Monitoring jako narzędzie zarządzania firmą

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 727. 2007. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Jolanta Walas-Tr´bacz Katedra Procesu Zarzàdzania. Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà 1. Uwagi wst´pne Artyku∏ przedstawia charakterystyczne cechy monitoringu jako narz´dzia wspomagajàcego przede wszystkim funkcj´ diagnozy i oceny ró˝nych obszarów (dziedzin) przedsi´biorstwa, a tak˝e identyfikacji zagro˝eƒ i szans istniejàcych w otoczeniu. Oprócz przeglàdu opisywanych w literaturze uj´ç pojćia monitoringu, przedstawiono funkcje i zadania, jakie winien pe∏niç monitoring w przedsi´biorstwie. Monitoring w artykule potraktowany zosta∏ jako proces ciàg∏ego i aktywnego zarzàdzania opartego na pe∏nej i kompleksowej analizie sytuacji firmy antycypujàcego pojawiajàce si´ ograniczenia, zagro˝enia i bariery funkcjonowania oraz rozwoju zarówno we wn´trzu firmy, jak i w jej otoczeniu. Tak jak ka˝dy system informacyjny w firmie, tak i monitoring traktowany jako jego cz´Êç sk∏adowa, powinien zawieraç sprecyzowane potrzeby ka˝dego z u˝ytkowników oraz procedur´ jego skutecznego zaprojektowania i wdro˝enia w firmie. Monitoring jako system diagnostyczno-oceniajàcy charakteryzuje si´ mo˝liwoÊcià wykorzystania specyficznych instrumentów (metod), w ró˝nych obszarach, w których mo˝e byç przeprowadzany w firmie. Artyku∏ zawiera syntetycznà prezentacj´ wybranych zakresów i obszarów stosowania monitoringu w przedsi´biorstwie. W artykule przyj´to za∏o˝enie, i˝ zakres wykorzystania monitoringu zale˝y od poziomu rozwoju organizacji i potrzeb jej u˝ytkowników, przede wszystkim w odniesieniu do aspektów decyzji strategicznych..

(2) 160. Jolanta Walas-Tr´bacz. 2. Pojćie i zadania monitoringu Ogólne znaczenie pojćia monitoringu jest doÊç powszechnie znane. Odnosi si´ ono najcz´Êciej do dzia∏aƒ zwiàzanych z ochronà Êrodowiska, wykorzystywane jest w opiece medycznej, w dzia∏aniach techniczno-in˝ynieryjnych, kontroli ruchu drogowego itp. W potocznym rozumieniu tego s∏owa monitoring (∏ac. monitor – ostrzegajàcy) oznacza sta∏à obserwacj´, nadzór, kontrolowanie czegoÊ1. Bardzo szeroki zakres znaczeniowy tego terminu potwierdza t∏umaczenie z j´z. angielskiego, np. obserwowanie procesów lub zjawisk, ostrzeganie, kontrolowanie, sterowanie [Stabry∏a 2002, s. 17]. OkreÊlenie to odnosi si´ tak˝e do zjawisk i procesów zwiàzanych z funkcjonowaniem przedsi´biorstwa2. Koncepcja monitoringu przedsi´biorstw wywodzi si´ z prakseologicznej zasady prewencji, a jej istotà jest stworzenie „systemu wczesnego ostrzegania” w warunkach gospodarki rynkowej i turbulentnego otoczenia. Tak wić monitoring nie tylko „przeglàda” i „przeÊwietla” przedsi´biorstwo, ale równie˝ sygnalizuje niebezpieczeƒstwa i zagro˝enia, które mogà pojawiç si´ jako konsekwencja dotychczasowych dzia∏aƒ i braku istotnych korekt w strategii i funkcjonowaniu firmy [Pyka 1995, s. 55]. W wyniku post´pujàcej globalizacji gospodarki, zasad post´powania firm w ramach funkcjonujàcego systemu rynkowego, a tak˝e wynikajàcych stàd konsekwencji, pojawia si´ zapotrzebowanie na ciàg∏à informacj´ o sytuacji przedsi´biorstwa i zmieniajàcych si´ warunkach funkcjonowania w jego bli˝szym i dalszym otoczeniu. Nie jest to zadanie okazjonalne, lecz rutynowe badanie ca∏okszta∏tu zdarzeƒ, zjawisk oraz dzia∏aƒ, we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsi´biorstwa. Firma, które stale analizuje swoje otoczenie i swojà sytuacj´ na tle otoczenia mo˝e antycypowaç powsta∏e szanse i zagro˝enia, tym samym nie jest zmuszana do postaw i dzia∏aƒ zachowawczych, gdy˝ jest bardziej elastyczna i zdolna do kreatywnych i innowacyjnych postaw. Tak wić prowadzenie sta∏ego monitoringu w przedsi´biorstwie pozwala lepiej realizowaç jego cele, dlatego te˝ warto pracowaç nad jego tworzeniem i aplikacjà. Interpretacje poj´ç monitoring i system monitoringu spotykane w literaturze przedmiotu wed∏ug ró˝nych autorów przedstawia tabela 1. Zasadniczà funkcjà monitoringu w przedsi´biorstwie jest pe∏nienie roli êród∏a zasileƒ informacyjnych, a jednoczeÊnie poprzez ich porównywanie z wyznaczonymi postulatami i oczekiwaniami, umo˝liwienie szybkiego reagowania na pojawiajàce si´ w otoczeniu zagro˝enia i szanse. Tak wić monitoring spe∏nia przede wszystkim funkcj´ pomiarowo-kontrolnà i transmisyjnà dla potrzeb 1 Monitoring mo˝na odnieÊç do obserwacji i rejestracji dajàcych si´ zmierzyç zjawisk i tendencji, charakteryzujàcych wybrane objawy aktywnoÊci wybranych podmiotów i procesów gospodarczych, stàd te˝ mo˝na mówiç o monitoringu gospodarczym [Ma∏achowski, Niedzielska 1995, s. 75–84]. 2 W warunkach polskich przemian doÊç cz´sto pojawia∏o si´ okreÊlenie „monitoring” bàdê „monitorowanie” przedsi´biorstw poddawanych restrukturyzacji [Suszyƒski 2003, s. 116]..

