Zarządzanie kompetencjami ze szczególnym uwzględnieniem funkcji rekrutacji

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 773. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Tomasz Sapeta Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Zarządzanie kompetencjami ze szczególnym uwzględnieniem funkcji rekrutacji 1. Wprowadzenie Współczesne przedsiębiorstwa, niezależnie od ich wielkości, sektora działalno ści, lokalizacji terytorialnej, muszą sprostać wielu wyzwaniom, wśród których do najważniejszych zalicza się: globalizację, osiąganie rentowności poprzez wzrost, wykorzystanie możliwości stwarzanych przez technologię, generowanie kapitału intelektualnego jako źródła przewagi konkurencyjnej, konieczności działania w warunkach ciągłych zmian [Ulrich 1997, s. 126–127]. W tym celu konieczne staje się wprowadzanie nowych form zarządzania charakteryzujących się szybko ścią i sprawnością działania, elastycznością, możliwością szybkiego chłonięcia wie dzy, wysokimi i adekwatnymi do bieżących i przyszłych potrzeb kompetencjami pracowników. Warunkiem podnoszenia efektywności pracy jest zatem posiadanie kompetentnych pracowników, wyposażonych w odpowiednią wiedzę umożliwiającą podnoszenie wydajności pracy. Kwestia umiejętnego określania tych kompetencji, a następnie ich rozwijania staje się jednym z najważniejszych wyzwań, jakie stawia się obecnie menedżerom ds. zasobów ludzkich. Zarządzanie zasobami ludzkimi przez kompetencje wyznacza interesujący kierunek rozwoju tej dziedziny zarządza nia. Kompetencje mogą stanowić bowiem punkt wyjścia w doborze pracowników na stanowiska pracy oraz w kształtowaniu systemów oceniania, wynagradzania i rozwoju [Pocztowski 2007, s. 39]. Konieczność nowego podejścia do kwestii zarządzania, opartego na kompe tencjach szczególnie widoczna jest w wypadku gospodarki opartej na wiedzy. Kompetencje służą rozwojowi posiadanej wiedzy, której znaczenie w rozwoju i funkcjonowaniu firm z roku na rok wzrasta, zarówno w grupie stanowisk mene.

(2) 56. Tomasz Sapeta. dżerskich, jak i wykonawczych. Tymczasem wdrażanie modelu kompetencyjnego wymaga fachowości i doświadczenia, ograniczając tym samym działanie mecha niczne. W sytuacji zarządzania kompetencjami nie można myśleć z perspektywy osoby zainteresowanej realizacją krótkookresowego planu. Zarządzanie kompe tencjami wymaga pełnej otwartości na pracowników, którzy tworzą organizację. Wymaga wsłuchiwania się w klimat, nastroje, tendencje i potrzeby. Truizmem jest twierdzenie, że „organizacja to ludzie”, gdyż przyczyn sukcesów i porażek poszu kuje się na poziomie konkretnych decyzji lub oddziaływań. Niewątpliwie we współczesnych organizacjach kompetencje odgrywają i będą w przyszłości odgrywać kluczową rolę, co wynika z faktu, że są one swego rodzaju miernikiem wartości kapitału tworzongo przez pracowników, dlatego niezwykle istotnym elementem społeczeństwa wiedzy jest konieczność nie tylko posiadania wysokiej klasy kompetencji, ale także ich rozwijanie. Rozwój wiedzy wymaga posiadania zupełnie nowych, specyficznych kompetencji, bez których rozwój nie byłby możliwy. Kompetencje są wartością, która najlepiej pozwala ocenić możliwości i zdol ności ludzi do realizacji celów organizacyjnych, a pracownikom pozwala ziden tyfikować i zrozumieć potrzeby i oczekiwania organizacji. Olbrzymią zaletą myślenia o przedsiębiorstwie w kategoriach kompetencji jest łatwość przechodze nia z poziomu całej organizacji do poziomu zespołów oraz indywidualnych osób. Identyfikując poziom dysproporcji pomiędzy poszczególnymi pracownikami, charakteryzujemy firmę i odwrotnie, dostrzegając deficyty kompetencyjne przed siębiorstwa określamy obszary koniecznego rozwoju pracowników. Realizacja zarządzania kompetencjami w organizacji podlega wpływom licz nych czynników mających swe korzenie zarówno w otoczeniu organizacji, jak i wnętrzu. Stąd też celem artykułu jest próba określenia na ile przedsiębiorstwa, które przechodziły i nadal przechodzą trudną drogę restrukturyzacji dokonały zmian w sprawowaniu funkcji personalnej. W niniejszym artykule szczególnie skupiono się na kwestiach rekrutacji pracowników w kontekście wykorzystania w tym procesie modelu opartego na zarządzaniu kompetencjami. 2. Zarządzania kompetencjami – próba definicji i klasyfikacji Z dotychczasowej wiedzy teoretycznej i doświadczeń praktycznych nie wynika jednoznacznie czym są kompetencje. Definicji pojęcia kompetencja jest tak wiele, jak wielu naukowców, badaczy i praktyków zajmowało się tą problematyką. Pojęcie to ma wiele wymiarów, z których każdy jest ważny. Oferują one inny niż dotych czas, spójny obraz badania wartości pracy oraz wykorzystania wniosków płyną cych z tych badań, które wprost przekładają się na sukces organizacji [Narzędzia.

