System oceny strategicznych celów działania firmy z wykorzystaniem zrównoważonej karty wyników

Pełen tekst

(1)2002 w. Beata Barczak Katedra Procesu Z41nqdJ:anla. System oceny strategicznych celów działania firmy z wykorzystaniem zrównoważonej karty wyników 1. Uwagi. wstępne. K o mpl eksowość zarząd za n ia ws p ółczes n y m przedsię bi ors t wem wy maga doko nania w ie lowymiarowej oce ny d z i a ł a ni a , spojrzen ia na osiąga n e wy niki z wiciu slron jed n ocześn i e. Wymóg ten s pe łni a zrów n oważo n a karta wy ników (Balallced Scorecarcl) , która jest m C lOdą zarządza n ia strateg icznego i zbi la nsowanego mierzeni a wy ników w czterech obszarac h d zja lani a fi rmy. mię d zy który mi wys t ępuj ą zw iązki przyczynowo-skutkowe. U moż li wi a o na ca ł o śc i owe spojrze nie na sk ut eczn ość rea li zacji strategii firm y, nic zaś z pozycji pojedynczych obszarów. jak marketing, finanse czy produkcja. Cele m a rtyku łu jest przedstawienie systemu oceny strategicznych efek tów d zi ał a ni a firmy na podsta wie zró wn o wa żo n ej karty wyni ków (BSC). System tcn ok reś l ając rnie miki, wartości planowe oraz d z i a ł a n i a s ł użącc os i ąg ni ęc i u planowanej wa rt ośc i , u m oż li w i a spojrzenie na d zia ł a ln ość prze d s i ębio rs t wa przez pryzmat czterech pł aszczyzn J , pozwa ł aj ą c jedn ocześ n ie na kompleksowy wg ł ąd w jego dz i a ł a lno ść z punktu widzenia za r zą d z ani a strategicznego. Zasadniczym ce lem systemu BSC j est zabezpi eczenie uzyskiwan ia przez p rzed sięb i o rs t w o e fek t y wn ośc i ekono micznej w d łu g i m przed zi al e czasu.. 1 Każdy Z czterech obszarów jest rozpatrywany w o kreślonej perspektywie. Zrównoważenie Iych obszarów następuje prLCz objaśnienie i zrozumienie relacji przyczynowo.skutkowych odwzorowywanych przez kartę, co również czyni caly proces dy namicznym. Osiągnięcie spójności i zbilansowania celów. dzialań i wyników w czterech perspektywach pozwala na wytyczenie i real izucję stratcgii firmy jako ca lości. Wymaga to określcnia wskaźni k ów w poszczególnych obszarach ..

(2) Beata Barczak. 2. Podstawowe .zasoby Informacylne w systemie BSC Podstawowy miernik efektów osiąganyc h przez dane przed s ięb i orstwo z rea li zow aną przez ni e s trategią s tan ow ią sprawozdania fin an sowe. Anal iza s prawozdań finansowych powinna być poprzedzona zbieraniem odpowi edni ch informacji ilośc iowy c h i jakośc iowy c h o firmach i ich rynkach . Informacje te sta n owią bazę , na podstaw ie której m oż n a d o k onać oceny kierunku strategicznego przedsięb i ors twa , prow ad z i ć a nalizę sprawozdań fin ansowych oraz o kreś li ć po zycję na rynku kapitałowym . związa n yc h. Tabela [. Podstawowe pOlrzeby informacyjne WySlCZCgólnicnie Pl7.cdsię-. biorstwo. Branżał ~O;: " lor. Makrootoczenie. Occna kicrunku strategicznego. Ocena bieżącej dóałaJnoki prl.edsiębiorstwa. l . Identyfikacja i ocena 2. Ocena bieiących i pilystrategii korporacji ijed nO- szłyc h efektów strat egii przedsiębiorstwa spilcUaslek gospodarczych, Zi\SObów kierowniczych, pozy- ży, ren townoki. pr/.cplycji rynkowej produktów itd. wów pieniężnych itd . 4 . Analiza sił konkurencyjnyc h Oraz wzsl.;dnic moc_ nych stron i strategii konku renej i. PrzegJild podstawowych czynników i prawdopodobnego przyszłego modelu rozwoju braniy. 7. Ocena podstawowych czynników sukcesu zmiany PEST . tj . czynników: P-pol it ycznych. E-ekonomieznych. S-społecznyc h , T-technologicznych.. Ocena pozycji na rynku kapitalowym 3. Zorientowanie się w pozycji prtcdsiębiorsIwa na rynku kapitalowym .. 6. Ocena prLCdsiębiorstwa 5. Dokonanie porównań Z in nymi pr7.cdsicbiorstwa- W porównaniu z innymi przedsiębiorstwami tego mi dział ającymi na tych samych lub podobnych samego sektora. Prlegląd rynkach produktów. wyników sektora na tle całego rynku . 8. Ocena możliwości pod- 9 . Identyfikacja zmian na niesienia kapitałl.l (kapitał u całym ryn ku kapitałowym obcego i kapitall.l własnej prawdopodobne kształtogo), prawdopodobne zmia- wanie sic w pilyszlości ny stóp podatkowych cen akcji. i oproce ntowania itd.. Żród ł o: IEllis, Williams 1997, s. 37].. Dla każdego ze zbiorów informacj i dane pow inn y b yć zgrupowane na trzech poziomach: przed s iębiors t wa, branży (sektora) i makrootoczenia. Te trzy grupy in formacj i um oż liwiają o kre ś lenie wartośc i przeds i ęb ior s t wa . Gromadzenia danych nie nal eży ograniczać do jednej grupy informacji lub s kupiać s ię na jednym poziomi e analizy . Przyk ł adowo, koncentracja na nicfinansowych składnikach i ignorowanie oceny s praw ozdań finan sowych prowadzi do z ni eksz tał co neg o obrazu . Podobnie koncentracja wyłącznie na danych finan sowych powoduje l e kceważ e nie ważnych informacji na temat rynku i branży. Aby uzyskać pełn y obraz sytuacj i prze d s iębi o rs t wa , już na samy m p oczą tku nal eży u s t ali ć więzi zachodzące międ zy analizą finan sową a informacjami o charakterze jakościowym (niefinansowym) ..

