Innowacyjne aspekty logistyki w sieci tworzenia wartości w świetle koncepcji kluczowych kompetencji

FOLIA OECONOMICA 251, 2011

Rafał Matwiejczuk

INNOWACYJNE ASPEKTY LOGISTYKI

W SIECI TWORZENIA WARTOĝCI

W ĝWIETLE KONCEPCJI KLUCZOWYCH KOMPETENCJI

1. TWORZENIE WARTOĝCI JAKO PODSTAWA ROZWOJU ŁAēCUCHÓW I SIECI DOSTAW

Proces tworzenia wartoĞci jest w ostatnich latach przedmiotem

zaintereso-waĔ wielu dyscyplin, w tym logistyki. W procesie tym nastĊpuje swoista

trans-formacja ponoszonych nakładów (zasobów, umiejĊtnoĞci) w uzyskiwane efekty

stanowiące okreĞloną wartoĞü, która moĪe byü rozpatrywana zarówno z

perspek-tywy klienta, jak i przedsiĊbiorstwa.

Z perspektywy przedsiĊbiorstwa wartoĞü – w najprostszym ujĊciu – stanowi

sumĊ przychodów firmy, bĊdącą funkcją ceny oferowanego produktu i iloĞci

sprzedanych towarów, przy czym powstaje ona w rezultacie zrealizowania przez

przedsiĊbiorstwo czynnoĞci składających siĊ na łaĔcuch wartoĞci

. WĞród

pro-cesów tworzenia wartoĞci waĪne miejsce zajmuje zintegrowany proces logistyki,

przyczyniający siĊ do kreowania tzw. uĪytecznoĞci miejsca i czasu, która moĪe

byü zinterpretowana szerzej zgodnie z logistyczną koncepcją „7W”, obejmującą

właĞciwy produkt, właĞciwy czas, właĞciwe miejsce, właĞciwą iloĞü, właĞciwą

jakoĞü, właĞciwą informacjĊ oraz właĞciwy koszt

.

* Dr inĪ., adiunkt, Katedra Logistyki i Marketingu, Uniwersytet Opolski.

1

Zob. A. K o Ĩ m i Ĕ s k i, W. P i o t r o w s k i, (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s. 193. W ramach kategorii wartoĞci rozpatrywanej na gruncie logistyki wyróĪnia siĊ jej dwa podstawowe wymiary – wartoĞü dodaną dla klienta oraz wartoĞü dodaną dla przedsiĊ-biorstwa. Szerzej na temat ich istoty zob. P. B l a i k, R. M a t w i e j c z u k, Logistyczny łaĔcuch

tworzenia wartoĞci, Uniwersytet Opolski, Opole 2008, s. 78.

2

Zob. szerzej: P. B l a i k, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, War-szawa 2010, s. 305–306.

Ocena udziału poszczególnych przedsiĊbiorstw w procesie tworzenia

warto-Ğci jest współczeĞnie coraz trudniejsza, głównie ze wzglĊdu na rozwój

róĪnorod-nych łaĔcuchów i sieci przedsiĊbiorstw – łaĔcuchów i sieci logistyczróĪnorod-nych,

łaĔ-cuchów i sieci dostaw, a w konsekwencji takĪe łaĔłaĔ-cuchów i sieci tworzenia

wartoĞci – w których swoiste „przyporządkowanie” ról poszczególnym

przed-siĊbiorstwom w zakresie tworzenia, oferowania, dostarczania, realizowania itp.

wartoĞci jest zabiegiem doĞü skomplikowanym.

Na gruncie logistyki zauwaĪalne jest w ostatnich latach postĊpujące

„od-chodzenie” od analiz dotyczących łaĔcuchów logistycznych i łaĔcuchów dostaw

w kierunku analiz związanych z sieciami logistycznymi i sieciami dostaw. Jak

pisze E. Wolffgram, głównymi czynnikami wpływającymi na kierunek i

dyna-mikĊ zmian w dziedzinie logistyki są wzrastające potrzeby i wymagania

klientów. To właĞnie te wymagania – jak pisze dalej Autorka – w najistotniejszy

sposób wpływają na nowy sposób zarządzania łaĔcuchem dostaw rozszerzając to

pojĊcie do sieci dostaw, a koncepcja sieci dostaw okreĞla kierunek rozwoju

nowego dynamicznego łaĔcucha dostaw

. Efektywnie funkcjonujący łaĔcuch

dostaw jest niezbĊdnym warunkiem i jednoczeĞnie pierwszym etapem w

pro-cesie tworzenia struktury sieciowej (sieci dostaw), a problematyka sieci

logi-stycznych i sieci dostaw niejako „wyrasta” z problematyki łaĔcuchów

logistycz-nych i łaĔcuchów dostaw

.

W ogólnym ujĊciu sieü – zdaniem A. Bressanda i C. Distler – moĪna

okre-Ğliü jako zbiór Ğrodków i zasad umoĪliwiających podmiotom, które mają do nich

dostĊp, podejmowanie realizacji wspólnych projektów, o ile Ğrodki te są

odpo-wiednie do ich potrzeb i nadają siĊ do wspólnego wykorzystania przez sieü

.

Podmiotowa struktura sieci obejmuje m.in.

:

– firmĊ flagową,

– głównych dostawców i nabywców firmy,

– konkurentów,

– inne podmioty reprezentujące infrastrukturĊ ekonomiczną.

