuteczności i sprawności zarzqdzania komórkami i jednost-. kami organizacyjnymi. przedsiębiorstwa.. 2) wzrost motywacji kadry kierowniczej do podejmowania. działali. przed-. siębiorczych.. 3) zwiększenie zadowolenia z kierowników.. 4). ścisłe powiązanie. wysokości. wynagrodzenia kontraktowych. strategii wynagradzania ze. strategią. firmy.. 5) rozwój i efektywność organizacji. Prowadząc badania zauważono. że zarządzanie kontraktowe oparte na zarządzaniu przez pieniądz oraz przez cele i wyniki w znaczny sposób. w analizowanych podmiotach gospodarczych. wpłynęło na osiągnięcie następujących korzyści:. l) zapewnienie większej elastyczności i adaptacyjności rozwiązania strukturalnego. co jest szczególnie ważne ze względu na zmienność wymagali otoczenia. Wprowadzenie i funkcjonowanie zarządzania kontraktowego w badanych podmiotach gospodarczych opierało się na tym samym rozwiązaniu strukturalnym. a mianowicie na dywizjonalnej strukturze organizacyjnej. Ponadto. wdrażając kontrakty kierownicze. wykorzystano podstawowe cechy tej struktury. takie jak: centralizacja kontroli i decentralizacja odpowiedzialności. koncentracja najwyższych szczebli zarządzania na sprawach o znaczeniu strategicznym. np. planowaniu marketingowym. planowaniu produkcji i finansów. wyodrębnienie na podstawie kryterium przedmiotowego (tzn. według klienta i rynku) niezależnych. samodzielnych jednostek - dywizji. w których skupione zostały funkcje realizowane w układzie: zaopatrzenie - produkcja - zbyt. wyposażenie kierowników dywizji w szeroki zakres uprawnieli decyzyjnych..

(23) MlllgorZllTll 7\'rwiska. Bernard. Bińczycki. wyraźne oddzielenie zarządzania operacyjnego od strategicznego oraz znaczące odciążenie najwyższego szczebla zarządzania od spraw bież,!cych, 3) generalne zwiększenie zakresu decentralizacji zarządzania przy zachowaniu integralności firmy i wynikaj,!cego stąd efektu synergicznego, 4) zwiększenie stopnia odpowiedzialności kierownika kontraktowego, 5) radykalne zwiększenie zadowolenia i motywacj i placowej kadry kierowniczej i uniezależnienie wysokości wynagrodzenia od kontroli zwi,!zków za -. 2). wodowych, 6) więk sze niż dotąd wykorzystanie możliwości, aspiracji i kwalifikacji kadry kierowniczej, 7) znac,,!ce zwiększenie motywacj i kadry kierowniczej do podejmowania dzialali przedsiębiorczych, które w ostatecznym rachunku doprowadzily do wzrostu efektywności organizacji jako calości, 8) więk sze uzależnienie kierownika kontraktowego od zarządzającego przedsiębiorstwem (co Jest związane z możliwością nieodnowienia umowy przez zwierzchnika - zarzt)d Spólki ). Kadra zarządzająca badanym przedsiębiorstwem, w przeprowadzonych z nią wywiadach, wymienila jako pozytywne cechy wprowadzenia umów kontraktowych następujące zagadnienia : elastyczności podejmowanych decyzji w zakresie powierzonych - wzrost . , upraWIlIen, - wzrost szybkości podejmowanych decyzji, - odpowiedni dobór środków produkcji, z uwzględnieniem najnii.szych ponoszonych kosztów przy realizacji poszczególnych zadań, - minimalizację kosztów transportowych oraz kosztów związanych z użyt kowaniem s przętu, - eliminację przypadków kradzieży i nieumyślnych uszkodzeń materialów oraz sprzętu. - wzrost dyspozycyjnośc i kontraktowej kadry kierowniczej - wyeliminowanie problemów z nadzorem kierownictwa jednostek i dozorem średnim przy realizacji z adań poza obowiązującym czasem pracy w przedsiębiorstwie . Natomiast kierownicy objęci umowami kontraktowymi za pozytywne cechy stosowania tej formy zarządzania uznali: - wzrost zadowolenia z wysokości wynagrodzenia, - wzrost prestiżu zajmowanego stanowiska pracy, - większą swobodę w podejmowaniu decyzji, - większą możliwość pozyskiwania nowych kontraktów, - menormowany czas pracy. Należy dodać, że w badanym przedsiębiorstwie kierownicy kontraktowi, poza otrzymywaml placą zasadniczą, prowizją lub premią menedżerską, uzależnioną od wypracowanych efektów, pos iadają prawo do urlopu wypoczynkowego i odprawy emerytalno-rentowej, przyslugującej na zasadach określonych •.

