Ekonomiczna wartość dodana i strategiczna karta wyników jako nowoczesne narzędzia tworzenia długookresowej wartości przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)632. 2004. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Tomasz Tylec Katedra. Mikroekonomii. Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników jako nowoczesne narzêdzia tworzenia d³ugookresowej wartoœci przedsiêbiorstwa 1. Wartoœæ dla akcjonariuszy – uwagi wprowadzaj¹ce Idea kreowania wartoœci dla akcjonariuszy jest stosunkowo nowa, gdy¿ upowszechni³a siê dopiero w latach 80. w Stanach Zjednoczonych i mniej wiêcej od po³owy lat 90. w Europie1. Podstawow¹ jej przes³ank¹ by³a koniecznoœæ poprawy konkurencyjnoœci firm amerykañskich w œwiecie i powrót gospodarki Stanów Zjednoczonych na œcie¿kê d³ugofalowego wzrostu. Wi¹za³o siê to z potrzeb¹ ponownego okreœlenia nadrzêdnych priorytetów firmy: celów, wizji, misji i strategii rozwoju firmy, kryteriów oceny rezultatów prowadzonego biznesu, a nade wszystko koniecznoœci zapewnienia wiêkszych ni¿ wczeœniej korzyœci dla w³aœcicieli2. Obecnie firmy powszechnie akceptuj¹ maksymalizacjê wartoœci dla akcjonariuszy, chocia¿ w praktyce nie w pe³ni podporz¹dkowuj¹ swoje dzia³ania tej zasadzie3. Tak wyraŸny nacisk po³o¿ony na interesy w³aœcicielskie nale¿y wi¹zaæ z postêpuj¹c¹ ewolucj¹ rynków kapita³owych. Uczestnicy rynku kapita³owego mobilizuj¹ przedsiêbiorstwa do poprawy efektywnoœci dzia³ania poprzez swoje decyzje dotycz¹ce kupna b¹dŸ sprzeda¿y akcji. Zadowoleni z osi¹gniêæ danego przedsiêbiorstwa inwestorzy staraj¹ siê nabywaæ coraz wiêcej akcji i wykazuj¹ mniejsz¹ sk³on1 M. Michalski, Zarz¹dzanie przez wartoœæ – Firma z perspektywy interesów w³aœcicielskich, WIG-Press, Warszawa 2001, s. XV. 2. A. Herman, A. Szablewski, Zarz¹dzanie wartoœci¹ firmy, Poltext, Warszawa 1999, s. 24.. 3. Por. ibidem, s. 25 oraz A. Rappaport, Wartoœæ dla akcjonariuszy, WIG-Press, Warszawa 1999, s. I..

(2) 52. Tomasz Tylec. noœæ do ich zbycia. W konsekwencji kursy wzrastaj¹. W odwrotnej sytuacji, w wypadku niezadowolenia z wyników przedsiêbiorstwa, inwestorzy masowo podejmuj¹ decyzje o pozbywaniu siê akcji, w wyniku czego ich kursy spadaj¹. Spadaj¹ce lub niskie w d³u¿szym okresie kursy akcji zachêcaj¹ zorganizowane grupy inwestorskie, tzw. wolnych jeŸdŸców, do ubiegania siê o nabycie pakietów kontrolnych akcji, w wyniku czego mog¹ oni przeprowadziæ wymagane zmiany restrukturyzacyjne prowadz¹ce ostatecznie do podwy¿szenia rynkowej wartoœci przejêtych przedsiêbiorstw. Przejêciu kontroli przez „wolnych jeŸdŸców” mo¿e towarzyszyæ wymiana kluczowego kierownictwa tych firm. Taki mechanizm by³ istotnym bodŸcem motywuj¹cym mened¿erów w przedsiêbiorstwach do wykazywania dobrych wyników i zaspokajania oczekiwañ inwestorów. Dodatkowo, pocz¹wszy od lat 90., obserwuje siê rosn¹c¹ rolê inwestorów instytucjonalnych. Wzrost ich znaczenia jest konsekwencj¹ przekazywania przez spo³eczeñstwo pokaŸnej wielkoœci ³¹cznych kapita³ów wyspecjalizowanym instytucjom, które w ich imieniu dokonuj¹ inwestycji na rynku kapita³owym. Wzajemna konkurencja miêdzy inwestorami instytucjonalnymi o fundusze klientów prowadzi do ich rosn¹cego zainteresowania osi¹ganiem jak najwy¿szych stóp zwrotu z inwestycji. Klienci przekazuj¹cy swoje œrodki pod zarz¹d mened¿erów funduszy inwestycyjnych maj¹ jasno sprecyzowane oczekiwania, a mianowicie chc¹ osi¹gn¹æ maksymaln¹ stopê zwrotu przy danym, akceptowanym poziomie ryzyka4. Stopa zwrotu z inwestycji jest zatem podstawowym kryterium, które musz¹ braæ pod uwagê inwestorzy instytucjonalni. Z drugiej strony, rosn¹ce znaczenie inwestorów instytucjonalnych, a w konsekwencji ulegaj¹ca podwy¿szeniu ³¹czna kwota œrodków pozostaj¹cych pod ich zarz¹dem sprawiaj¹, i¿ mechanizm polegaj¹cy na wyzbywaniu siê akcji w wypadku niezadowolenia z osi¹ganych przez dane przedsiêbiorstwo wyników ulega istotnemu os³abieniu. Wielu z tych inwestorów nie mo¿e dokonywaæ tak szybkiej i