(3) celów dzialania. Podstawowe potrzeby inform acyjne m oż na o kreś li ć dla k ażdego szczebla przyszlej analizy w zależnośc i od lego, czy da ny zbiór in fo rmacji tworzony jest dla oceny kierunku strateg icznego, bieżącej dz i a łal ności przeds i ęb i o rs t wa czy oceny pozycj i na rynku kap it a ł owy m (tabela l).. 3. Cele I zadania BSC Z rów n oważo na karta wyników jest na rlęd zie m p rezentuj ący m ogólny obraz stanu przed się b io r s t wa oraz jego pote n cjału w stosunku do wzrostu w postaci od pow iednio dobranych wskaź nik ó w strategicznych i operacyj nych . W ramac h zrów n ow a żo n ej karty wynik ów wizja oraz strateg ia pr ze d s i ę biorstwa przekł a dan e są na warunki operacyj ne, t worząc ramy systemu zarzą dza ni a strategicznego. Obraz sytu acji firm y i jej pote n cja łu prezentowany jest w cz ł e rech krytycznych obszarach: fi nansowy m, klienta, e fek t yw n ośc i procesów wew n ętrz n yc h oraz pot e n cja łu innowacji, nauczan ia s i ę i wzrostu . K ażdy z czterech obszarów jest rozpatrywany z okreś l onej perspektywy (rys. I ); os ią g ni ęc i e zbilansowani a i s pój n ości ce lów, d z iał ań i wyników w tych pers pektywach pozwala na wytyczenie i re ali zacj ę strateg ii organi zacj i jako ca ł ości.. Wizja. Klient. i strategie. procesy dostosowawcze. Wewnętrzne. Finanse: Jak zaspokajamy oczekiwania udziałow ców (wlaScicieli). aby osiijgn:jĆ sukces finansowy ?. Wcwnętrlllc proccsy: Jakie procesy powinniSmy udoskonalić. aby usatysfakcjonować naszych udziałowców i klientów?. Klienci: Jak powinniśmy być postrzegani przez klientów. aby zrealizować wizję?. Potencjał wiedzy i wzrostu: Jak 7.apcwnić nasze możliwości do dokonywania zmian i usprawnień?. Rys. l. Krytyczne obszary. przeds i ęb i o rstwa. w zrównoważonej karcie wyników. 2.ródło: opracowanie wlasne na podstawie: [Kaplan. Norton 1996, s. 91..

(4) Beata Barczak Zrównoważona. karta wyników stosowana jest dla celów kompleksowej mierniki ekonomiczne pozwa l ające na zobrazowanie i reali zację p rzyjętej strategii dzia lania. Zadania syste mu BSC mo żn a pr zedstaw i ć na s t ępująco rSierpińska, Niedbał a 2000, s. 93]: - komunikowanie i wyjaśnianie celów organizacji kierownikom niższego szczebla, pracow ni kom, in westorom, dostawcom, odbiorcom, - prowadzenie do zbież n ości celów pracowników z celam i przeds i ębiorstwa , - konccntracja uwagi na najistolniejszych procesac h, - koncentracja uwagi na czynnikach o krytycznym znaczen iu (g ł ów n e czynniki sukcesu), - sygnali zacja o najistotni ejszych miejscach decydujqcyc h o efektach działaln ości (system wczesnego ostrzegan ia), - rozpoznanie, które czynni ki krytyczne wymagajq szczegó lnej uwagi, - dostarczanie informacji o stopni u rea lizacji wyznaczonyc f1 celów, - tworzcnie podstawy do systemu wynagradzania. analizy,. łą czącej. 4. Budowa systemu oceny opartego na BSC Zrównoważona. karta wy ni ków (ZKW). może sta n owić podstawę. do plano-. wania w poszczegó lnyc h obszarach. Ogól ne miary i wyniki stosowane ZKW. przedstawione zosta ły w 1992 r. przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona l 1996, s. 9] na podstawie badań w wielu korporacjach. Zestawienie celów i miar w poszczegó lnych obszarach przedstawiajq labele 2-5. Tabela 2. Perspektywa finansowa Kryteria oceny celów. Cele Przetrwanie Osiąganie. Prosperity. dochodów. prLCdsiębiorstwa. Pr7.cplywy środków pieni~żnych (cashflow) ... Kwailalnfwzrost Spr.reaiiiY-··· .. --...... --.- -.,--.--. ---. (miary wyników). .. Zysk operacyjny wedlug samodzielnych jednostek Spr/.cdaż na jednego zatrudnionego Rentowność grup asortymentów i klientów Wskatniki rotacji Wzrost udzialu w rynku Wzrost ROE Wolne pr/.cplywy ~rod ków pieniężnych ifree cm'hflow) Ekonomic7J1a wartoŚĆ dodana (ecol1omic I'u/ue udde(1) Dochód TCzydualny w centrach inwestowania. 1:r6<l10: opraco wanie wlasne . Wskaźniki finansowe są zwykle uki erunkowane na przeszłe zdarzenia. Perspektywa finan sowa BSC pow inna uwzg l ędni ać także dłu gookresowy punkt widzenia, dlatego nalczy uwzg l ęd n ić we wskaź nik ach fi na nsowych rozwój.