(3) Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà. 161. sterowania lub regulacji (jako procesów technicznych) oraz dla potrzeb zarzàdzania [Stabry∏a 2002, s. 18]. Tabela 1. Pojćie monitoringu i systemu monitoringu wed∏ug ró˝nych autorów Autor. Interpretacja poj´ç. Z. Miko∏aczyk, Z. Leszczyƒski. Monitoring traktowany jest jako systematyczne, metodyczne Êledzenie i rejestrowanie zmian zachodzàcych w przedsi´biorstwie i jego otoczeniu, dla celów diagnozy, sterowania i przewidywania rozwoju sytuacji. J. Wierzbiƒski, J. Penc. Monitoring mo˝e byç uto˝samiany z koncepcjà systemu wczesnego ostrzegania, który jest przetwarzaniem informacji majàcym na celu sygnalizowanie zagro˝eƒ i szans w przedsi´biorstwie i jego otoczeniu, tak aby stworzyç szans´ podejmowania odpowiednio wczeÊnie Êrodków zaradczych w przypadku pojawienia si´ niekorzystnych tendencji. J. Go∏uchowski. W w´˝szym ujćiu monitoring sprowadza si´ do tego, i˝ jego zadaniem jest tylko wykrywanie odchyleƒ od okreÊlonej normy. J. Kiesielnicki, H. Sroka, D. Jelonek. Monitorowanie polega na jak najszybszym ostrzeganiu kierownictwa o mo˝liwych zak∏óceniach i zagro˝eniach w prawid∏owym funkcjonowaniu organizacji. System monitorowania kierownictwa (SMK) jest elementem systemu informatycznego wspomagajàcego informacje dla najwy˝szego kierownictwa, czyli element Executive Information System (EIS). K. Hejduk. Monitoring jako koncepcja i aplikacja (system) koncentruje si´ na maksymalnym wykorzystaniu minimum informacji, realizacji zadaƒ ostrzegawczych, wspomagajàcych podejmowanie decyzji. System monitoringu jako tzw. DSS – Decision Support Systems, wspomaga podejmowanie decyzji (dokonywanie diagnozy, a tak˝e i analizy), pozwala na kompleksowe planowanie oraz ocen´ ró˝nych struktur i procesów organizacji. System monitoringu nie jest systemem zarzàdzaniaa, lecz mo˝e byç tylko narz´dziem wspomagajàcym zarzàdzanie. Z. Leszczyƒski. Monitoring jest podejÊciem systemowym, w którym nast´puje po∏àczenie systemu informacyjnego przedsi´biorstwa z dzia∏aniami analitycznymi, rachunkowoÊcià zarzàdczà, modelowym ujćiem procesów, symulacjà i przetwarzaniem komputerowym informacji za pomocà arkuszy kalkulacyjnych. J. Pyka. System monitoringu przedsi´biorstw jest procesem ciàg∏ego i aktywnego zarzàdzania opartego na pe∏nej i kompleksowej analizie sytuacji firmy antycypujàcym pojawiajàce si´ ograniczenia, zagro˝enia i bariery funkcjonowania oraz rozwoju zarówno w jej wn´trzu, jak i otoczeniu. J. Moƒka. System monitoringu nale˝y traktowaç jako specjalnego rodzaju system kontroli, którego podstawowym zadaniem jest sygnalizowanie u˝ytkownikom wszelkich zagro˝eƒ (napi´ç) wyst´pujàcych wewnàtrz lub w otoczeniu danego przedsi´biorstwa. a. Monitoring nie jest systemem zarzàdzania, gdy˝ nie anga˝uje odpowiedzialnoÊci, a funkcj´ diagnozy trudno dezagregowaç i delegowaç [Hejduk 2000, s. 287]. Monitoring nie jest systemem zarzàdzania tak˝e wed∏ug formalnej metodyki projektowania systemu zarzàdzania (CASE – Computer Aided System Engineering) [Hejduk 2000, s. 281]. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Miko∏ajczyk 1995, s. 58; Leszczyƒski 2002, s. 25; Penc 1998, s. 3, 131; Go∏uchowski 1997, s. 24; Zarzàdzanie ma∏ym..., 2002, s. 274–275; Hejduk 2000, s. 281; Kiesielnicki, Sroka 1999, s. 178; Jelonek 1996, s. 243; Moƒka 1999, s. 56–57; Zarzàdzanie przedsi´biorstwem 2002, s. 391; Pyka 1995, s. 59]..

(4) 162. Jolanta Walas-Tr´bacz. Monitoring realizuje zadania ostrzegawcze, wspomagajàce proces podejmowania decyzji. Do tych zadaƒ system monitoringu przedsi´biorstwa wykorzystuje elementy kontroli (analiz´ wykonania planu), która jest prowadzona na najwy˝szym szczeblu zarzàdzania. System monitoringu nie jest uznawany za system zarzàdzania przedsi´biorstwem, mo˝na go okreÊliç jako narz´dzie czy system diagnostyczny [Hejduk 1998, s. 15]. Podstawowe zadania systemu monitoringu w przedsi´biorstwie zosta∏y przedstawione w tabeli 2. Tabela 2. Podstawowe zadania systemu monitoringu w przedsi´biorstwie Zadania systemu monitoringu w przedsi´biorstwie sprowadzajà si´ do: – dostarczania i gromadzenia wiarygodnych informacji (danych) o procesach i zdarzeniach zachodzàcych zarówno w przedsi´biorstwie, jak i w jego otoczeniu (rynek, konkurencja, dostawcy, klienci itp.), przydatnych w celu skutecznego podejmowania decyzji o jego rozwoju, – wykrywania i sygnalizowania u˝ytkownikom wszelkich zagro˝eƒ i szans w otoczeniu przedsi´biorstwa oraz sytuacji niepokojàcych wewnàtrz organizacji, – dostarczania kierownictwu informacji o sprawnoÊci stosowanych strategii, metod czy instrumentów w przedsi´biorstwie, – wspomagania procesu zarzàdzania przedsi´biorstwem, – zapewnienia informacji niezb´dnych do stwierdzenia, czy realizowane cele sà zgodne z ustaleniami zawartymi w planach, – powodowania zwrotnego sterowania w projekcji celów, – szybkiej i trafnej diagnozy nieprawid∏owo realizowanych zadaƒ i procesów, – permanentnej kontroli ró˝norodnych obszarów funkcjonowania przedsi´biorstwa i wyst´pujàcych w nich zjawisk i zdarzeƒ majàcych wp∏yw na rozwój przedsi´biorstwa, – zapobiegania negatywnym skutkom zaistnia∏ych zdarzeƒ, procesów przez dostarczanie ocen wp∏ywu na okreÊlone parametry (obszary) funkcjonowania przedsi´biorstwa, – wp∏ywania na programy i plany rozwoju przedsi´biorstwa poprzez dostarczanie d∏ugoterminowych prognoz ostrzegawczych o skutkach spo∏ecznych, ekonomicznych, rynkowych, finansowych, ekologicznych itp., które powstanà w wyniku realizacji proponowanych przedsi´wzi´ç, – u∏atwiania i przyspieszania praktycznego stosowania przepisów prawnych przez dostarczanie informacji o zmianach zachodzàcych w otoczeniu i w przedsi´biorstwie (w ró˝nych przekrojach), – utrzymywania przedsi´biorstwa w stanie dynamicznej równowagi (finansowej organizacyjnej, rynkowej, spo∏ecznej itp.), – ciàg∏ej rejestracji i aktualizacji danych zawartych we wskaênikach i parametrach oceny, – dokonywania nieustannych porównaƒ stanu faktycznego ze stanem po˝àdanym, – informowania o wyst´pujàcych lub przewidywanych „wàskich gard∏ach” w realizacji zadaƒ, – sygnalizowania u˝ytkownikom systemu o przekroczeniu zadanych wartoÊci progowych (granic tolerancji), o powsta∏ych odchyleniach oraz wskazywanie ich êróde∏, – planowania i sterowania procesami w sposób optymalny, – informowania o post´pach w realizacji i ocenie skutecznoÊci wdra˝anych programów, planów, projektów, przedsi´wzi´ç, – ustalenia poziomu satysfakcji organizacji (u˝ytkowników systemu) z dostarczonych informacji, – zapewnienia terminowoÊci i p∏ynnoÊci realizowanych projektów, w∏aÊciwego wykorzystania posiadanych zasobów itp. èród∏o: opracowanie w∏asne..