3

Zob. E. W o l f f g r a m, Najnowsze trendy w rozwoju logistyki. Szanse i zagroĪenia dla

rozwoju logistyki w Polsce, [w:] WyjĞü naprzeciw logistycznym wyzwaniom XXI wieku, Polski Kongres Logistyczny LOGISTICS 2000, materiały kongresowe, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 2000, s. 126.

4

EfektywnoĞü funkcjonowania łaĔcucha dostaw stanowiącego podstawĊ rozwoju sieci do-staw jest uwarunkowana m.in. stopniem wdroĪenia orientacji na tworzenie wartoĞci przez poszczególnych uczestników łaĔcucha. Jak pisze I. Fechner, im bardziej łaĔcuch dostaw jest zorientowany na tworzenie wartoĞci, tym bardziej jest efektywny, a jego działania skuteczniejsze. Zob. szerzej: I. F e c h n e r, ECR – nowe wyzwania w zarządzaniu łaĔcuchem dostaw, [w:] Nowe

wyzwania – nowe rozwiązania, Polski Kongres Logistyczny LOGISTICS 2008, materiały konferencyjne, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 2008, s. 77.

5 _{Zob. A. S z u d r o w i c z, Sieci gospodarcze a sieci logistyczne, [w:] Logistyka we} współ-czesnym zarządzaniu, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo AE, PoznaĔ 2003, s. 46.

6 _{Zob. M. C i e s i e l s k i, A. Ł u p i c k a, S. Z i m n i e w i c z, Teoretyczne podstawy} logisty-ki, [w:] Podstawy wiedzy logistycznej, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo AE, PoznaĔ 2004, s. 29.

Jak piszą M. Ciesielski, A. Łupicka i S. Zimniewicz, podstawą tworzenia

sieci przedsiĊbiorstw jest dekompozycja łaĔcucha wartoĞci firmy flagowej

w wyniku przekazywania wybranych działaĔ do realizacji przez inne

przedsiĊ-biorstwa stające siĊ partnerami w sieci

. D. Surówka-Marszałek podkreĞla, Īe

wzajemne układy, sojusze i sieci, opierające siĊ na procesach kooperacji róĪnych

podmiotów, tworzą nowy model stosunków wymiennych, w ramach którego

główny punkt uwagi skupia siĊ na sieciach tworzących wartoĞü realizowaną

przez kluczowe firmy w całym systemie łaĔcuchów wartoĞci

. Na proces

two-rzenia wartoĞci moĪna przy tym spojrzeü z trzech punktów widzenia (rys. 1).

Rys. 1. Podstawowe perspektywy procesu tworzenia wartoĞci

ħ r ó d ł o: Opracowanie na podstawie: D. S u r ó w k a-M a r s z a ł e k, Proces tworzenia

wartoĞci w relacjach partnerskich na rynkach przemysłowych, „Gospodarka Materiałowa i Logis-tyka” 2003, nr 3, s. 6–7.

W procesie tworzenia wartoĞci udział bierze – teoretycznie – kaĪdy

uczest-nik sieci. Jedną z moĪliwoĞci weryfikacji tego udziału jest ocena kompetencji,

jakie posiada dane przedsiĊbiorstwo i wnosi do procesu tworzenia wartoĞci

rozpatrywanego w skali całej sieci. PrzedsiĊbiorstwo to moĪe siĊ wówczas

przyczyniaü do wytworzenia i/lub dostarczenia nie tylko wartoĞci oczekiwanych

przez finalnych klientów, lecz równieĪ wartoĞci uzyskiwanych przez innych

uczestników sieci. Tak rozumianą sieü moĪna okreĞliü mianem sieci tworzenia

7

TamĪe, s. 29. Sieü logistyczna uwaĪana jest za szczególny przypadek sieci. Zdaniem J. Witkowskiego stanowi ona grupĊ niezaleĪnych firm konkurujących i kooperujących w celu po-prawy sprawnoĞci i efektywnoĞci przepływu produktów i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów. Zob. J. W i t k o w s k i, Logistyka w organizacjach sieciowych, „Gos-podarka Materiałowa i Logistyka” 2000, nr 7–8, s. 168.

8 _{D. S u r ó w k a-M a r s z a ł e k, Proces tworzenia wartoĞci w relacjach partnerskich na} rynkach przemysłowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2003, nr 3, s. 7.

Perspektywa nabywcy (zgłaszającego popyt

na wartoĞci)

Tworzenie wartoĞci przez produkty i/lub usługi uĪyteczne z punktu

widzenia nabywcy

Perspektywa sprzedawcy (oferującego wartoĞci)

Tworzenie wartoĞci opartych na modelu zyskownoĞci klienta Perspektywa relacji pomiĊdzy

nabywcami i sprzedawcami (relacji w sieci tworzenia

wartoĞci)

Tworzenie wartoĞci przez sieci i dla poszczególnych

wartoĞci, którą Ph. Kotler definiuje jako system kontaktów partnerskich oraz

sojuszy, które firma zawiera w celu powiĊkszania zasobów, zwiĊkszenia bądĨ

zrealizowania swojej oferty

. Strategiczne postĊpowanie danego

przedsiĊbior-stwa w sieci w kontekĞcie tworzenia wartoĞci sprowadza siĊ przede wszystkim

do umacniania jego pozycji poprzez tworzenie, rozwój i utrzymywanie relacji –

warunkujących tworzenie i/lub dostarczanie wartoĞci – z innymi uczestnikami

sieci

. Relacje pomiĊdzy przedsiĊbiorstwem a siecią stanowią efekty

realizowa-nej strategii związarealizowa-nej z uzyskiwaniem i utrzymywaniem przewagi

konkuren-cyjnej opartej na wytworzonej i zaoferowanej wartoĞci.