(3) Zarządzanie kompetencjami.... 57. i praktyka..., 2003, s. 161]. Kompetencje, z natury rzeczy abstrakcyjne, złożone i wielowymiarowe, są przedmiotem wielu definicji wynikających z różnych ujęć teoretycznych np. psychologicznego, poznawczego, sytuacyjnego [Thierry, Sauret 1994, s. 83]. Poszukując genezy słowa „kompetencja” (competency) użytego w dziedzinie zarządzania należy sięgnąć do prac McClellanda, zwolennika dokonywania oceny w odniesieniu do określonego kryterium. Ocena na podstawie określonego kry terium albo inaczej uzasadnienie to proces analizowania kluczowych aspektów zachowania danej osoby, które decydują o tym, że jej działania są bardziej lub mniej skuteczne [Armstrong 2005, s. 152]. Pojęcie kompetencji w ostatnich latach zyskało duże znaczenie, gdyż ściśle odnosi się do efektów działania. Szukając najbardziej właściwej definicji, można zacytować kilka ujęć tego terminu. Na przykład B. Mansfield określa kompetencję jako zbiór cech danej osoby decydujących o tym, że osiąga ona w swojej pracy dobre lub ponadprzeciętne efekty [Mansfield 1999, s. 24–28]. Z kolei R. Boyat zis definiuje kompetencję jako istniejący w człowieku potencjał prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań związanych z danym stanowiskiem pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co pro wadzi w konsekwencji do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów [Boyatzis 1992]. Kompetencja określana jest jako wiedza biznesowa, umożliwiająca analizowanie wewnętrznego i zewnętrznego kontekstu zarządzania zasobami ludzkimi oraz podejmowanie właściwych działań [Pocztowski 2007, s. 87]. Można wyróżnić pięć poziomów właściwości jednostki tworzących kompetencje: motywy, cechy, postawy i wartości, wiedzę, umiejętności [Spencer, Spencer 1993, s. 9–11]. Z kolei A. Sajkiewicz definiuje kompetencje jako zbiór wiedzy, uzdolnień, stylów działa nia, osobowości, wyznawanych zasad, zainteresowań i innych cech, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strate gicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa [Jakość zasobów pracy..., 2002, s. 90]. Zarówno w teorii, jak i w praktyce pojęcie kompetencja ma dwa znaczenia stosowane zamiennie. Jedno określa się mianem competency, czyli kompetencje odnoszące się do wymiaru behawioralnego, leżącego u podstaw kompetentnego działania. W drugim znaczeniu identyfikuje się kompetencje jako competence, tzn. dotyczące głównie kompetencji w rozumieniu funkcjonalnym. Jak wskazuje T. Oleksyn, podziały te nie są jednak konsekwentnie stosowane [Oleksyn 2006, s. 19]. Ponadto można wyróżnić kompetencje podstawowe (threshold competencies) oraz wyróżniające (diferentiating competencies). Pierwszą z wymienionych kategorii tworzą kompetencje, które mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy. Nie odróżniają one jednak efektywnego pracownika od innych. Czynią to dopiero tzw. kompetencje wyróżniające [Pocztowski 2007,.