znacz¹cej realokacji kapita³u, gdy¿ przy danej p³ynnoœci rynku powodowa³oby to zbyt du¿e odchylenia kursów akcji. Niektórzy z inwestorów instytucjonalnych, a w szczególnoœci najwiêksze fundusze, widz¹c, i¿ nie maj¹ opcji ³atwego wycofania siê z poszczególnych inwestycji, przyjmuj¹ coraz bardziej aktywn¹ postawê w³aœcicielsk¹. W jej ramach bezpoœrednio naciskaj¹ na zarz¹dy firm, by koncentrowa³y siê na osi¹ganiu lepszych wyników. Taka aktywna postawa w³aœcicielska po³¹czona z niezadowoleniem z osi¹ganych wyników sta³a siê jedn¹ z powa¿niejszych przyczyn wymiany prezesów nie tylko firm s³abych, lecz tak¿e czo³owych amerykañskich spó³ek, takich jak American Express, Eastman_Kodak, General Motors, IBM, K-Mart, Sears, Westinghouse. Tak wiêc fundusze inwestycyjne coraz czêœciej k³ad¹ nacisk na wiêksz¹ konkurencyjnoœæ, wydajnoœæ i innowacyjnoœæ dzia³alnoœci przedsiêbiorstw. St¹d te¿ bierze siê koniecznoœæ zwrócenia szczególnej uwagi na interesy w³aœcicielskie oraz maj¹c na uwadze powy¿sze zjawiska, koniecznoœæ poszuki-. 4 M. Michalski, op. cit., s. XVI–XVIII; P.L. Bernstein, A. Damodaran, Zarz¹dzanie inwestycjami, Liber, Warszawa 1999..

(3) Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników.... 53. wania metod zarz¹dzania, które pozwol¹ sprostaæ obecnym wymaganiom polegaj¹cym na maksymalizacji wartoœci dla akcjonariuszy. Problemy te dotyczy³y pocz¹tkowo modelu rynku anglo-amerykañskiego. W ostatnich latach równie¿ tzw. rynek kontynentalno-japoñski stan¹³ przed podobnymi wyzwaniami. Dotyczy to te¿ w coraz wiêkszym stopniu przedsiêbiorstw krajowych. Wzrastaj¹ce zaanga¿owanie przedsiêbiorstw zagranicznych na polskim rynku oraz rosn¹ce znaczenie lokalnych inwestorów instytucjonalnych, takich jak fundusze emerytalne, sprawia, i¿ sytuacja przedsiêbiorstw polskich nie ró¿ni siê wyraŸnie od sytuacji innych podmiotów europejskich, co powoduje, ¿e powinny one równie¿ poszukiwaæ metod zarz¹dzania pozwalaj¹cych na maksymalizacjê wartoœci dla w³aœcicieli. Koniecznoœæ uwzglêdniania interesów w³aœcicielskich wynika bezpoœrednio z ogólnych przemian gospodarczych na œwiecie i podyktowanej nimi ewolucji rynków kapita³owych. Przedsiêbiorstwa ignoruj¹ce te zjawiska bêd¹ nara¿one na wrogie przejêcia, drastyczne interwencje inwestorów instytucjonalnych, ograniczony dostêp do kapita³u, a w skrajnych przypadkach na utratê podstaw bytu rynkowego. Maj¹c na uwadze takie zagro¿enia, trudno siê dziwiæ, ¿e problem maksymalizacji wartoœci dla w³aœcicieli jest obecnie jednym z istotnych nurtów zainteresowania zarówno œwiata praktyki gospodarczej, jak i teorii ekonomii. St¹d te¿ mnogoœæ podejœæ do tworzenia systemów zarz¹dzania ukierunkowanego na wzrost wartoœci dla w³aœcicieli. Prym wiod¹ tu firmy doradcze oferuj¹ce w³asne rozwi¹zania wspierane niejednokrotnie systemami komputerowymi. Problem ten jest jednak nadal wzglêdnie nowy. Mimo obserwowanego wyraŸnego postêpu w jego rozpoznaniu i rozwi¹zaniu, trudno dotychczasowy dorobek teoretyczny uznaæ za dostatecznie rozwiniêty. Œwiat praktyki gospodarczej, nie mog¹c czekaæ na rozwi¹zania teoretycznie doskona³e, eksperymentuje, bazuj¹c na u³omnych, opartych czasami wy³¹cznie na w³asnych pomys³ach, rozwi¹zaniach. Reasumuj¹c, mo¿na stwierdziæ, i¿ mimo o¿ywionej aktywnoœci i wyraŸnych postêpów w zakresie rozpoznania i kszta³towania odpowiedniego systemu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem przez wartoœæ z perspektywy interesów w³aœcicielskich, dotychczasowy dorobek zarówno teoretyczny, jak i praktyczny w ¿aden sposób problemu tego nie wyczerpuje5. Wszystko wskazuje jednak na to, ¿e podejœcie to staje siê globalnym standardem oceny wyników dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa 6, a miar¹ jego sukcesu rynkowego jest konsekwentny wzrost wartoœci w d³ugim okresie czasu 7.. 5. M. Michalski, op. cit., s. XV–XIX.. 6. A. Rappaport, op. cit., s. 1.. 7. W. Cwynar, Systematyka koncepcji i narzêdzi VBM, Zeszyty Naukowe WSIZ, 2000..

