FOLIA OECONOMICA 261, 2011
Joanna Piorunowska-Kokoszko
BUDOWANIE RELACJI Z DOSTAWCAMI
NA PRZYKàADZIE GRUPY KAPITAàOWEJ KOMANDOR S.A.
1. WPROWADZENIE
Ostatnie lata sprawiáy, Īe w Polsce nie moĪna prowadziü liczącego siĊ biz-nesu w oderwaniu od realiów rynku europejskiego czy Ğwiatowego. Polska gospodarka jest juĪ bowiem czĊĞcią globalnego Ğwiata ekonomii. Powstaje coraz wiĊcej inwestycji zagranicznych, a zlokalizowane w Polsce przedsiĊbiorstwa stają siĊ ogniwami w áaĔcuchach korporacji miĊdzynarodowych. W sytuacji stale zmieniających siĊ uwarunkowaĔ i potrzeb na rynku, nie ma wątpliwoĞci, Īe naleĪy wprowadzaü zmiany w zakresie koncepcji zarządzania, modernizowaü metody motywacyjne, rozwijaü badania w zakresie optymalizacji sposobów rozwiązywania problemów, a takĪe nieustannie myĞleü o wprowadzaniu nowych technologii. Po latach ciĊcia kosztów i prób zwiĊkszania efektywnoĞci, zarządy firm zaczĊáy zwracaü uwagĊ na kwestie rozwoju firmy. Prawdziwie szybki rozwój mogą osiągnąü tylko organizacje, które są w stanie wykorzystaü kaĪdą okazjĊ, która pozwoli im odróĪniü siĊ od konkurencji. Zdaniem K. Matuszczak1, w dzisiejszej sytuacji rynkowej skuteczna sprzedaĪ wymaga efektywnej logisty-ki, w której nie wystarcza juĪ dobrze zdefiniowany i agresywnie promowany produkt o najlepszych cechach i atrakcyjnej cenie. Niskie marĪe, konsolidacja oraz globalizacja rynku stają siĊ powaĪnym zagroĪeniem dla wielu przedsiĊ-biorstw. O przewadze konkurencyjnej coraz czĊĞciej decyduje sprawna organi-zacja dostaw produktów przy najmniejszych kosztach i zapewnieniu odpowie-dniego poziomu obsáugi klienta2. Idea áaĔcucha dostaw, rozumianego jako „rozszerzone przedsiĊbiorstwo”, zakáada takie wzajemne traktowanie siĊ czáonków, jakby byli oni czĊĞciami skáadowymi swego wáasnego przedsiĊbior-stwa3. W sieciach dostaw dominuje idea Ğcisáej integracji z dostawcami
Dr, Katedra Logistyki, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego. 1
K. Matuszczak, Zarządzanie áaĔcuchem dostaw, Stowarzyszenie Wolna PrzedsiĊbiorczoĞü, Oddziaá Terenowy, GdaĔsk 2002, s. 2.
2
http://www.bcc.com.pl/pad_files/media_o_nas/9054_2006.06_Eurologistics_SCOR_ MMazuruk_MRzepk.pdf (odczyt 05.05.2011).
3
i odbiorcami w celu osiągniĊcia dodatkowych sukcesów rynkowych i korzyĞci4.. Niezidentyfikowane obszary w áaĔcuchu dostaw stanowiü mogą natomiast najwiĊksze Ĩródáo niestabilnoĞci wiĊzi dostawca – odbiorca, stając siĊ tym samym gáównym Ĩródáem ryzyka.
Celem niniejszego opracowania jest prezentacja procesu budowania relacji dostawca-odbiorca w grupie kapitaáowej KOMANDOR w kontekĞcie obo-wiązującej teorii.
Firma KOMANDOR powstaáa w 1992 r. w Warszawie5. Podstawowy przedmiot dziaáalnoĞci stanowiá handel importowanymi profilami do drzwi przesuwanych i tworzenie wáasnej sieci dystrybucji. Gáównym dostawcą byáa kanadyjska firma DSH Inc., produkująca okucia stalowe i aluminiowe do drzwi przesuwanych. Pomysá okazaá siĊ trafiony. W ciągu niespeána dwóch lat spóáka osiągnĊáa wyraĨny sukces rynkowy, a jej sieü sprzedaĪy objĊáa swym zasiĊgiem terytorium caáego kraju. W czerwcu 1994 r. firmĊ przeksztaácono w spóákĊ z ograniczoną odpowiedzialnoĞcią z kapitaáem zakáadowym w wysokoĞci 50 000 PLN. W 1993 r. zarząd spóáki, mając na uwadze dynamiczny jej rozwój i koniecznoĞü dostoso-wania firmy do obsáugi coraz wiĊkszej sieci sprzedaĪy, podjąá decyzje urucho-mienia jedynego wówczas w Polsce zakáadu produkcyjnego profili drzwi przesuwanych. W 1993 r. powstaáa spóáka akcyjna KOMANDOR z kapitaáem zakáadowym w wysokoĞci 95 050 000 PLN. Od upadających zakáadów w Radomiu odkupiono fabrykĊ i dokonano jej modernizacji. W 1994 r. ruszyáa pierwsza linia produkcyjna, a siedziba spóáki zostaáa przeniesiona do Radomia.
Od 1998 r. Komandor S.A. zaczĊáa tworzyü swoją grupĊ kapitaáową6. Roz-poczĊto inwestycje w rozbudowĊ zakáadów prefabrykacji elementów. Na terenie Polski poszukiwano prĊĪnie rozwijających siĊ zakáadów stolarskich, a nastĊpnie wáączano je do wáasnej struktury poprzez fuzjĊ lub przejĊcia7. W taki sposób KOMANDOR stworzyá najbardziej rozbudowaną sieü dystrybucji produktu opartą o 16 zakáadów kompletacji, stanowiących odrĊbne firmy powiązane ze
4
M. Ciesielski (red.), Logistyka w biznesie, PWE, Warszawa 2006, s. 161.
5 WejĞcie na rynek KOMANDOR S.A. poprzedziáy staranne przygotowania prowadzone od
poáowy lat 80. Zlecone przez wáaĞcicieli badania rynku meblarskiego potwierdziáy duĪe zapotrze-bowanie na garderoby wnĊkowe i szafy z drzwiami przesuwanymi. Utworzenie firmy byáo wiĊc przemyĞlaną reakcją na oczekiwania klientów. Bariery wejĞcia do sektora byáy w owym czasie niezbyt wysokie, stąd uruchomienie spóáki nie wymagaáo duĪych nakáadów kapitaáowych, a o prze-wadze rynkowej stanowiáa znajomoĞü rynku dostawców unikatowego wtedy wyrobu.
6
Opis rozwoju grupy przedstawiono w: J. JeĪak, J. Piorunowska-Kokoszko, Fuzje i przejĊcia
jako strategia rozwoju maáego i Ğredniego przedsiĊbiorstwa (studium przypadku GK Komandor SA), [w:] Jan Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w maáych i Ğrednich przedsiĊbiorstwach, Prace Naukowe UE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2009, s. 141–149.
7
CzĊsto przejmowane spóáki charakteryzowaáa wspóázaleĪnoĞü produktowo-rynkowa, a áaĔ-cuchy wartoĞci firm – w chwili pojawienia siĊ moĪliwoĞci poáączenia byáy bardzo komplementar-ne, stąd potencjaá synergiczny uznawany byá na etapie planowania za wysoki.
sobą kapitaáowo, na terenie caáej Polski. Obszar dziaáalnoĞci kaĪdego zakáadu wyznaczają granice województw. KaĪdy zakáad otoczony byá i jest siecią autoryzowanych dealerów, których zadaniem jest aktywna obsáuga rynku lokalnego i jego zadaniem jest wspieranie Komandor S.A. we wdraĪaniu strategii firmy w regionach oraz dbanie o pozycje rynkową8. Obecnie firma posiada 400 punktów handlowych w Polsce oraz jest obecna w 32 krajach Ğwiata m.in. Brazylii, Indiach, Rosji, Kanadzie, Szwajcarii, Belgii, Niemczech, Wiel-kiej Brytanii, Irlandii czy Sáowacji.