(4) 58. Tomasz Sapeta. s. 18]. Istniejących podziałów na specyficzne rodzaje kompetencji jest wiele, jed nak ich rozgraniczenie w niektórych wypadkach jest trudne z racji ich wzajemnego przenikania się. Jako przykład można podać podział kompetencji organizacyjnych przedstawiony przez T. Oleksyna, w ramach których mieszczą się: kompetencje zarządcze, kompetencje pracowników i współpracowników, kompetencje przejęte z zewnątrz, kompetencje w sferze produktów technologii, kompetencje społeczne związane ze współpracą w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym oraz etyką [Oleksyn 2006, s. 21]. Kompetencje to zdolność, umiejętność pracowników do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. To zdolność postrzegania zachodzących zmian w otoczeniu i ich adaptacji do potrzeb i warunków organizacyjnych. Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, zadaniem procesów personalnych jest obecnie nie tylko pozyskanie, ocena i pla nowanie rozwoju pracowników, ale przede wszystkim dostosowanie posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb firmy oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami [Nowoczesne metody..., 2004, s. 40]. Na poziom kompetencji ma wpływ wiele czynników, zarówno tych wywodzących się ze środowiska zewnętrz nego, w jakim funkcjonuje dana osoba, jak i determinant wewnętrznych typu strategia, struktura, kultura. Niewątpliwie poziom kompetencji pracowniczych zależy od wiedzy, umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, motywacji wewnętrznej i parametrów osobowości. Poszczególnych elementów składających się na kompetencje nie można rozdzielić ani precyzyjnie określić ich wartości. Na tle tak przedstawionych pojęć i klasyfikacji kompetencji zarządzanie kom petencjami odnosić się będzie do działalności praktycznej ukierunkowanej na osiąganie założonych celów i prowadzoną z respektowaniem zasad racjonalności, ekonomii wysiłku i etyki [Oleksyn 2006, s. 36]. Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efek tywności działania organizacji. Zarządzanie kompetencjami obejmuje określanie standardów kompetencyjnych, planowanie i organizowanie działań związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji, inspirowanie i motywowanie ludzi do doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych, a także kontrolę przebiegu związanych z tym procesów [Oleksyn 2001, s. 225]. Celami zarządzania kompetencjami są: – zapewnienie właściwych kompetencji wymaganych w organizacji i przez pracowników, a zapewniających wysoką efektywność i jakość pracy, – zidentyfikowanie, rozwijanie i utrzymywanie kompetencji zapewniających pracownikom wykonywanie zadań na oczekiwanym poziomie, co w konsekwencji umożliwia ich samorealizację, zapewnienie egzystencji dla siebie i rodziny we wszystkich sferach życia,.

(5) Zarządzanie kompetencjami.... 59. – szybkie dostosowanie kompetencji do zachodzących zmian, co może stać się powodem konieczności przekwalifikowania, większej elastyczności i mobilności, zmiany miejsca pracy i pełnionych ról organizacyjnych, – zwiększanie poziomu wartości organizacji w wyniku wzrostu wartości kapi tału ludzkiego. W odniesieniu do funkcji personalnej celami wprowadzania systemów zarzą dzania kompetencjami mogą być [Wood, Payne 2006, s. 34]: – integracja elementów strategii zarządzania zasobami ludzkimi, – usprawnienie działań w obrębie rekrutacji i selekcji, – zwiększenie elastyczności zatrudnienia, – ułatwienie prowadzenia szkoleń i rozwoju pracowników, – lepsze planowanie awansów, – analiza umiejętności i jasne określenie ról. Zarządzanie kompetencjami może być prowadzone na następujących pozio mach [Oleksyn 2006, s. 40]: – indywidualnym – każda jednostka zarządza własnymi kompetencjami, – organizacyjnym – organizacja właściwie kierowana zarządza kompetencjami pracowników, odpowiednio ich dobierając i awansując, pomaga im w rozwoju, jednocześnie w pełni wykorzystując ich potencjał, – lokalnym i regionalnym – działania odnoszą się do rozwijania lub zmiany kompetencji ludzi zamieszkujących na danym terenie, – krajowym – odnosi się do wymiaru narodowego, mającego znaczenie w roz woju i zmianach kultury narodowej, infrastruktury gospodarczej służącej i wspie rającej realizacje celów zarządzania kompetencjami na wymienionych wcześniej poziomach, – ponadnarodowym – związany z procesami globalizacji gospodarki świa towej i koniecznością realizacji wyzwań ponadnarodowych przez poszczególne państwa. 3. Zarządzanie kompetencjami a proces zatrudniania pracowników Strukturę kompetencji tworzy opis wszelkich kompetencji wykorzystywanych w całej organizacji lub w jej części. Stanowi to podstawę stosowania kompetencji w takich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, jak: zatrudnianie pracowni ków, systemy okresowych ocen pracowniczych, rozwój pracowników czy wyna gradzanie. Struktury kompetencyjne znajdują wykorzystanie także w obszarze projektowania i rozwoju organizacji, co ułatwia wprowadzanie zmian w struktu rach organizacyjnych poprzez określenie wymagań w zakresie wiedzy, umiejętno ści i zachowań. Sprzyja także zmianom wymiaru kulturowego, wywierając wpływ.