(5) celów. prod uktu , obszaru czy pr ze d się bi o rstw a i w y róż ni ć poszczegó ln e fazy cy klu ich życ i a ora z do pasow ać do ni ch w s k aźniki : - w fazie wprowadzania s kupi ć s i ę na wz ro śc ie s przed a ży, - w fazie doj rz al ośc i d ążyć do zmniejszen ia kosztów, - w faz ie stabilizacj i zw i ę k szyć re nt ow n ość produktu . Tabela 3. Perspektywa klienta Cele. Kryteria oceny celów. prledsiębiorst wa. (miary wyników). Procentowy udziałlC sprzedaży nowych produktów Procentowy udział produktów chronionych prawami patentowymi. Nowe produkty. ,!,!, p.~rc~~.~.~.~..~.? .sp~~r ... Terminowość. dostaw (szrbkie. n:agowanie) Prcfe!,?wany dostawca Współudział. Dostawy w czasie oczeklwanym przez klienta. .... y~.~!~..~~~~~~..n.~..k.~9tt ... klienta. ....... Liczba wspólnych przedsięwzięć konstrukcyjnych w tworzeniu produktu. Zródło: opracowanie własne .. Tabela 4. Perspektywa potencja lu. Kryteria oceny celów. Cele Potencjałleehnologiczny. Peńekcyjność. nia E fektywność. duktów. przedsiębiorstwa. (miary wy ników). KonfigurJ.cja JXIlencjału wylwórC7.ego w porównaniu z konkurentami. wytwarza- PI7.ebieg cykłu WytWÓTC7.egO Koszl jednostkowy Przychód. projekto-. Efektywność materiałowa Efektywność. wania Wdrażanie. wewnętrznego. nowych pro-. konstrukcyjna. ............ Udział. nowych wyrobów w sprlcdaży ogółem OpOi.nienia we wdrazaniu nowych produktów Czas opracowania nowej gcneracji produktów. J akość. Koszty napraw gwarancyjnych Poziom rabatów z tytułu gorszej jakości Liczba prleróbc k na tysiące (mln) wyrobów Czas wy krycia usterk i do jej usunięcia Liczba braków na tysiąc (mln) wyrobów Liczba odpadów produkcyjnych. Koszly. Poziom kosztów jednostkowych Poziom mari. JXIkrycia koszlów Wskainik efektywnego wykorzystania czasu produkcyjncgo. ... - --- . -,- ---. .... ,....... .......... Źródło : opracowanie w ł asne.. Przykladami takich mierników m og ą by ć mierni ki klasyczne, takie j ak: tempo wzrost u s przed aży, s przed aż na jed nego zatrudn ionego, re n t o wn ość grup asort ymentów i klientów, ws k a ź niki rotacji . Miern iki te mog ą być uzu-.

(6) Bema BarClak. pelniane O pomiar wartości rynkowej , EVA (Economic Yalue Added) oraz Rl (Residual Income) - zysk rezydualny , Tabela S. Perspektywa innowacji i zdolnoSci uczenia s i ę Ccte. Krytcri a occny celów. Pnywództ wo tcchnolo· .!liczne. pn:cdsiębiorstwa. (miary wyników). Czas wymagany do opracowani a kolejnej gencr.'ICji produktu. Nabywanie umieklności Czas produkowania. niczbędny. do osiąsnięcia dojrlll!ości produktu. Koncentracja na dochodowych produktach. Proce nt produktów dających 80% spr/.cdaży lu b więcej. Czas dostarc7.cnia produktu na rynku. Czas polrlebny do wprowad7.enia na rynek nowego produktu \\f_JX.>ró_~·naniu z konkurencją Wydajnośt pracy (np . wal10śt dodana na jc<!nego zalrudnioneso lub. Potencjal pracownika. ........... -............. -........ ,-. ... roboczoSodzinę). Wykorzystanie efektywnego czasu praco wn ików Auktuacja zatrudnionych Poziom wyksztalacenia Sredni stai pracy pr.'ICownik6w Liczba szkoleń Stopieil satysfakcji pracowników Z wykonywanej pracy Wskaźnik pokrycia strategicznych wymag3ń kwalifikacyjnych Źród ło: opracowanie własne .. Celem. zarządza nia. obszare m "klienci" jest identyfikowanie i zaspokajanie kli entów. W obszarze tym wy różn i a s i ę na stępujące mie rniki efe któw : udziały w rynku , li czbę pozyskanych klie ntów, poz iom zadowolenia klientów , l oj aln ość kJientów, zdolność do pozyslUwani a nowych kl ientów. Perspektywa wewnętrznyc h procesów biznesowych ma uk nywać konieczno ść ich poprawiania w celu skrócenia czasu niezbędnego do wprowadzenia produktu na rynek , czyli czasu potrzebnego na i de ntyfika cję, wytworze ni e i dostarczenie produktu zas pokajającego oczekiwania klientów. Obejmuje on zarówno procesy operacyjne,jak i innowacyjne. W obsza rze tym mu szą być wykorzystane miernik i do t yczące najważniej szyc h procesów, których realizacja prowadzi do spe łnienia wymagatt klientów i in westorów przy uw zg lędni e niu czasu , jakości i kosztów . Identyfikacj i nowych procesów można dokonywać poprzez oce n ę ud z iału nowych wyrobów w s przeda ży ogółem, opóźn ień we w drażan iu nowych produktów oraz czas u opracowania nowej generacji produkt ów. W obszarze jako ści można wykorzy s t ać: koszty napraw gwarancyjnych , poziom rabatów z tytułu gorszej jakości, li czbę przeróbek na ty si ące (mln ) wyrobów , czas wykrycia usterki do jej u s uni ęcia, li czbę braków na ty s ią c (mln) wyrobów, li czbę odpadów produkcyjnych . wymaga ń.