Komandor Warszawa S.A. (1998) Komandorĝląsk S.A. (1998) Komandor Opole S.A. (1998) Komandor Wrocáaw S.A. (1998) Komandor Lublin S.A. (1998) KomandoràódĨ S.A. (1999) Komandor Szczecin S.A. (1999) Komandor Biaáystok S.A. (1999) Komandor Wielkopolska S.A. (1999) Komandor Pomorze S.A. (2000) Komandor Bydgoszcz S.A. (2000) Komandor Rzeszów S.A. (2000) KomandoràódĨ o/Kielce S.A. (2001) Komandor Olsztyn S.A. (2001) Komandor Kraków S.A. (2003) Komandor Ireland Ltd (2006) Komandor India (2010) Rysunek 1. Struktura Grupy Komandor S.A. ħródáo: Materiaáy wewnĊtrzne KOMANDOR S.A.
Jednym z gáównych zaáoĪeĔ firmy byáo zbudowanie dobrze zorganizowanej grupy przedsiĊbiorstw dziaáających na jasnych, jednolitych zasadach. Cel ten wpáynąá na opracowanie nowatorskiego systemu informatycznego przygo-towanego w oparciu o wáasne zasoby. DziĊki temu oprogramowaniu kaĪdy uĪytkownik KOMANDOR, niezaleĪnie od swojej lokalizacji w Polsce, czy na Ğwiecie dziaáa w ten sam optymalny sposób9. Opracowany system
informatycz-ny umoĪliwia kontrolĊ polityki cenowej oraz eliminuje konkurencjĊ wewnątrz struktur samej grupy. DziĊki ujednoliceniu wszystkich procedur związanych
8 W nielicznych przypadkach (dotyczy 3 spóáek) rozwój podmiotów zaleĪnych nie wynikaá
z przejĊcia innego podmiotu, a byá konsekwencją polityki firmy i wiązaá siĊ z powoáaniem nowej spóáki z udziaá Komandor S.A.
9
Technika informatyczna zostaáa uĪyta do wsparcia, utrwalenia i powielania technologii KOMANDOR, czyli sposobu na realizacjĊ celów organizacji. DziĊki opracowaniu systemu Komandor Designer skrócono czas realizacji zamówienia z 14 do 5 dni roboczych.
z pozyskaniem zlecenia, jego weryfikacją produkcyjną, kompletacją i montaĪem KOMANDOR wypracowaá najbardziej zaawansowany system pracy w Polsce w tej branĪy, doceniony przez zagraniczne firmy konkurencyjne. Projekt ten staá siĊ gáównym Ĩródáem przewagi i umoĪliwiá wzrost rynku.
2. PROCES BUDOWANIA RELACJI Z DOSTAWCAMI
Trafne wydaje siĊ odniesienie budowania relacji z dostawcą do metafory budowy domu. Nie da siĊ bowiem nie zacząü od fundamentów, nie da siĊ ominąü wysychania zaprawy przed montaĪem dachu, „przyoszczĊdzenie” na materiale musi skoĔczyü siĊ Ĩle – prĊdzej czy póĨniej. Etapy budowy relacji zabezpieczające kupca przed eskalacją konfliktu interesów. Dostawcy i obszar zaopatrzenia, podobnie jak w przytoczonej metaforze, determinuje sukces áaĔcucha dostaw, a partnerstwo prowadzące do integracji w áaĔcuchu dostaw wspiera elastycznoĞü w reagowaniu na zmiany popytu. Zarządzanie relacjami z dostawcą ma zatem istotne znaczenie dla ksztaátowania áaĔcucha dostaw i powinno byü ukierunkowane na identyfikacjĊ kluczowych dostawców i kreo-wanie efektywnej strategii zarządzania tymi relacjami. Budowanie relacji z dos-tawcami pozwala, zarówno firmie, jak i jej kontrahentom, na zwiĊkszenie powodzenia prowadzonej dziaáalnoĞci oraz zminimalizowanie ryzyka10
.
Rysunek 2. Elementy relacji dostawca – odbiorca w áaĔcuchu dostaw ħródáo: opracowanie wáasne.
Zgodnie z literaturą przedmiotu relacje dostawca – odbiorca, wpáywające na efektywnoĞü áaĔcucha dostaw, moĪna odnieĞü do dwóch sfer: budowania relacji z dostawcą i samego procesu dostawy (rys. 2). Skuteczne budowanie i zarządzanie relacjami dostawca – odbiorca w kaĪdym obszarze áaĔcucha dostaw staje siĊ warunkiem wstĊpnym biznesowego sukcesu. Ten typ relacji jest bowiem staáym elementem tegoĪ áaĔcucha, a jego charakter uzaleĪniony jest od pozycji, którą w danej strukturze zajmują wspóápracujące ze sobą przed-siĊbiorstwa.
10
http://www.laraco.eu/?page=audyty_jakosciowe (odczyt 29.11.2011). Relacje dostawca-odbiorca
Proces zakupu (dostawy)
Procesy áaĔcucha dostaw – skutecznoĞü
W obszarze budowania relacji dostawca – odbiorca moĪna uszczegóáowiü przedstawioną klasyfikacjĊ o sferĊ związaną z dziaáaniami operacyjnymi (odnoszącymi siĊ stricte do dokonania zakupu) i dziaáaniami strategicznymi związanymi z budowaniem wspólnych planów rozwojowych i systemów wsparcia. W aspekcie operacyjnym budowanie relacji z dostawcami w proce-sach zakupu moĪna odnieĞü do wskazanych przez M. Urbaniaka11 czterech fazach. Są to:
x definiowanie wymagaĔ w stosunku do Ĩródeá zakupu w zakresie jakoĞci technicznej oraz usáug serwisowych, wielkoĞci i czĊstotliwoĞci zamówieĔ, potencjaáu dostawcy, warunków finansowych
x wybór dostawcy, który poprzedza identyfikacja potencjalnych dostawców, kwalifikacja dostawcy oraz negocjacje warunków;
x realizacja zamówienia (obejmująca przekazywanie zamówieĔ, monitoro-wanie dostaw oraz dokumentomonitoro-wanie procesu zakupów);
x ewaluacja wspóápracy i rozwój relacji partnerskich, obejmująca okresową ocenĊ dostawców (punktową lub wskaĨnikową), ocenĊ wpáywu wspóápracy z dostawcą na poprawĊ efektywnoĞci procesów w ramach áaĔcucha dostaw (projektowania, zakupów, magazynowania, produkcji, serwisu, zarządzania Ğrodowiskiem).
Opisane dziaáania operacyjne moĪna uznaü za początki trwaáych powiązaĔ. N. Narayandas12 odwaĪnie potwierdza, Īe nawet jednorazowa transakcja pomiĊdzy dostawcą a odbiorcą moĪe zostaü przeksztaácona w dáugookresowe, niosące korzyĞci relacje, pogáĊbiane poprzez kompleksowe, wzajemne zrozu-mienie znaczenia tych relacji. W przyszáoĞci partnerom uáatwia wspóápracĊ jasne zdefiniowanie wskazanych przez M. Urbaniaka13 faz, a wypracowane procedury stwarzają moĪliwoĞü obiektywnej oceny relacji dostosowanych do obranych celów strategicznym (w tym jakoĞciowych) partnerów.
Przedstawione teoretyczne aspekty relacji dostawca-odbiorca znalazáy swo-je odzwierciedlenie w polityce grupy Komandor, która to, poprzez rozpoczĊcie dziaáaĔ w obszarze wspóápracy z dostawcami, postanowiáa wykorzystaü stwo-rzoną strukturĊ i efekt skali. ZaáoĪenia te wpáynĊáy na koniecznoĞü zbudowania áaĔcucha dostaw pozwalającego utrzymywaü pozycjĊ lidera rynkowego. Grupa stworzywszy solidną strukturĊ przygotowana byáa do budowania relacji z dostawcami. W początkowym okresie dziaáania grupy Komandor gáównymi dostawcami byáy firmy: KRONOPOL ĩary Sp. z.o.o, Exellent S.A. – Glaverbell,
11
M. Urbaniak, Rola jakoĞci w procesach budowania relacji z dostawcami na rynku B2B
(cz. 1), „Logistyka” 6/2008, s. 30.