(6) 60. Tomasz Sapeta. na postawy i wartości uznane i akceptowane przez pracowników tworzących ten wymiar. O skuteczności narzędzi zarządzania opracowanych na podstawie kom petencji decydują w największym stopniu podstawy budowy systemu, tj. przyjęta przez organizację definicja kompetencji, sposób ich definiowania oraz metoda opisu poziomów ich spełnienia [Standardy europejskie..., 2004, s. 39]. Zarządzanie kompetencjami należy postrzegać jako istotną część systemu zarządzania zasobami ludzkimi obejmującą analizowanie i projektowanie profili kompetencyjnych, doprowadzenie do zapewnienia właściwych kompetencji we właściwych miejscach i o właściwym czasie, zachęcanie pracowników do zdo bywania i rozwijania potrzebnych kompetencji, analizowania i oceniania relacji między kompetencjami potrzebnymi, a rzeczywiście dostępnymi oraz doprowa dzenie do zgodności jednych i drugich [Oleksyn 2006, s. 186]. Szczególnie owa zgodność wymagana jest w sytuacji projektowania i tworzenia stanowisk pracy oraz zakresów ich funkcjonowania poprzez zdefiniowanie profili ról. Klasykę sta nowi wykorzystanie kompetencji w realizacji procesów rekrutacyjnych poprzez określenie profili kompetencyjnych stanowiących podstawę konstruowania ustrukturyzowanych rozmów kwalifikacyjnych i testów. Stosowane także w tym obszarze – coraz częściej – ośrodki oceny (assessment centr) wykorzystywane są do analizy i diagnozy trudno wymiernych parametrów kandydatów do pracy na podstawie zastosowania instrumentów oceny kompetencyjnej. Podstawę zarządzania kompetencjami stanowią profile kompetencyjne mające dwa wymiary, tj. profile wynikające z obiektywnych, bezosobowych wymagań stanowisk pracy i profile realnie posiadane przez pracowników. Harmonizacja owych zbiorów w połączeniu z rodzajami kompetencji daje możliwość określenia macierzy kompetencji w organizacji. Profile kompetencyjne stanowią wówczas podstawę efektywnego zarządzania kompetencjami w warunkach pełnej zgodno ści ze strategią i wartościami organizacji, jak również wymaganiami poszczegól nych stanowisk. Obie grupy portfeli kompetencji – oczekiwanych i rzeczywiście dostępnych – powinny być w pełni zintegrowane. Prowadzi to do sytuacji, w której kompetencje pracowników należy dostosować do zmieniających się wymagań stanowisk pracy. Możliwy jest także scenariusz, kiedy określone kompetencje pra cowników skutkują przeprofilowaniem treści pracy na stanowisku i prowadzą do rezygnacji z jednych prac i podejmowania innych [Oleksyn 2006, s. 200]. Sposób postępowania w kształtowaniu kompetencji może zatem przebiegać w organi zacji według modelu sita, w którym organizacja w pełni wykorzystuje potencjał zewnętrznego rynku pracy, zatrudniając pracowników o potrzebnych kompe tencjach, a gdy potrzeby kompetencyjne się zmieniają, zwalnia zatrudnionych pracowników i w ich miejsce przyjmuje nowych. Drugie rozwiązanie modelowe – model kapitału ludzkiego zakłada przyjmowanie do pracy kompetentnych pracow ników, uwzględniając trwałe związanie się z nimi. A zatem systemy kompetencji.