(7) celów działania. W obszarze kosztów można wykorzys tać: poziom kosztów jednostkowych, poziom marż pokrycia kosztów, wskaźnik efektywnego wykorzystan ia czasu produkcyjnego. Celem zarządzania obszarem wiedzy i innowacji jest nie tylko zwiększenie potencjału pracowników, ale tak że rozpoznanie ni ezbędnej w przy sz łośc i inFrastruktury , która zapewni przedsiębiorstwu s tabilną przy szłość, zabezpieczy jego egzys tencję. Istotne jestlakże stworzenie systemu informacyjnego , który dostarcza ł by ni e tylko "o późnionyc h " syg nał ów o otoczeniu , ale także wczesnych .,indykatorów". W obszarze wiedzy i innowacji musz'l być zatem uwzględnieni pracownicy i klimat do działania , infrastruk tura (np . systemy informacyjne), a tak że procedury. Pracowni ków i ich po t encjał kompetencyjny mo żna mie r zyć takimi wskaź nikami jak: - wydajność pracy (np . wartość dodana na jed nego zatrudnionego lub roboczogodzinę ),. -. wykorzystanie efektywnego czasu pracow ni ków, nuktuacja zatrudnionych, poziom wykszlałacenia, średni staż pracy pracowników, liczba szkolell , stopien satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy, w s kaźnik pokrycia strategicznych wymagań kwalifikacyjnyc h. Posiadaną infras trukturę można ocen i ć za pomocą: - liczby stanowi sk komputerowych, - kompleksowości systemu informacyjnego, - wskaźnika dos t ępnośc i do danych strategicznych, - bazy danych, - posiadanych paten tów . Ocena proced ur może być dokonana na podstaw ie czasu realizacj i przeds ięw z ięć strategicznych , znajo mości przeds i ęwzięć strateg icznych przez pracQw ników i stop ie n ich akceptacji oraz znajomości patentów . Omów ione obszary zarządzania (perspektywy) powinny by ć ze sob ą logicznie skojarzone. Ze zbioru wszystkich wymienionych wskaźników firma musi wybrać te, które w sposób kompleksowy przekładają s trategię na poziom jej realizacji. BSC minimalizuje l iczbę informacji do pewnej liczby wskaźników , mie szczącej s ię w granicach 15-25. Wykorzystanie wskaźników wynika z zalożen i a, że nie można sprawnie zarządzać bez dokonywania pomiaru efek tów działań .. Przy wyborze wskaź ników n a l eży zwróc i ć u wagę, że niektóre ze wskaźn i ków, takie jak rentowność czy udz i ał w rynku, d ostarczają opóźnionych sygnałów . Są lO tzw. w s ka źniki wyni kowe, które wymagają uzupe ł n i e ni a o wskaź niki okreś l ające poziom, na jakim powinny być os i ągnięte wy magane wyniki . Miary wynikowe (lag illdicators) syg n a l izują jak sprawnie rea li zowana jest.

(8) Beata Barczak. strategia . Są to statyczne wskaźni ki obliczone na dany moment we wszystkich obszarach zarządzania. Przykladowo mo żna w skazać na stępujące [Si erpiń sk a , Niedbala 2000. s. 99]: - perspek t ywę finan so wą - ren t owność poszczególnych produktów, - perspektywę klienta - udział w rynku , - perspektywę wewnętrznyc h procesów - udzi ał braków w produkcji sprzedanej, - pers pek tywę liczenia się i rozwoju - wy korzystanie czasu pracy pracowników. Miary prognozujące (lead illdicalors) o kreś laj ą przyszłe sukcesy przeds i ę biorstwa . Przy kładowo można w s ka zać: - perspektywę fina n sową - udział zysku w ge nerowanej gOlówce operacyJnej . - pe rs pek tywę klienta - w ska żn ik zadowole nia kli entów , - perspektywę wewnętrznyc h procesów - udział nowych wyrobów w sprzedażyogółem.. - perspe kt ywę uczen ia się i rozwoj u - poziom wzrostu kwalifikacj i pracowników . Między dobranymi do oceny ws ka ź nik ami mu szą wys t ępować powiązania przyczynowo-skutkowe . Są one jednym z ważniejszych wyznaczników doboru ocen . Przy kładowo wzrost kwalifikacji pracowników prze loży się na szybsze opanowani e produkcji nowych wyrobów, co zwiększy poziom wytwarzanyc h zysków. Siedzeni e zmian w poszczegó ln yc h wskaź n ikac h pozwala na le psze rozumienie wspó ł zależ n ości między nimi , co m oże ułatwić mody fikacj ę strategii i celów operacyjnych firmy . Każd e przed s i ę biors tw o musi o kreś li ć w ła sny zestaw wskaź n ików, na podstawie którego będz ie m ożn a mierLyć pozycję r ynkową firm y, posiadany poziom zasobów, określ i ć kierunki rozwoju na tle branży. System oceny oparty na BSC umożliwia szybsze wykrywanie odchy leń w porównaniu z systemem opartym na tradycyj nych wskaź nika ch finan sowych opartych na już osiągnię t ych wynikach okresu.. 4 . System zarzqdzanla oparty na asc D zi ałania polegające. na określen iu ce lów i miar BSC sta nowi ą etapy prostrategii. Ustalaj ąc docelowy poziom wskażników, można s i ę pos łu żyć me t odą benchmarki ngu, tzn. pr zyjąć za \"lorzec wskaźniki naj lepszych przed s i ę biors tw z branży , np: obn i żenie kosztu jednostkowego wytworzenia produktu do poziomu najlepszych przedsięb i orstw na rynku europejskim . Określając docelowy poziom danego ws ka ź nika, konieczne jest wyznaczeni e ce ł ów poś rednich . czy li tzw . kamieni mil owych na drodze do celu długo okresowego. Proces ten ilustruje rys. 2. cesu. formułowania.