(5) Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà. 163. Z uwagi na dynamiczne otoczenie przedsi´biorstwa monitoringowi przypisuje si´ szczególnà rol´. Mówi si´ wrćz o jego niezb´dnoÊci w procesie zarzàdzania, gdy˝ nawet prawid∏owo zaplanowane cele i Êrodki, w dobrze ukszta∏towanych strukturach i przy skutecznym systemie motywowania, nie sà w stanie uchroniç przedsi´biorstwa przed wystàpieniem niezamierzonych, cz´sto niepo˝àdanych skutków przyj´tych wczeÊniej rozstrzygni´ç. Monitorowanie z istoty rzeczy b´dàce czynnoÊcià wtórnà w stosunku do innych dzia∏aƒ, powinno dostarczaç kierownictwu informacji o sprawnoÊci stosowanych strategii, metod i instrumentów, co wià˝e si´ z wyodr´bnieniem w strukturze organizacyjnej przedsi´biorstwa oÊrodków odpowiedzialnoÊci (centrów). Rozwiàzania systemu monitorowania powinny byç adekwatne do zakresu odpowiedzialnoÊci kierownika danej jednostki. Istotnà rol´ dla oÊrodków odpowiedzialnoÊci odgrywajà sprawozdawcze formy monitorowania wykonania zadaƒ, które stanowià pierwotne stadium rozwoju monitoringu3.. 3. Procedura tworzenia systemu monitoringu Monitorowanie firmy to systematyczna kontrola prowadzona przez wszystkich kontrahentów firmy w celu szybkiego wykrycia pojawiajàcych si´ w niej tendencji, które sà nast´pnie przedstawione w sprawozdaniach okresowych. Monitorowanie firmy stanowi dla niej coÊ w rodzaju systemu wczesnego ostrzegania. Do sprawnego i rzetelnego dzia∏ania system monitoringu potrzebny jest w firmie poprawnie opracowany, a zarazem równie dobrze dzia∏ajàcy system informacyjny w przedsi´biorstwie. Ogólne wymagania stawiane systemowi informacyjnemu sprowadzajà si´ do zdolnoÊci dostarczenia danych zewn´trznych i wewn´trznych, które majà decydujàce znaczenie dla przedsi´biorstwa, jego istnienia i sukcesu. Potrzeb´ informacji wywo∏uje przede wszystkim proces planowania i kontroli, jednoczeÊnie informacje powinny tak˝e wskazywaç na szanse i zagro˝enia. KoniecznoÊcià staje si´ wić potrzeba koordynacji i sprz´˝enia systemu zasilania w informacje z systemem planowania i kontroli. Koordynacja sprz´˝ajàca odnosi si´ do kolejnych faz (stadiów, etapów) budowy systemu informacyjnego i dotyczy: planowania zapotrzebowania na informacje i mo˝liwoÊci zaspokojenia, pozyskania informacji i ich przetwarzania, przekazywania informacji oraz kontroli informacji, tj. oceny wartoÊci informacji. W monitoringu wyró˝nia si´ nast´pujàce czynnoÊci pozwalajàce zbudowaç skuteczny system, a mianowicie: – rozwijanie systemów pomiaru lub obserwowanie obiektu (wyrobu, stanowiska pracy, procesu technologicznego) we wszystkich uznanych za potrzebne aspektach, 3 Ten rodzaj monitoringu zosta∏ przedstawiony szerzej w punkcie 4. Zakres i obszary zastosowania monitoringu..

(6) 164. Jolanta Walas-Tr´bacz. – oszacowanie wyników pomiaru, – omawianie z podw∏adnymi spraw dotyczàcych post´pu w realizacji wyznaczonych zadaƒ, – ocen´ przydatnoÊci wyposa˝enia urzàdzeƒ danej jednostki [Stabry∏a 2002, s. 17]. Zastosowanie monitoringu wià˝e si´ w praktyce konkretnego przedsi´biorstwa z uwzgl´dnieniem etapów post´powania w jego projektowaniu (rys. 1). Stopieƒ z∏o˝onoÊci systemu monitoringu zale˝y g∏ównie od obszaru, który ma byç obserwowany. Im jest on szerszy, obejmujàcy wi´kszoÊç procesów, tym system staje si´ coraz bardziej z∏o˝ony. Naj∏atwiejsze w budowie sà takie systemy monitorowania, które obejmujà swoim zasi´giem wybrane problemy przedsi´biorstwa. Ka˝dy system jest modelowym odzwierciedleniem procesów zachodzàcych w przedsi´biorstwie4. Niezale˝nie od skali dzia∏ania, modelowanie jest zawsze zwiàzane z odbiciem rzeczywistoÊci gospodarczej w pewnym uproszczeniu. Pos∏ugiwanie si´ modelami procesów pozwala na osiàgnićie szeregu korzyÊci, a przede wszystkim: na uchwycenie podstawowych relacji mi´dzy sk∏adnikami systemu organizacyjnego, zapisanie podstawowych elementów modelu oraz relacji mi´dzy nimi w arkuszu kalkulacyjnym, przeprowadzenie badaƒ symulacyjnych, Êledzenie zjawisk w pewnych przedzia∏ach czasowych (tendencje, w porównaniu do norm, wielkoÊci krytycznych oraz zachodzàce odchylenia). Stosowanie monitoringu w praktyce firmy musi si´ wiàzaç ze spe∏nianiem szeregu warunków zwiàzanych g∏ównie z uÊwiadomieniem celów dzia∏ania i okreÊleniem obszarów wymagajàcych obserwacji5, przebudowà systemu informacyjnego, komputeryzacjà przedsi´biorstwa. Jest to proces wymagajàcy wysi∏ku organizacyjnego i finansowego. Jest to niejednokrotnie proces konieczny, gdy˝ stosowanie nowoczesnych instrumentów zarzàdzania przedsi´biorstwem jest czynnikiem podnoszàcym efektywnoÊç gospodarowania i stopieƒ jego konkurencyjnoÊci.. 4 Jednym z elementów systemu informacyjnego kierownictwa (SIK) jest system monitorowania kierownictwa (SMK), który ma zaspakajaç potrzeby najwy˝szego kierownictwa. SMK zastosowany jako nak∏adka na sprawnie dzia∏ajàcy SIK pozwala prowadziç monitoring ca∏oÊciowego sprawnego funkcjonowania organizacji i poszczególnych jego parametrów. Monitorowanie polega na jak najszybszym powiadomieniu kierownictwa o mo˝liwych zagro˝eniach i szansach oraz zmuszeniu go do interwencji zanim nastàpià znaczne straty [Kiesielnicki, Sroka 1999, s. 178]. SMK pozwala na praktyczne stosowanie technik zarzàdzania np. zarzàdzanie przez cele, zarzàdzanie przez wyjàtki, a wić po prostu na dobre kierowanie organizacjà. Zak∏ada si´ tu, i˝ mniej kosztuje zapobieganie ni˝ leczenie organizacji [Jelonek 1996, s. 245–247; Kiesielnicki, Sroka 1999, s. 179]. 5 Podstawowe znaczenie w systemie monitoringu ma rodzaj przetwarzanych informacji. Informacje wejÊciowe, za pomocà których charakteryzowane sà obszary b´dàce przedmiotem zainteresowania monitoringu, mogà mieç postaç wielkoÊci absolutnych (przychody koszty, wynik itp.) oraz byç wyra˝ane w postaci wskaêników. W monitoringu wa˝ny jest dobór wielkoÊci i wskaêników, które b´dà obserwowane oraz ustalenie kryteriów tej obserwacji, a tak˝e wyznaczenie granic tolerancji dla poszczególnych obszarów monitoringu..