(4) Tomasz Tylec. 54. 2. Ekonomiczna wartoœæ dodana Jednym ze wskaŸników ekonomicznych, bêd¹cym miar¹ oceny dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa pod wzglêdem tworzenia wartoœci dla akcjonariuszy jest ekonomiczna wartoœæ dodana (economic value added) – EVA. Nie jest to miara nowa, gdy¿ koncepcja wartoœci ekonomicznej zosta³a opisana w 1890 r. przez Alfreda Marshalla w pracy Principles of Economics8. EVA jest jednym z mierników u¿ywanych do monitorowania ca³kowitej kreacji wartoœci w przedsiêbiorstwie. WskaŸnik ten okreœla te¿, w jaki sposób wartoœæ jest kreowana. Ekonomiczna wartoœæ dodana jest koncepcj¹ opracowan¹ przez Stern Stewart Management Services 9. EVA jest obliczana jako ró¿nica miêdzy zyskami operacyjnymi przedsiêbiorstwa a kosztem jego kapita³u. Na wartoœæ rynkow¹ przedsiêbiorstwa sk³ada siê zatem suma kapita³u obecnie zainwestowanego oraz wartoœci bie¿¹cej przysz³ych strumieni EVA. Na wartoœæ podmiotu wp³ywaj¹ wiêc zyski operacyjne, koszt i wysokoœæ kapita³u, a tak¿e koszty dzia³alnoœci operacyjnej10. EVA = (rentownoœæ kapita³u – koszt kapita³u) × ca³kowity kapita³ Tak wiêc jeœli EVA mierzy ró¿nicê pomiêdzy stop¹ zwrotu kapita³u zaanga¿owanego w dzia³alnoœæ przedsiêbiorstwa a kosztem tego kapita³u, mo¿na w skrócie powiedzieæ, i¿ w zale¿noœci od wartoœci tego wskaŸnika, przedsiêbiorstwo albo generuje wartoœæ dla akcjonariuszy, albo j¹ traci11. Kierowanie siê w zarz¹dzaniu tylko miernikiem EVA grozi podjêciem decyzji lepszej dla mened¿era, a gorszej dla ca³ej organizacji w przypadku takiej alternatywy. Wynika to z niedoskona³oœci miernika EVA jako miernika wykorzystuj¹cego w swej formule metody ksiêgowe wielkoœci ksiêgowego zysku i kapita³u. Z tego wzglêdu mened¿erowie mog¹ manipulowaæ jej wielkoœci¹, jak ka¿d¹ wielkoœci¹ ksiêgow¹ (manipulacja utargiem, kosztami i baz¹ kapita³ow¹ w postaci aktywów). Z punktu widzenia przedsiêbiorstwa jako ca³oœci, wybory te s¹ wiêc nieefektywne, a nawet nieetyczne. Z punktu widzenia mened¿erów, zbytnie poleganie na EVA w celu oceny ich pracy i dzia³alnoœci jest nieefektywne. Pokusa manipulacji danymi ksiêgowymi jest realna dla ka¿dego mened¿era, który wie, ¿e znacz¹co poprawi³ swój wynik metodami, które nie s¹ natychmiast odzwierciedlane w ksiêgach rachunkowych. Zarz¹d bowiem bêdzie rozliczany za z³y wynik miernika EVA, a nie za prawdziwy wysi³ek w³o¿ony w proces zarz¹dzania12. W tym znaczeniu narzêdzie to jest jedynie prost¹ miar¹ finansow¹. 8. M. Marcinkowska, Kszta³towanie wartoœci firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 28.. 9. G.B. Stewart, The Quest for Value, Harper Business, New York 1991.. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focused and alignment, 2GC Discusion Paper, www.2GC.co.uk oraz M. Marcinkowska, op. cit., s. 28. 10. 11. Ibidem.. P.C. Brewer, G. Chandra, C.A. Hock, Its Usues and Limitations, „SAM Advanced Management Journal” 1999, vol. 64, Iss. 2. 12.