2. ISTOTA INNOWACJI I ICH ZNACZENIE W LOGISTYCE Z PERSPEKTYWY TWORZENIA WARTOĝCI

W klasycznym ujĊciu, zaproponowanym przez J. Schumpetera, pojĊcie

in-nowacji wiąĪe siĊ przede wszystkim z

:

• wprowadzaniem do produkcji nowych produktów lub doskonaleniem

produktów obecnie oferowanych klientom,

• wdroĪeniem nowego lub udoskonaleniem obecnego procesu

produk-cyjnego,

• zastosowaniem (wdroĪeniem) nowego sposobu sprzedaĪy lub zakupów,

• zdobyciem nowego rynku (pozyskaniem nowych klientów),

• zastosowaniem w procesie produkcji nowych surowców i/lub

półfa-brykatów,

• wprowadzeniem nowego systemu organizacji produkcji.

Istnieją róĪne sposoby klasyfikacji innowacji. Wynika to przede wszystkim

z bardzo szerokiego potencjalnego zakresu ich wdraĪania, który moĪe byü

rozpatrywany z róĪnych punktów widzenia – rynkowego, technicznego,

produk-cyjnego, kosztowego itp. Podstawowe kryteria klasyfikacji innowacji

przedsta-wione zostały w tab. 1.

InnowacyjnoĞü w logistyce posiada kluczowe znaczenie z perspektywy

ca-łoĞciowego procesu tworzenia wartoĞci dla klienta. Poszukiwanie

innowacyj-nych rozwiązaĔ logistyczinnowacyj-nych zaspokajających potrzeby i oczekiwania klientów

jest równieĪ istotne z punktu widzenia realizacji wartoĞci na rzecz

przedsiĊbior-stwa. Przygotowując (opracowując) innowacyjne rozwiązania w sferze logistyki

naleĪy przede wszystkim okreĞliü cele innowacji. Ich właĞciwe okreĞlenie

9

Ph. K o t l e r, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, PoznaĔ 2005, s. 510.

10 _{Zob. K. F o n f a r a, Marketing partnerski na rynku przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa}

1999, s. 49–50.

11 _{Zob. J. B e n d k o w s k i, J. B e n d k o w s k i, Praktyczne zarządzanie organizacjami.} Kompetencje menedĪerskie, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2008, s. 210.

nowi swoistą „bazĊ” dla rozwoju strategii i programów warunkujących

tworze-nie wartoĞci dla klienta i dla przedsiĊbiorstwa.

WĞród podstawowych celów innowacji formułowanych z perspektywy

logi-styki moĪna – w Ğlad za H. Pfohlem – wymieniü

.

• dąĪenie do obniĪenia kosztów procesów,

• modularyzacjĊ/standaryzacjĊ usług logistycznych,

• rozwój nowych usług zaspokajających wymagania klientów,

• zaspokojenie podstawowych wymagaĔ rynku.

Tabela 1. Kryteria podziału i rodzaje innowacji

Kryterium Rodzaje innowacji

1. Dziedzina działalnoĞci, której dotyczą innowacje – funkcyjne – przedmiotowe – technologiczne – organizacyjne – ekologiczne

2. OryginalnoĞü zmian – kreatywne (pierwotne, twórcze, pionierskie) – imitujące (wtórne, odtwórcze, naĞladowcze)

3. ZłoĪonoĞü – niesprzĊĪone

– sprzĊĪone 4. Skala wielkoĞci i zakres skutków, jakie

innowacje niosą za sobą

– strategiczne

– taktyczne (operacyjne) 5. Mechanizm pobudzania do innowacji – podaĪowe

– popytowe 6. Zakres oddziaływania i uzyskiwanych

efektów

– procesowe – produktowe

ħ r ó d ł o: Opracowanie na podstawie: J. B e n d k o w s k i, J. B e n d k o w s k i, Praktyczne

zarządzanie organizacjami. Kompetencje menedĪerskie, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gli-wice 2008, s. 212–213.

W ramach badaĔ dotyczących tzw. doskonałoĞci innowacyjnej w logistyce,

przeprowadzonych przez European Logistics Association (ELA) oraz A. D. Little

podjĊto próbĊ oceny relatywnego znaczenia wymienionych powyĪej celów, jak

równieĪ okreĞlenia trendów w tym zakresie (rys. 2).

W badaniach prowadzonych przez European Logistics Association oraz

A. D. Little zauwaĪalny jest przede wszystkim trend związany ze wzrastającymi

wymaganiami ze strony klientów, oczekujących nie tylko zaspokojenia ich

potrzeb, lecz czĊstokroü wrĊcz zaoferowania zindywidualizowanych sposobów

12 _{H. P f o h l, InnowacyjnoĞü w logistyce. Tworzenie wartoĞci poprzez innowacje, [w:] Nowe} wyzwania..., s. 14.

rozwiązania ich problemów. Oznacza to koniecznoĞü rozwoju szerokiej oferty

ĞwiadczeĔ (usług) logistycznych, nie tylko adekwatnych z perspektywy klienta,

lecz równieĪ odróĪniających siĊ na tle konkurentów.