(9) System. %. 30. -- ---- --- ----- ---. 0 -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. -. --. --- -. -. -. -. -. -. --. 25. 20 15 10. 5. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005 czas. Rys . 2. Scieżka. osiąga n ia. docelowego poziomu. w skaźników. Żródło : opracowanie w ł as ne . Przy kład owo cetem firmy może być z w i ększen i e w ciąg u 5 lat ROE z 15 do 30%. Z rysunku wynika , że przed s i ę b i o rs two zakłada zwiększe ni e RO E z 15 do 20% w pierwszym roku , z 20 do 22% w drugim roku. a następnie w kolejnych z 22 do 25 % (2004 r.) i z 25 % do 30% w 2005 r. Tak a "śc ie żka " u moż li wi realizację celu strategicznego - podniesieni e ROE do 30% w 2005 r. Niektóre przeds i ębiorstwa w proces ie c i ąg ł ego doskona lenia wy k o rzys tują "ws k aź nik polowy życ ia " (Jwlf-life metric). Okreś l a on czas potrzebn y do usprawnienia jakiegoś obszaru dz iałani a (kosztów, jakości, czasu) o 50%. Za l etą wskaźnika połowy życia jest mo z l iwo ść wyznaczen ia w prosty sposób ściezk i realizacji celu strategicznego. j edno cześ n ie jednak wyznaczając ce le cząstk owe ("kami eni e milowe") w sposób matemat yczny pomija s i ę specyficzne uwarunkowania w poszczególnych okresach . Mając wyznaczone g ł ó w n e cele oraz ce le czą s tkow e, m oż na okreś li ć zakres i hannonogram działań nakierowanych na zapełn ienie luki po mi ęd zy dokonaniami aktualnymi a pożąd a n y mi . Nalezy równiez podkreślić , że oce na i wybór przeds i ęwzięć inwestycyjnych powinny być dokonywane ni e tylko na podstawie tradycyj nych wskaź nik ów fi nansowych (NCV, lRR, ok.res zwrotu), ale tak że pod kąte m wpływ u na realizację celów strategicznych. Oznacza to wzbogaceni e analizy projektów in westycyjnych o w s ka ź niki odno szące s ię do jakośc i . szyb kości i e la s ty cz nośc i wytwarzania , satys fak cj i klientów. Czynnik i te p rze łożą się na zw ięk szo n ą rentowno ść w d ł ugim okresie..

(10) Beala Barczak. WyjaSnianie i prlekladanie wizji i strategii: - wyjaśnianie wizji - uzyskanie conscnsusu. /. Komunikowanie i koordynowanie: - komunikowanie i edukowanie - ustalanie celów H - wiązanie nagród z miarami dokonali. \. -. BSC. 1\. Slrategiczne sprzężenie zwrotne i proces uczenia się: - o kreś l e ni e wspólnej wizji - zapewnienie informacji s przężenia zwrotnego - analiza stratcgii. Planowanie i ustalanie cclów: ustalanie celów wybór inicjatyw strategicznych alokacja zasobów wyznaczanie "kamieni milowych". 1/. Rys. 3. System zarządzania opart y na BSC Zródlo: [Jaruga 2000J.. Budowanie systemu. zarząd za n ia. opartego na BSC umożl i wia. zrównOWaŻo n e. prze k ł adanie strategi i w działania. BSC pozwala na przenoszenie usta lonych celów w dół . na jej podstawie powstają plany operatywnego dz iała n ia , na s tępuje. alokacja zasobów budżetowych. Mechanizm s przęże nia zwrotnego um ożl iwia proces uczenia się i dopasowywania strategii do zmian w otoczeniu. BSC tworzy zatem strategiczne ramy działania danego przed s ię biors twa (rys. 3).. 5 . Wdraian le systemu. ase. BSC jest sposobem na preze n tację obrazu przysz ło śc i i drogi dochodzenia do urzeczywistnienia tego obrazu . W szczególności kompleksowa, z.równoważo na karta wyników jest przydatna do [Jaruga 2000]: - filtrowania , uaktualniania i objaśniania strategii , - komunikowania strategii z góry w dół w ramach calej organizacji..