(7) Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà. 165. 1. Wybór kluczowych obszarów dzia∏alnoÊci podlegajàcych monitorowaniu. 3. Analiza i ocena funkcjonujàcego systemu informacji pod kàtem jego przydatnoÊci dla potrzeb monitoringu oraz jego przekonstruowanie. 4. Ustalenie zakresu, formy i cz´stotliwoÊci przep∏ywu informacji wejÊciowych i wyjÊciowych. Sprz´˝enie zwrotne. 2. OkreÊlenie wielkoÊci oraz wskaêników charakteryzujàcych poszczególne obszary obserwacji. 5. Identyfikacja wielkoÊci wzorcowych (norm) oraz ustalenie granic tolerancji dla ka˝dego obszaru (procesu). 6. Wypracowanie zasad (sposobów) reagowania w przypadku pojawienia si´ odchyleƒ oraz ustalenie procedur interwencyjnych. 7. OkreÊlenie zadaƒ na stanowiskach odpowiedzialnych za funkcjonowanie systemu monitoringu w zakresie: – obserwacji i weryfikacji sygna∏ów ostrzegawczych – procesów przetwarzania informacji – przekazywania informacji ostrzegawczych – zakresu, formy i cz´stotliwoÊci przep∏ywu informacji wejÊciowych i wyjÊciowych dla potrzeb kierownictwa. Rys. 1. Procedura projektowania monitoringu w firmie èród∏o: opracowanie w∏asne.. 4. Zakres i obszary zastosowania monitoringu System monitoringu w przedsi´biorstwie mo˝na wprowadziç we wszystkich sferach dzia∏alnoÊci oraz komórkach organizacyjnych przedsi´biorstwa, a tak˝e mo˝na prowadziç monitoring otoczenia firmy. Poni˝ej wskazano klasyfikacje monitoringu w ró˝norodnych przekrojach, a mianowicie: 1. Z punktu widzenia êród∏a pochodzenia sygna∏ów wyró˝nia si´ monitoring zewn´trzny i wewn´trzny. Monitoring zewn´trzny, majàcy charakter g∏ównie strategiczny, nastawiony jest przede wszystkim na obserwacj´ tych zjawisk w otoczeniu, które majà wp∏yw na d∏ugofalowe i operacyjne funkcjo-.

(8) 166. Jolanta Walas-Tr´bacz. nowanie przedsi´biorstwa (m.in.: obszary: gospodarczy, polityczno-spo∏eczny, technologiczny oraz rynek: zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapita∏owy itp.). Monitoring wewn´trzny, majàcy charakter operacyjnego dzia∏ania zarzàdczego, jest nastawiony bardziej na bie˝àce procesy zachodzàce w ramach przyj´tej strategii. Tutaj przedmiotem zainteresowania sà zjawiska wyst´pujàce wewnàtrz przedsi´biorstwa w ich krótkookresowym wymiarze (m.in.: programy: sprzeda˝y, zaopatrzenia, inwestycji, zatrudnienia, finansowy, techniczny itp.) [Mielczarek 2001, s. 32; Penc 1998, s. 131–35]. 2. Z punktu widzenia iloÊci obserwowanych obiektów w monitoringu wewn´trznym wyró˝niç mo˝na monitorowanie jednozak∏adowe oraz wielozak∏adowe. W monitoringu jednozak∏adowym badane sà procesy dziejàce si´ w jednej jednostce gospodarczej. Natomiast w monitoringu wielozak∏adowym, tzw. porównawczym, przedmiotem zainteresowania jest równoczesna obserwacja, porównywanie, ocena i podejmowanie decyzji w odniesieniu do wielu jednostek. 3. Z punktu widzenia cz´stotliwoÊci obserwacji zjawisk mo˝emy mieç do czynienia z monitoringiem ciàg∏ym oraz okresowym, gdy rejestracja zjawiska odbywa si´ w z góry za∏o˝onych momentach, okresach, wytypowanych na podstawie istotnych z punktu widzenia celu badania kryteriów. 4. Z punktu widzenia zakresu obserwacji wyró˝niç mo˝na monitoring kompleksowy obejmujàcy wszystkie najistotniejsze obszary w firmie oraz monitoring wycinkowy odnoszàcy si´ do wybranych przekrojów dzia∏ania zachodzàcych w firmie. Tabela 3 prezentuje w sposób przekrojowy charakterystyk´ zastosowania monitoringu w podstawowych obszarach funkcjonowania przedsi´biorstwa. Monitoring mo˝na stosowaç nie tylko w odniesieniu do dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa, ale tak˝e mo˝na prowadziç monitoring obiektów, monitoring ekologiczny (Êrodowiska naturalnego), monitoring gospodarczy (wed∏ug kryterium zasi´gu przestrzennego, dziedziny rodzajowej). Oprócz obszarów zamieszczonych w tabeli 3 w literaturze spotyka si´ zastosowanie monitoringu na etapie wdra˝ania strategii w firmie. Zadaniem monitoringu jest wówczas dostarczanie impulsów dla procedur korygowania i rozwijania strategii. W przedsi´biorstwie wa˝ne jest stworzenie procedur kontroli efektów wdra˝ania strategii, dlatego zadania strategiczne winne byç przekszta∏cone w postaç wymiernà, np. wed∏ug wzorców zaczerpni´tych ze strategicznej karty wyników (BSC), a nast´pnie bezpoÊrednio monitorowane przez system bie˝àcej kontroli w firmie. Jest zatem istotne, by efekty monitoringu na bie˝àco p∏yn´∏y do kr´gu osób zarzàdzajàcych przedsi´biorstwem, dla których zapewnienie spójnoÊci wyników dzia∏aƒ bie˝àcych z planami strategicznymi powinno byç zadaniem priorytetowym, stajàc si´ tak˝e czo∏owym kryterium oceny sprawnoÊci dzia∏ania kadry zarzàdzajàcej [Kaleta 2003, s. 346–347]. Szczególnà tendencjà w przedsi´biorstwie przysz∏oÊci jest zarzàdzanie zmianà. Koncepcja ta, zak∏adajàca realizacj´ i przyjmowanie zmian jako coÊ.

(9) Monitoring finansowy (∏ac. monitor – ostrzegajàcy), rozumiany jako proces ciàg∏ej analizy ekonomiczno-finansowej wspomagajàcej podejmowanie decyzji finansowych przez kierownictwo organizacji. Monitoring finansowy jest podejÊciem kreatywnym w zakresie zarzàdzania, umo˝liwia tworzenie nowych zasobów informacyjnych, finansowych, decyzyjnych. Monitoring finansowy jest to system sta∏ej, szybkiej obserwacji oraz ostrzegania przed niepokojàcymi zjawiskami w sferze zarzàdzania finansowego, system oparty na odpowiednio zbudowanym uk∏adzie selektywnych, kluczowych informacji finansowych przedsi´biorstwa. Monitoring finansowy powinien odnosiç si´ przede wszystkim do postrzegania dziejàcych si´ na bie˝àco procesów finansowych, co nie oznacza pomniejszania rangi decyzji rozwojowych w funkcjonowaniu przedsi´biorstwa. Mo˝liwe jest Êledzenie zjawisk finansowych w d∏ugookresowym wymiarze wraz z obserwacjà zewn´trznych uwarunkowaƒ dzia∏ania.. W zarzàdzaniu inwestycjami przedsi´biorstw, w procesie integracji i globalizacji gospodarki coraz wi´ksze znaczenie ma zarzàdzanie ryzykiem. Monitoring ryzyka nale˝y uto˝samiaç z po˝àdanym zakresem oraz trybem przekazywania informacji jako symptomów ró˝nych rodzajów niepewnoÊci. Monitoring jest efektywny w sytuacji istnienia odpowiedniego banku danych zorganizowanego wed∏ug ÊciÊle ustalonego formatu, dzi´ki któremu u˝ytkownik systemu mo˝e uzyskiwaç informacje zdefiniowane wed∏ug okreÊlonego klucza. W analizie finansowej wa˝ne jest monitorowanie ryzyka zwiàzanego z zarzàdzaniem aktywami i pasywami interesujàcego przedsi´biorstwa, a wić z gromadzeniem i wydatkowaniem Êrodków pieni´˝nych w procesie przygotowania i realizacji i eksploatacji inwestycji. Monitoring obejmuje pierwotnà analiz´ ryzyka inwestycyjnego, czyli jego wst´pnà identyfikacj´ i weryfikacj´, jak równie˝ zapewnia dostarczenie danych w∏aÊcicielom mened˝erom oraz ich ewentualnego udost´pnienia ewentualnym konsultantom. Infrastruktura informacji w zarzàdzaniu ryzykiem inwestycyjnym obejmuje êród∏a, sposoby i Êrodki zbierania potrzebnych informacji, metody ich opracowania i ich przep∏ywu oraz ochrony. W rezultacie monitoring ryzyka jest niezb´dny w sprawnym i efektywnym zarzàdzaniu inwestycjami przedsi´biorstw oraz w ocenie projektów inwestycyjnych przez banki, które sà nara˝one na ryzyko kredytowe.. 2. Monitoring ryzyka. 2. Syntetyczna charakterystyka stosowanego monitoringu. 1. Monitoring finansowy. 1. Rodzaj obszaru monitorowanego w firmie. Tabela 3. Podstawowe obszary zastosowania monitoringu w firmie. Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà 167.