(5) Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników.... 55. Wad¹ tego miernika jest zbyt du¿y nacisk na wygenerowanie natychmiastowych rezultatów, dlatego zniechêca mened¿erów do inwestowania w innowacyjne produkty lub procesy technologiczne. Koszty i wydatki zwi¹zane z projektem s¹ ujmowane (przynajmniej w czêœci) w bie¿¹cym okresie. Natomiast korzyœci (dochody) zwi¹zane z tymi inicjatywami skierowanymi w stronê innowacyjnych rozwi¹zañ s¹ widoczne dopiero za kilka lat. Efektem netto dla mened¿erów inwestuj¹cych w innowacje jest ni¿sza wartoœæ EVA w bie¿¹cym okresie, a co z tym czêsto siê wi¹¿e, brak premii, degradacja lub nawet zwolnienie z pracy. Zorientowane na wynik wielkoœci finansowe, jak EVA, które s¹ akumulowane na koniec okresu sprawozdawczego, nie pomagaj¹ lokalizowaæ (jednoznacznie wskazywaæ) Ÿród³owych przyczyn braku wydajnoœci operacyjnej, dlatego takie mierniki oferuj¹ ograniczon¹ u¿ytecznoœæ informacyjn¹ dla osób ponosz¹cych odpowiedzialnoœæ za zarz¹dzanie procesami gospodarczymi. A to w³aœnie mened¿erowie s¹ odpowiedzialni za sta³y wzrost wartoœci dostarczanej odbiorcom i oni te¿ najbardziej zainteresowani s¹ wykorzystywaniem niefinansowych mierników i koncentrowaniem siê nad Ÿród³owymi przyczynami wp³ywaj¹cymi na wartoœæ tych mierników. I tak na przyk³ad, mo¿na wdra¿aæ statystyczne procesy kontroli, aby móc upewniæ siê, ¿e maszyny dzia³aj¹ dobrze, zwiêkszaj¹c przez to wydajnoœæ. Mamy wiêc wtedy do czynienia z wiêksz¹ koncentracj¹ na miernikach niefinansowych, bardziej zorientowanych na same procesy wewnêtrzne13. St¹d te¿ wiêkszoœæ przedsiêbiorstw posiadaj¹cych równie¿ wskaŸniki niefinansowe, u¿ywa ich do inicjowania dzia³añ usprawniaj¹cych dzia³ania lokalne. Ponadto najwy¿si rang¹ mened¿erowie traktuj¹ je jako sposób pomiaru rezultatów osi¹gniêtych przez niski i œredni szczebel kierownictwa w krótkich okresach14.. 3. Strategiczna karta wyników Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard – BSC) jako koncepcja zarz¹dzania narodzi³a siê w latach 90. Jej Ÿród³em by³y badania zainicjowane przez Roberta S. Kaplana z Harvard Business School i Davida S. Nortona, za³o¿yciela i prezesa Renaissance Solutions Inc. Badania te dotyczy³y pomiaru wyników w organizacjach. Owocem tych badañ by³a seria publikacji w „Harvard Business Review” oraz ksi¹¿ka The Balance Scorecard przedstawiaj¹ca BSC jako uk³ad mierzenia i raportowania wyników oraz jako skuteczn¹ metodê realizacji obranej strategii i stymulowania poprawy efektywnoœci15. Obecnie powszechne jest mniemanie, ¿e ukierunkowanie tradycyjnych zasad rachunkowoœci na krótki termin mo¿e przynosiæ skutki odwrotne do zamierzonych. St¹d te¿ potrzeba stosowania koncepcji uwzglêdniaj¹cych zarówno mierniki 13. Ibidem.. 14. R.S. Kaplan, Spe³niaj¹ca siê strategia, „Computerworld” 2000, nr 9.. 15. R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,. s. 12..

(6) Tomasz Tylec. 56. finansowe, jak i niefinansowe. BSC zachowuj¹c finansowe wskaŸniki efektywnoœci historycznej (dane ksiêgowe), wprowadza czynniki kluczowe dla poprawy przysz³ej efektywnoœci finansowej. Czynniki te, okreœlone z perspektywy klienta, procesów wewnêtrznych oraz nauki i rozwoju, wynikaj¹ z jasnego i dok³adnego prze³o¿enia strategii na konkretne cele i mierniki, które swe odbicie znajduj¹ w celach i miernikach dotycz¹cych perspektywy finansowej. Strategiczna karta wyników wymusza spójnoœæ w formu³owaniu strategii. W ten sposób karta powstaje przez budowanie zale¿noœci przyczynowo-skutkowych pomiêdzy celami i dzia³aniami wyra¿onymi w czterech logicznie ze sob¹ powi¹zanych perspektywach: perspektywie finansowej, perspektywie klienta, perspektywie procesów wewnêtrznych oraz perspektywie nauki i rozwoju. Sposób wyra¿enia strategii przy pomocy takich zale¿noœci ostatecznie ³¹czy wszystkie miary z celem w perspektywie finansowej. Przy czym nale¿y zauwa¿yæ, ¿e miary niefinansowe nale¿¹ do BSC tylko w takim stopniu, w jakim odzwierciedlaj¹ dzia³ania przyczyniaj¹ce siê do realizacji strategii. Miary te s¹ wiêc wskaŸnikami przysz³ych wyników finansowych. S³aboœci¹ BSC jest niemo¿noœæ ustalenia sta³ych zwi¹zków przyczynowo-skutkowych przy pomocy technik matematycznych i statystycznych, gdy¿ powi¹zanie pomiêdzy satysfakcj¹ klienta a przychodami nie jest tak jednoznaczne jak miêdzy kosztami dzia³alnoœci operacyjnej a jej wynikami16. Organizacje wykorzystuj¹ koncepcje BSC najczêœciej w dwojaki sposób: jako narzêdzie taktycznego i krótkoterminowego monitorowania i kontrolowania dzia³alnoœci oraz jako system zarz¹dzania strategicznego, wspomagaj¹cy realizacjê strategii w d³ugim okresie17.. 4. Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników 18 jako koncepcje wzajemnie siê wspieraj¹ce Pomimo du¿ej popularnoœci EVA ma wiele takich samych wad, co inne mierniki finansowe. Dlatego b³êdem by³oby opieranie siê wy³¹cznie na EVA w ocenie wyników kadry mened¿erskiej, która jest odpowiedzialna za realizacjê wyznaczonego jej celu. EVA i inne mierniki finansowe powinny byæ uwzglêdniane w pomiarze wyników, ale powinny byæ jednoczeœnie wspierane przez zrównowa¿ony wachlarz mierników, które obejmuj¹ wszystkie zmienne maj¹ce wp³yw na wynik, w szczególnoœci wynik d³ugookresowy19. Pomocna w tym wydaje siê strategiczna karta wyników, której podejœcie do zarz¹dzania strategicznego opiera siê m.in. na. 16. Combining EVA.... 17. R.S. Kaplan, D.P. Norton, op. cit., s. 29.. 18 W literaturze przedmiotu pojêcie strategiczna karta wyników jest stosowane zamiennie ze zrównowa¿on¹ kart¹ wyników (dokonañ) lub zbilansowan¹ kart¹ wyników. 19. P.C. Brewer, G. Chandra, C.A. Hock, op. cit..

(7) Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników.... 57. ujêciu mierników niefinansowych, bêd¹cych wyznacznikami przysz³ych wyników finansowych20. Maj¹c na uwadze ramy konceptualne i dotychczasowe doœwiadczenia praktyków zarz¹dzania, mo¿emy stwierdziæ, i¿ koncepcja BSC umo¿liwia bardzo skuteczne sformu³owanie, wdro¿enie i realizacjê przyjêtej strategii rozwojowej. W wielu opracowaniach zauwa¿a siê, ¿e to w³aœnie strategia przedsiêbiorstwa skutecznie wdra¿ana i maj¹ca solidne podstawy merytoryczne jest podstaw¹ rozwoju i egzystencji przedsiêbiorstwa, a tym samym g³ównym determinantem potencja³u kreacji wartoœci. Samo istnienie strategii, choæby doskona³ej z uwagi na jakoœæ merytoryczn¹, nie przek³ada siê automatycznie na sukces rynkowy. Nawet najlepsza strategia rozwojowa niewiele wniesie, je¿eli nie bêdzie konsekwentnie i skutecznie wdra¿ana. To dopiero konsekwencja w jej wdra¿aniu bêdzie w realny sposób kszta³towaæ bilans relatywnych przewag i s³aboœci konkurencyjnych, a co za tym idzie – relatywny udzia³ w rynku, przychody, mar¿e zysku, niezbêdne reinwestycje, dochody gotówkowe i wartoœæ przedsiêbiorstwa21. Sam proces tworzenia zrównowa¿onej karty wyników jako systemu zarz¹dzania strategicznego, wspomagaj¹cy realizacjê strategii w d³ugim okresie sprowadza siê do nastêpuj¹cych kluczowych procesów zarz¹dzania (rys. 1): dopracowanie wizji i strategii, wyjaœnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarz¹dzania, planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych i usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia siê organizacji22. Twórcy zbilansowanej karty dokonañ koncepcjê sw¹ ujêli w postaci czterech powi¹zanych ze sob¹ obszarów (perspektyw) dzia³añ, o czym wspomniano ju¿ wczeœniej. Relacje w przyczynowo-skutkowym ³añcuchu dzia³añ przedstawione s¹ na rys. 223. Perspektywy te odzwierciedlaj¹ ró¿ne sposoby patrzenia na organizacje. Perspektywa finansowa monitoruje tradycyjne, powszechnie znane, miary monetarne, takie jak zyskownoœæ, wzrost dochodów i wartoœæ gie³dowa. Perspektywa klienta pozwala spojrzeæ na organizacje oczami jej klientów. Operuje ona takimi wskaŸnikami, jak poziom us³ug, zadowolenie klienta i wielkoœæ obrotów klientów powracaj¹cych do firmy. Perspektywa wewnêtrzna tworzy raporty, dotycz¹ce efektywnoœci procesów wewnêtrznych. Operuje wskaŸnikami wydajnoœci produkcyjnej, kosztami, czasem cyklu. Perspektywa nauki i wzrostu dotyczy pracowników i infrastruktury firmy. Operuje wskaŸnikami m. in. potencja³u intelektualnego, innowacyjnoœci i rozwoju kluczowych kompetencji i umiejêtnoœci24. 20. Por. R.S. Kaplan, D.P. Norton, op. cit.. 21. M. Michalski, op. cit.. 22. R.S. Kaplan, D.P. Norton, op. cit.. A. Jaruga, Zrównowa¿ona karta dokonañ w systemie zarz¹dzania strategicznego, „Controlling i Rachunkowoœæ Zarz¹dcza w Firmie” 2000, nr 1. 23. 24. M. £akomy, WskaŸniki na karcie, „Computerworld” 1999, nr 15..