(7) Zarządzanie kompetencjami.... 61. pod różnymi względami usprawniają proces rekrutacji i selekcji, przynosząc wiele korzyści, takich jak [Wode, Payne 2006, s. 35]: – ułatwiają bardziej precyzyjną ocenę możliwości kandydata i jego przydatno ści na określonym stanowisku pracy, – zapewniają lepsze dopasowanie umiejętności i zainteresowań kandydata do wymagań stanowiska pracy, – zapobiegają wydawaniu przez osoby oceniające pochopnych sądów o kan dydatach oraz ocenianiu ich na podstawie cech, które nie są istotne na danym stanowisku pracy, – mogą stanowić podstawę wielu narzędzi oceny, takich jak: formularze apli kacyjne, rozmowy kwalifikacyjne, testy, ośrodki oceny, – umożliwiają wyodrębnienie umiejętności i cech w profilu kandydata, co uła twia dostosowanie planów rozwoju do jego rzeczywistych potrzeb. Prowadzenie rekrutacji i selekcji na bazie systemu kompetencji, pomimo że nie jest pozbawione wad, stanowi jedno z lepszych rozwiązań. Należy jednak pamiętać, że użyteczność poszczególnych rozwiązań w sferze zatrudniania pra cowników zależy głównie od jej wiarygodności, czyli stopnia w jakim pozwala przewidzieć wydajność pracy kandydata w relacji do kosztów całego postępowa nia rekrutacyjnego. Funkcjonuje tutaj zasada, że metody kosztowne, ale najbar dziej wiarygodne, oparte na systemach kompetencji (np. assessment centre) mają zwykle większą użyteczność niż tańsze, lecz mniej wiarygodne. Choć nie we wszystkich rodzajach narzędzi ta zasada musi się sprawdzić (np. kwestionariusze osobowości). Na zakres działań rekrutacyjnych opartych na kompetencjach składać się będą etapy identyczne, jak w klasycznym modelu postępowania, tj. proces ten obejmo wać będzie fazę planistyczną, nabór, selekcję oraz adaptacje. Zasadnicza różnica sprowadza się do wykorzystania narzędzi odpowiednio przygotowanych na bazie układu kompetencji. Stąd sam proces zatrudniania może być realizowany w ukła dzie sekwencyjnym (polega na odrzucaniu pewnej liczby kandydatów na każdym etapie postępowania) lub typu en bloc (całościowa, kompleksowa ocena i na jej bazie podjecie decyzji). Planowanie i projektowanie procesu rekrutacji opartego na modelu kompetencji nie jest łatwe, głównie z powodu dużej liczby zmiennych, które należy uwzględnić podczas realizacji tego procesu. Zmienne, które należy uwzględnić podczas planowania procesu rekrutacji [Wood, Payne 2006, s. 61]: – liczba wakatów i oczekiwana liczba kandydatów (pozwala określić oczeki wany współczynnik selekcji), – wiarygodność dostępnych metod rekrutacji i selekcji, – przewidziany czas i budżet, – ekspertyzy typu projekt ośrodka oceny, – typ oferowanej pracy oraz poziom stanowiska przewidzianego do obsady..

(8) 62. Tomasz Sapeta. Celem każdego procesu rekrutacji opartego na modelu kompetencyjnym jest ocena kandydatów pod względem kompetencji uznanych za niezbędne do wydaj nego wykonywania danej pracy. Kompetencje i metody wykorzystywane w tym procesie powinny być ze sobą ściśle powiązane. Problem wykorzystania kompe tencji do jasnej i przejrzystej komunikacji z kandydatami pojawia się już na eta pie formułowania oferty, zwłaszcza w wypadku firm dużych, w których zostały zintegrowane systemy kompetencji z systemem zarządzania zasobami ludzkimi. Z odwrotną sytuacją mamy do czynienia w wypadku formularzy aplikacyjnych opartych na kompetencjach, w których wymaga się od kandydata przedstawienia dowodów potwierdzających posiadanie wymaganych kompetencji. Tego typu for mularze dają podstawę przygotowania pytań stanowiących podstawę prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej opartej na kompetencjach. Ocena kandydata przy wyko rzystaniu tego typu rozmowy możliwa jest tylko na podstawie przykładów behawio ralnych. Daje to podstawę do sprawdzenia czy kandydat rozumie na czym polega praca, o którą się ubiega, ale także daje możliwość kształtowania odpowiedniego wizerunku firmy. Narzędziem opartym na kompetencjach, a stosowanym w fazie selekcji, są różnego rodzaju testy. Począwszy od testów zdolności, a zakończywszy na testach zadaniowych. Ze względu na koszty i czas formuła testowania powinna koncentrować się na najbardziej istotnych kompetencjach, co daje podstawę do uwzględnienia tego typu kompetencji, które w sytuacji likwidacji stanowiska pracy nadal będą wykorzystywane w zarządzaniu zasobami ludzkimi. 4. Assessment center jako metoda oceny kompetencji Zarządzanie kompetencjami – i jako system, i jako proces – nie może obejść się bez ocen, dokonywanych w różnych celach w bardzo różnym zakresie i pod różnym kątem [Oleksyn 2006, s. 257]. Metodą oceny najlepiej wykorzystującą podejście kompetencyjne w rekrutacji jest assessment center (określana także jako tzw. ośrodki oceny). Metoda assessment center polega na zaplanowaniu dla kandydatów na pracowników serii indywidualnych oraz grupowych zadań, ćwi czeń i testów zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy. Punkt wyjścia do opracowania ćwiczeń stanowi określenie, jakie kompetencje są najbardziej odpowiednie do właściwego wykonywania obowiązków [Sidor-Rządkowska 2006, s. 123]. Celem stosowania tego typu rozwiązania jest pomiar kompetencji wyma ganych na danym stanowisku pracy z punktu widzenia różnych obszarów tego stanowiska za pomocą co najmniej dwóch narzędzi. Kompetencje mają wymiar behawioralny. Najczęściej określa się je słowami odpowiadającymi cechom lub predyspozycjom, które mogą objaśniać zachowania ludzi. Dwie bardzo ogólne klasy kompetencji w procesie rekrutacji, to kompeten cje związane z rozwiązywaniem problemów (na przykład umiejętność analizowa.