(10) 3. Monitoring personalny. 1. cd. tabeli 3 2. Monitoring personalny obejmuje swym zakresem wiele zagadnieƒ, ale przede wszystkim skupia swà uwag´ na nast´pujàcych kwestiach: outplacement, monitoring osiàgni´ç pracowników, monitoring kierownictwa, monitoring zachowaƒ pracowników w trakcie pracy, monitoring rynku pracy itd. Outplacement, czyli program zwolnieƒ monitorowanych. Outplacement to angielskie okreÊlenie programu, który zak∏ada takie przygotowanie zwalnianych pracowników, aby znaleêli sobie nowe zajćie, nowe miejsce pracy. Proces zaczyna si´ w chwili poinformowania zatrudnionych o zwolnieniach. Oprócz informacji, wsparcia psychologicznego i szkoleƒ outplacement obejmuje równie˝ poszukiwanie nowego pracodawcy lub pomoc w za∏o˝eniu w∏asnego biznesu czy – jeÊli sà takie mo˝liwoÊci prawne i ch´ç samych zwalnianych – przejÊcia na wczeÊniejszà emerytur´. Istotà programu jest ukazanie zwalnianym perspektyw, rozbudzenie w nich nadziei i przekonania, ˝e po przekroczeniu bramy zak∏adu istniejà inne mo˝liwoÊci. Monitoring osiàgni´ç pracownika. Nadà˝anie za dynamicznie zachodzàcymi na rynku zmianami, a co za tym idzie za zmianami w sposobie funkcjonowania firm, coraz cz´Êciej sk∏ania pracodawców do systematycznego monitorowania rezultatów osiàganych przez pracowników. Monitorowanie to przebiega na podstawie systemu ocen okresowych. Monitoring kierownictwa. Monitorowanie polega na jak najszybszym ostrzeganiu kierownictwa o mo˝liwoÊciach zak∏ócenia pracy organizacji. System monitorowania kierownictwa jest elementem systemu informatycznego wspomagajàcego informacje dla najwy˝szego kierownictwa. W ka˝dej organizacji wyodr´bnia si´ trzy szczeble zarzàdzania: operacyjny, taktyczny i strategiczny. Zale˝noÊç pomi´dzy iloÊcià informacji a wagà decyzji podejmowanych na ich podstawie mo˝na okreÊliç jako odwrotnie proporcjonalnà. Nie bez znaczenia jest fakt, ˝e informacje te sà aktualne, lecz dostarczane po zaistnieniu danego faktu. Zastosowanie SMK dostarcza decydentowi informacje z wyprzedzeniem o przysz∏ych, mo˝liwych zagro˝eniach. SMK wspomaga kierownictwo w nadzorowaniu najwa˝niejszych elementów organizacji, a równoczeÊnie pozwala kontrolowaç dzia∏alnoÊç pracowników i interweniowaç tylko w takich sytuacjach problemowych, z którymi pracownik nie mo˝e sobie sam poradziç. Monitoring przemian interpersonalnych. Monitorowanie tego obszaru mo˝e byç istnym êród∏em informacji wa˝nych w zarzàdzaniu personelem organizacjà – od planowania szkoleƒ, przez dobór instrumentów motywacyjnych do planowania polityki przeprowadzania zmian organizacyjnych. Praktycznych korzyÊci, jakie mo˝e dawaç wiedza o ró˝nych aspektach psychospo∏ecznych funkcjonowania pracownika – o cechach dla nich charakterystycznych, systemach wartoÊci, sposobach reagowania – jest wiele. W procesie kadrowym do wiedzy o pracowniku powinno si´ si´gaç nie tylko na etapie rekrutacji pracowników, ale przy planowaniu zasobów ludzkich, planowaniu indywidualnego rozwoju pracowników, udzielaniu pomocy czy wsparcia w rozwoju zawodowym i doskonaleniu umiej´tnoÊci, przygotowaniu awansów. Monitoring rynku pracy. W zarzàdzaniu zasobami ludzkimi informacja rynkowa doceniana jest tam, gdzie dominuje inwestycyjne podejÊcie do personelu. JeÊli mamy podejmowaç w∏aÊciwe decyzje inwestycyjne, a dziedzinà inwestowania sà zasoby ludzkie, to wrćz niezb´dna wiedza o strategii marketingowej w∏asnej firmy, a tak˝e o trendach panujàcych na naszym rynku i o planach konkurencji. Istnieje tak˝e taki rodzaj informacji marketingowej, który jest specyficzny dla zarzàdzania zasobami ludzkimi. Dzia∏ personalny nie mo˝e wspó∏czeÊnie funkcjonowaç dobrze bez sta∏ej, mo˝liwie najszerszej obserwacji rynku pracy lub przynajmniej lokalnego fragmentu tego rynku. Dyrektorzy personalni i specjaliÊci HR powinni zatem uwa˝nie monitorowaç rynek, przez który przep∏ywajà interesujàce ich zasoby ludzkie.. 168. Jolanta Walas-Tr´bacz.