12
M. Lagace, Building a Better Buyer-Seller Relationship, HBS Working Knowledge, June 23, 2003, s. 22.
13
Prestige S.A, Gamet Sp. z o.o, Unitek i oczywiĞcie zakáad produkcyjny Koman-dor S.A. jako producent okuü systemów drzwiowych14
.
DąĪąc do standaryzacji produktu, wszystkie spóáki grupy KOMANDOR dokonywaáy zakupów u tych samych dostawców. Relacje pomiĊdzy podmiotami byáy jednak relacjami typowo transakcyjnymi, nie byáy związane ustalonymi z góry kryteriami. Na tym etapie pojawiaáy siĊ jednak juĪ pierwsze sygnaáy chĊci budowania trwalszych powiązaĔ ze strony dostawców, np. firma Gamet podjĊáa siĊ przygotowania zindywidualizowanych akcesoriów meblowych dla grupy Komandor, mniejsze podmioty gotowe byáy produkowaü serie kolorystycz-ne dostosowakolorystycz-ne wyáącznie do oferty handlowej Komandor. Dziaáania byáy wykonywane, jednak zostaáy przez zarząd grupy zbagatelizowane. Przychylnej postawie dostawców na pewno sprzyjaáo pojawieniem siĊ firmy na liĞcie najle-piej rozpoznawalnych marek na rynku polskim opublikowanej na áamach „Rzeczpospolitej”15..
Kolejną fazĊ w budowaniu relacji dostawca – odbiorca spowodowaá szybki wzrost gospodarczy w Polsce, w latach 2007–2008 i towarzyszący mu inten-sywny rozwój logistyki, który wymusiá koniecznoĞü szybkiej reakcji na wzrasta-jące wymagania klientów, wymuszające sprawne przepáywy potoków towaro-wych w áaĔcuchu. W okresie tym pojawiáa siĊ elektroniczna wymiana informacji związana gáównie z przeglądem zasobów magazynowych dostawców (jednak nie wszystkich). W konsekwencji wzrostu grupa KOMANDOR zaczĊáa dostrze-gaü skutki zaakceptowanej liberalizacji stosunków z partnerami, które w konsekwencji doprowadziáy do problemów z zaspokojeniem popytu. Okres ten okazaá siĊ byü rzeczywistym sprawdzianem wspóápracy pomiĊdzy dostawcami a podmiotami grupy KOMANDOR i równoczeĞnie cezurą w budowaniu áaĔcucha dostaw dla caáej grupy, w którym Komandor S.A. uznaá siĊ za koordynatora sieci.
DoĞwiadczenia lat ubiegáych i implementacja rozwiązaĔ logistycznych u dostawców (wprowadzenie EDI w ich áaĔcuchach dostaw) wymusiáy koniecz-noĞü stworzenia jednolitego systemu zarządzania spóákami grupy KOMAN-DOR, a jako pierwszy element budowanego áaĔcucha dostaw dokonano zdefi-niowania zasad wspóápracy z dostawcami, dostosowując je do wáasnych potrzeb. Towarzyszyáo temu procesowi przygotowanie mapy procesów zachodzących we wszystkich przedsiĊbiorstwach grupy KOMANDOR obejmujących caáoĞü ich funkcjonowania i ujednolicono zasady oceny poszczególnych dziaáaĔ poprzez wprowadzenie jednolitych mierników parametrycznych, czĊĞciowo wymuszone przez implementacjĊ systemu zarządzania jakoĞcią 9001–2008. W celu ujednoli-cenia funkcjonowania spóáek utworzono, w ramach struktury, stanowisko Przewodniczącego Zarządów Spóáek Komandor, który to w imieniu wszystkich
14 Dostawcy grupy to firmy o uksztaátowanej pozycji na rynku polskim w branĪy
meblar-skiej, co wpáynĊáo na ich siáĊ przetargową w budowaniu wzajemnych relacji z podmiotami grupy KOMANDOR
15
spóáek grupy wystĊpuje wobec dostawców i odpowiada za wymianĊ danych, plany rozwojowe, marketingowe i przebieg integracji procesów.
W ramach ustalania polityki wspóápracy z dostawcami podjĊto decyzjĊ do-konania ich segmentacji wedáug nastĊpujących kryteriów: wielkoĞü obrotu, znaczenie strategiczne dla produktu firmy (wedáug siáy wpáywu na zaspokojenie potrzeb klienta), stopieĔ rozwoju dostawcy i chĊü wspóápracy w zakresie budowania Ğcisáych relacji wykraczających poza dziaáania ĞciĞle zakupowe, okres wspóápracy i jakoĞü relacji (oceniania poprzez kwalifikacje dostawcy i dotychczasową, systematyczną ocenĊ). Jako kluczowych dostawców uznano firmy, z którymi wspóápraca przebiegaáa w Ğcisáy sposób, choü ograniczaáa siĊ wyáącznie do procesów transakcyjnych.
Wzrost gospodarczy wymusiá jednak stosunkowo szybkie wdroĪenia róĪno-rodnych rozwiązaĔ informatycznych uáatwiających zarówno planowanie zakupów, szybkie przetwarzanie zapytaĔ ofertowych i przeprowadzania przetar-gów, jak i elektroniczne przesyáanie danych pomiĊdzy spóákami Komandor a jej dostawcami. W konsekwencji grupa Komandor zainicjowaáa wprowadzanie systemu ERP do swoich struktur. W 2009 r. podpisano umowĊ z firmą Microsoft Dynamics, której celem byáo utworzenie systemu ERP II i przeprowadzenia wdroĪenia we wszystkich spóákach do koĔca 2012 r. WdraĪany system ERP ma on dziaáaü we wszystkich 16 zakáadach grupy KOMANDOR i stanowiü ukoro-nowanie budowanego zintegrowanego modelu zarządzania áaĔcuchem dostaw, gdzie gáównym integratorem jest spóáka Komandor S.A.
Przedstawione dane potwierdzają, iĪ proces zakupowy w miarĊ upáywu cza-su wywoáaá ĞwiadomoĞü w gronie kierownictwa budowania trwaáych wiĊzi z dostawcami. DziĊki ujednoliconym standardom zarządzania wspieranym systemami ISO 9001–2008, w budowanie relacji z dostawcami w grupie KOMANDOR zaangaĪowani mogą byü nie tylko pracownicy bezpoĞrednio zajmujący siĊ zakupami (np. dziaá zakupów), ale takĪe pracownicy z innych obszarów. Obecnie podstawowe zasady kwalifikacji dostawcy i ocena relacji ksztaátowane są zgodnie z zatwierdzoną KsiĊgą Zarządzania JakoĞcią opracowa-ną wedáug normy 9001–2008 (Spóáki posiadają certyfikaty ISO 9001–2008 wydane przez DNV Norske Veritas lub DECRA Certification Group). Celem obranych procedur jest ustanowienie skutecznego i efektywnego nadzoru nad dostawcami mającymi istotny wpáyw na jakoĞü wyrobów produkowanych przez spóáki KOMANDOR. Jest to pierwotna forma kodeksu dostawcy, prezentująca ogólne zasady postĊpowania w biznesie. Kodeks ten równieĪ powstaje w miarĊ rozwoju relacji z dostawcami i zdobytych doĞwiadczeĔ.
Zgodnie z kartami parametryzacji procesów dziaá zaopatrzenia jest odpo-wiedzialny za poszukiwanie nowych dostawców materiaáów, zbieranie informa-cji o warunkach, jakie oferują oraz prowadzenie okresowej oceny jakoĞci wspóápracy z nimi. Prezes zarządu jest odpowiedzialny za zatwierdzanie decyzji o dopuszczaniu nowych dostawców materiaáów do wspóápracy oraz decyzji o wykluczeniu dostawców materiaáów z grona dostawców kwalifikowanych.