Jak pisze H. Pfohl, z punktu widzenia uczestnika łaĔcucha wartoĞci

naj-wiĊkszy potencjał do wprowadzania innowacji w logistyce posiadają systemy

i sieci logistyczne charakteryzujące siĊ moĪliwoĞcią przystosowywania siĊ oraz

elastycznoĞcią

. ZdolnoĞci przystosowania siĊ do zmiennych warunków

wys-tĊpujących w otoczeniu są jednym z podstawowych kryteriów efektywnego

funkcjonowania systemów i sieci logistycznych związanych z tworzeniem

wartoĞci.

W płaszczyĨnie systemów tworzenia wartoĞci kluczowe znaczenie

przypi-suje siĊ zdolnoĞciom takiego zaprojektowania realizowanych w ramach tych

systemów procesów logistycznych, dziĊki któremu zrealizowana zostaje wartoĞü

dla klienta i dla przedsiĊbiorstwa bĊdąca swoistym „noĞnikiem” innowacji.

Rys. 2. Cele innowacji (w Ğwietle badaĔ ELA & A.D. Little)

ħ r ó d ł o: Innovation Excellence in Logistics. Value Creation by Innovation, ELA European Logistics Association, A. D. Little, Brussels 2007, s. 5.

13

TamĪe, s. 17. Cele innowacji

ObniĪenie kosztów procesów

Modularyzacja/standaryzacja usług logistycznych

Nowe usługi zaspokajające wymagania klientów Zaspokojenie podstawowych wymagaĔ rynku Trend 4,3 4,0 4,2 3,7 3,9 4,1 3,7 3,7

Znaczenie poszczególnych celów innowacji oceniane w skali od 1 (bardzo małe) do 5 (bardzo duĪe) 2007 2012

-7%

-

Z kolei w płaszczyĨnie sieci tworzenia wartoĞci waĪną rolĊ odgrywa

wy-kształcenie zdolnoĞci poszczególnych uczestników sieci umoĪliwiających

wspólny (oparty na współdziałaniu) rozwój innowacji logistycznych i

„współ-dzielenie” siĊ wytworzoną wartoĞcią. Mając na uwadze zmiennoĞü warunków

otoczenia, w którym funkcjonują systemy i sieci tworzenia wartoĞci, dla

właĞciwego rozwoju innowacji logistycznych kluczowe znaczenie ma równieĪ

elastycznoĞü systemów i sieci logistycznych. Cecha ta jest szczególnie waĪna

z perspektywy postĊpującej indywidualizacji potrzeb i preferencji klientów, a co

za tym idzie, koniecznoĞci elastycznego dostosowywania oferty ĞwiadczeĔ

logistycznych do ich wymagaĔ.

WĞród podstawowych przesłanek rozwoju innowacji w logistyce moĪna

wskazaü

:

• przechodzenie od orientacji na koszty w kierunku orientacji na klienta,

• rozwój zasobów niezbĊdnych dla tworzenia innowacji,

• rozwój adaptacyjnych i elastycznych logistycznych systemów i sieci

two-rzenia wartoĞci,

• dowartoĞciowanie wiedzy o rynku oraz wiedzy technologicznej jako

klu-czowych czynników sukcesu przedsiĊbiorstwa.

Rozwój innowacyjnych rozwiązaĔ w systemach i sieciach tworzenia

warto-Ğci pozostaje równieĪ pod wpływem szeregu trendów kształtujących

postĊpowa-nie poszczególnych uczestników sieci (dostawców, producentów, poĞredników

itp.), jak i zachowanie (sposoby postĊpowania) klientów. Decydujące znaczenie

w rozwoju innowacji logistycznych mogą mieü zdolnoĞci zaoferowania

unikal-nej wartoĞci dla klienta (unikalnych rozwiązaĔ problemów klientów) w

porów-naniu do oferty przedkładanej przez konkurentów. WĞród podstawowych

przesłanek rozwoju innowacyjnych rozwiązaĔ logistycznych w sieci tworzenia

wartoĞci, umoĪliwiających zaoferowanie unikalnej wartoĞci dla klienta

M. Christopher wymienia

:

• „przejĞcie” od koncentracji na moĪliwoĞciach dostawców do koncentracji

na preferencjach i oczekiwaniach klientów,

• zmianĊ strategii typu „push” („pchanej” przez dostawców) na strategiĊ

ty-pu „ty-pull” („ciągnioną” przez klientów),

• zastĊpowanie utrzymywania zapasów (dostosowywania popytu do

poda-Īy) pozyskiwaniem informacji na temat preferencji i oczekiwaĔ klientów

(dos-tosowywaniem podaĪy do popytu),

• zastĊpowanie pojedynczych (incydentalnych) transakcji rozwijaniem

związ-ków (relacji) partnerskich,

14 _{Zob. Innovation Excellence in Logistics. Value Creation by Innovation, ELA European}

Logistic Association, A. D. Little, Brussels, s. 5–7.

15 _{M. C h r i s t o p h e r, Logistics and Supply Chain Management. Creating Value-Added} Networks, Prentice Hall, Pearson Education Limited, London 2005, s. 288–291.