(11) Monitoring logistyczny – w g∏ównej mierze monitorowanie procesów logistycznych nast´puje przy stosowaniu tzw. techniki zarzàdzania przez wyjàtki (managment by exceptions). Stosujàc takà technik´, koncentruje si´ uwag´ na przypadkach wyjàtkowych, a za takie nale˝y na przyk∏ad uznaç istotne odchylenia od faktycznego kszta∏towania si´ procesów od ich prognozowanych bàdê planowanych wielkoÊci. Do podstawowych problemów nale˝y tutaj: monitorowanie procesu i ustalanie odchyleƒ oraz wskazywanie odchyleƒ na tyle istotnych, i˝ mo˝na sàdziç, ˝e przyczyny ich wystàpienia majà charakter systematyczny. Nie wszystkie odchylenia powinny byç przedmiotem zainteresowania ze strony mened˝erów, a jedynie te, które zosta∏y spowodowane tzw. czynnikami systematycznymi (trwa∏ymi). W odró˝nieniu od czynników losowych, przyczyny systematyczne wymuszajà korekt´ wielkoÊci planowanych (norm sterownia procesem), modelu prognostycznego bàdê jego parametrów itp. Do monitorowania procesów logistycznych w skali operacyjnej nale˝a∏oby si´ pos∏ugiwaç innym narz´dziem, okreÊlanym mianem sygna∏ów Êledzàcych (tracking sygnal). Mierniki b∏´dów prognozy mogà byç wykorzystywane do monitorowania procesu prognozowania popytu i sterowania zapasami oraz ujawniania sytuacji, w której charakterystyki zmiennej prognozowanej uleg∏y zasadniczej zmianie w stosunku do okresu poddawanego analizie. Monitorowanie to wykorzystuje pewnego rodzaju sygna∏ Êledzàcy obliczany w kolejnych ustalonych okresach i porównywany z okreÊlonymi granicami. Granice te okreÊlajà przedzia∏ pozwalajàcy na wnioskowanie o losowoÊci b∏´dów prognozy bàdê nie.. Monitorowanie w tym obszarze polega na ocenie aktualnego stanu realizacji przedsi´wzićia pod kàtem jego celów, które zosta∏y ustalone w poczàtkowej fazie. Monitorowanie jest procesem ciàg∏ym i s∏u˝y obserwacji oraz bie˝àcemu nadzorowi wspó∏pracy outsourcingowej. Ma mierzyç poziom satysfakcji organizacji z dostarczonych us∏ug. Monitorowanie wspó∏pracy outsourcingowej powinno odbywaç si´ na kilku poziomach. Powinno zapewniaç informacje niezb´dne do stwierdzenia, czy realizowane sà cele outsourcingu i byç oparte na ustaleniach okreÊlonych w umowie outsourcingowej. Rola naczelnego kierownictwa w zarzàdzaniu outsourcingiem zale˝y od wielkoÊci i znaczenia zalecanej dzia∏alnoÊci. Organizacja musi zaplanowaç regularne spotkania, na których b´dà omawiane wyniki realizacji us∏ug. Zazwyczaj sà to comiesićzne zebrania z udzia∏em kierowników odpowiedzialnych za realizacj´ kontraktu. Organizacja musi tak˝e monitorowaç otoczenie, aby stwierdzaç, czy zmiany, jakie zachodzà, nie majà wp∏ywu na potrzeby organizacji, co do okreÊlonych us∏ug.. 5. Monitoring logistyczny. 6. Monitoring wspó∏pracy outsourcingowej. 2. Sterowanie jakoÊcià produkcji okreÊla si´ jako zespó∏ metod i dzia∏aƒ stosowanych w celu spe∏nienia wymagaƒ jakoÊciowych w procesie wytwarzania. Obejmuje ono zarówno monitorowanie procesu, jak i przyczyn niezadowalajàcego wykonawstwa na ró˝nych etapach wytwarzania. Dzia∏ania te mogà byç wspomagane przez system informatyczny w zakresie zale˝nym od rodzaju produkcji i potrzeb u˝ytkownika. Istnieje kilka znanych od dawna narz´dzi sterowania jakoÊcià, które dzi´ki technice komputerowej mogà byç efektywnie wykorzystywane w analizach wspierajàcych doskonalenie procesów produkcyjnych np.: karty kontrolne Stewarda, histogram, wskaêniki zdolnoÊci procesu i zdatnoÊci maszyn, diagram Pareto-Lorenza.. 1. 4. Monitoring jakoÊciowy. Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà 169.

(12) 2. Jednym z rodzajów monitoringu dzia∏aƒ marketingowych jest monitoring klientów. W firmie do tworzenia strategii marketingowych jest potrzebna kompleksowa informacja na temat klientów przedsi´biorstwa i tych w∏aÊnie informacji dostarcza w przedsi´biorstwie system monitoringu klienta. Jednym z etapów zarzàdzania relacjami z klientami jest monitorowanie ich zachowaƒ wobec firmy. Jak si´ okazuje, samo sprostanie potrzebom klienta nie wystarcza do osiàgnićia wysokiego poziomy jego lojalnoÊci rentownoÊci. Utrzymanie klienta jest cz´sto bardziej op∏acalne dla firmy ni˝ zdobywanie go, warto wić poÊwićiç temu sporo uwagi i staraƒ. W tym celu prowadzi si´ marketingowe badania satysfakcji i lojalnoÊci klientów. Badania marketingowe nad zadowoleniem i przywiàzaniem klientów do firmy dostarczajà tak˝e wyspecjalizowanych informacji o strukturze i sile tego zjawiska w postaci tzw. indeksów lojalnoÊci. Wskaêniki te, okreÊlajàce poziom lojalnoÊci, pozwalajà w rezultacie zwi´kszyç efektywnoÊç dzia∏ania firmy. W praktyce jest tak, ˝e ró˝ne grupy docelowe ujawniajà ró˝nà lojalnoÊç i w zwiàzku z tym wymagajà stosowania zró˝nicowanych strategii. W zakresie marketingu wa˝nym zagadnieniem jest przeprowadzanie mo˝liwe jak najcz´stszego i systematycznego monitoringu marek i kampanii reklamowych w danej bran˝y, czyli kampanii trackingowych. Zarówno w przypadku d∏ugo, jak i krótkookresowych dzia∏aƒ marketingowych celem nadrz´dnym firmy jest stymulacja konsumenta do okreÊlonego zachowania. Przedsi´biorca ma do dyspozycji dwie wielkie karty przetargowe wobec klientów, a mianowicie komunikacj´ marketingowà oraz samà mark´. Chcàc wzmocniç relacj´ konsument–marka nale˝y: utrzymaç obecnych u˝ytkowników, zatrzymaç potencjalnych uciekinierów bàdê zdobyç nowych klientów. Zbudowanie silnej marki pomaga, lecz nie wystarcza w procesie budowania silnej relacji z konsumentem. Dlatego nieod∏àcznym elementem wi´kszoÊci projektów trackingowych jest monitoring aktywnoÊci reklamowej jako elementu strategii komunikacji. Badania efektywnoÊci kampanii reklamowej cz´sto dostarczajà pozornie zadziwiajàcych informacji. Monitorowane bardzo wysokie wskaêniki znajomoÊci elementów reklamy wcale nie przek∏adajà si´ na dobrà znajomoÊç marki. Kierownictwo firm twierdzi, ˝e monitorowanie samej znajomoÊci reklamy nie wystarcza, dlatego by zwiàzek z klientem trwa∏ d∏u˝ej, reklama powinna nie tylko budziç zainteresowanie i przekonanie, ale sama byç w zgodzie z markà i jej wizerunkiem.. Decentralizacja zarzàdzania poprzez wydzielenie w strukturze przedsi´biorstwa oÊrodków odpowiedzialnoÊci stwarza potrzeb´ posiadania przez kierowników wy˝szych szczebli decyzyjnych aktualnej i rzetelnej informacji o zakresie i stopniu realizacji zadaƒ, postawionych przez nich podleg∏ym im oÊrodkom odpowiedzialnoÊci. W monitorowaniu sprawozdawczym aktywnà rol´ odgrywajà oÊrodki odpowiedzialnoÊci lub inne s∏u˝by obs∏ugujàce system informacyjny. Poczàtkiem sprawozdawczych form monitorowania sà ró˝ne rozwiàzania sprawozdawczoÊci dla potrzeb wewn´trznych. Monitorowanie sprawozdawcze wymaga stosowania zbioru meldunków i raportów, jakie majà byç sk∏adane przez kierowników oÊrodków odpowiedzialnoÊci. OÊrodek odpowiedzialnoÊci wy˝szego szczebla otrzymujàcy sprawozdanie wykorzystuje je do sprawowania funkcji kierowniczych, monitorowania we w∏asnym zakresie dzia∏aƒ oÊrodków. 1. 7. Monitoring dzia∏aƒ marketingowych. 8. Monitoring oÊrodków odpowiedzialnoÊci. cd. tabeli 3. 170. Jolanta Walas-Tr´bacz.