Specjalista ds. zaopatrzenia, oraz kaĪdy inny pracownik, dokonujący zakupu materiaáów, musi korzystaü z zatwierdzonych dostawców, funkcjonujących w wykazie dostawców kwalifikowanych przyjĊtym dla grupy Komandor oraz sprawdzonych, drobnych dostawców lokalnych. Specjalista ds. zaopatrzenia, dokonujący zakupu od nowego dostawcy, kompletuje jego dokumenty i, jeĪeli nie budzą one Īadnych wątpliwoĞci, moĪe dokonaü zakupu próbnego. WielkoĞü zakupu próbnego jest uzaleĪniona od charakteru dostawcy i musi umoĪliwiaü dokonanie peánej kwalifikacji. Zakup próbny nie jest obowiązkowy w sytuacji, gdy moĪliwe jest wydanie opinii o dostawcy bez dokonania zakupu. Po dokona-niu zakupu próbnego specjalista ds. zaopatrzenia dokonuje kwalifikacji dostaw-cy, zgodnie z okreĞlonymi kryteriami, i przekazuje wypeánioną kartĊ do prezesa zarządu, celem zatwierdzenia. Prezes zarządu dokonuje przeglądu karty i, w przy-padku, gdy ewaluacja koĔczy siĊ pozytywnie, przekazuje zatwierdzoną kartĊ do specjalisty ds. zaopatrzenia. W przypadku, gdy dostawca nie uzyskaá wymaga-nego minimum punktów, a z jakichĞ wzglĊdów jest istotny dla funkcjonowania firmy, prezes moĪe warunkowo dopuĞciü go do wspóápracy, okreĞlając na karcie oceny dostawcy warunki, które zapewnią bezpieczną kooperacjĊ. Specjalista ds. zaopatrzenia, na podstawie zatwierdzonej karty, wpisuje nowego dostawcĊ do wykazu dostawców kwalifikowanych.
Ocenie podlega równieĪ bieĪąca wspóápraca z dostawcą. Zgodnie z przyjĊtą w firmie procedurą, wszelkie negatywne bądĨ pozytywne uwagi mające wpáyw na jakoĞü wspóápracy powinny byü odnotowywane w karcie oceny dostawcy. W obecnej sytuacji wszelkie zlecenia przesyáane są pocztą elektroniczną, jednak czĊsto nie mają bezpoĞredniego potwierdzenia w formie e-maila czy faxu. Wszelkie wynikające z tego faktu opóĨnienia dostaw, niedomówienia mają wpáyw na jakoĞü przepáywu poszczególnych strumieni. W przypadku raĪącego niedotrzymania warunków wspóápracy, specjalista ds. zaopatrzenia / koordyna-tor sieci moĪe dokonaü wczeĞniejszej oceny dostawcy. Specjalista ds. zaopatrze-nia/koordynator sieci sprzedaĪy krajowej/eksportowej jest zobowiązany do okresowej oceny dostawców nie rzadziej niĪ co 12 miesiĊcy. Ocena przeprowa-dzana jest na podstawie przebiegu dotychczasowej wspóápracy, z wykorzysta-niem uwag zawartych w karcie oceny dostawcy. Przed dokonawykorzysta-niem oceny, specjalista ds. zaopatrzenia / koordynator sieci sprzedaĪy krajowej / eksportowej dokonuje oceny adekwatnoĞci ustalonych kryteriów i w razie potrzeby, zmienia je w porozumieniu z zarządem oraz peánomocnikiem zarządu ds. jakoĞci. JeĪeli w przeciągu roku firma nie korzystaáa z usáug dostawcy, jest on w wykazie oznaczany kolorem czerwonym – oznacza to, Īe jego ocena bĊdzie moĪliwa po skorzystaniu z jego usáug, W sytuacji, gdy w wyniku okresowej oceny dostawca uzyska ocenĊ niĪszą niĪ kwalifikujące minimum, karta oceny tego dostawcy powinna zostaü przekazana do prezesa /wiceprezesa zarządu, celem jej akcepta-cji. Po zatwierdzeniu dostawcy, specjalista ds. zaopatrzenia aktualizuje wykaz dostawców kwalifikowanych.
PodjĊte po stronie dostawców inicjatywy spowodowaáy skrócenie cykli pro-dukcyjnych (z 10 do 5 dni) i ostatecznie szybszą reakcjĊ na potrzeby odbiorców. Sprawne koordynacje dostaw i mocy produkcyjnych powoduje, Īe grupa KOMANDOR zyskaáa znaczące zaplecze magazynowo-produkcyjne gotowe zrealizowaü róĪnorodne kontrakty krajowe oraz z powodzeniem konkurowaü na rynkach zagranicznych. We wspóápracĊ z dostawcami zaangaĪowane są dziaáy marketingu i rozwoju spóáek KOMANDOR.
Przedstawiony rozwój wspóápracy jest zgodny z podejĞciem literaturowym. Zdaniem J. C. Andersona i J. A. Narusa16relacje z dostawcą naleĪy bowiem rozpatrywaü jako zakres wzajemnego rozpoznania i zrozumienia faktu, iĪ sukces kaĪdej z firm wspóápracujących w áaĔcuchu zaleĪy od zaangaĪowania stron, konsekwentnego dziaáania w kierunku zapewnienia skoordynowanego wysiáku skoncentrowanego na dąĪeniu do wspólnego satysfakcjonowania rynku docelo-wego. Czyste stosunki wspóápracy obejmują zatem proces, w którym klient i firma dostawcy tworzą z upáywem czasu silne, rozlegáe wiĊzi spoáeczne, ekonomiczne, usáugowe i techniczne. R. Dwyer, P. Schurr oraz S. Oh17 podają bardzo zbliĪoną definicjĊ kooperacji miĊdzy dostawcą i nabywcą. Zgodnie z nią, kooperacja to podobne lub komplementarne, skoordynowane dziaáania podjĊte przez firmy pozostające we wspóázaleĪnej relacji w celu osiągniĊcia wzajem-nych korzyĞci, zgodwzajem-nych z obustronnymi oczekiwaniami w dáuĪszym okresie.
WĞwietle powyĪszych rozwaĪaĔ uzupeánieniem definicji jest model przed-stawiony przez R. M. Morgana i S. D. Hunta wskazujący, iĪ w relacjach z dostawcą kluczowe znaczenie mają zobowiązanie i zaufanie. Zaufanie definiu-je siĊ, jako wiarĊ danej firmy, iĪ druga bĊdzie dziaáaü w sposób przynoszący jej pozytywne rezultaty, jak równieĪ nie dokona nieoczekiwanych przedsiĊwziĊü, mogących mieü negatywny wpáyw na jego wyniki, prowadzący do utrzymania ciągáoĞci relacji18. Zobowiązanie natomiast to deklaracja dostawców do prze-strzegania kodeksu odbiorców i polityk Ğrodowiskowych. Podpisanie tego typu zobowiązaĔ moĪe stanowiü dobry wstĊp do okreĞlenia zasad wspóápracy, ale nie moĪe siĊ do nich ograniczaü19. J. ĝwiatowiec20 podaje, Īe zobowiązanie i zaufanie są kluczem relacji partnerskich, skáaniającym menedĪerów do:
16 J.C. Anderson, J.A. Narus, Business Marketing: Understand What Customers Value,
„Harvard Business Review”1998, vol. 76, issue 6, s. 55.
17
R. Dwyer, P. Schurr, S. Oh. R. Dwyer, Developing Buyer Seller Relationships, „Journal of Marketing” 1987, vol. 51, no. 2, s. 11–27.
18
J. ĝwiatowiec, ZaleĪnoĞü i zaufanie w relacjach miĊdzy nabywcą a dostawcą, „Marketing i Rynek” 4/2001, s. 14.
19
D. Wójcik, D. KĊdzierska, CSR – filantropia czy koniecznoĞü rynkowa? http://biznestrend.pl/ artykuly/fb/218 (odczyt 10.12.2011).