(11) celów. - przy po rząd kow ywa nia strategii ce lów wyd zialów i pe rsonelu , - identyfikacji i selekcji inicjatyw strategicznych z dłu goo kresow ym i budże tami, - ustalania relacji pog ląd ó w strategicznych i operacyj nych , - otrzymywania informacji zw rotnych (podwójnych) o reali zacji strat eg ii i ewentualnym jej koord ynowaniu, - w łącze nia we wspomaganie dzialall motywacyjnych. D z iał ania zmierzające do wdrożenia strateg ii oraz systemu zarz ąd za nia opartego na karcie sprow ad zają s i ę do [Kabalski 2000]: - o kreś l e nia doce lowego poziomu poszczególn ych wskaźników; - wytyczenia śc i eż ki osiągania docelowego poziomu wskaźników (wytyczania tzw. kamieni mil owych); - okreś l e nia dzial3l1 nakierowan ych na zlikwidowanie luki pomi ędz y dokonaniami aktua ln ymi a dokonaniami celowymi ; - okreś l e nia celów na ni ższyc h szczeblac h organ izacyjn ych (poszczegó lne obszary funk cjonalne , komórki organizacyjne. pracownicy); - alokacji zasobów w ramach procesu budżetowania (cele do os i ąg nię c ia na kolejny rok oraz ni ez będn e zasoby); - okresowego pomiaru dokonan - określenia ak tualnego pozio mu pomiaru ws ka źnik ów oraz odniesienia go do poziomu planowanego (w celu ustale nia. czy i w jakim te mpi e poruszamy s i ę po wyznaczonej "ścieżce" strategicznej). Mu szą to być zarówno mierniki wynikowe , jak i dynamiczne mi e r zące stopi ell realizacji ce lów dług ofa l owych; - o kre ś leni e pozytyw nych i negat ywnyc h z ale ż no śc i pomięd zy ce lami . Cele. które nie wchodzą w zależności z innymi celami. nal eży ponowni e przed ys kut ować;. - s przę że nia zwrotnego na podstawie informacji o odc hyl eniach od docelowego poziomu wskaź n ików. Powyższy schemat ustalania BSC powtarza s i ę dla każdego szczebla zarzą dzania . Na ni ższyc h szczeblach zarządzania BSC coraz szczegó ł ow i ej odzwiercied la procesy zachodzące w przed s iębiors twi e . Poni eważ BSC podąża za s tr ateg i ą jej zmiany powodują ponowne tworzenie BSC od n ajw yższeg o szczbla do najni ższego. Przy tworzeniu BSC chodzi nie tylko o ustalani e (sub) celów, ich miemików i planowanych wartośc i . al e także o ustalenie dzialan s łu żą cyc h osiągnięciu planowanych wa rt ośc i wyni ków. Zrów now ażo n a karta wyników jest narzędziem bard zo przydatnym w procesach monitorowania i kontroli . Ponadto spe łnia ona nie tylko roł ę narzęd z ia kontroli , ale może być rów nie ż wykorzystywana w procedurach controllingowych. Dot yczy to g ł ównie contro llingu strategi cznego , gdzie m oże s tan o wić bazę plani styc z ną controllingu (procedurę "O") . W wypadku przyję ci a takiego za ł oże nia baza controllingu jest opisana zgodni e z zasadą czterech pła szc zyz n i zw i ązków przyczynowo-skutkowych..

(12) BecIla Barczak. Wybór mierników do bazy planistycznej zależy przede wszystkim od [Marc iniak , Krwaw icz 2000]: - horyzontu czasowego objętego contra l/ ingiem planu strategicznego. - zakresu cantrollingu, - specy fiki przedsiębiorstwa, - sposobu funkcjonowania systemu controllingu (gromadzenie i przeplyw informacji. przetwarzan ie informacji. tryb podejmowan ia decyzj i itp.). Stosowanie zrównoważonej karty wyników opierającej się na analizie czterech płaszczyzn e rek tów os i ąganych przez przeds i ębiorstwo w controJJin gu strategicznym wynika prLede wszystkim z tego. że dostarcza ona najbardziej potrLebnycb inrormacji umożliwiających kontrolę rea lizacji przyjętej strategii. Takie podejśc i e ma równ i eż charakter kompleksowy, można dz i ęki niemu oraz odpowiednim instrume ntom zac h ować równowagę między celami krótkoi długOlerminowymi, mi ędzy zalożonym i wynikami i potencjalnymi moż l iwo śc i ami oraz między precyzyjnie zdefiniow anym i obiektywnymi i mniej ostro okreś l onymi subiek tyw nymi wskażnikami osiągania celów. PodsumowywujllC. należy stwi erdzić. że zrównoważo na karta wyników ma szerokie możliwośc i zastosowali. Może być stosowana w przesiębiorstw i e w sposób ciąg ł y jako narzędz i e conlrollin gu strategicznego lub może być wykorzystana również w wypadk u zaistn ienia potrzeb związa nyc h z konieczności:! restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Stosuj:lc zrów n oważoną k artę wyników dla każdego z realizowanych celów można okrcś łi ć [Marciniak. Krwawicz 2000]: - mi erniki i wielkości planowane, - dzialania slużące osiągnięc iu planowanych wielkości, - dopuszczalne wie l kości odchylcli między wicikościami planowanymi a rLCczyw istymi uzyskiwanymi w trakc ie realizacji strategii. - źródla ewentualnych odchylell. Realizacja wszystkich ze wskaza nych działali znacznie poszerza możliwo śc i aplikacyj ne zrów n oważo n ej karty wyników. Taki inslrumen t jest bardzo przydatny do zabezpi eczenia uzys kiwania przez przedsiębiorstwo efektywności ekonomicznej w długim przedziale czasowy m. Stos ując zrównoważoną karlę wyników con t ro łl ingu strategicznego, należy st ara ć się wyko r zystać zasa dę sekwencyjno-rekrutacyjn<l, kt óra pos l uży do jej opracowania i weryfikacji. Etapy sekwencyj ne to: - określcn i c misji. wizj i i strategi i. - zabezpiecze ni e w l aściwej komunikacji ulllożliwiaj'lcej realizację misji. wizji i slJ'3tcgii. - określen i e celów strategicznych i ich szczegó ł owe zaplan owa ni e, - st rateg iczna in formacj a zwrotna i uczenie s i ę..