(9) Zarządzanie kompetencjami.... 63. nia, umiejętność ogarnięcia problemu) oraz kompetencje interpersonalne, takie jak wrażliwość, samoświadomość [Woodruffe 2003, s. 14]. Stosowanie tego typu rozwiązania znacznie zwiększa prawdopodobieństwo właściwego wyboru kandy data. Oprócz tego zaletami stosowania assessment center w procesie rekrutacji są: duża wiarygodność, realistyczny opis pracy, pozytywna reakcja kandydatów, pełne zaangażowanie menedżerów liniowych, możliwość wykorzystania wyników oceny w innych procesach zarządzania zasobami ludzkimi [Wood, Payne 2006, s. 155]. Stosowanie tego typu rozwiązania, jakim jest ośrodek oceny, jest bardzo warto ściowe, choć wymaga wiele czasu, aby dokonać właściwej selekcji kandydatów do pracy. Wymaga od osób opracowujących zestaw zadań, ćwiczeń i testów zarówno doskonałego przygotowania merytorycznego, jak i znajomości specyfiki firmy oraz specyfiki obowiązków związanych z danym stanowiskiem pracy [SidorRządkowska 2006, s. 124]. Informacje uzyskane za pomocą tego narzędzia można z powodzeniem wykorzystać w innych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, co ułatwia integrowanie różnych strategii zarządzania pracownikami. Pomimo że metoda assessment center wykorzystywana jest głównie w procesie rekrutacji, to jednak jej znaczenie istotne jest także dla całej strategii zarządzania zasobami ludzkimi – celem strategii personalnej jest zapewnienie organizacji kompetent nych pracowników. Metoda assessment center przyczynia się do realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi, dostarczając organizacji informacji o dostępnych na rynku pracy i w samej organizacji kompetencji, co daje podstawę do zaplanowania przy szłej rekrutacji. Podstawę projektowania tego narzędzia stanowi określenie kompe tencji, które będą przedmiotem pomiaru i sporządzenie ich listy. Ustalenie zbioru kompetencji następuje już na etapie prowadzenia analizy pracy lub podobnych tego typu badań. Dogłębną analizę stanowiska pracy można wykonać, nie stosując metody typu ośrodek oceny, jednak metoda ta z samej swej natury wymaga jej przeprowadzenia. Istotą tego narzędzia jest właściwy dobór ćwiczeń pozwalają cych na zebranie kompletnych informacji o potencjalnych kompetencjach kandy datów do pracy, a związanych z koniecznością wykonywania zadań na stanowisku. Wybór ćwiczeń powinien zależeć wyłącznie od wyników analizy stanowiska pracy oraz od praktycznych możliwości. Nie powinno stosować się wybranego ćwiczenia tylko dlatego, że jest ono zwykle wykorzystywane w ośrodku oceny. Ostateczną decyzję o wyborze pracownika można podjąć na podstawie łącznej, ogólnej oceny kompetencji lub rozpatrując je odrębnie. Ujawniające się w ośrodku oceny kom petencje i używane tam ćwiczenia można wykorzystać do przekazania ludziom informacji, jak powinni postępować, gdy zmieniają się zasady wykonywania pracy. Ośrodki oceny w różny sposób mogą oddziaływać na organizację i wywoływać w nich różne zmiany. Samo stosowanie tego narzędzia jest potwierdzeniem, że firma pragnie być organizacją uczącą się [Woodruffe 2003, s. 28]..