20
J. ĝwiatowiec, Partnerstwo w relacjach dostawca-nabywca na rynkach przemysáowych, Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych, AE w Krakowie, Kraków 2002; http://www. swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=797274 (odczyt 10.12.2011).
x dziaáaĔ zabezpieczających relacyjne inwestycje poprzez kooperacjĊ z partnerami wymiany;
x opierania siĊ atrakcyjnym, krótkoterminowym alternatywom na rzecz dáugoterminowych korzyĞci z pozostawania w istniejącym partnerstwie;
x postrzegania potencjalnie wysoce ryzykownych dziaáaĔ jako relatywnie bezpiecznych z powodu wiary, Īe ich partner nie bĊdzie dziaáaá oportunistycznie.
Wskazane zmienne ksztaátują siĊ podczas rozwijania wiĊzi pomiĊdzy stro-nami transakcji. Mają one skáaniaü menedĪerów do dziaáaĔ inwestycyjnych w budowanie wzajemnych relacji opartych na kooperacji, odrzucania atrakcyj-nych krótkoterminowych zysków na rzecz dáugoterminowych korzyĞci z po-zostawania w istniejącym partnerstwie, czy teĪ postrzegania potencjalnie wysoce ryzykownych dziaáaĔ jako relatywnie bezpiecznych z powodu wiary, Īe ich partner nie bĊdzie dziaáaá oportunistycznie21. Model ten jest przejawem trakto-wania relacji z dostawcą w aspekcie dziaáaĔ strategicznych i wáaĞnie z tego powodu wskazane jest równieĪ, aby dostawcy mieli ĞwiadomoĞü koniecznoĞci rozwijania okreĞlonych czynników warunkujących pomyĞlny rozwój relacji.
Proces tworzenia zaufania jest uwarunkowany odpowiednimi dziaáaniami dostawcy i rozpoczyna siĊ czĊsto zanim dojdzie do wymiany handlowej. Wedáug S. Ganesana22 skáadowe zaufania stanowią nastĊpujące elementy:
1) reputacja dostawcy; 2) satysfakcja nabywcy;
3) doĞwiadczenie nabywcy w zakresie wspóápracy z partnerem;
4) postrzegane specyficzne inwestycje dostawcy w wiĊĨ z danym nabywcą. Teoria ta potwierdziáa siĊ w przypadku spóáek KOMANDOR. Bez zbudo-wanego zaufania i zrozumienia obopólnych korzyĞci nie moĪna by byáo zinte-growaü dziaáalnoĞci partnerów. Potwierdzeniem tych stwierdzeĔ byáy doĞwiad-czenia spóáek grupy z początkowego okresu wspóápracy z dostawcami. W tam-tym okresie kierownictwo spóáek spodziewaáo siĊ, iĪ wszystkie firmy dziaáają na tych samych warunkach handlowych i cenowych. Rozwiązanie to wydawaáo siĊ odpowiednie, jednak praktyka, a zwáaszcza zebrane dane, potwierdziáy, iĪ nie do koĔca. Wszystkie zamówienia kierowane byáy ze spóáek odrĊbnie, bez przepáy-wu informacji dotyczącej wielkoĞci zamówieĔ i warunków jego realizacji. W początkowym etapie funkcjonowaáy jednolite dla spóáek grupy KOMAN-DOR poziomy cen. Z biegiem czasu ustalone warunki wspóápracy zostaáy zróĪnicowane przez dostawców wedáug ich zasad dziaáania i polityki cenowej. Sytuacja ta wskazaáa na niedojrzaáoĞü modelu zarządzania, a zwáaszcza brak narzĊdzi monitorujących wspóápracĊ z dostawcami przez KOMANDORA, brakiem uksztaátowanych relacji partnerskich, procedur wspóápracy, co zostaáo
21
R. M. Morgan, S.D. Hunt, The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58, July, s. 22.
22
P.M. Doney, J.P. Cannon, An Examination of Nature Trust in Buyer-Seller Relationships, „Journal of Marketing” 1997, vol. 61, April, s. 39.
przez dostawców wykorzystane. Budowane zrozumienie i zaufanie z biegiem czasu staáo siĊ podstawą przyszáych relacji. NaleĪy równieĪ mieü na uwadze fakt, iĪ specyfika produkcji grupy, tj. produkcja na zamówienie, wymusza pewien poziom zapasów bieĪących, jednak dziĊki wáaĞciwemu zmapowaniu procesów i dostosowania systemu ERP do potrzeb spóáki, problem ten zostaá zminimalizowany juĪ w 2009 r. WdroĪenie to miaáo prowadziü do Ğcisáej integracji wewnĊtrznej grupy oraz synchronizacji procesów dostawców, tj. integracjĊ z systemami zewnĊtrznymi. Dziaáania zainicjowane w 2009 r. są na bieĪąco realizowane, a wdroĪenie Ğcisáej wymiany informacji pomiĊdzy dostaw-cami związanej z udostĊpnianiem szeregu informacji produktowych, proceso-wych czy marketingoproceso-wych.
Okres wdroĪeniowy filozofii ERP nie mógá zatem doprowadziü do braku kontroli i zawieszenia dziaáaĔ związanych z rozwojem relacji na linii dostawca-odbiorca, zwáaszcza Īe w 2010 r. do áaĔcucha dostaw doáączyli dwaj znaczący w Europie partnerzy: austriacki EEGGER i niemiecki HETTICH. Uzupe ániają-cym narzĊdziem wspóápracy z dostawcami, odnoszącym siĊ do ustalonych zasad wspóápracy, zostaáa stworzona przez firmĊ internetowa platforma komunikacyj-na wspierająca i monitorującą wspóápracĊ z dostawcami. Pozwala ona na monitorowanie systemu reklamacji, ocenĊ przebiegu zamówienia, wielkoĞci dostaw, ustaleniu planów przyszáych dostaw, cen i realizacji planów zakupów. Umieszczane tam dane dostarczają informacji stronom na temat bieĪącej sytuacji i osiąganych na bieĪąco rezultatów wspólnych dziaáaĔ promocyjnych lub marketingowych. System monitorujący dostawy, dziĊki np. moduáowi ceny minimalnej, pozwoliá zweryfikowaü ceny dostawców dla caáej grupy, co doprowadziáo do znaczących oszczĊdnoĞci w zakupach grupy (okoáo 10%) i podniesienie wartoĞci kredytów kupieckich. W chwili obecnej kaĪdorazowa zmiana cen czy warunków handlowych jest natychmiast widoczna w systemie dla zarządów wszystkich spóáek. Przygotowana tak struktura danych pozwala Ğledziü wydajnoĞü sieci i stopieĔ realizacji zaáoĪonych planów sprzedaĪowo-zakupowych. Przedstawione platformy są w chwili wdroĪeĔ systemów ERP zastĊpczą formą systemów skáadowych ERP II+ czyli systemów informatycz-nych wspomagających wzajemne relacje z dostawcą – SRM (amerykaĔskie VRM) i odbiorcą (CRM23). Dodatkowym elementem wspierającym wspóápracĊ z dostawcą zostaá sformuáowany kodeks dostawcy Grupy KOMANDOR, w którym krótko i zwiĊĨle opisano podstawowy charakter wspóápracy, przypi-sując kluczowe znaczenie przestrzeganiu prawa zgodnie ze standardami prawo-Ğci, uczciwoĞci i sprawiedliwoĞci z poszanowaniem stron wspóápracy i norm kulturowych we wszystkich wewnĊtrznych i zewnĊtrznych relacjach24.
23 System CRM w grupie KOMANDOR pracuje w oparciu o platformĊ komunikacyjną SKO,
nie zostaá on tu wskazany, poniewaĪ nie jest tematem niniejszego opracowania.
24 Opracowanie wáasne wedáug Kodeksu postĊpowania dostawców Grupy KOMANDOR,
Dziaáania prowadzone przez grupĊ KOMANDOR wskazują na zrozumienie i chĊü wypracowania dáugookresowych, stabilnych relacji z dostawcami. Zgodnie z treĞciami literaturowymi do najwaĪniejszych elementów sprzyjających utrzyma-niu ciągáoĞci relacji moĪna zaliczyü nastĊpujące dziaáania dostawcy:
– dąĪenie do maksymalizacji wartoĞci25,
– wypracowywanie korzystnych dla obu stron zasad wspóápracy, – rozwijanie zaufania nabywcy.