• zastĊpowanie naprzemiennych czynnoĞci transportu i magazynowania

zin-tegrowanym zarządzaniem przepływami w całym łaĔcuchu (sieci) dostaw,

• odchodzenie od funkcji na rzecz procesów,

• odchodzenie od indywidualnej rywalizacji na rzecz konkurencji sieciowej

(pomiĊdzy sieciami).

Dla zabezpieczenia właĞciwego rozwoju innowacyjnych rozwiązaĔ

logi-stycznych w sieci tworzenia wartoĞci niezbĊdny jest rozwój adekwatnych

zdol-noĞci przez poszczególnych uczestników sieci. Zdolzdol-noĞci te stanowią pewne

„zbiory” umiejĊtnoĞci poszczególnych podmiotów współuczestniczących w

pro-cesie tworzenia i dostarczania innowacyjnych rozwiązaĔ (wartoĞci) dla klienta.

3. KLUCZOWE KOMPETENCJE JAKO PODSTAWA ROZWOJU INNOWACJI LOGISTYCZNYCH W SIECI TWORZENIA WARTOĝCI

Posiadane przez przedsiĊbiorstwo zdolnoĞci rozwoju innowacyjnych

roz-wiązaĔ w zakresie tworzenia i dostarczania wartoĞci dla klienta mogą byü

in-tegrowane w okreĞlone „zbiory” tworzące kompetencje (grupy kompetencji).

Swoistą „bazĊ” dla rozwoju innowacyjnych rozwiązaĔ logistycznych moĪe

sta-nowiü koncepcja kluczowych kompetencji, podkreĞlająca decydujące znaczenie

posiadanych przez przedsiĊbiorstwo zasobów i zdolnoĞci dla realizacji celów

przyjĊtych przez przedsiĊbiorstwo m.in. w płaszczyĨnie tworzenia i dostarczania

wartoĞci oczekiwanych przez klientów.

Zasoby przedsiĊbiorstwa okreĞlane są jako aktywa stanowiące nakłady

w procesie tworzenia wartoĞci, którego wymiernym rezultatem jest

zaoferowa-nie wartoĞci dla klienta i jej zrealizowazaoferowa-nie na rzecz przedsiĊbiorstwa

. Zasoby

stanowią równieĪ swoiste właĞciwoĞci przedsiĊbiorstwa pozwalające na

wyko-rzystanie ĞwiadczeĔ rynkowych do uzyskania i/lub wzbogacenia korzyĞci z

ty-tułu konkurencji

.

Z perspektywy koncepcji kluczowych kompetencji uĪyteczny wydaje siĊ

podział zasobów przedsiĊbiorstwa na zasoby materialne i zasoby niematerialne.

Nie wszystkie jednak zasoby pozostające w dyspozycji przedsiĊbiorstwa (lub

moĪliwe do pozyskania przez przedsiĊbiorstwo) mają znaczenie strategiczne.

Dla właĞciwego zdefiniowania i rozwoju procesów realizowanych przez

przedsiĊbiorstwo w relacjach z jego partnerami rynkowymi, a w konsekwencji

dla rozwoju kompetencji przedsiĊbiorstwa niezbĊdne jest wyróĪnienie tzw.

kluczowych zasobów. Zasoby stają siĊ kluczowe wówczas, gdy są cenne

16

Zob. R. G r a n t, The resource-based theory of competitive advantage: implications for

strategy formulation, „California Management Review” 1991, Vol. 33, No. 3, s. 118.

17

Zob. B. M i k u s, Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und

ressour-cenorierties Konzept, Deutscher Universitäts–Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003, s. 219–220.

toĞciowe), rzadkie oraz trudne do imitacji (skopiowania) bądĨ zastąpienia ich

zasobami substytucyjnymi

.

ZdolnoĞci przedsiĊbiorstwa, rozumiane jako zbiory okreĞlonych umiejĊtnoĞci

rozwijane są w oparciu o posiadane przez przedsiĊbiorstwo zasoby. ZdolnoĞci

de-finiowane są jako procesy (zbiory czynnoĞci) wzajemnego oddziaływania zasobów

(materialnych lub niematerialnych), które są charakterystyczne (unikalne) dla

da-nego przedsiĊbiorstwa

, a takĪe jako umiejĊtnoĞci przedsiĊbiorstwa umoĪliwiające

wykorzystanie jego zasobów w celu osiągniĊcia poĪądanych efektów

.

ZdolnoĞci przedsiĊbiorstwa moĪna podzieliü na zdolnoĞci operacyjne i

zdol-noĞci dynamiczne. Zdolzdol-noĞci operacyjne obejmują wszystkie czynzdol-noĞci

rutyno-we związane z podstawową działalnoĞcią przedsiĊbiorstwa, np. czynnoĞci

pro-dukcyjne

. Z kolei zdolnoĞci dynamiczne moĪna okreĞliü jako realizowane

przez przedsiĊbiorstwo procesy wykorzystujące zasoby – zwłaszcza procesy

in-tegracji, rekonfiguracji, pozyskiwania i wyzbywania siĊ zasobów – prowadzące

do dopasowania siĊ do zmian zachodzących na rynku lub wrĊcz kreowania tych

zmian. ZdolnoĞci dynamiczne okreĞlane są równieĪ jako organizacyjne,

strate-giczne czynnoĞci, dziĊki którym przedsiĊbiorstwo osiąga nowe konfiguracje

zasobów w warunkach wyłaniania siĊ nowych rynków, ich róĪnicowania,

roz-woju i zamierania

.