(13) 2. podleg∏ych, sporzàdzania sprawozdania z realizacji swoich zadaƒ. Zadania te wyra˝one sà innymi miernikami, w zwiàzku z czym sprawozdania zbiorcze nie mogà byç prostà agregacjà, lecz muszà byç transformacjà informacji o dokonaniach oÊrodków podleg∏ych. Obowiàzuje przy tym pewna logika: od szczegó∏owych danych iloÊciowych, poprzez dane wartoÊciowe i wybrany zestaw interesujàcych wielkoÊci wskaênikowych, do wyselekcjonowanego zakresu wskaêników syntetycznych. Zbiór postulatów, parametrów i wskaêników, które wyznaczaç b´dà cele i zadania dla danego oÊrodka odpowiedzialnoÊci, a co za tym idzie ulegnà monitorowaniu, b´dzie odr´bnie dobierany w zale˝noÊci od specyfiki komórki.. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [Hejduk 1998, s. 13–14; Leszczyƒski 2002, s. 25–34; Kardasz, Szczerbiƒski 2003, s. 322–324; Ostrowska 2003, s. 66–73; Ber∏owski 1999, s. 15–18; Nogaj, 2001, s. 16–18; Flis 2002, s. 91–93; Kuczyƒski 1998, s. 6–9; Bizoƒ-Górecka 1998, s. 50–73; Jelonek 1996, s. 245–247; Galica, Skawiƒska 2002, s. 7–10; Porzuczek, Danaj 1998, s. 38–40; B∏oƒska 2002, s. 15–17; Kisperska-Moroƒ 2000, Sarjusz-Wolski 1999, s. 87–90; Gruszka, Sedlak 1999, s. 34–42; Duraj 2000, s. 14–19; Sobiƒska 2003, s. 289–294].. 1. Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà 171.

(14) 172. Jolanta Walas-Tr´bacz. naturalnego i potrzebnego nawet wówczas, gdy wszystko „idzie dobrze”, w interesujàcy sposób poddaje si´ procesom monitoringu [Hejduk 2000, s. 291]. Monitoring pozwala na wyznaczenie efektów ekonomicznych projektowanej zmiany w uk∏adzie biznesplanu przedsi´biorstwa, uwzgl´dniajàc specyfik´ w∏asnà i uwarunkowania wynikajàce z otoczenia.. 5. Instrumenty stosowane w monitoringu W poszczególnych rodzajach (obszarach) monitoringu winno si´ wykorzystywaç ró˝nego rodzaju narz´dzia, pozwalajàce skutecznie realizowaç funkcje i zadania wdro˝onego systemu monitoringu. Dla przyk∏adu w monitoringu finansowym stosuje si´ metody analizy finansowej, jak analiza funkcyjna oceniajàca wskaêniki ekonomiczno-finansowe na zasadzie koniunkcji (najcz´Êciej u˝ywanymi wskaênikami sà wskaêniki badania p∏ynnoÊci finansowej, rentownoÊci, wskaênik poziomu kosztów, wskaênik rentownoÊci kapita∏u w∏asnego), ponadto stosuje si´ analiz´ wskaênikowà Duponta, za pomocà której mo˝na zbadaç rentownoÊç w przedsi´biorstwie, natomiast wskaêniki, za pomocà których mo˝na badaç zmiany wartoÊci przedsi´biorstwa, to metody obliczeniowe Wilkoxsa. Na uwag´ zas∏ugujà tak˝e model finansowy, który wykracza poza procedury bie˝àce analizy i kontroli realizacji, analiza wra˝liwoÊci i analizy scenariuszy. Przydatnà metodà nie tylko w obszarze finansowym jest tak˝e bud˝etowanie, które jest g∏ównym narz´dziem planowania w przedsi´biorstwie. W monitoringu personelu jednym z narz´dzi jest arkusz ocen okresowych, za pomocà którego badaç mo˝na, jak rozwijajà si´ pracownicy w badanej organizacji, ponadto wykorzystaç tutaj mo˝na analiz´ wskaênikowà, metody prognostyczne, controlling itp. Jednym z wa˝niejszych narz´dzi stosowanych w monitoringu personalnym, marketingowym, logistycznym, jakoÊciowym itp., jest równie˝ benchmarking, czyli rodzaj systematycznego procesu porównywania si´, który pomaga mened˝erom w monitorowaniu najlepszych wzorców dzia∏ania firm (organizacji) oraz wykorzystania ich doÊwiadczeƒ. Do monitorowania procesów logistycznych w skali operacyjnej mo˝na pos∏u˝yç si´ praktycznà metodà, okreÊlanà mianem sygna∏ów Êledzàcych (tracking sygnal) oraz modelami prognozowania na podstawie m.in. szeregów czasowych. W monitorowaniu ryzyka mo˝na wykorzystaç szereg metod pozwalajàcych oceniç poziom zagro˝eƒ w realizacji przedsi´wzićia np. katalog czynników ryzyka, analiz´ profilowà, systemy wczesnego ostrzegania, metod´ wyrównywania ryzyka, metody badaƒ operacyjnych, drzewa decyzyjne, metody statystyczne, analiz´ wra˝liwoÊci, histogramy, metody symulacyjne, metody finansowe (próg rentownoÊci, techniki wskaênikowe, techniki inwestycyjne), metody planów alternatywnych itp..

(15) Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà. 173. W monitoringu oÊrodków odpowiedzialnoÊci przydatnymi narz´dziami sà system sprawozdawczoÊci wewn´trznej i zewn´trznej, dzi´ki któremu zapewniona jest wiarygodnoÊç i weryfikowalnoÊç informacji oraz mo˝liwoÊç egzekwowania odpowiedzialnoÊci pod kàtem jej rzetelnoÊci i punktualnoÊci. W monitorowaniu jakoÊci pos∏ugujemy si´ ró˝nymi rodzajami narz´dzi, przede wszystkim odnoszàcymi si´ do sterowania jakoÊcià, które dzi´ki technice komputerowej mogà byç efektywnie wykorzystywane w analizach wspierajàcych doskonalenie procesów produkcyjnych, np. karty kontrolne Stewarda, histogram, wskaêniki zdolnoÊci procesu i zdatnoÊci maszyn, diagram Pareto-Lorenza itp. W monitorowaniu otoczenia mo˝na stosowaç ró˝ne metody powalajàce zanalizowaç powiàzania mi´dzy organizacjà a otoczeniem. Do najbardziej popularnych metod zaliczyç mo˝na rozk∏ad funkcjonalny, metod´ przep∏ywu danych, modelowanie informacji, metody scenariuszowe, prognozowanie6 oraz analiz´ obiektowà [Monitorowanie otoczenia 2003, s. 17].. 7. Zakoƒczenie Monitoring przede wszystkim ma u∏atwiaç podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach zarzàdzania firmy. W∏aÊciwie zorganizowany monitoring to doskona∏e narz´dzie umo˝liwiajàce motywowanie, jak i rozliczanie pracowników. Pozwala w krótkim czasie zidentyfikowaç negatywne zjawiska, umo˝liwia w∏aÊciwy przep∏yw informacji oraz u∏atwia koordynacj´. Monitorowanie ma na celu wskazanie tych aspektów w poszczególnych obszarach obj´tych monitorowaniem, które sà niezgodne ze standardami i kryteriami ustalonymi wczeÊniej dla zapewnienia stanu elastycznej równowagi organizacyjnej. Jednak aby monitoring móg∏ spe∏niaç swoje funkcje i zadania, istnieje koniecznoÊç spe∏nienia istotnych warunków, a w szczególnoÊci okreÊlenia potrzeb poszczególnych u˝ytkowników monitoringu, wskazania kluczowych obszarów wraz ze wskaênikami (kryteriami) oceny ich funkcjonowania w przedsi´biorstwie, a tak˝e instrumentów (metod) wspomagajàcych realizacj´ zadaƒ monitoringu. Literatura Ber∏owski P. [1999], Zwolnienia monitorowane, „Personel”, nr 10. Bizoƒ-Górecka J. [1998], Monitoring czynników ryzyka w przedsi´biorstwie, TNOiK, Bydgoszcz. 6 Okazuje si´, i˝ same prognozy opracowywane w firmie nale˝y równie˝ poddawaç monitorowaniu, czyli sprawdzaç ich trafnoÊç – gdy jest ona niska (wyst´pujà du˝e b∏´dy prognoz ex post), wówczas system prognostyczny powinien generowaç sygna∏y ostrzegawcze, które wskazujà koniecznoÊç skorygowania u˝ywanego modelu prognostycznego, zmiany prognozowania lub zweryfikowania przes∏anek prognostycznych [Dittmann 2004, s. 204–207]..