PojĊcie wartoĞci w kontekĞcie omawianych zagadnieĔ oznacza postrzeganą przez nabywcĊ nadwyĪkĊ korzyĞci nad kosztami związanymi z rozszerzaniem wspóápracy, przy czym wartoĞü nie musi wyáącznie oznaczaü bezpoĞrednich zysków, naleĪy ją rozumieü znacznie szerzej. Przykáadem moĪe byü zaoszczĊ-dzony czas, zwiĊkszenie wáasnej sprzedaĪy, obniĪenie okreĞlonych kosztów, np. kosztów pracy, itp. Nabywca musi mieü pewnoĞü, Īe wartoĞü jaką otrzymuje w wyniku związku z danym dostawcą przewyĪsza w danym momencie istnieją-ce, inne najlepsze moĪliwoĞci. Istotna jest w tym kontekĞcie ciągáa gotowoĞü dostawcy do negocjacji (renegocjacji) kluczowych spraw, mających wpáyw na wzajemne zobowiązania i korzyĞci, celem maksymalizowania wartoĞci otrzy-mywanej przez nabywcĊ26.
PrzedsiĊbiorstwo moĪe prowadziü jednoczeĞnie wiĊcej niĪ kilka typów rela-cji z tym samym lub róĪnymi wspóápracującymi podmiotami. Dobór typu relacji zaleĪy gáównie od istoty nabywanych od dostawców produktów bądĨ usáug dla posiadanych kluczowych kompetencji przedsiĊbiorstwa i wagi oferowanego produktu finalnego dla odbiorców. Mogą byü to zatem zarówno gáówni dostaw-cy stale wspóápracujący z przedsiĊbiorstwem i tacy, których rola jest bardzo waĪna, choü wspóápraca nie musi mieü cech ciągáoĞci, jak i inni dostawcy27. Literatura przedmiotu28 zaleca jednak, aby producenci wspóápracowali ze swoimi najwaĪniejszymi dostawcami w celu zoptymalizowania wszelkich moĪliwych obszarów dziaáalnoĞci. Zgodnie z powyĪszymi zaáoĪeniami podsta-wowymi elementami partnerstwa z dostawcą powinny byü:
x baza danych zawierająca najwaĪniejsze informacje o dostawcy i wskaĨ-nikach firmy,
x ocena udziaáu dostawcy w bieĪących i przyszáych przychodach przedsiĊ-biorstwa, na której podstawie wybiera ono strategicznych partnerów spoĞród dostawców o relatywnie najwiĊkszym udziale,
25
Koncepcja ta w odniesieniu do áaĔcucha dostaw przejawiaáa siĊ w áaĔcuchu wartoĞci M. Portera opisanym szczegóáowo w M. Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New York, 1985.
26
J. ĝwiatowiec, Partnerstwo w relacjach…, s. 14.
27
K. Nowicka, KonkurencyjnoĞü i innowacyjnoĞü przedsiĊbiorstw, „Gospodarka Materiaáo-wa i Logistyka” 6/2011, s. 22.
28
A. Tubis, Organizacja dostaw do sieci handlowych . Wspóápraca producentów z duĪymi
detalistami, http://www.logforum.net/pdf/2_1_6_06.pdf (odczyt 29.11.2011); A. Dejnaka, CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, Helion, Gliwice 2002; J. Otto, Marketing relacji, C.H. Beck,
x analiza obecnego stanu partnerstwa ze wszystkimi firmami i okreĞlenie celów, które moĪna bĊdzie osiągnąü, zacieĞniając wiĊzi, zwáaszcza ze strate-gicznymi partnerami,
x porównanie wskaĨników dostawców i benchmarking w kontekĞcie ich znaczenia dla przedsiĊbiorstwa,
x samoocena przedsiĊbiorstwa pod kątem moĪliwoĞci tworzenia partner-stwa z dostawcami,
x okreĞlenie korzyĞci z pogáĊbienia wiĊzi partnerskich z dostawcami, ze szczególnym uwzglĊdnieniem dostawców najlepszych lub strategicznych,
x wybór metody planowania procesu tworzenia nowej wartoĞci, a takĪe sposobu wykonania, zarządzania, szacowania i podziaáu ról,
x wybór metody kierowania partnerstwem,
x zarządzanie procesem wprowadzania zmian w relacjach miĊdzy przed-siĊbiorstwem a dostawcami29.
Wedáug H. Hakanssona i I. Snehoty30 opisane relacje partnerskie w áaĔcu-chu dostaw moĪna grupowaü ze wzglĊdu na treĞü (obejmujący podmioty, dziaáania, zasoby) i funkcje (tworzenie nowych ukáadów, wspóázaleĪnoĞü relacji, oddziaáywanie relacji na wynik). Norma ISO 9001–2008 równieĪ narzuca grupie KOMANDOR koniecznoĞü oceny wspóápracy z dostawcami, wáączając w to równieĪ audyt zewnĊtrzny u dostawcy. Partnerstwo logistyczne w tych relacjach traktowane jest w szczególny sposób uwzglĊdniając wiele operacyjnych elemen-tów skáadowych.
NaleĪy pamiĊtaü, iĪ związki partnerskie czĊstokroü mają swój początek w czysto transakcyjnych relacjach. W celu podjĊcia dáugoterminowej wspóápra-cy przedsiĊbiorstwa muszą wydzieliü czĊĞü posiadanych procesów, wiąĪąc je w zbiór wspóázaleĪnoĞci dziaáających na rzecz sukcesu wspólnego przedsiĊ-wziĊcia. Taki proces wymaga odpowiedniego przygotowania, rozplanowania, zorganizowania i podlega negocjacjom. Jego realizacja związana jest z pokony-waniem pewnych etapów, naleĪą do nich: faza przed zawarciem umowy, kiedy analizowane są czynniki wpáywające na potrzebĊ pozyskania zasobów wybrane-go partnera i wynikające z tewybrane-go potencjalne korzyĞci efektów synergii dziaáaĔ, faza formalizacji związku, kiedy okreĞlane są zasady wspóápracy, zakres i podziaá obowiązków, negocjacje warunków kontraktu oraz jego podpisania i faza operacyjna, kiedy nastĊpuje wymiana zasobów i realizacja zaáoĪeĔ ujĊtych w kontrakcie31.
29
I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s. 322.
30
H. Hakansson, I. Snehota, Developing Relationships in Business Networks, Routledge London 1995, s. 27.
31
K. Nowicka, KonkurencyjnoĞü i innowacyjnoĞü przedsiĊbiorstw, „Gospodarka Materiaáo-wa i Logistyka” 06/2011, http://www.praktycznateoria.pl/wspolpraca-partnerska/ (odczyt 10.12.2011).
Szczegóáowo opisuje te skáadowe model D. J. Bowersoxa32, wskazując na przemyĞlany wybór partnera, wspóádzielenie informacji, okreĞlenie roli, podsta-wowe reguáy i warunki wyjĞcia. Kolejne elementy, takie jak koniecznoĞü monitorowania relacji, wsparcie zewnĊtrzne, powiązania interpersonalne dodaje w swoim modelu partnerstwa w áaĔcuchu dostaw M. Christopher i U. JĦttner33. Uzupeánieniem tych rozwaĪaĔ jest model oĞmiu wytycznych udanego partner-stwa Kantera (8L)34. Kluczowe, a zarazem zamykające rozwaĪania nad proble-mem budowania relacji dostawca – odbiorca, jest podkreĞlenie, Īe relacje przyniosą oczekiwane rezultaty, gdy partnerzy wykaĪą wolĊ budowania wza-jemnych relacji poza typowym procesem transakcyjnym i dostrzegą wzajemne korzyĞci w budowaniu tych relacji. W takim wypadku agresywny program budowania stosunków z dostawcą ma znaczący wpáyw na osiągniecie celów strategicznych przedsiĊbiorstw. Autor zaleca równieĪ podjĊcie dziaáaĔ zoriento-wanych na:
1) zdefiniowanie motywacji do utrzymywania relacji,
2) skoncentrowanie siĊ na poza transakcyjnym znaczeniu wspóápracy, 3) stworzenie jasnej procedury na okres przed i po negocjowaniu dok áad-nych zasad wspóápracy
4) oparcie wspóápracy na ogólnych zasadach partnerstwa35.