(13) Syslem oceny slrtllegicznych celów dziala llia fi rm)' .... 6.. Przykład. wykorzystania B5C. Prezentowany przyklad jest próbą przetransponowan ia idei z równoważonej kart y wyników na grunt prakt yczny. Obiektem poddanym anali zie są Za kłady Mechanicz ne. Jak wcześ ni ej wspomniano , z rów n o w ażo n a karta wyników um oż li w i a spojrzenie na d z i a ła l n ość przed s i ę b io r st w a przez pryzmat czterech p ła szczyzn . pozwa l aj ą c jedn ocześ ni e na kompleksowy wg l ąd w jego d zi ał a l n ość z pun ktu widzeni a z a rządza n ia stratcg icznego. Podstawowe zn aczenie w proces ie impl eme ntacji strategii ma okreś l eni e docelowego poziomu w s k aź nik ów do kon a ń , które jest ko n kre t yzacj ą celów strategicznych . Ki erown ictwo Zakladów wyz naczy ł o sobie w c i ąg u 5 lal re a l i zację celów taki ch,j ak: - wzrost w skaż ni ka re nt ow n ości do 10% w c i ąg u roku i utrlymanie go na tym poz iomie, - wzrost s pr zed aży o 5% w skali roku , - ob n iże ni e kosztów wytwarzani a o 10% w c i ągu 2 lat i o 15% w ciąg u trzech na st ęp n yc h , - zmni ejszenie czasu realizacj i zam ów iell z 5 do 4 m i es i ęcy, - wzrost automatyzacji procesów o 20%. Tabe la 6 . POlencj al wie d zy i wzrOSIU Mierniki. Cele Poprawa poziornu laSObów ludzkich. Srednia liczba godzin nauki i s7J::ołcnia na pracownik.a. Badania i roz- Wydatki na badania wój i rozwój jako proccn t. W artoSć. planowa. Zabezpieczenie finansowe szkoleri pracowników. Osiągnięcie. ZwiekslCnie wydatków na dzialalnoSć badawczo-rozwojo wą. Zllkup i adaptllCję rozWI'l7.ari technicznych i lechnologicznych opracowanych pr/.cz inne ośrodki. poziomu. 2%. brutto. Udzia ł. nakladów na. 8%. nakładów ogółcm. ochronę ~rodowiska. w ogólnych nakładach inwcslycyjnych Zwi~kS1.cnie lojalnoŚCi. S topień. pra- (%). nuk\ilocji kadr. slui.'}Ce osiągnięciu. płanowanej wartośc i. Zwieks7.cnie o 20% w ciągu I roku. wartości spnedaży. Ochrona Srodowiska. Dzia ł ania. Zrnniejs7.enic o w ciągu SIal. połowe. Ogr.l!liczcnie cmisji szkodliwych czynników Wprowadzenie nowych technologii ora norm ISO ł 400 Zwi~ks7.cnie wplywu procowników na wyniki procy. cowników Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Kabalski 20001.. Dla k ażd eg o z cel ów, zgod nie z k o n ce pcją R.S. Kaplana i D.P. No rtona zoslaly okres lone mierniki , wartośc i planowe oraz d z i a ł a ni a s lu żące os i ąg ni ę ciu planowanej wart ośc i. W tabelach 6-9 przedstawiono z rów n ow ażo n e karty.

(14) Beata Barczak wyników odpowiednio dO lyczące plaszczyzn: innowacji i wiedzy, nych procesów biznesowych, kl ientów oraz fin ansowej .. wew n ę l rz. Tabela 7. Wewnęlrzne procesy Cele Szybkie wdrażanie. nowych produktów Automatyzacja procesów. Wartość. Mierniki. planowa. Działania służące osiągnięciu. planowanej. wartości. Komputcl)'lacja procesów Średnia liczba miesięcy Zmniejszenie z S do 4 od opracowania konmiesięcy w ciągu S lat projektowania cepcji do dostawy na ~n.~k. ~~wego wyrobu Liczba zautomatyz0Wzrost o 20% w ciągu S Zakup nowych maszyn i Ul"Z.lwOlnych procesów dzeli po dokładnej pcnetrdcji rynku i zabezpieczeniu procesu sprzedaży. ,,,. " C' ................... rozwiązali. .... Modernizacja procesu produkcyjnego. Liczba zmodernizowanych linii produkcyjnych zainstalowanych w zakładzie. 20% udział zmodernizo- Zastosowanie wanych linii produkcyj- szej generacji nych w ciągu S lat. Modernizacja procesu projektowania. Czas projektowania. Skrócenie z 2 do 1 miesiąca w ciągu roku. Inforrnnty7,:lcja. Liczba działów optymaInie zinformatyzowanych. PneZl1ac7.cnie 20% Wprowadzenic nowoczesnych te.:hnik komputerowych zysku na pozyskanie i przetworzenie infonna- w projektowaniu. logistyce, cji (w ciągu każdego księgowości roku). S·kroCe·~·f~ cy kli p~ . dukcyjnych partii obróbkowych. Skrócenie o 40% w ciągu Sial. now-. ........... Ulepszenie organiza<:ji produkcji. Szkolenie Komputeryzacja procesów projektowania. Adaptacja produ kcji do nowy<:h warunków te.:hnicznych Wprowadzenie syste mu informaty<:znego. :l:ródto: opracow:lI1ie własne na podstawie: [Kabalski 2000].. Tabela S. Kli ent Cele. ,. Wartość". Mierniki. ,. planowa. Działani e s łu żące osiągnięciu. planowanej. 3. Liczba kontaktów Wzrost o 5% w ciągu kooperacyjnych w war roku . ~.!.?~~~j.~ ...... .~~~~~J?:?~~~ej 59 000 Stopa wzrostu udziału ·w"Z"rosi·o49o/~·~·Ci·;ig~· Bycie p:lrtnercm w zys ku 5 lat dl a klientów .................. ........ ..... ................ .................... ................... ....................... Partners ki e. związki. .. Pozyskanic Zwiększenie prlychoWzrost o 5% w ciągu nowych klien- dów w układzie global- I roku tOw nym i strukturalnym. wartości. 4. Finalizowanie umów kooperolcyjnych. ........ ........... ......... Intensywne tingowe. .......... ........... dzia łania. marke-. .......•...... Oywersyfikacja dzi:lłań bezpośrednich i pośrednich.