(24) Analiza. .. .. w Kodeksie pracy oraz są uprawnieni do korzystania ze wszystkich świadczeó socjalnych oferowanych pracownikom badanego przedsiębiorstwa. Potwierdzeniem wymienionych korzyści ") wyniki ekonomiczne. Zauważo no zmniejszenie kosztów działalności oraz wzrost rentowności w poszczególnych latach obowiązywania umów kontraktowych. Opłacalność obniżania kosztów działalności kierowanych jednostek organizacyjnych i związana z tym wysokość prowizji lub nagrody stanowią niekwestionowane elementy motywacji płacowej kontraktowej kadry kierowniczej, decydujące również o sprawności zarządzania firmą i w konsekwencji mające wpływ na osiągany poziom zysku. Dokonana analiza procesu wprowadzania i funkcjonowania kontraktów kierowniczych ujawniła pewne nieprawidłowości, które: - są związane z organizacyjno-prawnymi aspektami zagadnienia, - wynikają z niechęci kadry kierowniczej średniego poziomu zarządzania do przyjmowania na siebie ogromnej odpowiedzialności za funkcjonowanie kierowanej jednostki lub komórki organizacyjnej w momencie podpisania umowy kontraktowej, - wynikają z braku bezpośredniego nadzoru zarządu przedsiębiorstwa nad powierzoną kierownikowi kontraktowemu jednostką organizacyjną. Ponadto kadra zarządzająca wymieniła w trakcie prowadzonych rozmów następujące bariery stosowania kontraktów kierowniczych: - zbyt długi czas potrzebny na zmianę mentalności kierowników kontraktowych w momencie, kiedy stają się menedżerami kierowanych jednostek organizacyjnych, - możliwość zaciągania zobowil)zań niekorzystnych dla Spółki, - odmowa kierowników kontraktowych przyjmowania do realizacji zadań przynoszących niewielki zysk, - w początkowym okresie pogorszenie się atmosfery pracy i stosunków pracy wśród kadry kierowniczej, spowodowane znacznym wzrostem wynagrodzeń kierowników kontraktowych. Uważa się, iż w celu przeciwdziałania powstawaniu niekorzystnych skutków funkcjonowania kontraktów kierowniczych, zarząd przedsiębiorstwa powinien dokonać kilku usprawnień i modyfikacji w zakresie: J) opracowania umowy kontraktowej, która precyzyjnie określałaby uprawnienia i obowiązki kierownika kontraktowego, 2) poszerzenia gamy stosowanych mierników oceny efektywności działania kontraktowej kadry kierowniczej w kierunku uwzględniającym specyfikę pracy kierowanych komórek organizacyjnych, 3) wdrożenia nowego sposobu powiązania osiągniętych wyników pracy z wysokością wynagrodzenia kierownika kontraktowego, poprzez zastosowanie wielokryterialnej punktowej oceny wyników pracy, 4) realizacji strategii kosztowej przez poszczególne centra gospodarowania, która stwarza możliwość kontroli kształtowania się kosztów i uchwycenia ich dynamiki,.

(25) Bernard. 5) uzależnienia wysokości placy zasadniczej od wartości rynkowej stanowiska pracy. co dodatkowo wpłynie na wzrost prestiż.u stanowiska kierownicze-. go oraz zadowolenia samego kierownika. a także pozwoli wartościowych. zatrzymać. w firmie. pracowników.. 6) stworzenia możliwości kontraktowej kadrze kierowniczej do poszerzania umiejętności i kwalifikacji poprzez organizowanie szkoleó i zwit;kszcnie dostępu. do literatury fachowej. tak by stali się oni generalistami w swojej pracy. Precyzyjne określenie odpowiedzialności i uprawnie!l kierownika pozwoli na zlikwidowanie problemów związanych z decentralizacj" zarz<!dzania. np. powieleniem się uprawnieli lub rozmyciem zakresu odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Zwiększenie różnorodności stosowanych mierników do oceny efektywności działania kontraktowej kadry kierowniczej umożliwi więk sze dostosowanie rodzaju mierników do specyfiki pracy komórki lub jednostki organizacyjnej. Przyjęcie specyficznego zestawu mierników doprowadzić może do ujawnienia i oceny jakości sposobu osiągania wyznaczonych celów przez kierownika kontraktowego. Pozwoli to na wyeliminowanie nieprawidło wości. które pojawiają się w sposobach realizacji zadarl. np. czasowego zwięk szania lub zmniejszania zatrudnienia przez kierowników kontraktowych. które tworzy niekorzystm! atmosferę pracy w przedsiębiorstwie i nie pozostaje bez wpływu na motywacje pracowników wykonawczych i ich efektywność pracy. Najważniejszym celem pozostaj"eym w gestii kierowników kontraktowych poszczególnych centrów gospodarowania jest sterowanie kosztami i dążenie do ich minimalizacji. Dlatego też niezbędna wydaje się poprawa kontroli kosztów. która nastąpić może po podjęciu następujących działań: - komputeryzacji podmiotu gospodarczego.. - modyfikacji systemu -. finansowo-księgowego. podmiotu gospodarczego.. wdrożenia. motywacyjnego systemu wynagradzania kadry kierowniczej. Wdrożona i realizowana w powyższy sposób strategia kosztowa umożliwi przedsiębiorstwu efektywne realizowanie zarządzania kontraktowego. opartego na sprawozdawczości i analizie przyczyn powstawania odchyleń od zaplanowanych wielkości. Proponowane działania pozwolą na bardziej precyzyjne powiązanie poziomu wyników z wysokości" wynagrodzenia kierownika kontraktowego oraz umożliwią dokonanie oceny wysiłku włożonego w realizację założonych celów. Literatura Amstrong M. [2000j, ulr':.ądzallic za.wiJami lIu/:kil1li, Wydawnictwo ABC, Kraków. BJaha J . [ 1997 J, Dia,!!, Ilostyka potl'lujlllu /l/{I:k ie go II' I'r;cdsi('hiorSlwil' I w: I Ml' rody i 1cch-. niki diagnozowania systcmu :ar:ądzallia przedsifhiorstwl'lH, pod red. H. Bieniok, AE w Katowicach, Katowice. Doskollalellit' syste111u wynllf;rad:lllli(/ I\' pr::,cdsirhiorstH'il' [19971. pod red. L. Koziola, AE w Krakowie, Kraków..