W związku z zakresem rozwaĪaĔ nie moĪna pominąü faktu, iĪ integracjĊ zewnĊtrzną z partnerami handlowymi zawsze poprzedza etap integracji we-wnĊtrznej, co zawsze podkreĞla literatura przedmiotu odnosząca siĊ do zarzą-dzania áaĔcuchem dostaw36. Synchronizacja z dostawcą musi zostaü poprzedzo-na odpowiednim wypracowaniem procedur i przygotowaniem parametryzacji procesów wewnątrz wáasnych firm. Dowodem jest realistyczne ujĊcie budowa-nia relacji dostawca – odbiorca C. C. Poiriera37, który w swoim modelu opisuje
32
Opisany przez E. Kempny, Logistyczna obsáuga klienta, PWE, Warszawa 2000, s. 5–54.
33
P. Chapman, M. Christopher, U. Juttner, H. Peck, Identifying and Managing Supply Chain
Vulnerability, „Logistics & Transport Focus” 2002, vol. 4, no. 4.
34
R. M. Kanter, Collaborative advantage: The art of alliances, „Harvard Business Re-view”1994, July–August, s. 93–108, za: R. D. Lasker, E.S. Weiss, R. Mille, Partnership Synergy:
A Practical Framework for Studying and Strengthening the Collaborative Advantage, „Milbank
Quarterly” 2001, vol. 79, issue 2, s. 179–205.
35 K. Burnet, Supplier Relationships, Business briefing, „Global Purchasing & Supply Chain
Strategies” 2004, s. 28.
36
J. Witkowski, Zarządzanie áaĔcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doĞwiadczenia, PWE, Warszawa 2003; P. Blaik, R. Matfiejczyk, Logistyczny áaĔcuch tworzenia wartoĞci, Wydawnictwo UO, Opole 2008; C. Bozarth, R. B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania
operacjami i áaĔcuchem dostaw, Helion, Gliwice 2007.
37
C. C. Poirier, Using Models to Improve the Supplay Chain, CRC Press LCC, Boca Raton 2003, s. 79; C. C. Poirier, Supply Chain Optimization: Building the Strongest Total Business
Network, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1996; model ten przedstawiony teĪ zostaá
przez J. Witkowskiego, Zarządzanie áaĔcuchem dostaw koncepcje procedury doĞwiadczenia, PWE, Warszawa 2010, s. 82.
poziomy integracji áaĔcuchów dostaw. Pierwszym poziomem (a zarazem etapem) jest poziom wewnĊtrzny, odnoszący siĊ do zakupów i synchronizacji dostaw, poziom drugi, równieĪ uznany przez autora za wewnĊtrzny, jest etapem zrozumienia przez kierownictwo dąĪenia do wewnĊtrznej doskonaáoĞci, poziom trzeci to wyjĞcie poza struktury firmy i konstruowanie sieci, co w konsekwencji prowadzi do przywództwa w sektorze na poziomie czwartym. Model ten ma rzeczywiste odniesienie do wspóáczesnej gospodarki, w której elementów przewag szuka siĊ wáaĞnie w strukturach sieci dostaw i tam wprowadza siĊ doskonalenia. Wspólne relacje dostawca – odbiorca są zatem podstawą Ğcisáych powiązaĔ budujących jego wartoĞü i tym samym pozycje rynkową.
Przedstawione studia literaturowe wskazują, iĪ w skutecznym budowaniu relacji istotnym i kluczowym elementem jest partnerstwo. Jest ono uzaleĪnione przez wiele zmiennych, a jego wpáyw potwierdzają obecne tendencje w rela-cjach spóáek Komandor i ich dostawców. Historia wspóápracy, zmiana Ğwiado-moĞci kierownictwa i uwarunkowania rynkowe wpáynĊáy bowiem na dokonanie w 2010 r. segmentacji dostawców wedáug grup towarowych. Na przydziaá do danej grupy wpáynĊáa historia i ocena dotychczasowej wspóápracy. Rezultatem tych zaáoĪeĔ byáo wydzielenie 3 grup dostawców:
a) dostawcy strategiczni (kluczowi) – firmy, których produkt ma
kluczo-we znaczenie dla jakoĞci usáugi i ciągáoĞci pracy spóáek, jak i duĪą siáĊ wpáywu na zaspokojenie potrzeb klienta, utrzymujące z grupą znaczące obroty, wspóá-pracujące intensywnie z grupą i wspólnie planujące przyszáy rozwój oparty na dáugookresowym partnerstwie, stosujący zasady kodeksu dostawców; do tej grupy naleĪą Egger, Hettich, HLT Sp. z o.o, Dolken, Komandor S.A.
b) dostawcy operacyjni – wykazujący chĊü wspóápracy, o umiarkowanej
czĊstotliwoĞci dostaw, charakteryzujący siĊ dobrymi relacjami ze spóákami grupy, których produkt ma wpáyw na jakoĞü produkcji, jednak jest moĪliwy do zastąpienia przez inne dostĊpne na rynku, relacje pomiĊdzy stronami wykra-czają trochĊ poza samą transakcje, jednak są ĞciĞle z nią związane. Podmioty z tej grupy zostaáy zapoznane z kodeksem dostawców, jednak grupa Komandor z uwagi na zebrane doĞwiadczenia wspóápracy, rozbieĪne strategie dziaáania nie planuje z tymi firmami wspóápracy wykraczającej poza wiĊzi transakcyjne; w grupie tej wyodrĊbniono Kronopol ĩary Sp. z o.o., Schilsner, Haffele, Mikomax,
c) dostawcy awaryjni (lokalni) – Spóáki Komandor wspóápracują równieĪ
z innymi maáymi podmiotami gospodarczymi, dziaáającymi w sektorze wyposa-Īenia wnĊtrz na rynkach lokalnych. Wobec tych firm, z uwagi na swoją pozycjĊ rynkową, mają siáĊ przetargową jako znaczący odbiorca. Dostawcy od firm lokalnych stanowią jednak znikomy odsetek w wielkoĞci dostaw, pomimo tego faktu od 2010 r. są stale monitorowanie.
Dostawcy strategiczni spóáki grupy KOMANDOR w 2011 r. rozpoczĊli wspólne ksztaátowanie planów rozwojowych, obejmujących nie tylko procesy zaopatrzenia, produkcji, ale równieĪ wspólne dziaáania marketingowe i innowa-cyjne. Z uwagi na pogorszenie relacji z firmą Kronopol ĩary, firma ta zostaáa przesuniĊta do grupy dostawców operacyjnych, pomimo Īe w 2010 r. podjĊto wysiáek w celu wzajemnego wsparcia dziaáaĔ promocyjnych. Dziaáania te nie są jednak oparte na relacjach win-win i wspólnym rozwiązywaniu problemów, ale na ciągáej rywalizacji, kto jest w tym związku silniejszym partnerem. Na kolejny rok zaplanowano zatem intensywne programy promocyjno-rozwojowe oraz rozpoczĊto realizacji wdroĪenia innowacyjnego modelu obsáugi klienta opartego na technologii wizualno-sensorowej z firmą EGGER.
3. PRZYSZàE PLANY
Na kolejne lata planowane są dalsze formy wsparcia wspólnych dziaáaĔ zwią-zanych z rozwojem rynków, produktów i integracją sprzedaĪy. W akcje te wáączane bĊdą kolejne firmy z grona kluczowych dostawców. W obecnej chwili partnerzy budują plany na przyszáy rok oparte na staáej wspóápracy w rozwoju produktu i rynków prowadzenia dziaáalnoĞci. Firmy rozpoczĊáy rozmowy na temat wspólnych prac badawczo-rozwojowych, które zapewniü mają im przewagĊ konkurencyjną. DziĊki duĪym wspóázaleĪnoĞciom, relacje budowane są i bĊdą na obopólnych korzyĞciach, co wzmacnia omówione wczeĞniej partnerstwo w rozwijanym áaĔcuchu. Dodatkowo, w ramach wspóápracy organizowane są wzajemne szkolenia produktowe, dziaáania marketingowe wspierające sprzedaĪ, spotkania integracyjne podnoszące jakoĞü relacji miĊdzyludzkich.