(10) Tomasz Sapeta. 64. 5. Wykorzystanie kompetencji w procesie rekrutacji – wyniki badań Wśród firm działających na szeroko rozumianym rynku wiele z nich podejmuje działania restrukturyzacyjne pojmowaną jako przemyślaną reorientację celów (misji) przedsiębiorstwa stosownie do zaszłych lub mających zajść w przyszłości zmian w otoczeniu i przystosowanie do tego techniki, organizacji, ekonomiki i kadr [Nalepka 1998, s. 21]. Do skutecznego przeprowadzenia procesów restruktu ryzacyjnych istotne jest posiadanie pracowników o odpowiednich kompetencjach. Konsekwencją podejmowania tego typu działań jest konieczność: – dostosowania personelu do zmian wynikających z zastosowania postępu techniczno-technologicznego i organizacyjnego oraz zmian formy własności, – dostosowania zatrudnienia i kompetencji pracowników do zmiennych profili wymagań zawodowych na stanowiskach pracy oraz rodzaju i zakresu prowadzonej działalności, – lepsze wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników, m.in. w następ stwie rekonwersji zawodowej i realokacji pracowników między stanowiskami i komórkami [Sekuła 2001, s. 215]. Wymienione działania stają się bardzo trudne, a w wielu wypadkach wręcz niemożliwe do zrealizowania, jeżeli w organizacji nie zidentyfikowano kompetencji, których posiadanie jest warunkiem właściwego wykonywania obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy. Wprowadzenie systemu zarządzania opartego na kompetencjach okazuje się więc w dużej liczbie organizacji koniecznym elementem restrukturyzacji [Sidor-Rządkowska 2006, s. 167]. Ponieważ działania restrukturyzacyjne związane są ze zmianami o charakte rze radykalnym, charakteryzującym się presją czasu, to posiadanie pracowników o pożądanych kompetencjach nabiera ogromnego znaczenia. Oznacza to, że pro cesy rekrutacyjne realizowane w warunkach prowadzonych działań restruktury zacyjnych powinny opierać się na modelu kompetencyjnym. Modelu, w którym istotną rolę odgrywa nie wymiar ilościowy zatrudnionych pracowników, ale aspekt jakościowy. Podejście do rekrutacji w poszczególnych organizacjach zależy m.in. od funk cjonującego w nich modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Przeprowadzone badania1∗ wskazują, że w 45% analizowanych przedsiębiorstw nastąpił znaczny Badania przeprowadzili pracownicy Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim AE w Kra kowie nt. „Restrukturyzacja funkcji personalnej”. Celem badań było prześledzenie zmian, jakie zachodzą od 1990 r. w dziedzinie funkcji personalnej w polskich przedsiębiorstwach. Badania przeprowadzone w latach 2005–2006 na obszarze całego kraju objęły 20 przedsiębiorstw, przy czym w grupie firm badanych dominowały firmy prywatne i spółki z udziałem kapitału zagranicz nego, z sektora przemysłu i handlu, zatrudniające powyżej 250 pracowników. 1.

(11) Zarządzanie kompetencjami.... 65. wzrost zatrudnienia, a w 5% zatrudnienie wzrosło w niewielkim stopniu. Otrzy many wynik wskazuje, że powszechnie przyjęty stereotyp, według którego procesy restrukturyzacji kojarzone są wyłącznie z procesami zmniejszania zatrudnienia nie w pełni jest słuszny. Przeobrażenia rynku pracy, wprowadzenie na większą skalę technologii informatycznych, wzrost dostępności do sieci internetowych oraz wzrost kompetencji osób poszukujących pracy spowodowały, że nowego znaczenia nabrały techniki poszukiwania i przyciągania kandydatów do pracy, które dotych czas cieszyły się małą popularnością. W wyniku działań restrukturyzacyjnych zna czenie zyskały te metody i techniki, które dotychczas wykorzystywane były przez niewielką liczbę przedsiębiorstw. Najwięcej wskazań uzyskały intranet i internet, odpowiednio 55% i 45%. Nieznacznie wzrosło znaczenie targów kariery (30%) i giełd pracy (25%). Znacznie zmalał udział ogłoszeń prasowych, dotychczasowy lider wśród metod i technik przyciągania kandydatów oraz ogłoszeń wewnętrz nych i rekomendacji pracowników. Z racji podejmowania działań obniżających koszty procesu rekrutacji, przy jednoczesnej chęci zwiększenia obszaru poszuki wań kandydatów, zainteresowanie wykorzystaniem technologii informatycznych będzie wzrastać, udział zaś tradycyjnych metod będzie malał. Bardzo ważnym etapem procesu rekrutacji jest precyzyjne określenie profilu wymagań, który jest pomocny w prawidłowym przeprowadzeniu doboru i tym samym stworzeniu możliwości obniżenia kosztów całego procesu, ograniczenia strat w czasie, wsparciu autoselekcji. Przyczynia się również do szybszej adaptacji nowo zatrudnionego pracownika. Ustalenie kryteriów (profili) jest sprawą najważ niejszą, bez względu na to, czy będą nimi kompetencje, czy inne czynniki [Wood, Payne 2006, s. 33]. W procesie rekrutacji zatem znaczenie zyskują kompetencje dzięki którym, łatwiej jest określić mocne i słabe strony nowego pracownika. Rezultatem zastosowania podejścia opartego na kompetencjach jest zobowiązanie każdego pracownika do poprawy jakości i wydajności pracy oraz zwiększenie kwalifikacji zgodnie z potrzebami firmy, co ostatecznie przyczynia się do wzrostu produktywności całego przedsiębiorstwa. Przeprowadzone badania wskazują, że spośród tradycyjnych metod doboru największą popularność miała metoda analizy dokumentów, którą stosowało 90% przedsiębiorstw. Równie często korzystano z rozmowy kwalifikacyjnej (75%) oraz referencji (50%). Mniejszą popularnością cieszyły się sprawdziany praktyczne oraz testy. O ile przed wprowadzeniem zmian w firmach tylko dwie zadeklaro wały korzystanie z metody assessment center, o tyle po wdrożeniu zmian 50% przedsiębiorstw zadeklarowało wykorzystanie w selekcji tego narzędzia. Zmiana w podejściu do procesu rekrutacji i selekcji, opartym na modelu kompetencyjnym sprawiła, że układ najczęściej stosowanych narzędzi oceny kandydatów uległ ewolucji, w kierunku wykorzystania tych rozwiązań, które pozwalają na ocenę poziomu kompetencji. Systematycznie wzrasta rola i znaczenie assessment center..