PrzedsiĊbiorstwa dąĪące do rozwiązaĔ typu klasy Ğwiatowej (world class)

integrują posiadane przez siebie zdolnoĞci w formie okreĞlonych kompetencji.

Kompetencje przedsiĊbiorstwa niejako „wyrastają” z jego zdolnoĞci i oznaczają

jeszcze efektywniejsze niĪ w przypadku poszczególnych zdolnoĞci

wykorzysta-nie zasobów w osiąganiu załoĪonych celów.

Kompetencje przedsiĊbiorstwa okreĞlane są jako jego zdolnoĞci do

utrzy-mania (podtrzyutrzy-mania) skoordynowanego wykorzystania aktywów w taki sposób,

który pomaga przedsiĊbiorstwu osiągnąü jego cele

. Kompetencje powstają

w wyniku właĞciwej koordynacji i integracji poszczególnych procesów

(czynno-Ğci) w łaĔcuchu tworzenia wartoĞci, bĊdąc swoistym zestawem zdolnoĞci i

wie-dzy (know-how) przedsiĊbiorstwa

. Koordynacja i integracja wydają siĊ byü

18

Zob. szerzej: J. B a r n e y, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, Vol. 17, No. 1, s. 99–120.

19

U. L j u n g q u i s t, How Do Core Competencies Discriminate? Identification of Influencing

Similarities and Differences, „Knowledge and Process Management” 2007, Vol. 14, No. 4, s. 239.

20

C. B r u s h, P. G r e e n e, M. H a r t, From initial idea to unique advantage: the

entrepre-neurial challenge of constructing a resource base, „The Academy of Management Executive” 2001, Vol. 15, No. 1, s. 68.

21

Zob. D. T e e c e, G. P i s a n o, A. S h u e n, Dynamic capabilities and strategic

manage-ment, „Strategic Management Journal” 1997, Vol. 18, No. 7, s. 509 i n.

22 _{Zob. szerzej: K. E i s e n h a r d t, J. M a r t i n, Dynamic capabilities: what are they?,}

„Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21, No. 10/11, s. 1105–1121.

23

R. S a n c h e z, Understanding competence-based management: identifying and managing

five modes of competence, „Journal of Business Research” 2004, Vol. 57, No. 5, s. 521.

24 _{Zob. H. C h w i s t e c k a-D u d e k, W. S r o k a, Core competencies – koncepcja} strate-giczna, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 3, s. 16.

tym samym kluczowymi kryteriami „transformacji” zasobów i zdolnoĞci

przedsiĊbiorstwa w jego kompetencje związane z realizacją konkretnych zadaĔ

i/lub procesów

, związanych m.in. z tworzeniem i dostarczaniem wartoĞci.

Podobnie jak w odniesieniu do zasobów, równieĪ w przypadku kompetencji

naleĪy wyróĪniü te spoĞród nich, które mogą odegraü decydującą (kluczową)

rolĊ w realizacji celów przyjĊtych przez przedsiĊbiorstwo. Oznacza to, Īe

przed-siĊbiorstwo powinno dąĪyü do rozwoju takich kompetencji, które umoĪliwiają

zaoferowanie unikalnej wartoĞci dla klientów i poprzez to istotne odróĪnienie siĊ

od konkurentów i ich oferty rynkowej. Tego rodzaju kompetencje moĪna

naz-waü kluczowymi kompetencjami.

Kluczowe kompetencje stanowią innowacyjne kombinacje wiedzy,

specjal-nych umiejĊtnoĞci, adekwatspecjal-nych technologii, informacji i unikalspecjal-nych metod

operacyjnych, w wyniku których produkt lub usługa jest dostarczana klientowi

i jednoczeĞnie stanowi wartoĞü dla klienta, który chce ją nabyü

. Zdaniem

M. Bratnickiego, kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, procesów i

zdol-noĞci leĪących u podłoĪa przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa, dających

dostĊp do waĪnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący

wkład w dostrzegane przez klientów korzyĞci, umoĪliwiających obniĪkĊ

kosz-tów, utrudniających naĞladowanie przez konkurencjĊ, czy teĪ pozwalających

stworzyü architekturĊ strategiczną (sieü wiĊzi zewnĊtrznych i wewnĊtrznych

stanowiących podłoĪe tworzenia wartoĞci dodanej) i zarządzaü nią

.

G. Hamel i C. K. Prahalad oraz M. Javidan wymieniają nastĊpujące cechy

kluczowych kompetencji

:

• wkład w tworzeniu wartoĞci dodanej,

• trudnoĞci w rozpoznaniu przez konkurentów,

• trudnoĞci w naĞladowaniu (imitacji) przez konkurentów,

• brak substytutów,

• trwałoĞü w porównaniu do „zwykłych” kompetencji,

• przewaga komparatywna (w stosunku do podobnych kluczowych

kompe-tencji konkurentów),

• uniwersalnoĞü związana z moĪliwoĞcią tzw. „poszerzenia” na nowe rynki

i produkty rozwijane przez przedsiĊbiorstwo.

25 _{Zob. M. J a v i d a n, Core Competence: What Does it Mean in Practice?, „Long Range}

Planning” 1998, Vol. 31, No. 1, s. 62.