(15) celów cd. labeli 8 2. l. 4. ]. Zmniejszenie Okres od otrzymania Zmniejszenie z 5 do 4 czasu realiza- do wydania zamównie- miesięcy w ciągu 5 tat cj; 7.amówieri nia. Zadowolenie klientów z użytkowania wyrobu. Liczba klientów kupuponownie nasz wyrób. jących. Wzrost O 10% w ciągu l roku. Podjęcie działali służących. modyfikacji technicznej i techl1Ologicznej Komputeryzacja procesów tpp Optymalizacja wielkoki zapasów ze względu na zapotrzebowanic Wysyl.:mie ofert do stałych klientów Dzialania zmierzające do doskonaleniajakoki oosługi klientów. 1r&l10: opracowanie własne na podstawie: IKabalski 2000} .. Tabela 9. Finanse Ccle. Mierniki. Wzrost sprze- Stopa wzroSIU dai.y spro.:dai.y. Utrzym~nie. rentownoki. Obniżenie. kosztów wytworLCnia. Zwiększenie. wyników ze sprzedaży. eksportowej. Wskainik rcntownoki brutto. ... ...... Jednostkowy koszt wylworLenia. Udzial sprzedaży eksportowej w ogólnych przychodach ze sprzedaiy. WartoSć. planowa. Wzrost o 5% w ciągu l ruku. Wzrost do 105 w ciągu roku i utrzymanie na tym poziomic. Spadek o 10% w ciągu Slru. Wzrost o 5% w ciągu l roku. 1:rOO ł o: opracowanie wlasne na podstawie: IKabalski 2000].. Dzialania służące osi:jgnięci u planowanej wartości Wzmo7.enie dzial~1i marketingowych Dostosowanie struktury produkcji do potrzeb rynku Program poprawy wizerunku firm'y' . Dzialania marketingowe wykorLYstujące możliwuSć zwiększeni a. ceny Wprowadzanie nowoczesnych technologii obniiaj<)Cych kl?~z~~ ..':"yt~~.~i.~ ~r.o.d.~~.t.~ Korekta infrolStruklury Optymalizacja kosztów magazynowania Inwestycje w nowe linie technologiczne Intensywne dzialania w rozcznaniu rynków zagranicznych Oywersyfikacja produkcji z punktu widzenia wymagali rynku zagranicznego Dopasowanie sieci dealerskiej do wymagali rynku.

(16) Bea/a Barcl.ak. Stosowan ie z równoważonej karty wyników przyczynia s i ę do powstan ia wieloplaszyznowego obrazu wyników przeds i ębiorstwa nie tylko w obszarze finansów. Kom pleksowe (globalne) podej ście do przedsięb i o rstwa ułatwia ograni czenie liczby wskaźników do najbardziej reprezeOlatywnych dla sprecyZQw'lnych celów. Elementem pomocnym jesl uzupe łni enie wskaźników dostarczających opóź ni o n ych syg n a ł ów wskaźnikami określającymi sposób dojścia do okreś l onych wyników. Literatura Brigham E.F.[19961. Pod....tawy zarządz.alliafinwIsami .1. 1-3. rWE. w:lrs:wwa. Ellis J .. Williams D. [1997). Strategia przedsiębiorstwa a lllłaliwfinansowa. FRR. Warszawa. Gierszewska G .. Romanowska M. [19951. Anll/iza strategiczna przedsiębiorstwa. rWE . Warszawa. Jaruga A. [20001. Zrównoważol/a karta dokO/wli w systemie zarządzania strategicznego. "Conlrolling i Rac hunk owość Zarządcza w Firmie", nr l. Kabalski r . [2000J. Zrównoważona Karta Dokonan -jak /IIoie wyglądać w praktyce, "ConIrolIing i Rachun kowość Zarlądcza w Firmie", nr 5. Kaphm R.S., Cooper R. [2oooJ, Zarządza/lie kosztami i efektywnością. Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Kaplan R.S., Norlon D.P. [1996], Tlre Bala/lced Scorecard: Traltsllllillg Strategy iwo ActiOlI. H:lrward Business SchoJl Prcss, Boston . Marciniak S .. Krwawicz M. [20001, Zrównoważona karta wyników jako nan.fllzie COluro/lingIl s/artcgicZlłcgo. "Controll ing i Rachunkowość Zarządcza w Firmie", nr 7. Sicgel J .G .. Shiffi J .K., Hartman S.W. [1995J, Przewo(/nik pofiml/łsach, PWN, Warszawa. Sierpillska M, Niedbała B.[20001 , BSC jako brakujące ogll;II'O budżetoll"wI;a Iw:J Orgmli· zacja ; ekolłomikafirmy kOlllwralnej, maleriały konferencyjne. Kraków . Wałczak M. [19981. Prospektywna analizafinalłsowa IV przedsiębiorstwie. PWE, Warszawa. Wypych M. [1994], Obszary str(l/egicz nych decyzji finansowyclr II' przedsifbiors/ll'ie, ,. Przeg ląd Organizacji", nr 9. Znrządwnie .ftmtegiczne [19991, pod red. R. Krupskiego, Wyd. AE we Wrocławiu. Wrocław .. A System for Evaluating the Strategie Goals ot a Company's Operations, Using the Balaneed Seore Card In this article, Ihe author attempts 10 dese ribe Ihe system for assessing the strategie effecls of a firm's operations based on the balanccd score card (BSC) . The BSC system, whh::h idcntifies the criteria, planning values and activities aimcd at aehieving planned va lue. providcs us Wllh a view of an enterprise's operations al four levels. This allows for a comprehensive insight into lIS opcrations from Ihe viewpoint of slrategie management. The aUlhor dcscribes a sySlem involving a balanced rneasuremenl of resu](s in four areas of a firm's operalians. inlerrelaled Ihrough relations of causc and cffecl. This ap proach provides a comprehensive view of the effectivcness or a firm' s stralegy. rather Ihan looking al Ihe problem from the perspeclive of individual areas such as marketing, finan ces and production . Thc fundamental aim or Ihe BSC system is \O safeguard (he economic cfl'iciency and effectiveness achieved by a company in the long term..

(17)