(12) 66. Tomasz Sapeta. Na przedstawione zmiany w wykorzystaniu poszczególnych metod i technik miało wpływ odmienne od dotychczasowego podejście do procesu rekrutacji, opartego aktualnie na profilach kompetencyjnych. Wśród badanych przedsiębiorstw 25% zadeklarowało, że proces rekrutacji był i jest prowadzony na podstawie profili kompetencyjnych stanowisk pracy. 60% firm nigdy wcześniej nie wykorzysty wało w procesie rekrutacji profili kompetencyjnych. Dopiero zmiany ostatnich lat wymusiły na przedsiębiorstwach tego typu podejście modelowe w budowaniu kryteriów selekcji kandydatów. Przedstawione wyniki badań wskazują, że zarządzanie kompetencjami we współczesnych organizacjach powinno stanowić rdzeń systemu zatrudniania pracowników. Kompetencje powinny być niewątpliwie podstawą całego systemu zarządzania pracownikami, pozwalającą dopasować ludzi do potrzeb firmy. Są one czynnikami oceny gotowości lub potencjału ludzi do podejmowania stanowisk oraz mierzenia wartości zasobów ludzkich dla firmy, a jednocześnie służą do pro jektowania inicjatyw rozwojowych [Woodruffe 2003, s. 112]. Literatura Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Boyatzis R. [1992], The Competent Manager, J. Wiley, New York. Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność [2002], red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa. Mansfield B. [1999], What is Competence All about? Competency. Miller L., Rankin N., Neethey F. [2001], Competecy Frame Works in UK Organizations, CIPP, London. Nalepka A. [1998], Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kra ków. Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi [2003], red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa. Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi [2004], red. T. Rostkowski, Difin, Warszawa. Oleksyn T. [2001], Praca i płaca w zarządzaniu, MSM, Warszawa. Oleksyn T. [2006], Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Sekuła Z. [2001], Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Sidor-Rządkowska [2006], Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Oficyna Ekono miczna, Kraków. Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi [2004], red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa. Thierry D., Sauret C. [1994], Zatrudnianie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Poltext, Warszawa..

(13) Zarządzanie kompetencjami.... 67. Ulrich D. [1997], Human Resorce Champions, Harvard Busines School Press, Boston Mess. Spencer L.M., Spencer S.M. [1993], Competence at Work. Models for Superion Performance, J. Wiley & Sons, New York. Wood R., Payne T. [2006], Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Woodruffe C. [2003], Ośrodki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Skills Management with Particular Emphasis on Recruitment The challenges facing modern enterprises mean that it has become necessary to introduce new forms of management characterised by speed and efficiency of action, flexibility, rapid absorption of knowledge, and sufficiently high employee skills that can meet current and future needs. The correct approach to these challenges seems to be the introduction of skills models into management systems to improve their efficiency and success, especially as regards the personnel function. In the first part of this article, the author looks at a skills management model, and also attempts to define and classify skills and their management; he also presents areas in which skills structures can be used. The second part of the article is devoted to the issue of using skills-based solutions in restructuring, especially as regards recruitment. In particular, the author emphasizes the role of the assessment centre technique, which is based on the skills aspect of the process of assessing candidates for jobs. The article concludes with a presentation of the results of studies on the subject of personnel function restructuring in the area of recruitment..

(14)