(8) Tomasz Tylec. 58. Dopracowanie wizji iistrategii – dopracowanie wizji – zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii. Wyjaśnianie i integracja – wyjaśnianie i edukacja – ustalanie celów ogólnych – powiązanie systemu wynagradzania z miernikami efektywności. Strategiczna karta wyników. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się – prezentowanie wspólnej wizji – dostarczanie informacji oistopniu realizacji strategii – wspomaganie procesów analizy realizacji strategii iiuczenia się organizacji. Planowanie i wyznaczanie celów – wyjaśnianie celów szczegółowych – powiązanie inicjatyw strategicznych – alokacja zasobów – wyznaczanie terminów realizacji. Rys. 1. Strategiczna karta wyników jako metoda wdro¿enia strategii Źród³o: R.S. Kaplan, D.P. Norton, op. cit.. Relacje czterech perspektyw pomiaru dokonań Finansowa. Zwrot zainwestowanego kapitału Ekonomiczna wartość dodana. Klienci. Lojalność klientów. Wewnętrzne procesy. Jakość – Czas – Koszty. Uczenie się. Wiedza i umiejętności pracowników i wzrost. Rys. 2. Relacje pomiêdzy perspektywami zbilansowanej karty dokonañ Źród³o: A. Jaruga, Zrównowa¿ona karta dokonañ w systemie zarz¹dzania strategicznego, „Controlling i Rachunkowoœæ Zarz¹dcza w Firmie” 2000, nr 1.. W sferze finansów mog¹ siê znaleŸæ takie mierniki, jak EVA, ROI (stopa zwrotu z inwestycji), wzrost zysku, cena akcji itp. EVA, umieszczona w perspektywie fi-.

(9) Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników.... 59. nansowej, mog³aby dostarczyæ najbardziej u¿ytecznego spojrzenia na zdolnoœæ do kreacji wartoœci danej jednostki. Jak pisz¹ Kaplan i Norton: „Mierniki zadowolenia klientów, w wyniku wewnêtrznych procesów oraz nauki i innowacji s¹ czerpane ze specyficznego spojrzenia przedsiêbiorstwa na œwiat; ale to spojrzenie niekoniecznie jest w³aœciwe. Niepowodzenie w próbie poprawy wyniku operacyjnego powinno zwróciæ uwagê mened¿erów na s³usznoœæ obranej drogi przedsiêbiorstwa”25. Innymi s³owy, perspektywa finansowa musi byæ nieod³¹czn¹ czêœci¹ pomiaru wyników. Dok³adniej, perspektywa finansowa powinna byæ ostatnim elementem procesu pomiaru jako system sprawdzania i równowa¿enia, a nie punktem wyjœcia, bêd¹c jednoczeœnie najwa¿niejszym sposobem oceny wyniku26. Umieszczenie EVA jako podstawy do wyboru celów i mierników finansowych w BSC nie stoi w sprzecznoœci z celami finansowymi i niefinansowymi typowej (nie opartej o EVA) zbilansowanej karty dokonañ (rys 3).. Podwojenie wartości przedsiębiorstwa Wzrost całkowitych przychodów ze sprzedaży. Stworzenie nowych przychodów ze sprzedaży. Utrzymanie poziomu marży. Zapewnienie inwestycjom wartości dodanej. Osiągnięcie celu w zakresie ROCE. Obniżka całkowitych kosztów operacyjnych. Rys. 3. Przyk³ad perspektywy finansowej dla strategicznej karty wyników Źród³o: Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focused and alignment, 2GC Discusion Paper, www.2GC.co.uk. Dodatkowa korzyœæ dla EVA wynikaj¹ca z po³¹czenia tych dwóch koncepcji wyra¿a siê w osi¹gniêciu równowagi pomiêdzy celami finansowymi i niefinansowymi (w d³ugim i krótkim okresie), komunikowaniu zwi¹zków przyczynowo-skutkowych procesu zarz¹dzania strategicznego oraz podporz¹dkowaniu wszystkich zasobów przedsiêbiorstwa realizacji strategii27. 25. Cyt. za: P.C. Brewer, G. Chandra, C.A. Hock, op. cit.. 26. Ibidem.. R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników – Strategy Focused Organisation, Wyd. CIM, Warszawa 2001, s. 7. 27.