(16) 174. Jolanta Walas-Tr´bacz. B∏oƒska E. [2002], Badania rynku w tworzeniu strategii CRM, „Marketing w Praktyce”, nr 2. Dittmann P. [2004], Prognozowanie w przedsi´biorstwie. Metody i ich zastosowanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Duraj S. [2000], Sterownie jakoÊcià produkcji wspomagane przez system informatyczny, „Problemy JakoÊci”, nr 3. Flis A. [2002], KorzyÊci i ograniczenia nowych rozwiàzaƒ zzl w polskich przedsi´biorstwach – outplacement, „Zarzàdzanie zasobami ludzkimi”. Galica M., Skawiƒska M. [2002], Tracking marek i kampanii reklamowych, „Marketing w Praktyce”, nr 9. Go∏uchowski J. [1997], Inteligentne systemy diagnoz ekonomicznych, Prace Naukowe AE w Katowicach, Katowice. Gruszka A., Sedlak K. [1999], Arkusz ocen okresowych – monitorowanie osiàgni´ç pracownika, „Personel”, nr 7/8. Hejduk K. [1998], Koncepcja systemu monitoringu finansowego przedsi´biorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsi´biorstw, nr 11. Hejduk K. [2000], Systemy monitoringu i kontrollingu w przedsi´biorstwie przysz∏oÊci [w:] Przedsi´biorstwo przysz∏oÊci, pod red. W.M. Grudzewskiego i I.K. Hejduk, Difin, Warszawa. Jelonek D. [1996], Rola systemu monitorowania kierownictwa w organizacji [w:] Inteligentne systemy wspomagania decyzji w zarzàdzaniu, Rozwój badaƒ, pod red. H. Sroki i S. Stanka, AE Katowice, Katowice. Kaleta A. [2003], Warunki skutecznego wdra˝ania strategii [w:] Rozwój teorii i praktyki zarzàdzania strategicznego. DoÊwiadczenia krajowe i mi´dzynarodowe, pod red. J. Je˝aka, t. 1, Polsko-Amerykaƒskie Centrum Zarzàdzania PAM Center, ¸ódê. Kardasz A., Szczerbiƒski A. [2003], Sprawozdawcze formy monitowania oÊrodków odpowiedzialnoÊci, Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw nr 868. Kiesielnicki J., Sroka H. [1999], Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarzàdzania, Metody projektowania i wdra˝ania systemów, Placet, Warszawa. Kisperska-Moroƒ D. [2000], Podstawy benchmarkingu – monitorowanie najlepszych wzorców procesów gospodarczych, „Gospodarka Materia∏owa i Logistyka”, nr 2. Kuczyƒski P. [1998], Wiedzieç jak najwićej – monitoring rynku pracy, „Personel”, nr 1. Leszczyƒski Z. [2002], Monitoring finansowy w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem, Studia i Prace, Kolegium Zarzàdzania i Finansów, SGH, nr 23. Ma∏achowski E., Niedzielska E. [1995], Komunikacyjne aspekty tworzenia systemów monitoringu gospodarczego, Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu, „Organizacja i zastosowania informatyki”, Wroc∏aw, nr 707. Mielczarek A. [2001], Monitoring w przedsi´biorstwie handlowym, „Poradnik Handlowca”, nr 9. Miko∏ajczyk Z. [1995], Monitoring w procesach zarzàdzania przedsi´biorstwem handlowym [w:] Monitoring przedsi´biorstw handlowych, ZN AE w Poznaniu, Poznaƒ, nr 235. Monitorowanie otoczenia. Przep∏yw i bezpieczeƒstwo informacji. W stron´ inteligencji przedsi´biorstwa [2003], pod red. R. Borowieckiego i M. Kwieciƒskiego, Zakamycze, Kraków. Moƒka J. [1999], Monitoring: System pozyskania informacji i kontroli, Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw, nr 834 Nogaj H. [2001], Outplacement widziany od Êrodka, Wnioski z programów zwolnieƒ monitorowanych w polskich przedsi´biorstwach, „Personel i Zarzàdzanie”, nr 7. Ostrowska E. [2003], Monitoring consulting i controling ryzyka inwestycyjnego, Prace Naukowe AE we Wroc∏awiu, nr 974. Penc J. [1998], Zarzàdzanie dla przysz∏oÊci, PSB, Kraków..

(17) Monitoring jako narz´dzie zarzàdzania firmà. 175. Porzuczek L., Danaj J. [1998], Jaki jesteÊ kierowniku – monitorowanie przemian interpersonalnych, „Personel”, nr 7/8. Pyka J. [1995], Monitoring jako instrument zarzàdzania przedsi´biorstwami, ZN Wy˝szej Szko∏y In˝ynierskiej w Opolu, Opole, nr 40. Sarjusz-Wolski Z. [1999], Monitorowanie procesów logistycznych, „Gospodarka Materia∏owa i Logistyka”, nr 4. Sobiƒska M. [2003], Narz´dzia monitorowania i kontroli w kszta∏towaniu wspó∏pracy outsourcingowej, ZN AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw, nr 868. Stabry∏a A. [2002], Proces implementacji i kontroli w zarzàdzaniu strategicznym, ZN AE w Krakowie, Kraków, nr 603. Suszyƒski C. [2003], Restrukturyzacja konsolidacja globalizacja przedsi´biorstw. DoÊwiadczenia i perspektywy polskiej transformacji, PWE, Warszawa. Zarzàdzanie ma∏ym i Êrednim przedsi´biorstwem. Uwarunkowania europejskie [2002], pod red. M. Stru˝yckiego, Difin, Warszawa. Zarzàdzanie przedsi´biorstwem [2002], pod red. M. Stru˝yckiego, Difin, Warszawa.. Monitoring as an Enterprise Management Tool As a result of the continued globalisation of the economy, changes in the ways companies operate within the market system and the consequences of these changes, a need has arisen for continuous information on the situation of enterprises and events occurring in their immediate and outlying environment. The monitoring system in an enterprise is a tool that helps management to analyse emerging opportunities and threats and to undertake remedial measures in the implementation of the company strategy. The purpose of this article is to present: – an interpretation of the monitoring and monitoring system concepts, – the functions and tasks of monitoring in an enterprise, – the procedure for designing a monitoring system in an enterprise, – the scope and area of application of monitoring, – the instruments used in monitoring..

(18)