Przedstawione doĞwiadczenia grupy KOMANDOR wydają siĊ byü po-twierdzeniem, iĪ wspóáczeĞnie kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej bĊdą aspekty związane z organizacją i ksztaátowaniem sprawnie dziaáających áaĔcuchów dostaw. Wypracowany schemat wspóápracy z dostawcami jest podstawą tworzenia wáaĞnie takiej struktury, a wsparcie budowanego partner-stwa w áaĔcuchu dostaw systemem ERP jest znaczącym wyzwaniem, które w efekcie spowoduje, Īe partnerskie firmy bĊdą dziaáaáy szybciej, sprawniej i taniej na rzecz klienta. Realizacja wskazanych ambitnych planów nie byáaby moĪliwa bez wzajemnego zaufania i odpowiednich systemów zarządzania.
Opisany przypadek potwierdza, iĪ wspóáczesne przedsiĊbiorstwa, chcąc wzmocniü swoją pozycjĊ rynkową są niejako z jednej strony zobligowane do budowania Ğcisáych relacji transakcyjnych, z drugiej strony rozwój relacji ewaluuje równolegle ze wzrostem i rozwojem przedsiĊbiorstwa oraz wymaga obustronnej chĊci ich budowania, które stopniowo przeksztaácają siĊ w
dáugo-okresowe partnerstwo. Wzmacnianie wyáącznie wiĊzi transakcyjnych jest obecnie niewystarczającym warunkiem walki konkurencyjnej i naleĪy siĊ spodziewaü, Īe w konsekwencji prowadzi do stagnacji relacji biznesowych.
4. PODSUMOWANIE
Wnioskując prezentowane studia literaturowe i opisany przypadek moĪna z peáną ĞwiadomoĞcią zgodziü siĊ z paradygmatem formowania áaĔcucha dostaw38, w tym i relacji dostawca – odbiorca, mówiącym, iĪ wspóápraca redukuje ryzyko, eliminuje nadmiarowe operacje, dodaje wartoĞü uczestnikom áaĔcucha przez co w duĪym stopniu podnosi efektywnoĞü logistyki. U podstaw efektywnej wspóápracy leĪy natomiast dzielenie siĊ informacjami w sposób pozwalający wspólnie realizowaü strategiĊ zaangaĪowanych stron opartych na wspólnych korzyĞciach.
BIBLIOGRAFIA
Anderson C., Narus J. A., Business Marketing: Understand What Customers Value, Harvard Business Review” 1998, vol. 76, issue 6.
Blaik P., Matfiejczyk R., Logistyczny áaĔcuch tworzenia wartoĞci. Wydawnictwo UO, Opole 2008.
Bozarth C., Handfield R.B., Wprowadzenie do zarządzania operacjami i áaĔcuchem dostaw, Helion, Gliwice 2007.
Burnet K., Supplier Relationships, Business briefing, „Global Purchasing & Supply Chain Strategies” 2004.
Chapman P., Christopher M., Juttner U., Peck H., Identifying and Managing Supply Chain
Vulnerability, „Logistics & Transport Focus” 2002, vol. 4, no. 4.
Ciesielski M. (red.), Logistyka w biznesie, PWE, Warszawa 2006. Ciesielski M. (red.), Sieci logistyczne, Wydawnictwo AE, PoznaĔ 2002. Dejnaka A., CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, Helion, Gliwice 2002.
Doney P.M., Cannon J.P., An Examination of Nature Trust in Buyer-Seller Relationships, „Journal of Marketing” 1997, vol. 61, April.
Dwyer R.,. Schurr P., Dwyer S. Oh. R., Developing Buyer Seller Relationships, „Journal of Marketing” 1987, vol. 51, no. 2.
Gordon I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001.
Hakansson H., Snehota I., Developing Relationships in Business Networks, Routledge London 1995.
38
G. Jokiel, Nowy paradygmat zarządzania – orientacja na procesy,[ w:] S. Nowosielski (red.), PodejĞcie procesowe w organizacjach, Prace Naukowe UE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2009, s.18–22.
http://www.bcc.com.pl/pad_files/media_o_nas/9054_2006.06_Eurologistics_SCOR_MMazuruk_ MRzepk.pdf (odczyt 05.05.2011).
http://www.laraco.eu/?page=audyty_jakosciowe http://www.rankingmarek.pl/?id=rw_2010
Jokiel G., Nowy paradygmat zarządzania – orientacja na procesy, [w:] S. Nowosielski (red.),
PodejĞcie procesowe w organizacjach, Prace Naukowe UE we Wrocáawiu, Wrocáaw 2009.
Kanter, R. M., Collaborative Advantage: The Art of Alliances, „Harvard Business Review” 1994, July–August.
Kempny E., Logistyczna obsáuga klienta, PWE, Warszawa 2000.
Kodeks postĊpowania dostawców Grupy KOMANDOR, Komandor S.A., Radom 2010.
Lagace M., Building a Better Buyer-Seller Relationship, HBS Working Knowledge, June 23, 2003.
Lasker R.D., Weiss E.S.,. Mille R., Partnership Synergy: A Practical Framework for Studying and
Strengthening the Collaborative Advantage, „Milbank Quarterly” 2001, vol. 79, issue 2.
Matuszczak K., Zarządzanie áaĔcuchem dostaw, Stowarzyszenie „Wolna PrzedsiĊbiorczoĞü” , GdaĔsk 2002.
Morgan R. M., Hunt S.D., The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58, July.
Nowicka K., KonkurencyjnoĞü i innowacyjnoĞü przedsiĊbiorstw, „Gospodarka Materiaáowa i Logistyka” 6/2011.
Otto J., Marketing relacji, C.H. Beck, Warszawa 2004.
Poirier C. C., Supply Chain Optimization: Building the Strongest Total Business Network, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1996.
Poirier C. C. , Using Models to Improve the Supplay Chain, CRC Press LCC, Boca Raton 2003. Porter M., Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, New York, 1985.
ĝwiatowiec J., Partnerstwo w relacjach dostawca-nabywca na rynkach przemysáowych, Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych, AE w Krakowie, Kraków 2002.
ĝwiatowiec J., ZaleĪnoĞü i zaufanie w relacjach miĊdzy nabywcą a dostawcą, „Marketing i Rynek” 4/2001.
Tubis A., Organizacja dostaw do sieci handlowych . Wspóápraca producentów z duĪymi
detali-stami, http://www.logforum.net/pdf/2_1_6_06.pdf,
Urbaniak M., Rola jakoĞci w procesach budowania relacji z dostawcami na rynku B2B (cz. 1), „Logistyka” 6/2008.
Witkowski J., Zarządzanie áaĔcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doĞwiadczenia, PWE, Warszawa 2010.
Wójcik D., KĊdzierska D., CSR – filantropia czy koniecznoĞü rynkowa? http://biznestrend.pl/artykuly/fb/218 (odczyt 10.12.2011).
Joanna Piorunowska-Kokoszko
DEVELOPOING BUYER SELLER RELATIONSHIPS ONT THE EXAMPLE OF KOMANDOR CAPITAL GROUP
Supply chain performance is a rapidly developing area of research. Many companies try to find tools able to measure chain performance in response to turbulent business markets and in order to efficiently control their own business activities. The purpose of this paper is to analyze
various buyer-and-supplier relationships and demonstrate their impact on the efficiency of a supply chain. Article also describes the development of the channel partnership between the manufacturer (KOMANDOR) and the group of suppliers of the firm, which helped both the parts involved combine their enterprise business operations with a view to achieving a shared vision of market opportunity.