(26) Anali:.a .. Janowska Z.12000 I, Strategia }/"rmy a stratcgia jJcrsollolllll, Wydawnictwo AE we Wrocła wiu. nr 871, Wrocław. Kostera M. [1994]. Zar:qd:allie personelem. PWE, Warszawa. Lundy O., Cowling A.1200 l], Stratcgic:.ne :ar::qd::allie ::.(/.\"ol>(//1/i flll/:.kimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Martyniak Z. [ 1996], Ml'fody organi::.owania proce.wIII' pracy, rWE, Warszawa. Metody i techniki Jiagl!o::'OIvania systcmu ::.ar::.ąd::ania pr:.edsifhior.\"T\I'('11I [19971, pod red. H. Bieniok, AE w Katowicach, Katowice. Piechnik -Kurdzie I A. [ 1995], Rola wwli::.y prac.'\" II' ::.al"::.ąd::a 11 i II :'(/.\"0"(/11/ i IlUl::.k i III;, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 447, Kraków. Pocztowsk i A. [1998], Zar::.ąd::.al1i c ::.asoham i I I/{/::k i m;, Ant y kwa, Kraków. Polańska A. [19951. Ekonomia pracy w ::ar::.ąd::.flllilf. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdailskiego. Gdansk. Potemjal pra(v w pr::.eJ.\·iębiol"Slll'ie. Ks:.talfowaflie i \t'ykor::.ystallit' [199X], pod rco. M. Gablety, Wydawnictwo AE we Wrocławiu. Wrocław. Schwan K., Seipel K.G.11997], Marketing kadrowy, wyd. 2, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Stabryła A. 11997], Podstawy zarządzali ia firmą. Ml' rody. Tcoria. Pr::.yk!ody, Ant yk wa, Kraków-Kluczbork. Stabryła A. [ 1995] , Zarządzali il' ro::.wojelll .fi rlllV, Księgam ia Akademicka. Kraków. Szalkowski A., Mis A., Piechnik-Kurdziel A. ł 1996], Wprowadzenie do zar::ądzmlia !H'I".\"OIlelem. AE w Krakowie, Kraków.. An Analysis ol Personnel Slralegy wilh Relerence lo Tabor SA Human Resources Management (HRM) is an area ot" a f"irm's operations that is mecting with more and more appreciation and recognition among mangers. '['his is due to Ihe growing role 01' the human factor "lS a resource in organisations. Employees are beginning lo be treated as a part 01' a firm's capital ot" no less importance than monetary resources, technical equipment and marketing strategies. lnvesting in Ihem is regarded as worthwhile. New research methods aimed at using human resources more effcctively are being developed in HRM. The success of a firm does not depend on the quantity ot" cmployees bul on their potential quality. This means that selecting the right employees and managing them properly is very important. The formuJation <Ind implementation ot" personnel strategies plays a speciał role in this process. The article sets out the nature and varieties ot" personnel strategies and devotes particul<lr attention to the stage when they are formulated. WhiJe emphasising the role ol' assessment in a personnel management system, the article takes inlo account the specificities of this research field. The artic1e moves on lO present the reslIlts 01' research carried out at Tabor SA. It then sets out the firm's personnel stralegy, looking at the variolls fllnctions performed by the personnel management system, and at the tasks ol" the workforce, Ihe president and the management board. The research was chieny concerned wilh the implementation ot" persol1tlel strategies, and in particular with how HRM can be more effective. It laid particular cmphasis on the parl played by control in the personnel strategy adopted. With ret"erence to an analysis and assessment ol' Tabor SA's economic and financial condition, the artic1e shows the effects decentralisatiol1 in management and management contracts has had..

(27)