26

V. B o g u s l a u s k a s, G. K v e d a r a v i c i e n e, Difficulties in identifying Company’s

Core Competencies and Core Processes, „Inzinerine Ekonomika – Engineering Economics” 2009, Vol. 2, s. 77.

27

M. B r a t n i c k i, Kompetencje przedsiĊbiorstwa. Od okreĞlenia kompetencji do

zbudowa-nia strategii, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, s. 23.

28

Zob. G. H a m e l, C. K. P r a h a l a d, Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie

przejmo-wania kontroli nad branĪą i tworzenia rynków przyszłoĞci, Business Press, Warszawa 1999, s. 167–171; M. J a v i d a n, Core Competence..., s. 60–71.

ZaangaĪowanie przedsiĊbiorstwa w proces rozwoju kluczowych

kompeten-cji związane jest – co podkreĞlają G. Hamel i C. K. Prahalad – z jego udziałem

w tworzeniu i dostarczaniu wartoĞci i korzyĞci oczekiwanych przez klientów,

a nie z koncentracją na pojedynczej ofercie produktowej. Rozwój

innowacyj-nych rozwiązaĔ w zakresie logistyki, dotyczących tworzenia wartoĞci dla

klien-tów uwarunkowany jest m.in. stopniem wykorzystania kompetencji

logistycz-nych przedsiĊbiorstwa umoĪliwiających zaoferowanie indywiduallogistycz-nych

rozwią-zaĔ problemów klientów. Istotny wkład w tym zakresie mogą wnosiü

wyspecja-lizowani dostawcy usług logistycznych (operatorzy logistyczni),

współuczestni-czący w realizacji logistycznej koncepcji tzw. trzeciego uczestnika

.

Współtwo-rzenie unikalnej wartoĞci na rzecz klientów z jednej strony wiąĪe siĊ z

postĊpu-jącą integracją działalnoĞci logistycznej w sieci tworzenia wartoĞci, z drugiej

natomiast wymaga posiadania przez przedsiĊbiorstwo unikalnych – w

porówna-niu do konkurentów – aktywów (zasobów) warunkujących realizacjĊ

zamierzo-nych celów w zakresie tworzenia i dostarczania wartoĞci (rys. 3).

Niski ĝredni Wysoki

Poziom integracji Rys. 3. Innowacje logistyczne z perspektywy koncepcji trzeciego uczestnika (3PL) ħ r ó d ł o: A. H a l l d ó r s s o n, T. S k j ø t t-L a r s e n, Developing logistics competences

through third party logistics relationships, „International Journal of Operations & Production Management” 2004, Vol. 24, No. 2, s. 195.

29

Koncepcja 3PL nie stanowi „najwyĪszej formy” integracji działalnoĞci logistycznej miĊ-dzy róĪnymi podmiotami. W ostatnich latach rozwinĊły siĊ kolejne tego typu koncepcje, przede wszystkim 4PL. Zob. np. M. C h r i s t o p h e r, Logistics and Supply..., s. 295–297.

Wymiana rynkowa Rozwią- zania logi-styczne dostoso- wane do indywidual- nych potrzeb Wspólne rozwiązania logistyczne Kompetencja SpecyficznoĞü aktywów Rdzenne umiejĊtnoĞci Komplementarne umiejĊtnoĞci Standardowe umiejĊtnoĞci Rozwiązania logistyczne „In-house” Wysoka ĝrednia Niska

W procesie rozwoju innowacji logistycznych z perspektywy koncepcji 3PL,

umoĪliwiających zaoferowanie wartoĞci oczekiwanych przez klientów A.

Hall-dórsson i T. Skjøtt-Larsen wyróĪniają cztery poziomy integracji i współpracy

pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami

.

Na najniĪszym poziomie integracji i współpracy relacje pomiĊdzy

dostaw-cami usług logistycznych a ich klientami są z reguły krótkookresowe i

konku-rencyjne. Decydujące znaczenie w ustalaniu rodzaju i zakresu Ğwiadczonych

usług logistycznych ma cena, natomiast oferowane usługi logistyczne opierają

siĊ na typowych (rutynowych) umiejĊtnoĞciach posiadanych przez operatorów

logistycznych.

Drugi poziom wiąĪe siĊ z tzw. kastomizacją usług logistycznych, tj. ich

do-stosowywaniem do indywidualnych potrzeb i preferencji klientów (odbiorców),

którzy mogą wybieraü z szerokiego zakresu standardowych usług. Pozwalają na

to umiejĊtnoĞci operatorów logistycznych, komplementarne wzglĊdem

oczeki-waĔ klientów.

Na trzecim poziomie spedytorzy i dostawcy usług logistycznych ĞciĞle

współpracują w zakresie rozwoju rozwiązaĔ logistycznych nie tylko

spełniają-cych oczekiwania klientów, lecz równieĪ unikalnych w porównaniu do innych

rozwiązaĔ oferowanych przez konkurentów. Współpraca ta wymaga posiadania

okreĞlonych zdolnoĞci innowacyjnych oraz rozwoju nowych kompetencji wĞród

współpracujących ze sobą przedsiĊbiorstw.

Na najwyĪszym z wyróĪnionych poziomów – tzw. rozwiązaĔ logistycznych

„In-house” – logistyka jest postrzegana jako rdzenna umiejĊtnoĞü

przedsiĊbior-stwa, która moĪe stanowiü jego rdzenną kompetencjĊ na tle konkurentów.