(10) Tomasz Tylec. 60. W³aœciwie skonstruowana strategiczna karta wyników powinna mieæ 12–16 wzajemnie wzmacniaj¹cych siê mierników, ale nie wiêcej ni¿ 3–4 w ka¿dej z perspektyw. To zapewnia kompleksowoœæ ca³oœci dzia³alnoœci i w³aœciw¹ równowagê pomiêdzy bie¿¹cymi dzia³aniami i inicjatywami a przysz³ymi wynikami. Tak¿e ujêcie w nazwie BSC s³owa „zbilansowana” wyra¿aæ siê ma w tym, i¿ zbytnie podkreœlenie krótkoterminowego wyniku finansowego wp³ynê³oby niekorzystnie na wynik w innych obszarach karty. Maj¹c na uwadze tylko i wy³¹cznie wskaŸnik EVA, posuwalibyœmy siê w kierunku krótkoterminowych dzia³añ. I tak na przyk³ad, manipulowanie przychodami i zyskiem poprzez zamówienia klientów niekorzystnie wp³ynê³oby na obszar karty dotycz¹cy klientów, co odbi³oby siê niekorzystnie na wartoœciach mierzonych w tej p³aszczyŸnie mierników (dostawy na czas, utrzymanie klientów). Ograniczenie wydatków na konserwacje urz¹dzeñ wp³ynê³oby, w obszarze procesów wewnêtrznych, na efektywnoœæ cyklu produkcyjnego, odsetek wadliwych produktów czy wydajnoœæ. Unikanie inwestycji w nowe produkty i procesy technologiczne, ze wzglêdu na ich niekorzystny wp³yw na krótkookresowe wyniki, mog³oby wp³yn¹æ na z³y wynik w obszarze innowacji i nauki. Mierniki finansowe, takie jak EVA, stwarzaj¹c mo¿liwoœæ koncentracji na krótkookresowych zyskach, musz¹ byæ równowa¿one przez w³¹czenie niefinansowych si³ napêdowych d³ugoterminowej wartoœci finansowej w system pomiaru wyniku i nagradzania28. Znaczenie i wagê takiego podejœcia najlepiej uzasadniaj¹ badania, z których wynika, ¿e coraz bardziej zmieniaj¹ siê kryteria decyzji podejmowanych przez inwestorów. Uwzglêdniaj¹ oni bowiem coraz czêœciej czynniki niefinansowe, jak relacje z klientami, zdolnoœæ do realizacji strategii, doœwiadczenie i kompetencje kadry zarz¹dzaj¹cej itp.29 Pos³uguj¹c siê przyk³adem przedsiêbiorcy mo¿emy przedstawiæ BSC wraz z EVA w perspektywie finansowej. W tym przypadku przedsiêbiorca zosta³ zachêcony do wdra¿ania nowej strategii zorientowanej na wartoœæ i nakierowanej na pobudzenie kiedyœ dobrze dzia³aj¹cego przedsiêbiorstwa w bran¿y gastronomicznej (rys. 4). Przedstawiono na nim filozofiê BSC polegaj¹c¹ na w³¹czeniu tylko tych obszarów, w których firma musi byæ najlepsza, aby odró¿niæ siê od konkurencji. Po stronie kosztów jest wyraŸna ró¿nica pomiêdzy filozofi¹ BSC i EVA. Jednak¿e po stronie przychodów wszystkie czynniki kreuj¹ce wartoœæ mog³yby wynikaæ z analizy BSC. Mimo to istniej¹ te¿ powi¹zania miêdzy stron¹ przychodow¹ i kosztow¹. Podczas gdy niektóre cele, takie jak lepsze szkolenie, zwiêkszone umiejêtnoœci pracowników i redukcje b³êdów wywodz¹ siê bezpoœrednio z podejœcia BSC, to w tym przypadku prowadz¹ one bezpoœrednio do tradycyjnych miar EVA, takich jak koszty 28. P.C. Brewer, G. Chandra, C.A. Hock, op. cit.. Measures that matter – Research shows 35% of investors’ decisions are driven by non-financial performance, News Room, http: //www.ey.com/global/gcr.nsf/UK/press_release_measures_that_matter 29.

(11) Finanse. Klienci. Procesy. Wzrost wynagrodzenia w tempie szybszym niż na rynku Redukcja rotacji personelu obsługującego klientów. Skuteczne szkolenia personelu. Poprawa umiejętności pracowników. Redukcja błędów. Minimalizacja wydatków na składniki posiłków. Redukcja wydatków na marketing. Optymalizacja konfiguracji. Utrzymanie prostoty menu. Minimalizacja wydatków. Minimalizacja kosztów magazynowania i produkcji. Wzrost częstotliwości wizyt. Wzrost przychodów. Automatyzacja działania firmy. Wzrost przeciętnego rozmiaru posiłku (na jedn. pieniężną). Rozsądne inwestycje kapitałowe. Wzrost NOPAT. Źródło: M. Ampuero, J. Goranson, J. Scot, Solwing the measurement puzzle: how EVA and the Balanced Scorecard fit together, www.cbi.cgey.com/journal/issue2/features/puzzle/index.html. Rys. 4. Połączenie miernika EVA z modelem strategicznej karty wyników dla przykładowego przedsiębiorstwa branży gastronomicznej. Ludzie. Wzrost EVA. Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników... 61.