Wymaga to posiadania całkowicie unikalnych w porównaniu do konkurentów

aktywów, warunkujących nie tylko zaoferowanie indywidualnych rozwiązaĔ

problemów klientów, lecz równieĪ nawiązanie trwałych, długofalowych relacji

opartych na współpracy.

LITERATURA

B a r n e y J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, Vol. 17, No. 1.

B e n d k o w s k i J., B e n d k o w s k i J., Praktyczne zarządzanie organizacjami. Kompetencje

menedĪerskie, Wydawnictwo Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2008.

B l a i k P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010.

B l a i k P., M a t w i e j c z u k R., Logistyczny łaĔcuch tworzenia wartoĞci, Uniwersytet Opolski, Opole 2008.

30

B o g u s l a u s k a s V., K v e d a r a v i c i e n e G., Difficulties in identifying Company’s Core

Competencies and Core Processes, „Inzinerine Ekonomika – Engineering Economics” 2009, Vol. 2.

B r a t n i c k i M., Kompetencje przedsiĊbiorstwa. Od okreĞlenia kompetencji do zbudowania

strategii, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000.

B r u s h C., G r e e n e P., H a r t M., From initial idea to unique advantage: the entrepreneurial

challenge of constructing a resource base, „The Academy of Management Executive” 2001, Vol. 15, No. 1.

C h r i s t o p h e r M., Logistics and Supply Chain Management. Creating Value-Added Networks, Prentice Hall, Pearson Education Limited, London 2005.

C h w i s t e c k a-D u d e k H., S r o k a W., Core competencies – koncepcja strategiczna, „Prze-gląd Organizacji” 2000, nr 3.

C i e s i e l s k i M., Ł u p i c k a A., Z i m n i e w i c z S., Teoretyczne podstawy logistyki, [w:] M. C i e s i e l s k i (red.), Podstawy wiedzy logistycznej, Wydawnictwo AE, PoznaĔ 2004, s. 19–41.

E i s e n h a r d t K., M a r t i n J., Dynamic capabilities: what are they?, „Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21, No. 10/11.

F e c h n e r I., ECR – nowe wyzwania w zarządzaniu łaĔcuchem dostaw, [w:] Nowe wyzwania –

nowe rozwiązania, Polski Kongres Logistyczny LOGISTICS 2008, materiały konferencyjne, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 2008.

F o n f a r a K., Marketing partnerski na rynku przedsiĊbiorstw, PWE, Warszawa 1999.

G r a n t R., The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy

formulation, „California Management Review” 1991, Vol. 33, No. 3.

H a l l d ó r s s o n A., S k j ø t t-L a r s e n T., Developing logistics competences through third party

logistics relationships, „International Journal of Operations & Production Management” 2004, Vol. 24, No. 2.

H a m e l G., P r a h a l a d C. K., Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli

nad branĪą i tworzenia rynków przyszłoĞci, Business Press, Warszawa 1999.

Innovation Excellence in Logistics. Value Creation by Innovation. ELA European Logistics Association, A.D. Little, Brussels 2007.

J a v i d a n M., Core Competence: What Does it Mean in Practice? „Long Range Planning” 1998, Vol. 31, No. 1.

K o t l e r Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Sp. z o.o., REBIS, PoznaĔ 2005.

K o Ĩ m i Ĕ s k i A., P i o t r o w s k i W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997.

L j u n g q u i s t U., How Do Core Competencies Discriminate? Identification of Influencing

Similarities and Differences, „Knowledge and Process Management” 2007, Vol. 14, No. 4. M i k u s B., Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorierties

Konzept, Deutscher Universitäts–Verlag – GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003. P f o h l H., InnowacyjnoĞü w logistyce. Tworzenie wartoĞci poprzez innowacje, [w:] Nowe

wyzwania – nowe rozwiązania, Polski Kongres Logistyczny LOGISTICS 2008, materiały konferencyjne, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 2008.

S a n c h e z R., Understanding competence-based management: identifying and managing five

modes of competence, „Journal of Business Research” 2004, Vol. 57, No. 5.

S u r ó w k a-M a r s z a ł e k D., Proces tworzenia wartoĞci w relacjach partnerskich na rynkach

przemysłowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2003, nr 3.

S z u d r o w i c z A., Sieci gospodarcze a sieci logistyczne, [w:] M. C i e s i e l s k i (red.),

T e e c e D., P i s a n o G., S h u e n A., Dynamic capabilities and strategic management, „Strategic Management Journal” 1997, Vol. 18, No. 7.

W i t k o w s k i J., Logistyka w organizacjach sieciowych, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2000, nr 7–8.

W o l f f g r a m E., Najnowsze trendy w rozwoju logistyki. Szanse i zagroĪenia dla rozwoju

logistyki w Polsce, [w:] WyjĞü naprzeciw logistycznym wyzwaniom XXI wieku, Polski Kon-gres Logistyczny LOGISTICS 2000, materiały konKon-gresowe, red. J. Wojtczak, Biblioteka Logistyka, PoznaĔ 2000.

Rafał Matwiejczuk

Innovative aspects of the logistic network to create value in light

of the concept of competences

One of the symptoms of supply chains and networks development is value creation network, whose participants aim at customer value creation and at its performance for network participants. Contemporary logistic solutions are characterized by business focus on innovation development leading to delivery of unique customer value. The concept of core competence plays a major part in logistics innovations development concerning unique customer value creation and delivering.