(12) Tomasz Tylec. 62. produkcji i magazynowania oraz ca³kowite wydatki firmy. Poprzez integracjê EVA i BSC mog³y stworzyæ synergiê, która przezwyciê¿y³a s³aboœæ pojedynczych metod. Gdyby u¿yto wy³¹cznie EVA, mened¿er mia³by k³opoty z wyborem alternatywnych celów strategicznych. Na przyk³ad w bran¿y gastronomicznej, gdzie podstaw¹ funkcjonowania przedsiêbiorstwa s¹ us³ugi i zarz¹dzanie stosunkami z klientami, mened¿er musi ci¹gle wybieraæ miêdzy zadowoleniem konsumenta a mniejszym kosztem. W oparciu o model EVA nie móg³by dokonaæ strategicznego wyboru. W przeciwieñstwie do tego, gdyby pos³u¿ono siê tylko BSC, zwi¹zek pomiêdzy zadowoleniem konsumenta i EVA by³by s³abszy30. Wiele firm stosuje BSC w po³¹czeniu z EVA, gdy¿ uwa¿a siê, ¿e s¹ to wzajemnie wzmacniaj¹ce siê koncepcje. EVA jest miernikiem wyników dzia³alnoœci, który najlepiej wyjaœnia zmiany wartoœci akcji, BSC pomaga dostarczyæ pe³ne ujêcie d³ugoterminowych Ÿróde³ tworz¹cych wartoœæ dla akcjonariuszy. Integracja obu koncepcji jest w³aœciwym sposobem zapewnienia organizacji ci¹g³ego procesu podejmowania dobrych decyzji dla akcjonariuszy i klientów31. Jak twierdz¹ R. Kaplan i D. Norton, organizacje potrzebuj¹ nowego systemu zarz¹dzania – takiego, który ma na celu zarz¹dzanie strategi¹. W latach 90. firmy rozszerzy³y ramy finansowe w³¹czaj¹c w nie mierniki finansowe lepiej koreluj¹ce z wartoœci¹ w rozumieniu akcjonariusza, takie jak np. ekonomiczna wartoœæ dodana (EVA). Ale nawet najlepsze obecnie ramy finansowe nie s¹ w stanie uchwyciæ ca³ej dynamiki funkcjonowania w dzisiejszych warunkach konkurencji opartej na wiedzy32. St¹d i koniecznoœæ stosowania szerszych, holistycznych systemów zarz¹dzania, stanowi¹cych odpowiedŸ na nowe warunki funkcjonowania przedsiêbiorstw.. 5.. Podsumowanie. EVA i BSC s¹ narzêdziami, których znaczenie wzrasta³o przez lata 90. Mog¹ one staæ siê narzêdziami pomagaj¹cymi mened¿erom dzia³aæ bardziej efektywnie w zakresie tworzenia wartoœci dla akcjonariuszy. Podczas gdy EVA jest niezast¹piona w okreœlaniu wyników dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, tworzeniu wartoœci dla akcjonariuszy i jej Ÿróde³, BSC jest wewnêtrznie spójnym narzêdziem, umo¿liwiaj¹cym „ustawienie” wszystkich zasobów i dzia³añ organizacji w szyku zgodnym z za³o¿on¹ strategi¹33. BSC, uwzglêdniaj¹c mierniki niefinansowe (miary przysz³ego sukcesu) w obszarze zarz¹dzania, uzupe³nia koncepcjê EVA, która mimo przewagi nad innymi miernikami finansowymi, koncentruje siê na danych z przesz³oœci. Obydwa narzêdzia mog¹ byæ po³¹czone z procesami bud¿etowania i planowania 30 M. Ampuero, J. Goranson, J. Scot, Solwing the measurement puzzle: how EVA and the Balanced Scorecard fit together, www.cbi.cgey.com/journal/issue2/features/puzzle/index.html 31 „Fashionable balancing act” CFO Magazine, Arthur Haddrick, www.cfoweb.com.au/stories/20001101/ 5943.asp 32. R. Kaplan, D. Norton, Strategicna karta wyników – Strategy..., s. 7.. 33. Ibidem, s. 7..

(13) Ekonomiczna wartoœæ dodana i strategiczna karta wyników.... 63. strategicznego oraz mog¹ i powinny przenikaæ strukturê ca³ego przedsiêbiorstwa poprzez wszystkie szczeble zarz¹dzania34. BSC i EVA wspólnie mog¹ siê uzupe³niaæ a konsekwentnie razem stosowane mog¹ przezwyciê¿yæ niedoskona³oœci ka¿dego narzêdzia z osobna, przyczyniaj¹c siê do ulepszenia procesu zarz¹dzania ukierunkowanego na wzrost d³ugoterminowej wartoœci przedsiêbiorstwa. Economic Value Added and the Strategic Score Card as Modern Methods for Creating Long-term Value This article devotes attention to the issue of creating value for shareholders. It discusses the measure of economic value added (EVA) and the concept of the balanced score card (BSC) that form the systemic framework for the process of strategy implementation. The article presents the opportunities for use of these measures. The author discusses the potential and limitations of these tools with respect to their usefulness in making the right decisions in areas of strategic import for the enterprise.. 34. M. Ampuero, J. Goranson, J. Scot, op. cit..

(14)